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Cultura Organizacional Prof.

Rafael Ravazolo

Cultura Organizacional Caros alunos,

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Este material foi especialmente elaborado para o concurso do Banco do Brasil, com foco na banca FCC e nas suas provas que cobraram assuntos similares (incluindo a ltima prova do BB, cujo edital foi idntico). Aqui vocs encontraro uma parte da Cultura Organizacional relacionada no edital: conceito, preceitos, vantagens, desvantagens, caractersticas, cultura empresarial e gesto da sustentabilidade. (O restante est a cargo do prof. Pedro Kuhn) Procurei usar a linguagem que expressa o entendimento da FCC sobre os temas. Os contedos representam a viso dos principais autores de cada rea, acrescidos de alguns conceitos extras, pois a FCC de vez em quando cita autores menos conhecidos em suas provas.

Bons estudos a todos. Grande abrao! Prof. Rafael Ravazolo

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Cultura Organizacional NDICE

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1. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 5 1.1. PRINCIPAIS DEFINIES ............................................................................................ 5 1.2. FORMAO E DESENVOLVIMENTO ............................................................................... 9 1.2.1. Criao ................................................................................................................... 9 1.2.2. Desenvolvimento .................................................................................................. 9 1.2.3. A Fbula dos Macacos ....................................................................................... 10 1.3. CARACTERSTICAS ..................................................................................................... 10 1.4. NVEIS E ELEMENTOS ................................................................................................ 11 1.4.1. Iceberg ................................................................................................................. 11 1.4.2. Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposies bsicas ...................... 13 1.4.3. Smbolos, Rituais, Heris e Valores ................................................................. 14 1.4.4. Resumo dos Elementos ..................................................................................... 14 1.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA ................................................................................ 15 1.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura .......................................... 15 1.5.2. Culturas Fortes e Fracas .................................................................................... 18 1.5.3. Modelo de Valores Competitivos ...................................................................... 19 1.5.4. Modelo dos Deuses e Filosofias ....................................................................... 20 1.5.5. Indicadores (Atributos)...................................................................................... 22 1.6. APLICAO ................................................................................................................ 24 1.6.1. Cultura Empresarial ............................................................................................ 25 1.7. MUDANAS ................................................................................................................ 26 1.8. CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 28 1.8.1. Pesquisa de Clima Organizacional ................................................................... 29 1.9. QUESTES DE CULTURA ORGANIZACIONAL FCC .................................................... 30 2. GESTO DA SUSTENTABILIDADE ............................................................................... 33 2.1. SUSTENTABILIDADE................................................................................................... 33 2.2. GESTO DA SUSTENTABILIDADE ................................................................................ 36 2.2.1. Pontos a destacar ............................................................................................... 37 2.3. SUSTENTABILIDADE NO SETOR PBLICO................................................................... 37 2.3.1. Constituio Federal........................................................................................... 37 2.3.2. Agenda A3P ......................................................................................................... 39 2.3.3. Agenda 21 ........................................................................................................... 40 2.4. BANCO DO BRASIL..................................................................................................... 41 2.5. OUTROS CONCEITOS ................................................................................................. 42 2.5.1. Pegada Ecolgica................................................................................................ 42 2.5.2. ndices BM&FBOVESPA...................................................................................... 43 2.6. RESPONDENDO QUESTES SOBRE SUSTENTABILIDADE ............................................. 43 2.7. QUESTES DE SUSTENTABILIDADE FCC .................................................................... 44

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Cultura Organizacional 1. CULTURA ORGANIZACIONAL

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Organizaes so agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcanar objetivos comuns. Uma organizao tem uma razo de ser, uma misso, e para que esta seja executada com mais eficincia necessrio que haja uma relao estvel entre as estratgias, as decises, as atividades e os recursos disponveis. Uma organizao o resultado de como seus membros pensam, sentem e agem.

Objetivos

Pessoas/Recursos
Materiais, Finanas, Instalaes, Informaes, Tempo etc.

Decises/Atividades
Planejamento, Organizao, Direo Comunicao, Controle, Avaliao etc.

Sabe-se que as atividades variam de uma organizao para outra. Tambm notrio que h relaes espontneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, lida com duas faces das organizaes: as relaes informais inerentes a qualquer interao humana e a estrutura formal. A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organizao um sistema social complexo, com caractersticas prprias, nicas, que so aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas. Isso a Cultura Organizacional. Importante ressaltar que Cultura Organizacional um conceito descritivo, ou seja, se refere forma como os funcionrios percebem as caractersticas da organizao, e no ao fato de eles gostarem ou no delas. Isso diferencia o conceito de Cultura do conceito de Satisfao no trabalho (que avaliativo).

1.1.

Principais Definies Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas vises do que cultura e qual seu

impacto nas organizaes. O estudo da cultura organizacional , geralmente, dividido em trs perodos: Prof. Rafael Ravazolo Pgina 5

Cultura Organizacional PERODO Do incio da dcada de 1960 at o final da dcada de 1970 Do incio da dcada de 1980 at o incio da dcada de 1990 Dos meados dos anos 1990 at o momento atual

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CONCEITUAO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL Ligao do conceito de cultura com o processo de desenvolvimento organizacional; Concepo do que so valores; Cultura como instrumento de melhoria para as organizaes Pouco interesse em tratar cultura como vantagem competitiva. Estabelecimento de valores, padro de comportamento, ritos, mitos e redes de relacionamento complementares; A importncia de se estudar a cultura organizacional era ligada capacidade de conduzir a empresa para o sucesso. Definio e incluso do conceito de cultura organizacional como ativo intangvel das organizaes; Mensurao da cultura e seu uso em um contexto de estratgia empresarial; Associao de valores ticos nas organizaes.

As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou vises):

Duas vises sobre a Cultura

uma varivel, algo que a organizao tem. uma metfora, aquilo que a organizao .

Edgar Schein um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional. Ele acredita que a [] cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivncia da organizao, uma vez que possibilita a adaptao ao meio ambiente estratgico e a coordenao das atividades internas. Se a adaptao for bem sucedida, a tendncia ser evoluir na mesma direo. Caso contrrio, a tendncia ser a correo para outra direo. necessrio, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organizao apoiam ou impedem os seus objetivos e estratgias.

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Cultura Organizacional

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Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional [...] pode ser definida como a programao coletiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos de outra. Para ele, a cultura organizacional : Holstica: uma viso do todo - o todo mais do que a simples soma das partes, pois a cultura um conjunto riqussimo, fruto das relaes, conhecimentos, experincias etc. das pessoas da organizao; Determinada historicamente: reflete a histria da organizao, desde seus fundadores at os dias atuais; Relacionada com os estudos de antroplogos: heris, rituais e smbolos coletivos; Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a organizao; Difcil de mudar: embora no haja acordo sobre o grau de dificuldade. Outros autores trazem as seguintes definies sobre a Cultura Organizacional: - A cultura, tanto na sociedade quanto na organizao, composta de trs dimenses interdependentes: a material, a psicossocial e a ideolgica. Material relao das pessoas com o ambiente fsico - estrutura da organizao, trabalho, recursos, materiais e tecnologia Psicossocial relaes das pessoas entre si, abrangendo a estrutura funcional e de poder, por meio das relaes formais e das informais Ideolgica relaes das pessoas com os valores, normas, filosofia, arte e outros elementos afins, sejam evidentes, sejam no manifestos

- Padro de crenas e valores compartilhados que ajuda os indivduos a compreender o funcionamento organizacional e, alm disso, proporciona aos mesmos normas de comportamento a serem seguidas dentro da organizao. - Conjunto de hbitos, crenas, smbolos, tradies, interaes e relacionamentos sociais, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os

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Cultura Organizacional comportamento de seus membros.

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membros da organizao. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta o - Conjunto de fenmenos resultantes da ao humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema, sendo composta de trs elementos: a tecnologia, os preceitos e o carter. Tecnologia o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organizacional, inclusive em suas relaes com o ambiente externo, incluindo-se a: mquinas, equipamentos, diviso de tarefas, estrutura de funes, leiaute, racionalizao do trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicaes, linguagem etc.; Preceitos so o conjunto de regulamentos e valores, explcitos e implcitos, que regem a vida organizacional, incluindo-se a: poltica administrativa, costumes sociais, estilos de gerncia, rituais, cerimnias, tabus, tradies, dogmas, padres de conduta esperada etc.; Carter o conjunto das manifestaes espontneas dos indivduos que compem a organizao: alegria, agressividade, medo, tenso, entusiasmo, carinho, apatia, etc. A cultura engloba: Estabilidade Estrutural - para algo se tornar cultural, alm de ser compartilhado com os integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estvel. Profundidade - a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangvel e menos visvel que outros aspectos desse grupo. Largura - penetrante e influencia todos os aspectos de como a organizao procede com suas atividades, seus vrios ambientes e operaes internas. Padro ou Integrao - sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos formam um conjunto coerente; esse padro ou integrao a essncia da cultura. A cultura algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organizao, interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais caractersticas tornam a cultura muito difcil de sofrer mudanas - mas no impossvel mud-la. No processo de anlise da cultura organizacional importante destacar que nenhuma organizao igual outra, ou seja, cada uma possui sua prpria identidade. Existem, por exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradio, e culturas adaptativas, que so flexveis e maleveis.

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Cultura Organizacional 1.2. Formao e Desenvolvimento

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A cultura permeia toda organizao, desde o recrutamento e a seleo de candidatos at os estilos de gesto e as decises estratgicas. A cultura no inata, e sim aprendida, compartilhada e suas distintas facetas so interrelacionadas, determinando os limites dos vrios grupos existentes. Em outras palavras, a cultura organizacional uma percepo comum mantida pelos membros da organizao e transmitida atravs de seus elementos, que podem ser mais ou menos visveis, formais ou informais, de acordo com sua influncia sobre os integrantes da instituio.

1.2.1.

Criao

Os fundadores so os principais responsveis pela criao da cultura, pois tm a viso daquilo que a organizao deve ser. Fundadores: 1. Contratam/mantm funcionrios que pensem da mesma forma que eles; 2. Doutrinam e socializam esses funcionrios; 3. Agem como modelo que encoraja os funcionrios a assimilarem valores e premissas.

1.2.2.

Desenvolvimento

So as prticas da organizao que visam a manter a cultura viva: histrias (relatos), rituais (atividades), smbolos (objetos, aes com significados especiais), linguagem (smbolos verbais), dentre outras formas. Os lderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente na disseminao da cultura. Outra forma de manter a cultura a socializao (ou aculturao), definida como o processo pelo qual os indivduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou organizao. Pode ser dividida em trs estgios: 1. Pr-chegada o reconhecimento de que cada indivduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas. 2. Encontro o novo membro v o que a empresa realmente e confronta a possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organizao de maneira geral) e a realidade podem no ser as mesmas. 3. Metamorfose ele resolve os possveis problemas surgidos no estgio do encontro e as mudanas acontecem para se adaptar aos valores e normas de seu grupo. Para Schein, as organizaes desenvolvem suas prprias culturas por meio de 3 aspectos: a) pela manuteno dos elementos da cultura que esto relacionados ao sucesso da organizao; Prof. Rafael Ravazolo Pgina 9

Cultura Organizacional b) pelo alinhamento das vrias subculturas;

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c) pela identificao e mudana dos elementos menos funcionais, medida que as condies do ambiente externo mudam (dinamismo).

1.2.3.

A Fbula dos Macacos

A seguir, uma pequena histria para ajudar a retratar como funciona a criao e o desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional: Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de gua gelada era jogado nos que estavam no cho, causando-lhes grande incmodo. Depois de certo tempo, quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no cho o pegavam e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a escada, apesar da tentao das bananas. Ento substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo no subia mais a escada. Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto e, finalmente, o ltimo dos cinco macacos iniciais foi substitudo. Os pesquisadores ento tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato de gua gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Se fosse possvel perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: - No sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui." 1.3. Caractersticas Com base nas definies de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes caractersticas: Pgina 10 Estabilidade Profundidade Largura Determinada historicamente (pelos fundadores e lderes) Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organizao Cada organizao forma a sua prpria cultura Prof. Rafael Ravazolo

Cultura Organizacional No inata, aprendida No esttica, dinmica Composta por normas formais e informais Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar Orienta o comportamento das pessoas - padro(es) Interfere no desempenho Holstica: viso do todo sendo mais do que a soma das partes Difcil de mudar, mas no h acordo sobre o grau de dificuldade.

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Importante: no existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada necessrio avaliar se a cultura de uma organizao apoia ou impede os seus objetivos e estratgias.
1.4. Nveis e Elementos

1.4.1.

Iceberg

Para se conhecer uma cultura, necessrio diagnostic-la de acordo com os diferentes nveis de seus elementos. O nvel o grau no qual o elemento cultural visvel ao observador. Uma das formas de expressar os nveis pela figura do iceberg: a parte na superfcie da gua facilmente visvel; j a parte inferior, oculta sob a gua, est fora da viso e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada. Externo (visvel - formal): estrutura, estratgias, misso, viso, objetivos, polticas, regras, organograma, cargos, tecnologia etc.

Oculto (submersos - informal): percepes, sentimentos, costumes, valores, interaes informais, normas grupais, padres de influncia e de poder, expectativas, relaes afetivas etc.

Aspectos formais so facilmente perceptveis e publicamente observveis. Geralmente so ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: misso, Prof. Rafael Ravazolo Pgina 11

Cultura Organizacional tecnologia, medidas de produtividade fsica e financeira etc.

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viso, objetivos, estratgias, polticas, regras, organograma, cargos, mtodos e procedimentos, J os aspectos informais so componentes ocultos. So manifestaes tangveis ou intangveis de valores compartilhados pelos membros da organizao. No esto registrados em manuais, tampouco em organogramas, pois so aspectos sociais e psicolgicos. Variam de valores muito especficos de certos grupos at os que so guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar: percepes, sentimentos, atitudes, valores, padres de influncia e poder, expectativas, interaes informais, normas grupais etc. A organizao informal surge a partir de interesses comuns, ou da necessidade de associar-se, ou de momentos de lazer, ou da prpria interao provocada pela organiza o formal, e no se modifica rapidamente e nem procede da lgica. Algumas caractersticas dos grupos informais so: Relao de coeso ou antagonismo as pessoas criam relaes pessoais de simpatia (identificao) ou antipatia (antagonismo); Possibilidade de oposio organizao formal pode ocorrer quando h inabilidade da direo formal em proporcionar um clima adequado;

Status independente da posio na organizao, as pessoas adquirem certa posio social


em funo de seu papel no grupo;

Colaborao espontnea as pessoas colaboram espontaneamente na organizao informal; A organizao informal transcende a formal a organizao formal est restrita a local fsico, horrio de trabalho; a informal escapa a essas limitaes e possui costumes, tradies e normas sociais prprias;

Padres de desempenho dos grupos informais nem sempre correspondem aos estabelecidos pela organizao formal. Podem estar em harmonia ou oposio, podem ser maiores ou menores. Por um lado a Administrao avalia por padres que ela define e por outro o indivduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo a que pertence. Alguns autores estimam que o nvel externo (visvel - formal) corresponde a apenas 10%

a 20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advm da organizao informal.

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1.4.2.

Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposies bsicas

So os trs nveis definidos por Schein, que vo desde o muito visvel ao muito tcito e invisvel. Artefatos Valores Compartilhados Pressupostos Bsicos (Essncia)

1.4.2.1. Artefatos (superficial, observvel)


Esse primeiro nvel da cultura composto pelos fenmenos que so vistos, sentidos e ouvidos ao se deparar com um novo grupo. So os sintomas da cultura desse grupo. So considerados artefatos: organizao do ambiente fsico, arquitetura, linguagem, tecnologia, produtos, criaes artsticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar emoes, mitos, heris, histrias, lemas, cerimnias, padres de comportamento visveis, processos organizacionais, dentre outros. Interessante saber que, apesar de ser fcil de ser observar, s vezes so difceis de interpretar por um observador externo que no conhece o histrico da organizao.

1.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organizao)


o segundo nvel, um pouco menos perceptvel. So os processos conscientes de pensamento que justificam as decises e aes. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros e definem por que as pessoas fazem o que fazem. Este nvel j no to visvel, e para identific-lo necessrio maior tempo de convvio, ou entrevistas com alguns membros da organizao, ou anlise de documentos. Valores se originam a partir de um processo de transformao cognitiva, muitas vezes criados originalmente pelos fundadores da organizao, ou pelas lideranas. Ex.: ao se deparar com uma situao nova, o grupo ir acatar a soluo proposta pelo lder. Se funcionar e se o grupo compartilhar a percepo de sucesso, este valor se transformar num valor compartilhado. Na sequncia, se as aes baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transformar em um pressuposto compartilhado (nvel 3). So conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando so automticos / inconscientes passam ao 3 nvel.

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1.4.2.3. Pressuposies bsicas (pressupostos, inconsciente)


o nvel mais profundo, ntimo e oculto, onde reside a essncia da cultura. So as crenas inconscientes, verdades implcitas, percepes e sentimentos nos quais as pessoas acreditam. Formadas a partir das experincias vividas em conjunto, esse processo resulta nos mitos e crenas no confirmadas, porm aceitas sem questionamento ou anlise. Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficaro mais confortveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortveis em grupos com outros pressupostos (pois elas no entendero o que est acontecendo ou percebero as aes erroneamente).

1.4.3.

Smbolos, Rituais, Heris e Valores

o modelo terico concebido por Hofstede. Os smbolos, heris e rituais constituem as prticas da organizao, as manifestaes visveis que so resultado dessa cultura. O ncleo da cultura (que explica as aes) formado pelos valores. Tanto Hofstede como Schein acordam que h elementos na cultura que s podem ser decifrados a partir da convivncia com os grupos. Smbolos Smbolos compreendem as palavras,

gestos, aes e objetos que tm significado especial dentro da organizao. Heris - personagens vivas ou mortas, reais ou imaginrias, revestidas de prestgio na cultura, frequentemente lembradas e que servem de modelo (positivo ou negativo) de comportamento para seus Rituais membros. ponto Rituais - atividades coletivas, suprfluas do de vista tcnico, mas socialmente

Valores (Ncleo da Cultura) Heris

indispensveis. Valores - sentimentos raramente discutveis, quase sempre inconscientes e no diretamente observveis, mas revelados atravs de comportamentos alternativos.

1.4.4.

Resumo dos Elementos

Alguns elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura esto descritos a seguir. Pgina 14 Prof. Rafael Ravazolo

Cultura Organizacional ELEMENTO Cerimnias

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DESCRIO Eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os mitos, heris e smbolos da empresa . Ritos Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias especficas ou a realizar determinados propsitos (de passagem; de degradao; de confirmao; de reproduo; para reduo de conflitos; de integrao). Rituais Aes regularmente repetidas para reforar normas e valores culturais Histrias / Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e Estrias valores culturais mais profundos. Mitos Histrias imaginrias usadas para reforar algumas crenas e que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos. Heris Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam os valores e o carter da organizao e de sua cultura. Pode ser o fundador, um gerente marcante etc. Smbolos Objetos, aes, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros, organizao trocarem ideias complexas e mensagens emocionais. Linguagem Conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organizao. Tabus Questes proibidas pela organizao, presentes, mas nem sempre explicitadas. Etiqueta O que de bom tom. Ex.: pronomes de tratamento, roupas etc. Cnones Preceitos eclesisticos. Ex.: misso, viso, regulamentos etc. Normas Presentes em todas as organizaes, definem os limites do comportamento esperado - aceito - e o no aceito - punido. Podem ser formais ou informais. Comunicao Processo de troca de informaes que essencial na vida da organizao. Pode se dar via oral, escrita, gestos, comportamentos, transaes simblicas - nem sempre a comunicao se d diretamente e de forma objetiva. Outro autor destaca as figuras folclricas; 1. Arautos: Aquelas que sempre sabem das novidades antes dos outros. 2. Cabalas: grupos tipo panelinhas. 3. Espies: pessoas que levam informaes aos que decidem. 4. Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua tecnologia, seus clientes, etc. So os salvadores da ptria. 5. Eminncias pardas: aqueles que detm certo poder no formalizado. 1.5. Tipos / Modelos de Cultura

1.5.1.

Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

As organizaes, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.

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Cultura Organizacional membros da organizao - a cultura organizacional.

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A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos J as subculturas se referem coexistncia de diversas culturas dentro de uma mesma organizao. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situaes ou experincias especficos de certos grupos. Conforme as organizaes crescem e se diferenciam em unidades baseadas em funo, produto, mercado, projeto e rea geogrfica, estas desenvolvem culturas prprias. As subculturas, portanto, so formadas por membros de um grupo particular que possuem valores especficos mesmos similares, podendo organizao conflitos com ideais, funes conhecimentos enfraquecer caso a a haja cultura

tnicos e religiosos etc. -,

dominante e seus objetivos. Geralmente, uma

subcultura incluir os valores essenciais da cultura dominante, alm de valores especficos da sua rea (ocupacional) e da cultura local (regional, nacional). H tambm o conceito de contracultura, que a cultura peculiar de um grupo que se ope cultura mais ampla, contestando seus padres. Se as organizaes no possussem nenhuma cultura dominante e fossem constitudas apenas de diversas subculturas, a importncia da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida, porque no haveria nenhuma interpretao uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difcil manter a coeso da empresa e o foco nos objetivos principais. Geert Hofstede estudou a culturas de pases (nacionais) e culturas organizacionais (de empresas), acreditando que as duas se relacionam fortemente. A nacionalidade o critrio possvel de classificao atribuindo-se caractersticas coletivas aos cidados de diferentes pases e, portanto, utilizado do ponto de vista prtico para o estudo de fatores culturais. Tais estudos examinaram as seguintes dimenses: Dimenses Nacionais Distncia Medida do grau de aceitao, por aqueles que tm menos poder hierrquica (ou do nas instituies e organizaes de um pas, de uma repartio poder) desigual do poder. Pgina 16 Prof. Rafael Ravazolo

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Dimenses Nacionais Grau de Fora dos laos entre os indivduos, ou seja, se a preocupao do individualismo ou indivduo ocorre consigo prprio (individualismo) ou com o grupo de coletivismo (integrao, coeso do grupo). Sero ditas masculinas, as sociedades onde os papis so nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e Grau de interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser masculinidade ou mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida); so de feminilidade femininas aquelas onde os papis sociais dos sexos se sobrepem (tanto os homens quanto as mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida). Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situaes Controle da desconhecidas ou incertas, podendo ser visualizado em forma de incerteza estresse e de necessidade de previsibilidade. Refere-se ao nvel de incentivo proporcionado pela organizao para que as pessoas comportem-se de maneira justa, gentil, Orientao para amigvel, cuidadosa, generosa, altrusta para com os outros, afiliao ou buscando a construo de um ambiente de trabalho fraterno, em humanista que todos se relacionem bem, como em uma grande famlia, onde h proteo aos mais fracos e onde as decises agradem a todos os envolvidos. Grau em que se incentiva, reconhece, premia os seus membros Orientao para a por esforos ou resultados voltados para a qualidade, realizao ou desenvolvimento, cumprimento de metas, excelncia, desempenho realizaes. A orientao para o longo prazo mais dinmica e possui uma atitude pr-ativa que impulsiona as mudanas com base nos objetivos e na mobilizao dos recursos. A orientao para o Orientao a longo curto prazo mais esttica e representa uma atitude reativa e prazo deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez, respeito pela tradio e reciprocidade de favores, oferendas e gentilezas etc.). Nvel existente na organizao entre a passividade e a agressividade nas relaes entre os indivduos, na adoo de Assertividade comportamentos decisivos, de defesa da prpria opinio, na prtica de se abordar os assuntos de forma direta. Para Hofstede, no nvel nacional as diferenas culturais residem mais nos valores e menos nas prticas; no nvel organizacional as diferenas culturais residem mais nas prticas e menos nos valores.

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1.5.2.

Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortalea ou se desintegre. A cultura fraca heterognea - h poucos (ou no h) valores essenciais compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais forte ser a cultura. Uma cultura forte, portanto, homognea - os valores essenciais so intensamente acatados e amplamente compartilhados.

1.5.2.1. Vantagens
Uma cultura forte mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois: Define fronteiras: diferencia uma organizao da outra. Gera um senso de unio, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e percepes proporciona s pessoas um sentido de unio, um compromisso com algo maior que o interesse individual. Promove a estabilidade organizacional: h uma compreenso clara dos papis e da maneira como as coisas so feitas. Tem influencia maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem. Estabelece limites: possibilita menor preocupao em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionrios, pois essa orientao assimilada por eles medida que aceitam a cultura organizacional. Gera um ndice mais baixo de rotatividade da fora de trabalho: a alta concordncia em relao aos pontos de vista da organizao gera coeso, lealdade e comprometimento organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propenso dos funcionrios a deixar a organizao. Constitui tradies: gera a memria histrica da organizao. Define perfis para admisso, promoo, capacitao, reconhecimento. Permite, em tese, a adaptao da organizao ao seu ambiente externo.

1.5.2.2. Desvantagens
A cultura tambm pode ser um passivo, principalmente quanto os valores compartilhados no so aqueles necessrios para melhorar a eficcia da organizao, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente (interno e externo). Ex.: em um mercado esttico, a consistncia do comportamento um valor positivo. Caso o mercado se torne dinmico, essa mesma consistncia passaria a ser um fator negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira s mudanas, quando no adequada para lidar com as novidades em seus ambientes. Pgina 18 Prof. Rafael Ravazolo

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A cultura pode se tornar tambm uma barreira diversidade, quando padroniza comportamentos e elimina as distintas experincias que as pessoas podem levar para a organizao. Ex.: em uma cultura forte, os novos funcionrios contratados tendem a ser rapidamente socializados, mesmo que no sejam parecidos com a maioria dos membros da organizao. Outro problema quando ocorre a institucionalizao, ou seja, quando a organizao passa a ser valorizada por si s e no pelos bens e servios. Outras possveis disfunes da cultura organizacional so: dificuldade de entender e processar mudanas ambientais; resistncia generalizada necessidade de mudana interna; dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios; tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes; uso excessivo de jargo como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicao com outros grupos.

1.5.3.

Modelo de Valores Competitivos

O modelo aborda duas dimenses principais. A primeira est baseada na estrutura organizacional, com possibilidade de nfase na flexibilidade e no dinamismo, ou na estabilidade, ordem e controle. A segunda est relacionada ao enfoque organizacional, diferenciando a nfase na orientao para o ambiente interno ou para o ambiente externo. Essas duas dimenses do origem a quatro elementos culturais distintos e a inter-relao entre eles gera a cultura.

Dimenses Principais

Elementos

Caractersticas

Estrutura

Enfoque

Local de trabalho amigvel, as pessoas compartilham experincias tanto pessoais como profissionais. A organizao vista como uma extenso da famlia e se Cl mantm integrada na base da lealdade e da tradio. Valoriza o trabalho em equipe, a participao, o consenso, a coeso e a moral. Local de trabalho formal e estruturado, com regras e polticas Hierrquica que mantm a organizao integrada e enfatizam a estabilidade, eficincia e previsibilidade. Valores direcionam para mudanas e novos desafios, acreditando que o sucesso est na produo de servios e Inovativa / produtos nicos e originais. Empreendedora O comprometimento com a experimentao e com a inovao o que mantm a organizao coesa. Pgina 19

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Mercado

A principal tarefa da gerncia guiar a organizao em direo produtividade, dos resultados e dos rendimentos. O principal negcio da organizao melhorar sua posio competitiva, assumindo que um propsito claro e uma estratgia agressiva levam a organizao produtividade e rentabilidade.

1.5.4.

Modelo dos Deuses e Filosofias

Charles Handy explica que existem certos padres no comportamento das pessoas que podem ser identificados e servirem de apoio na deciso dos administradores. Embora no defina cultura organizacional, o autor prope quatro tipos de culturas que podem ser discernidas nas empresas, caracterizando quatro diferentes filosofias de administrar, cada uma simbolizada por um deus grego - Zeus, Apolo, Atena e Dionsio. Cada cultura, ou deus, no nica e nem pode ser classificada como boa ou ruim, e sim adequada ou inadequada para a organizao ou para o funcionrio. Esta concepo pode ser chamada de Teoria da Adequao Cultural, onde no existe uma cultura ideal, sendo a sua validade consolidada pela experincia pessoal de cada funcionrio, sem o que seria apenas mais uma teoria sem utilidade. O autor afirma que cada cultura opera a partir de suposies distintas sobre a base do poder e da influncia, sobre o que motiva as pessoas, como elas pensam, como elas aprendem e como as situaes e os comportamentos podem ser mudados.

1.5.4.1. Cultura Zeus


Representa a cultura do Clube, ou do Poder, cujo desenho simblico uma teia. caracterizada pela existncia de um poder central, prevalecendo seus desejos e decises. Existem poucas regras e procedimentos documentados, o controle exercido pela figura central. As decises so tomadas em grande parte com base nos resultados de experincias passadas e no com base em razes lgicas. O poder exercido por meio da confiana e da afinidade; os esforos dos subordinados so recompensados com atribuies de maiores responsabilidades e a seleo de pessoal baseada em vnculos pessoais. Como vantagens da cultura Zeus pode-se destacar o dinamismo, pois reage rapidamente s demandas externas, entretanto pode sofrer com desafetos na equipe.

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1.5.4.2. Cultura Apolo


Deus da ordem, identifica a Cultura da Funo, cuja figura de um templo grego. caracterizada por ser tipicamente uma burocracia, onde o indivduo encarado como parte integrante do fluxo de produo e dele espera-se apenas que cumpra o seu dever. As funes so muito bem definidas e especializadas - h um organograma claro e bem definido - sendo prescritas num conjunto de regras e procedimentos, com o poder exercido no topo da estrutura. A estabilidade e a previsibilidade so encorajadas. Os indivduos desta cultura so parte da mquina e bem inconveniente que tenha uma personalidade, porque ele poderia ser tentado a expressar essa personalidade na funo, e assim alter-la. Na cultura Apolo a finalidade da ao de coordenar inspecionar, assegurando que as regras e os procedimentos sejam cumpridos. So culturas apropriadas para atividades em que a economia de escala e a percia tcnica so mais importantes que a flexibilidade e a inovao.

1.5.4.3. Cultura Atena


a cultura da Tarefa, representada pela deusa Atena e pela figura da rede. caracterizada pela liderana consensual, pela meritocracia, recompensando-se o talento, a criatividade, a inovao e o trabalho em equipe. O desempenho avaliado em termos de resultados alcanados. Os indivduos so pensados como humanos de recursos, em vez de recursos humanos, sendo vistos como pessoas responsveis pelos seus destinos finais. A obedincia substituda pela concordncia e as discusses em grupos e a argumentao so estimuladas. flexvel e adaptvel, as equipes so formadas para resolverem um projeto e tende a se desenvolver bem quando o clima da organizao agradvel, quando o produto importante e o cliente est acima de tudo.

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1.5.4.4. Cultura Dionsio


a cultura Existencial. A figura do indivduo, da liberdade de esprito. Nas outras trs culturas o indivduo subordinado organizao. Nesta, a organizao existe para que o indivduo atinja seus objetivos pessoais, ou seja, se caracteriza pela preservao da identidade e liberdade individual do empregado, por privilegiar o talento e a habilidade e pelo fato de o empregado administrar seu prprio destino. O administrador possui o consentimento dos funcionrios e a qualidade do trabalho est acima de tudo. a cultura preferida pelos profissionais liberais, artistas e artesos, pois eles podem preservar a prpria liberdade, sem sentirem-se usados por algum. de agrupamento individual de estrelas, pois Dionsio o deus

1.5.5.

Indicadores (Atributos)

Um indicador um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um desempenho). Em outras palavras so quantificaes das caractersticas de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados da organizao ao longo do tempo. Ex.: Coeficiente de mortalidade infantil - mede o risco de um nascido vivo morrer no seu primeiro ano de vida. um dos indicadores mais empregados para medir nveis de sade e de desenvolvimento social de uma regio. A frmula de clculo : (n de crianas mortas antes de completar 1 ano)/(total de nascimentos). No mesmo sentido, os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essncia da cultura em uma organizao, em outras palavras, medem a(s) caracterstica(s) da cultura presente(s) na organizao. Tambm so chamados de atributos da cultura. Existem dezenas de indicadores, os mais comuns so: 1. Inovao/Propenso ao risco: grau em que as pessoas so incentivadas a inovar, a aceitar desafios. As culturas inovativas so orientadas para incerteza (ambientes instveis), possuem alta tolerncia ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os riscos, as mudanas e as situaes de resultados duvidosos. Geralmente, organizaes com essa cultura possuem estrutura orgnica (cujas relaes dinmicas e altamente interdependentes se assemelham aos organismos vivos, como por exemplo a relao entre as clulas do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interao com o ambiente externo). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) so pouco tolerantes ambiguidade e fazem as pessoas preferirem a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. uma Pgina 22 Prof. Rafael Ravazolo

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cultura com pouca capacidade de adaptao, pois o comportamento das pessoas mecnico, cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle so valorizados. 2. Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes no trabalho. 3. Orientao para os resultados: o grau em que se focam os resultados mais do que as tcnicas ou os processos empregados para o seu alcance. 4. Foco nas pessoas: o grau em que as decises levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao. 5. Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe so organizadas mais em termos de equipes do que de indivduos. 6. Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas, agressivas, em vez de dceis ou acomodadas. 7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste ao crescimento. 8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos bsicos. As de alto contexto baseiam-se na confiana pessoal e na palavra falada. As de baixo contexto do mais valor palavra escrita e formalidade; 9. Universalismo: mede at que ponto as regras so inflexveis e permanentes, ou ento se podem ser mudadas para se ajustar a situaes particulares (particularismo). 10. Orientao para o ambiente (adaptao): as culturas adaptativas (orientadas pra fora, sistemas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, acionistas e empregados. As culturas no adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar. 11. Coletivismo: verifica se as pessoas j esto bem socializadas com a cultura e se h sinergia no grupo, ou seja, se h confiana mtua entre os membros, foco no bem coletivo e nos objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle a externa (clientes, sociedade etc.). O inverso da cultura coletivista a individualista, na qual h desconfiana entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interao no trabalho. Nessas culturas necessrio um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir o alcance dos objetivos da organizao. 12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego tradio, alto controle e uso de processos corretivos e negativos (punies etc.) 13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organizao como um todo, mais do que com seu grupo imediato ou colegas de profisso. 14. Participao: nvel de participao das pessoas no processo de administrar a organizao. Prof. Rafael Ravazolo Pgina 23

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15. Espiritualidade: (no tem a ver com prticas religiosas) esse indicador reconhece que as pessoas possuem uma conscincia espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propsito (que d inspirao), que gere confiana e respeito mtuo entre as pessoas e que seja baseado em prticas humanistas (horrios flexveis, recompensas coletivas, autonomia etc.). 16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmtica os resultados so mais importantes que os procedimentos. O inverso a cultura normativa: preocupao acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais, meios (processos) so considerados mais importantes que os resultados. 1.6. Aplicao O interesse pelo assunto Cultura Organizacional se deve tentativa de entender as diferenas de desempenho entre as empresas. O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensveis e irracionais que ocorrem em um grupo ou organizao - os indivduos incorporam maneiras de fazer e agir que se tornam naturais e no mais passveis de explicaes. Vrios estudos tm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma associao entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlao forte com desempenho, ou seja, organizaes que adotam comportamento cooperativos tendem a ser mais efetivas. Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, polticas e normas, ou implicitamente, por meio de prticas e decises. um poderoso recurso para determinar a forma como a estratgia do negcio executada e a natureza da conduta com clientes, governo, comunidade, meios de comunicao, acionistas, prestadores de servios etc. A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas cujo perfil compatvel cultura da organizao), como devem ser desenvolvidas, os critrios que determinam a excelncia do desempenho e as promoes de plano de carreira. A cultura de certas organizaes to forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores profissionais do mercado (ex.: Google). Os pesquisadores esto comeando a acreditar que os elementos lgicos da cultura em um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influncia ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos fsicos das estruturas, sistemas e estratgias organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico de longo prazo de uma empresa.

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1.6.1.

Cultura Empresarial

Alguns autores dizem que a cultura empresarial uma subdiviso da cultura organizacional, outros as tratam como sinnimos. Os conceitos so os mesmos: Desenvolve-se ao longo da histria da organizao; Tem a ver com valores, normas, smbolos e rituais; criada e mantida pelas pessoas da empresa; Evolui constantemente; difcil de mudar radicalmente.

A diferena, porm, que o foco da cultura empresarial especfico nas empresas (e no em qualquer tipo de organizao). Pode-se defini-la, portanto, como a associao de valores e normas que uma empresa segue para ter seu sucesso no mercado. Marca o comportamento interno e a postura da empresa no Mercado - competio, rendimento, bom atendimento ao pblico, eficincia, lucro e demais resultados. Henry Mintzberg, um importante autor sobre Estratgia, abordou a face empresarial da Cultura em seu livro Safari de Estratgia. Nesse livro, ele fez uma extensa pesquisa bibliogrfica sobre as diversas vises existentes sobre estratgia. Para melhor organizar os contedos, dividiu o contedo em 10 Escolas Estratgicas, cada uma composta por diversos autores que compartilhavam vises semelhantes. Uma dessas a Escola Cultural, que se preocupa com a influncia da cultura na definio e manuteno da estratgia. Para Mintzberg, a cultura a mente - a alma, a fora vital da organizao -, a crena comum que se reflete nas tradies e nos hbitos, bem como nas manifestaes mais tangveis histrias, smbolos ou mesmo edifcios e produtos. Empresas bem sucedidas possuem valores-chave (valores dominantes) que provm vantagem competitiva: atendimento, qualidade, inovao, talento, velocidade, reputao, desempenho, colaborao, aprendizado, liderana etc. Quanto mais forte for a cultura de uma empresa, a sua ideologia, o seu conjunto de crenas, valores, a sua maneira de ver o mundo, maior ser a influncia cognitiva coletiva na gerao de estratgias. Desta forma, a cultura pode tornar-se um caminho que orienta, em linhas gerais, o rumo estratgico da empresa ao longo do tempo, dando estabilidade, mas tambm sendo o caminho que prende a empresa a um conjunto de paradigmas estratgicos, que podem tornar-se prejudiciais. Prof. Rafael Ravazolo Pgina 25

Cultura Organizacional Premissas da Escola Cultural:

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1) a formao de estratgia um processo de interao social, baseado nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de uma organizao. 2) Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de aculturao ou socializao, o qual em grande parte tcito e no verbal, embora seja, s vezes, reforado por uma doutrinao mais formal. 3) Os membros de uma organizao podem descrever apenas parcialmente as crenas que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicaes podem permanecer obscuras. 4) A estratgia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenes coletivas (no necessariamente explicadas) e refletida nos padres pelos quais os recursos ou capacidades da organizao so protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratgia melhor descrita como deliberada (mesmo que no seja plenamente consciente). 5) A cultura e, em especial, a ideologia encorajam mais a perpetuao da estratgia existente (e menos a mudana). 1.7. Mudanas A cultura difcil de mudar porque, alm de ser estvel, ela representa o aprendizado acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso. As certezas culturais so compartilhadas e, para mud-las, h que se pedir ao grupo inteiro que mude essas certezas. As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e valores mais profundos. Os processos de mudana precisam comear por meio de aes educacionais que exigem gasto de tempo e energia. Schein enfatiza que durante um processo de mudana o indivduo pode sentir-se ansioso por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hbitos e formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado a combinao de vrios medos, como exemplos, o medo da incompetncia temporria, medo de ser punido pela incompetncia, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.

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Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haver resistncia ou criao de desculpas para no iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados estgios: a) Negao no acredita que a mudana seja vlida. b) Indicao de um bode expiatrio - jogando o problema para outro membro e se negando a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele). c) Manobrar e negociar requer uma compensao especial pelo esforo de mudar. Segundo o autor, para criar a segurana psicolgica necessrio seguir etapas que devem ser realizadas de maneira simultnea. O gestor da mudana deve estar preparado para realiz-las. So elas: Criao de uma viso positiva a liderana deve acreditar que, com essa mudana, os indivduos e a organizao estaro em melhor situao. Aplicao de treinamento formal necessria, para que os indivduos aprendam novas maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades. Envolvimento do aprendiz cada indivduo deve desenvolver sua prpria metodologia de aprendizado. Treinamento informal ou grupos familiares criar treinamentos informais e em grupo, para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo. Exerccios, instrutores e feedback aplicar exerccios, para que os indivduos possam aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuzo aos resultados da organizao. Modelos de comportamento positivo buscar enxergar os novos comportamentos e atitudes, antes da implementao. Grupos de apoio criao de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivduos. Sistemas e estruturas coerentes desenvolvimento de sistemas de recompensas e disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir.

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Cultura Organizacional 1.8. Clima Organizacional

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O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho em uma determinada poca. O clima representa a qualidade do ambiente psicolgico e social que existe em uma organizao e que condiciona o comportamento dos seus membros. Est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos funcionrios. Dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao em determinada poca, o clima pode ser positivo e favorvel - quando receptivo e agradvel -, ou negativo e desfavorvel - quando frio e desagradvel. O clima organizacional a causa e a consequncia do comportamento dos participantes de uma organizao. Ele influencia direta e indiretamente nas atitudes, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao dos funcionrios e das demais pessoas envolvidas com a organizao. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa. O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo, mas Clima e Cultura so conceitos bem diferentes. Quando se assiste previso do tempo na televiso, o apresentador fala que "o clima est bom", ou "o clima est ruim, mas pode melhorar nos prximos dias". O clima organizacional segue o mesmo princpio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) a satisfao das pessoas que trabalham na organizao. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de acontecimentos que agradem ou desagradem s pessoas), enquanto a cultura mais perene. Alm da cultura, alguns fatores como polticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranas formais e informais, atuao da concorrncia e influncias governamentais tambm podem alterar o clima. Geralmente, se analisa o clima a partir de quatro dimenses que influenciam o ambiente da organizao, conforme o quadro a seguir.

Exemplos de classificao do clima: Desumano - dada excessiva importncia tecnologia; Prof. Rafael Ravazolo

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Cultura Organizacional resultados podem levar a punies e/ou demisses;

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Tenso - h forte presso ao cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que os Tranquilidade e confiana - existe plena aceitao dos afetos, sem descuidar de preceitos e do trabalho.

1.8.1.

Pesquisa de Clima Organizacional

Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepo das pessoas sobre a organizao, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual o nvel de satisfao e de motivao. Sendo assim, pode-se dizer que ela um canal de comunicao entre a direo e os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionrios, mantendo o foco voltado para suas necessidades. Em uma pesquisa, cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais. Por isso, para se obter uma amostra confivel do clima da organizao - e saber em que reas agir - necessrio aplicar questionrios com o maior nmero possvel de funcionrios e somar suas percepes. H diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona Categorias de Anlise com seus devidos componentes. Componentes Satisfao dos usurios; Percepo figurativa da organizao; Sentimento de identidade; Imagem e Avaliao Institucional. percepo dos objetivos organizacionais; Prestgio perante a comunidade; Valorizao profissional dos servidores. Condies de progresso funcional; Desenvolvimento de Recursos Reconhecimento proporcionado; Justia Humanos, Benefcios e Incentivos predominante; Comprometimento/Interesse pelo trabalho; Qualidade dos benefcios. Adequao da estrutura; Clareza organizacional; Apoio Logstico; terceirizao; Organizao e Condies de Trabalho Justia predominante; Comprometimento e interesse pelo trabalho; Utilizao do tempo. Relacionamento individual e grupal; Relacionamento Interpessoal Cooperao entre os seguimentos; Considerao humana. Sucesso administrativa; Credibilidade das chefias; Competncia e qualificao das Sucesso poltico-administrativa e chefias; Delegao de competncias; Clareza Comportamento das chefias das chefias; nfase na participao; Considerao humana Satisfao no trabalho; Jornada de trabalho; Satisfao Pessoal Prestgio junto Instituio; Reconhecimento proporcionado. Categorias

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Cultura Organizacional 1.9. Questes de Cultura Organizacional FCC

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1) FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial - A cultura organizacional pode ser tratada como uma varivel. De acordo com Edgar Schein, a organizao integra elementos formais e informais. Por elemento formal entende-se a) a cultura oficial da organizao. b) subculturas dos membros da organizao. c) vises de mundo dos membros da organizao. d) a cultura dos parceiros externos. e) a subcultura no oficial da organizao. 2) FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio - Sobre a cultura organizacional, analise: I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica, declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das polticas e normas da organizao. III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. correto o que consta APENAS em a) I e II. b) II, III e IV. c) III e IV. d) I, II e IV. e) I e III.

3) FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - O conceito de cultura organizacional composto de trs dimenses: material, psicossocial e a) tcnica. b) ideolgica. c) conceitual. d) sinergia. e) de papis. 4) FCC - 2006 - BACEN - As culturas no se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre mantero traos desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde a) s competncias da cultura. b) empatia da cultura. c) s crenas da cultura. d) personalidade da cultura. e) s habilidades da cultura. 5) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo - A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas. Pgina 30 Prof. Rafael Ravazolo

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b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados. d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana. e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores. 6) FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao. d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias. 7) FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos. b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla. 8) FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judicirio - rea Administrativa Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Desse entendi- mento deduz-se como componentes da cultura organizacional a) dificuldades em entender e processar mudanas ambientais. b) tendncia a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes. c) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas. d) resistncia generalizada necessidade de mudana interna. e) preferncia por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores prprios. 9) FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturrio O conhecimento prvio da cultura organizacional, pelo interessado na participao de Concurso Pblico, para ingresso em instituio financeira, fator importante para a) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a sua remunerao futura. Prof. Rafael Ravazolo Pgina 31

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b) acumular experincia com vistas busca de outra colocao no mercado de trabalho. c) preparar o movimento de formao de grupos internos para reformulao dos princpios vigentes. d) permitir reflexo sobre a deciso de trabalhar em setor e empresa compatveis com suas aptides e valores pessoais. e) possibilitar a realizao imediata de suas expectativas sobre trabalho, colegas e superiores hierrquicos. 10) FCC - 2009 - TCE-GO - Analista Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. c) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. d) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. e) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas. 11) FCC - 2011 - Infraero - Analista Numa organizao construda sob uma cultura organizacional tradicional predominam os processos motivacionais: a) preventivos e positivos. b) preventivos e negativos. c) profilticos e neutros. d) corretivos e negativos. e) corretivos e positivos. 12) FCC - 2011 - Infraero - Analista Cultura organizacional: I. a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma organizao. II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a organizao das demais organizaes. III. exprime as estratgias das lideranas atuais de uma organizao que, pela capacidade de impor determinados valores aos membros, fazem com que esses valores passem a impregnar todas as prticas da organizao. IV. tem como essncia a maneira como a organizao atua, como trata os clientes e empregados e o grau de autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou escritrios. V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e, por basear-se na tradio, toda cultura organizacional forte. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II, III e IV. b) I, II e IV. c) II e IV. Pgina 32 Prof. Rafael Ravazolo

Cultura Organizacional d) III, IV e V. e) III e V.

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Gabarito: 1-a 2-a 3-b 4-d 5-a 6-d 7-e 8-e 9-d 10-d 11-d 12-b

2. GESTO DA SUSTENTABILIDADE 2.1. Sustentabilidade A partir da dcada de 70, tendo como marco histrico a Conferncia das Naes Unidas sobre Meio Ambiente e frente aos problemas oriundos da degradao ambiental, iniciou-se no mundo uma crescente conscincia de que seria necessria uma forma diferenciada de o ser humano relacionar-se com a natureza e de gerar e distribuir riquezas. Sustentabilidade um conceito sistmico amplo - que se relaciona diretamente com o conceito desenvolvimento sustentvel. Desenvolvimento sustentvel foi um termo utilizado pela primeira vez em 1987, como resultado da Assembleia Geral das Naes Unidas, no relatrio Brundtland (denominado Our Common Future - Nosso Futuro Comum). aquele desenvolvimento que atende as necessidades

do presente sem comprometer a capacidade das geraes futuras de atenderem as suas".


Portanto, busca o desenvolvimento que satisfaa as atuais necessidades, sem comprometer a capacidade das geraes futuras de suprir as suas prprias. Trata-se de uma nova viso de mundo com implicao direta nas relaes poltico-sociais, econmicas, culturais e ecolgicas ao integrar em um mesmo processo o equilbrio entre as dimenses econmicas, sociais e ambientais. Diz respeito necessidade de revisar e redefinir modos de produo e padres de consumo vigentes de tal modo que o crescimento econmico no seja alcanado a qualquer preo, mas considerando-se os impactos e a gerao de valores sociais e ambientais decorrentes da atuao humana. um desafio conjunto entre empresas, governos e sociedade civil que devem atuar de forma integrada em prol do presente e do futuro da humanidade, dos seres vivos e do planeta em geral. Inicialmente, a sustentabilidade possua um vis meramente ambiental ecoeficincia: aes em prol da minimizao de emisses, reduo no uso de materiais e energia, reutilizao e reciclagem de insumos, passando a integrar programas de gesto que variavam em torno dos chamados 3Rs - reciclagem, reduo e reutilizao. Prof. Rafael Ravazolo Pgina 33

Cultura Organizacional Responsabilidade Socioambiental (RSA). A seguir, alguns princpios da RSA (ISO 26000:2010): PRINCPIO Prestao de contas e responsabilidade

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Hoje a sustentabilidade se tornou mais ampla, incorporando caractersticas de

Transparncia

Comportamento tico

Respeito pelos direitos humanos

Respeito pelos interesses das partes envolvidas

Respeito pelo estado de direito

Respeito pelas normas internacionais de comportamento

APLICABILIDADE Recomenda-se que a organizao preste contas e se responsabilize por seus impactos na sociedade e no meio ambiente. Recomenda-se que a organizao divulgue de forma clara, precisa, completa e em grau razovel e suficiente as polticas, decises e atividades pelas quais responsvel, inclusive os impactos conhecidos e provveis na sociedade e no meio ambiente. Recomenda-se que o comportamento da organizao baseie-se na tica da honestidade, equidade e integridade. Essa tica implica a preocupao com pessoas, animais e meio ambiente, bem como o compromisso de cuidar dos interesses das partes envolvidas. Recomenda-se que haja respeito pelos direitos previstos na Carta Internacional dos Direitos Humanos e que se compreenda sua universalidade so aplicveis em todos os pases, culturas e situaes de forma unvoca. Apesar de os objetivos da organizao comumente se limitarem aos interesses de seus respectivos proprietrios, conselheiros, clientes ou associados, outros indivduos ou grupos tambm devem ter direitos, reivindicaes ou interesses especficos levados em conta. Coletivamente, esses envolvidos compreendem as partes interessadas da organizao. O estado de direito refere-se ao princpio da legalidade, ou seja, a supremacia da lei. Sendo assim, nenhum indivduo ou organizao (nem o governo) est acima da lei. O estado de direito contrape-se ao exerccio arbitrrio do poder. No contexto da responsabilidade social, respeito pelo estado de direito significa que a organizao obedece a todas as leis e regulamentos aplicveis. Isso significa que a organizao deve tomar medidas para conhecer as leis e os regulamentos que lhe cabem e informar a todos dentro da organizao sobre sua obrigao de cumpri-las, implementando medidas para que isso ocorra efetivamente. Em pases onde a legislao no prev um mnimo de salvaguardas socioambientais, recomenda-se que a organizao esforce-se para respeitar as normas internacionais de comportamento.

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Uma empresa sustentvel aquela que contribui para o desenvolvimento sustentvel ao gerar, simultaneamente, benefcios econmicos, sociais e ambientais conhecidos como os trs pilares do desenvolvimento sustentvel. So considerados, portanto, os seguintes impactos: Ambientais utilizao de recursos, escolha de materiais, conservao de recursos, reduo das emisses, preservao da biodiversidade e da natureza, emisso de poluentes no solo, na gua e no ar, transporte e logstica, descarte de resduos etc. Sociais normas de trabalho, sade e segurana, liberdades civis, justia social, comunidade local, direitos indgenas, questes culturais, acessibilidade, equidade, patrimnio e sensibilidades religiosas, incluso, gerao de empregos e renda, comunicao, capacitao, legados etc. Econmicos retorno sobre o investimento, incentivo economia local, capacidade do mercado, valor das partes interessadas, inovao, impacto econmico direto e indireto, presena de mercado, desempenho econmico, risco, comrcio justo e participao nos lucros, tica, gerao de renda e emprego etc. Sustentabilidade , portanto, o conceito que prev a gesto focada em trs instncias mutuamente fortalecedoras: a prosperidade da empresa, a qualidade ambiental dos sistemas que a envolvem e a equidade social das comunidades em que ela atua.

Equitativo

Suportvel

Vivel

Alguns autores criaram dimenses "extras" que, na prtica, esto dentro dessas trs principais. Por exemplo:

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Espacial ou territorial: busca de equilbrio na configurao rural-urbana e melhor distribuio territorial dos assentamentos humanos e atividades econmicas; melhorias no ambiente urbano; superao das disparidades para reas inter-regionais ecologicamente e elaborao a fim de de estratgias garantir a ambientalmente seguras frgeis

conservao da biodiversidade e do ecodesenvolvimento. Cultural: respeito cultura de cada local, garantindo continuidade e equilbrio entre a tradio e a inovao. Poltica: no aspecto nacional baseia-se na democracia, apropriao universal dos direitos humanos; desenvolvimento da capacidade do Estado para implementar o projeto nacional em parceria com empreendedores e em coeso social. No aspecto internacional tem sua eficcia na preveno de guerras, na garantia da paz e na promoo da cooperao internacional e na aplicao do princpio da precauo na gesto do meio ambiente e dos recursos naturais; preservao da biodiversidade e da diversidade cultural; gesto do patrimnio global como herana da humanidade; cooperao cientfica e tecnolgica internacional. Psicolgica: relaciona o comportamento do ser humano perante as demais dimenses. 2.2. Gesto da Sustentabilidade Definimos genericamente Gesto como o empreendimento de esforos para planejar, organizar, dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcanar os objetivos organizacionais. Unindo este conceito ao de Sustentabilidade, podemos concluir que Gesto da Sustentabilidade uma poltica (pblica, empresarial) que prope incorporar os princpios do desenvolvimento sustentvel no planejamento de suas atividades, negcios e prticas administrativas, envolvendo os seus pblicos de relacionamento: funcionrios e colaboradores, fornecedores, parceiros, clientes, acionistas e credores, concorrentes, comunidades, governo e meio ambiente. Implica integrar a perspectiva sustentvel sua prpria misso e s estratgias, adotando critrios socioambientais e econmico-financeiros no processo de tomada de deciso sobre os negcios. Implica, ainda, analisar fornecedores e clientes de outro modo, considerando eventuais impactos socioambientais causados pelas atividades da cadeia de produtos e servios. O desenvolvimento sustentvel desafia as empresas a funcionarem de uma maneira transparente, responsvel, tendo em vista a existncia de uma bem informada e ativa base de

stakeholders.
Significa desenhar processos, produtos e servios luz de seus impactos sociais e ambientais. Significa avaliar a performance organizacional no somente com base em indicadores Pgina 36 Prof. Rafael Ravazolo

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de natureza econmica, mas complement-los com outros que avaliem a gerao de valores sociais como a defesa dos direitos humanos e do trabalho, o bem-estar dos funcionrios, a promoo da diversidade, o respeito s diferenas, a incluso social e os investimentos diretos na comunidade , e a preservao ambiental como os que consideram os impactos diretos e indiretos de nossas atividades no ar, na gua, na terra e na biodiversidade.

2.2.1.

Pontos a destacar

A sustentabilidade um fator de competitividade essencial para empresas e pases. Para as empresas, h importantes fatores externos de presso a favor da sustentabilidade, Globalizao Movimentao da concorrncia Surgimento de novas demandas Presso de consumidores/clientes, mdia, redes sociais e cadeia de valor.

como:

A sustentabilidade est sendo incorporada s estratgias, aos modelos de negcios, A sustentabilidade abrange todas as reas organizacionais: RH, Finanas, Marketing, Por ser um assunto da moda, as presses externas obrigam a empresa a mudar. Muitas

gesto, s operaes, produo e ao uso de recursos. Produo etc. empresas passaram a adotar a sustentabilidade porque tinham que adotar, em virtude dessas presses ou de vantagens (competitivas, financeiras, de imagem etc.). Poucas empresas construram o caminho de dentro para fora, a maioria no escolheu a sustentabilidade por convico, simplesmente teve que aderir. 2.3. Sustentabilidade no Setor Pblico Atualmente, muitas iniciativas j esto sendo implementadas pelo governo e so uma tentativa, por parte das instituies governamentais, de dar o exemplo.

2.3.1.

Constituio Federal

Art. 225. Todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Pblico e coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para as presentes e futuras geraes. 1 - Para assegurar a efetividade desse direito, incumbe ao Poder Pblico:

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I - preservar e restaurar os processos ecolgicos essenciais e prover o manejo ecolgico II - preservar a diversidade e a integridade do patrimnio gentico do Pas e fiscalizar as entidades dedicadas pesquisa e manipulao de material gentico; III - definir, em todas as unidades da Federao, espaos territoriais e seus componentes a serem especialmente protegidos, sendo a alterao e a supresso permitidas somente atravs de lei, vedada qualquer utilizao que comprometa a integridade dos atributos que justifiquem sua proteo; IV - exigir, na forma da lei, para instalao de obra ou atividade potencialmente causadora de significativa degradao do meio ambiente, estudo prvio de impacto ambiental, a que se dar publicidade; V - controlar a produo, a comercializao e o emprego de tcnicas, mtodos e substncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente; VI - promover a educao ambiental em todos os nveis de ensino e a conscientizao pblica para a preservao do meio ambiente; VII - proteger a fauna e a flora, vedadas, na forma da lei, as prticas que coloquem em risco sua funo ecolgica, provoquem a extino de espcies ou submetam os animais a crueldade. 2 - Aquele que explorar recursos minerais fica obrigado a recuperar o meio ambiente degradado, de acordo com soluo tcnica exigida pelo rgo pblico competente, na forma da lei. 3 - As condutas e atividades consideradas lesivas ao meio ambiente sujeitaro os infratores, pessoas fsicas ou jurdicas, a sanes penais e administrativas, independentemente da obrigao de reparar os danos causados. 4 - A Floresta Amaznica brasileira, a Mata Atlntica, a Serra do Mar, o Pantanal MatoGrossense e a Zona Costeira so patrimnio nacional, e sua utilizao far-se-, na forma da lei, dentro de condies que assegurem a preservao do meio ambiente, inclusive quanto ao uso dos recursos naturais. 5 - So indisponveis as terras devolutas ou arrecadadas pelos Estados, por aes discriminatrias, necessrias proteo dos ecossistemas naturais. 6 - As usinas que operem com reator nuclear devero ter sua localizao definida em lei federal, sem o que no podero ser instaladas.

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Banco do Brasil e tem

2.3.2.
O

Agenda A3P
Ministrio do Meio Ambiente lanou

implementado, desde 1999, a Agenda Ambiental para a Administrao Pblica (A3P). A A3P visa adoo de novos padres de produo e consumo, sustentveis, dentro do governo. Ela busca a reviso dos padres de produo e de consumo e a assuno de novos referenciais de sustentabilidade ambiental nas instituies da administrao pblica. As aes estimuladas vo desde a mudana nas compras e contrataes, passando pela sensibilizao e capacitao dos servidores, pela gesto adequada dos recursos e resduos, at a promoo da melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho. Essas aes embasam e estruturam os eixos temticos da A3P. Alm disso, as instituies governamentais devem buscar a mudana de hbitos e atitudes internas, promovendo uma nova cultura institucional de combate ao desperdcio. Ao mesmo tempo, devem promover a reviso e a adoo de novos procedimentos para as compras pblicas, que levem em considerao critrios sustentveis de consumo que podem incluir, por exemplo: a obrigatoriedade de se respeitar a sustentabilidade ambiental como um princpio geral da compra a ser realizada; a incluso da necessidade de proteo ambiental como um critrio para a seleo dos produtos e servios; e a conformidade s leis ambientais como condio prvia para participao nos processos licitatrios. Objetivos da A3P: I - orientar os gestores pblicos para a adoo de princpios e critrios de sustentabilidade em suas atividades; II - apoiar a incorporao de critrios de gesto socioambiental nas atividades pblicas; III - promover a economia de recursos naturais e eficincia de gastos institucionais; IV - contribuir para reviso dos padres de produo e consumo e na adoo de novos referenciais de sustentabilidade no mbito da administrao pblica. Eixos temticos: I - Uso racional dos recursos naturais e bens pblicos: a cultura do desperdcio hoje ultrapassa as camadas de alta renda e, paradoxalmente, atinge as camadas menos favorecidas. Alm disso, a economia brasileira caracteriza-se por elevado nvel de desperdcio de recursos energticos e naturais. A reduo desses constitui verdadeira reserva de desenvolvimento para o Brasil, bem como fonte de bons negcios. II - Gesto adequada dos resduos gerados: preocupaes com a coleta, o tratamento e a destinao dos resduos. A poltica dos 5 Rs (Reduzir, Repensar, Reaproveitar, Reciclar e Recusar

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consumir produtos que gerem impactos socioambientais significativo) faz parte de um processo educativo que tem por objetivo uma mudana de hbitos no cotidiano dos cidados. III melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho; IV - sensibilizao e capacitao dos servidores; V contrataes de bens e servios com sustentabilidade; VI implementao de critrios para construes sustentveis.

2.3.3.

Agenda 21

A Organizao das Naes Unidas ONU realizou, no Rio de Janeiro, em 1992, a Conferncia sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento - conhecida como Rio 92, ou Cpula da Terra. 179 pases participantes acordaram e assinaram a Agenda 21 Global, um programa de ao baseado num documento de 40 captulos, que constitui a mais abrangente tentativa j realizada de promover, em escala planetria, um novo padro de desenvolvimento, denominado desenvolvimento sustentvel. O termo Agenda 21 foi usado no sentido de intenes, desejo de mudana para esse novo modelo de desenvolvimento para o sculo XXI. A Agenda 21 pode ser definida como um instrumento de planejamento para a construo de sociedades sustentveis, em diferentes bases geogrficas, que concilia mtodos de proteo ambiental, justia social e eficincia econmica. A Agenda 21 Global estabelece que cada autoridade em cada pas implemente uma Agenda 21 Local tendo como base de ao a construo, operacionalizao e manuteno da infraestrutura econmica, social e ambiental local, estabelecendo polticas ambientais locais e prestando assistncia na implementao de polticas ambientais nacionais" A Agenda 21 Brasileira tem, por exemplo, os seguintes de objetivos, dente outros: Produo e consumo sustentveis contra a cultura do desperdcio Ecoeficincia e responsabilidade social das empresas Energia renovvel e a biomassa Informao e conhecimento para o desenvolvimento sustentvel Universalizar o saneamento ambiental protegendo o ambiente e a sade Estratgia para a sustentabilidade urbana e rural Promoo da agricultura sustentvel Promover a Agenda 21 Local e o desenvolvimento integrado e sustentvel Recursos naturais estratgicos: gua, biodiversidade e florestas Preservar a quantidade e melhorar a qualidade da gua nas bacias hidrogrficas

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Cultura Organizacional 2.4. Banco do Brasil

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O Banco do Brasil tambm possui uma Agenda 21, a qual estrutura-se em trs eixos: sustentabilidade + cidadania + RSA. Os objetivos so: 1. Negcios com foco no desenvolvimento sustentvel Implementar aes de apoio ao desenvolvimento sustentvel Financiar atividades de gerao de trabalho e renda e de incluso social Financiar atividades e tecnologias ambientalmente adequadas 2. Prticas administrativas e negociais com RSA Disseminar os princpios e fortalecer a cultura de RSA na Comunidade BB Manter processos administrativos coerentes com os Princpios de RSA Manter processos negociais coerentes com os Princpios de RSA Fortalecer a interao com os pblicos de relacionamento 3. Investimento social privado Contribuir para a melhoria da qualidade de vida da populao brasileira Apoiar programas relacionados conscincia e preservao ambiental Apoiar programas relacionados defesa e promoo dos direitos humanos Captar recursos para apoiar aes vinculadas ao desenvolvimento social Incentivar a atuao dos funcionrios em trabalhos voluntrios e aes sociais Alm disso, consta da Agenda 21 do BB a meta estratgica de conquistar novas certificaes ISO 14001 em prdios do Banco localizados nas demais regies do pas, reforando, assim, a abrangncia nacional do seu sistema de gesto ambiental e ratificando os compromissos assumidos com a preservao do meio ambiente. A norma ISO 14001 estabelece procedimentos padres para empresas identificarem, priorizarem e gerenciarem seus riscos ambientais como parte de suas prticas usuais, orientando para que as intenes e princpios gerais de uma organizao em relao ao seu desempenho ambiental estejam expressos na poltica corporativa da empresa. A ISO-14001 uma norma internacionalmente reconhecida que define o que deve ser feito para estabelecer um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) efetivo. Sistema de Gesto Ambiental (SGA) uma estrutura desenvolvida para que uma organizao possa consistentemente controlar seus impactos significativos sobre o meio ambiente e melhorar continuamente as operaes e os negcios. A ISO exige, basicamente, que as empresas se comprometam com:

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- A preveno da poluio: coleta seletiva, destinao ecologicamente correta de lmpadas queimadas, coleta especial de pilhas e baterias, destinao de resduos no reciclveis para aterro sanitrio legalizado; - O atendimento legislao ambiental: controle da emisso de fumaa preta do gerador de energia, uso de gs no prejudicial camada de oznio no sistema de refrigerao, monitoramento de rudo ambiental; - A melhoria contnua: evitar o desperdcio, reduzir o consumo de gua, energia eltrica e papel de impresso, gerar menos resduos para descarte. Para saber mais: http://www.bb.com.br/portalbb/page4,8305,3912,0,0,1,6.bb?codigoNoticia=28458&codigoMenu =15217 2.5. Outros Conceitos

2.5.1.

Pegada Ecolgica

Metodologia de contabilidade ambiental que avalia a presso do consumo das populaes humanas sobre os recursos naturais. Expressada em hectares globais (gha), permite comparar diferentes padres de consumo e verificar se esto dentro da capacidade ecolgica do planeta (biocapacidade - capacidade dos ecossistemas em produzir recursos teis e absorver os resduos gerados). Sendo assim, a Pegada Ecolgica contabiliza os recursos naturais biolgicos renovveis (gros e vegetais, carne, peixes, madeira e fibras, energia renovvel etc.), segmentados em Agricultura, Pastagens, Florestas, Pesca, rea Construda e Energia e Absoro de Dixido de Carbono (CO2). Estudos mostram que desde o final dos anos 70 a demanda da populao mundial por recursos naturais maior do que a capacidade do planeta em renov-los. Dados mais recentes demonstram que estamos utilizando cerca de 50% a mais do que o que temos disponvel em recursos naturais, ou seja, precisamos de um planeta e meio para sustentar nosso estilo de vida atual.

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2.5.2.

ndices BM&FBOVESPA

A BM&FBOVESPA mantm um conjunto de ndices para acompanhar o desempenho de empresas preocupadas com as melhores prticas de responsabilidade social e sustentabilidade. Alm de servir de guia para investidores interessados no retorno dessa categoria de empresas, esses ndices estimulam outras companhias a incorporar questes ambientais, sociais e de governana em seu dia a dia. Em consequncia, o mercado se torna mais atrativo para os investidores em geral e, em particular, para os gestores comprometidos com o investimento socialmente responsvel. - ndice de Sustentabilidade Empresarial (ISE): reflete o retorno de uma carteira composta por aes de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial atuando como promotor das boas prticas no meio empresarial brasileiro. - ndice Carbono Eficiente (ICO2): composto pelas aes das companhias integrantes do ndice IBrX-50 (cinquenta aes mais negociadas na Bolsa) que aceitam participar deste ndice, comprometendo-se a fazer e enviar BM&FBOVESPA seu inventrio de emisses de gases de efeito estufa (GEE).

2.6.

Respondendo questes sobre Sustentabilidade As questes da prova sobre Sustentabilidade geralmente seguem dois eixos:

1) Perguntas sobre conceitos amplos do que ou no Sustentabilidade. 2) apresentada uma situao sobre a qual se solicita o entendimento de presena ou ausncia da sustentabilidade. Para respond-las, leve em conta alguns fatores de bom-senso: contribuio voluntria (de uma organizao) visando a uma sociedade melhor e a um meio ambiente mais sadio e equilibrado; desenvolvimento sustentvel - quando a sociedade, seus membros e suas economias preenchem suas necessidades ao mesmo tempo em que preservam a biodiversidade e os ecossistemas; competncias cidads - que levem em conta a vida em sociedade e o respeito natureza; um desafio conjunto de todos (empresas, governos e sociedade civil) responsabilidades sobre questes ambientais, nunca as delegando aos outros, mas sim as assumindo de fato

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Cultura Organizacional 2.7. Questes de Sustentabilidade FCC

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12) FCC - 2002 - SEAD-AP A partir das discusses tericas e crticas geradas em torno do conceito de desenvolvimento sustentvel possvel dizer que a) a incompatibilidade entre desenvolvimento econmico e sustentabilidade ecolgica no pode ser superada, o que inviabiliza as pretenses prticas do desenvolvimento sustentvel. b) trata-se de um conceito multidimensional que aponta uma alternativa aos modelos tradicionais de desenvolvimento. c) a noo de sustentabilidade originria da rea biolgica e portanto no pode ser empregada nos campos da socioeconomia. d) aps uma srie de debates chegou-se a um consenso terico em torno da definio apresentada pelo relatrio Bruntland. e) trata-se de um conceito ideolgico onde o desenvolvimento social depende da economizao da ecologia.

13)FCC - 2002 - SEAD-AP A Agenda 21, documento resultante da Conferncia das Naes Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento - RIO 92, foi formulada com o objetivo de a) orientar os 21 pases mais ricos do mundo para a preservao dos recursos ambientais. b) registrar as discusses realizadas durante a conferncia, que teve a durao de 21 dias. c) garantir a participao do Brasil na II Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento. d) planejar aes que promovam o crescimento econmico dos 21 pases considerados os mais pobres do mundo. e) servir de guia para a promoo do desenvolvimento sustentvel em todos os nveis, com vistas ao sculo 21.

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Cultura Organizacional 14) FCC - 2006 - TRE-AP - Tcnico Judicirio

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O progresso, da forma como vem sido feito, tem acabado com o ambiente ou, em outras palavras, destrudo o planeta Terra e a natureza. Crticas tm sido feitas por defensores do chamado "desenvolvimento sustentvel", que consiste em a) conciliar desenvolvimento econmico com preservao ambiental e, ainda, pr fim pobreza do mundo. b) intensificar o extrativismo vegetal e mineral dos pases subdesenvolvidos, com o objetivo de garantir o crescimento econmico global. c) igualar os nveis de produo industrial dos pases do terceiro mundo ao patamar de crescimento econmico realizado nos pases de primeiro mundo. d) utilizar todos os recursos naturais disponveis, como forma de aumentar a exportao e proporcionar supervit na balana comercial. e) promover o aumento do extrativismo dos recursos naturais, como forma de intensificar a produo mundial e o consumismo. 15) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Considere as afirmaes abaixo sobre a gesto ambiental. I. Uma vez que a gesto ambiental pode ser uma forma de enfrentamento de conflitos socioambientais, a aplicao de seus instrumentos no se constitui em fonte geradora de conflitos. II. A gesto ambiental busca o uso racional e sustentvel dos recursos naturais e o seu desenvolvimento envolve as polticas pblicas, o setor produtivo e a sociedade. III. A gesto ambiental depende exclusivamente de determinaes de carter poltico e econmico. IV. Os responsveis pelo direcionamento de um sistema de gesto ambiental so o poder pblico e a iniciativa privada. V. As desigualdades sociais, fruto do crescimento da populao humana e do modelo econmico dominante, geram situaes de conflito. Assim, o escopo da gesto ambiental no se restringe aos conflitos ambientais, pois estes podem vir associados a conflitos sociais. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e IV. b) I, II e IV. Prof. Rafael Ravazolo c) I, IV e V. d) II, III e V. Pgina 45 e) II e V

Cultura Organizacional 16) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo

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A temtica do desenvolvimento sustentvel um campo frtil de discusso de ideias, algumas das quais esto apresentadas abaixo. I. O artigo 225 da Constituio Federal de 1988 incorpora a ideia de desenvolvimento sustentvel ao afirmar que todos tm direito a um meio ambiente ecologicamente equilibrado como um bem de uso comum que deve ser preservado e defendido para as geraes presentes e futuras. II. O desenvolvimento sustentvel visa, entre outros objetivos, adequar a cadeia produtiva de forma a garantir a continuidade das atividades econmicas atuais, sem prejuzo das necessidades de recursos naturais das geraes futuras. III. O desenvolvimento sustentvel tem, entre outros objetivos, o de garantir a continuidade do crescimento econmico das geraes futuras por meio da manuteno do modelo de utilizao de recursos naturais pelas geraes atuais. IV. A incorporao da ideia de desenvolvimento sustentvel, inclusive pelas polticas pblicas, em um perodo de tempo relativamente curto, se deu menos por razes ticas que por motivaes econmicas e de preservao da espcie humana. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) I, II e III. c) I, II e IV. d) II e III. e) II, III e IV.

Gabarito: 12-b 13-e 14-a 15-e 16-c

Dvidas, crticas, sugestes: usem o frum! Bons estudos e boa sorte a todos. Grande abrao! Prof. Rafael Ravazolo

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