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LUCINEIA LEITE MALDONADO CUNHA

TREINAMENTO COMO FATOR DE RESULTADOS NA ORGANIZAO

ARTIGO apresentado para obteno do ttulo de especializao em Psicologia do Trabalho: Gesto em Qualidade, Universidade Catlica Dom Bosco, sob a orientao da Prof Ma. Rosane Aparecida Ferreira Bacha.

Universidade Catlica Dom Bosco Curso de Ps Graduao de Psicologia Do Trabalho: Gesto Em Qualidade Campo Grande-MS 2011

REITOR DA UNIVERSIDADE CATLICA DOM BOSCO - Pe. Jos Marinone

COORDENADORA DA PS-GRADUAO LATO SENSU - Esp. Marilu Regina dos Santos

COORDENADORA DO CURSO DE PSICOLOGIA DO TRABALHO: GESTO EM QUALIDADE - Prof Ma. Eveli Freire de Vasconcelos

ORIENTADOR DO ARTIGO - Prof Ma. Rosane Ap. Ferreira Bacha

2 TREINAMENTO COMO FATOR DE RESULTADOS NA ORGANIZAO


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Lucineia Leite Maldonado Cunha2 Rosane Ap. Ferreira Bacha3 RESUMO: Atualmente tem-se discutido sobre os resultados do treinamento nas organizaes especialmente sobre os resultados e as mudanas que ocorreram nos ltimos cinco anos que ainda no foram acompanhados por algumas empresas que continuam mantendo concepes e modelos de treinamentos que praticamente no auferem resultados. O objetivo deste estudo foi identificar como est sendo realizado na atualidade o treinamento nas organizaes e a eficcias do mesmo na obteno de resultados. O mtodo de estudo orientou-se pela pesquisa bibliogrfica e exploratria com base nos pressupostos de autores sobre treinamento e recursos humanos nas organizaes. Os resultados demonstraram que as mudanas na educao executiva vm substituir os mtodos de treinamento tradicionais por um modelo de educao e formao apropriadas s exigncias da realidade dinmica atual. Portanto compreende-se que no houve a superao do treinamento, mas apenas uma evoluo dos processos de qualificao sob o enfoque das necessidades do mercado e da gesto do conhecimento. Palavras-Chave: Treinamento, Resultados, Concepes, Modelos ABSTRACT: Today has been discussed about the results of training in organizations especially on the results and the changes that occurred in the last five years that have not been accompanied by some companies that continue to maintain conceptions and models of training we receive virtually no results. The objective of this study is to identify how it is being held today in the training and effectiveness of the organizations in achieving results. The method of study was guided by the literature search and exploratory based on the assumptions of authors on training and human resources in organizations. The results showed that changes in executive education they replace traditional training methods for a model of education and training appropriate to the demands of the real momentum. Therefore it is understood that there was no overcoming the training, but only an evolution of the training process from the standpoint of market needs and knowledge management. Keywords: Training, Results, Designs, Models
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Trabalho de concluso do curso de ps-graduao Lato Sensu em Pscologia do Trabalho: Gesto em Qualidade, pela Universidade Catlica Dom Bosco - UCDB, Campo Grande/MS, 2011. 2 Bacharel em Administrao pela Universidade Catlica Dom Bosco, ano 2008, Pos graduanda em Psicologia do Trabalho: Gesto da Qualidade. email: luleitemaldonado@gmail.com
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Professora do curso de Ps- Graduao Lato Sensu em Pscologia do Trabalho: Gesto em Qualidade da Universidade Catlica Dom Bosco. Administradora. Mestra em Desenvolvimento Local. Coordenadora do Curso de Graduao em Administrao da UCDB. Coordenadora do Projeto de Gesto em Empreendimento Social: Incluso Produtiva/Casa Dom Bosco. Consultora de Mercado e Palestrante. e-mail: rhobacha@yahoo.com.br

1. INTRODUO

A globalizao produziu profundas mudanas nas relaes de produo, de trabalho e no processo de organizao das empresas no tocante aos recursos humanos com transformaes decorrentes do desenvolvimento tecnolgico que repercutiram na

profissionalizao. As organizaes tm buscado captar as formas de estimular o desenvolvimento profissional e pessoal e essas posturas tem assumido configuraes particulares envolvendo a cultura organizacional, a viso e os objetivos da organizao. Autores como Starkey (1997) e Drucker (1996) considerarem que o treinamento organizacional uma estratgia ultrapassada, um desperdcio de tempo das organizaes. Portanto, apontam que o crescimento no mercado dos programas internos e personalizados de educao de executivos se valorizaram por que trazem novos paradigmas organizacionais, influenciados por objetivos estratgicos. Neste sentido compreende que o treinamento no deixou de existir nas organizaes, apenas foi se adaptando s mudanas e criando novas estratgias que ultrapassam o sentido fechado de treinamento. Assim, pode-se detectar que treinamento atualmente considerado ultrapassado por que as diretrizes de aprendizagens se voltaram para tcnicas catalisadoras da mudana organizacional que representam aes estratgias direcionadas para mudanas. O objetivo desse estudo foi identificar as mudanas no processo de treinamento e analisar seus resultados nas organizaes que implementaram as novas estratgias. Pretendese avaliar as mudanas que ocorrem no processo de formao de pessoas; compreender o desenvolvimento das estratgias para a gerao de recursos humanos qualificados e identificar os resultados nas organizaes atuais que permitem averiguar o retorno dos resultados para as organizaes, situar o treinamento como um investimento importante a partir do enfoque inovador. Justificou-se sua realizao com base no pressupostos de que necessrio refletir sobre as mudanas na educao executiva que busca substituir os mtodos de treinamento tradicionais por um modelo de educao e formao apropriadas s exigncias da realidade dinmica atual. A hiptese do estudo apontou que no houve uma superao do treinamento tradicional como fator de qualificao profissional, mas essa estratgia est passando por

4 profundas mudanas para se adaptar conjuntura do mercado competitivo que se dirige para os conhecimentos. A metodologia do estudo centrou-se na pesquisa bibliogrfica e exploratria, com base nos conhecimentos derivados de pesquisas em revistas especializadas, com artigos que apresentam pesquisas experimentais e estudos comprovados sobre o tema, que permitiram responder aos objetivos da pesquisa. A motivao para a realizao desse estudo se originou da necessidade de reflexo sobre a poltica de recursos humanos e a experincia profissional que podero ser aperfeioadas por intermdio de investimentos apropriados e instrumentos favorecedores do conhecimento organizacional e a qualificao profissional. O mercado de trabalho exige competncias especficas que requerem critrios de gesto de desenvolvimento de carreira e de uma cultura sistmica de gesto do conhecimento organizacionais e individuais.

2. O TREINAMENTO EM RECURSOS HUMANOS


2.1. BASES CONCEITUAIS SOBRE TREINAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O treinamento de Recursos Humanos tem por finalidade qualificar recursos disponveis, de modo que estes possam garantir a melhoria dos processos internos nas organizaes e nos departamentos que dependem de resultados de desempenhos. O treinamento de recursos humanos, notadamente os de natureza tcnica e assistencial devem envolver uma relao entre colaborador e o cliente, permitindo a confiabilidade deste no desempenho dos servios prestados. A empresa necessitar desenvolver polticas de investimentos em materiais e recursos humanos qualificados, para oferecer condies de estimular uma cultura voltada para a qualidade nos servios e produtos. Toledo (1989, p. 145) considera que o treinamento de pessoal a marca estratgia das novas empresas privadas e instituies pblicas. Neste contexto, a poltica de treinamento busca conscientizar o profissional para a necessidade de melhorar a qualidade dos servios, implementar as habilidades e criatividade para atender melhor a clientela. As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pela quais as empresas devem atingir os objetivos definidos, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais e coletivos. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais

5 adequadas s suas necessidades e realidades. As orientaes para a implementao de polticas esto subordinadas filosofia de qualidade e devem ser dotadas da necessria flexibilidade, adaptando-se aos objetivos e focos das organizaes. Segundo Gil (1994, p. 63), o treinamento nas empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques diferentes ao longo do tempo, quando o treinamento s poderia visar, naturalmente, os aspectos fsicos do trabalho. O treinamento abrange tambm o desenvolvimento pessoal e as habilidades necessrias para o crescimento profissional. Tais progressos na criao de Programas de Treinamento oferecem as condies de capacitar os colaboradores para o desempenho das tarefas dirias, seja na produo de servios, no atendimento ao pblico ou no uso de ferramentas operacionais. A educao uma contnua reconstruo da experincia pessoal do colaborador, na verdade, essa caracterizada pela observao e prtica do cotidiano relacionado ao trabalho e suas funes. Educando-se continuamente, o indivduo profundamente influenciado pelo meio onde vive e trabalha. Segundo Chiavenato (1991, p. 23), desde seu nascimento at sua morte, o ser humano vive numa constante interao com o meio ambiente, recebendo e exercendo influncias em suas relaes com ele. Educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influncias, assimila-as de acordo com suas inclinaes e predisposies e enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus prprios padres pessoais. Torna-se praticamente impossvel separar o processo de treinamento da reconstruo da experincia individual. Isso porque a educao envolve todos os aspectos pelos os quais a pessoa adquire compreenso do mundo que a cerca, bem como a necessria capacidade para melhor lidar com seus problemas. O conceito moderno de treinamento est enquadrado dentro de uma concepo sistmica cujo centro da ao o treinamento visando o aumento da produtividade por meio da capacitao e da interao dos colaboradores com o ambiente de trabalho. Os cursos de

6 treinamento so projetados em curto prazo, buscando um propsito definido e especfico. Segundo Carvalho (1997, p. 118):
O treinamento o processo de ajudar o indivduo a adquirir eficincia no seu trabalho presente, futuro atravs de apropriados hbitos de pensamento e ao, habilidades, conhecimentos e atitudes. Neste contexto, o treinamento forma de educao especializada, uma vez que seu propsito preparar o indivduo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe confiada. A importncia da manuteno de um programa de treinamento e qualquer atividade que vise qualificao, criao de comportamento, formao ou aperfeioamento pessoal.

Conforme os autores citados, o treinamento oferece muitas experincias e hbitos, mudanas de comportamento, ou seja, a criao de atitudes e comportamentos positivos em relao aos objetivos da empresa e a nfase importncia da boa didtica na apresentao dos programas de treinamento. Segundo Chiavenato (1979, p. 31), o treinamento um ato intencional que viabiliza meios para possibilitar aprendizagem, que intrnseca. Portanto, a partir do feedback positivo surge dentro do indivduo os resultados de seus esforos, por isso o treinamento deve orientar, de forma planejada, esta aprendizagem no sentido positivo e benfico, a fim de motivar o indivduo a desenvolver conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiaro a ele mesmo em primeiro lugar e, em conseqncia, a empresa. De acordo com Wood (1995, p. 67), considera que a qualificao profissional engloba tambm vrios aspectos do relacionamento interpessoal que visa melhorar a maneira de tratar o cliente, o colega, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como contornar dificuldades ou negativas do cliente etc. A capacitao tcnica e relacional pode ser conduzida no sentido de desenvolver um alto nvel de abstrao, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa ou para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais. Ainda Chiavenato (1997, p. 44), afirma que o treinamento um processo educacional atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos. um processo educacional porque visa formao e preparao das pessoas. Como processo educacional, o treinamento envolve trs tipos de contedos, a saber:
Os processos que envolvem a transmisso de informaes e de conhecimentos, nesta fase o treinamento geralmente tem por contedo a transmisso de informaes e de conhecimentos necessrios ao cargo a ser ocupado. Geralmente, um programa de integrao na empresa; o desenvolvimento de habilidades que se destina a

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desenvolver certas habilidades e destrezas relacionadas com o cargo atual ou futuro; o desenvolvimento ou mudanas de atitudes diante das constantes renovaes que exigem mudanas comportamentais como: capacidade de deciso, conscincia de sua importncia na organizao, aprender a lidar com desafios e o desenvolvimento do nvel Conceitual com base no desempenho de alto nvel de abstrao, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa ou para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais.

Chiavenato (1997) demonstra as principais habilidades inerentes ao processo de treinamento para oferecer eficincia e qualidade operacional, que resultem em benefcios organizacionais e para os clientes internos e externos.

2.2. AS ORGANIZAES QUE NECESSITAM DE TREINAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Os autores avaliam que todo gestor deve estar atento para realizar o treinamento de recursos humanos diante da falta de motivao entre as equipes de trabalho, falta de cooperao; a falta de inter-relao de informaes e de competncias que favoream a rapidez nas solues; quando existe urgncia de reduo de custos; se h ineficincia na produtividade; atrasos nas entregas dos produtos, mesmo existindo automao em determinados setores e se h ineficincia operacional; atrasos e faltas no trabalho que demonstrem desnimo e desmotivao; conflitos internos gerados por diferenas culturais; gastos inteis de materiais pela falta de uma meta conjunta; acomodao diante das funes; perda da motivao de buscar novos conhecimentos; diminuio da capacidade produtiva; perda da qualidade; falta de sintonia com os avanos cientficos e tecnolgicos; danos em ferramentas e mquinas; lentido na execuo das tarefas e m atendimento ao pblico, etc. Goldratt (1997) deu uma contribuio eficiente para as organizaes identificarem as necessidades de treinamento organizacional. Segundo os autores a gesto necessita urgente de treinamento quando h resistncia s mudanas; quando existem fatores crticos que podero levar organizao concordata. Dentre os principais motivos da disseminao do treinamento, Byham (2004) aponta a falta de adaptao das organizaes para lidarem com as mudanas, especialmente nas formas de gestes inovadoras e a necessidade de qualificao de seus funcionrios, o avano das tecnologias que exigiram um patamar de produtividade e ganho e com o trabalho organizado. Conforme Wood (1995, p. 113) no existe inovao sem treinamento que proporcione um processo de aprimoramento contnuo para conduzir a um conhecimento mais amplo e de solues mais flexveis em curto prazo.

8 As organizaes tiveram a treinamentos devido a suas formas tradicionais burocrticas e centralizadoras nos mtodos administrativos. O aprimoramento profissional pelo treinamento no deve ser visto apenas como uma tcnica de reduzir custos, mas uma forma de mudana cultural, que surge como uma necessidade, que deve ser parte da estrutura organizacional interna da empresa. As organizaes que precisam de treinamento de recursos humanos so as que adentraram para uma nova poltica de gerenciamento das aes empresariais e do paradigma com a adequao dos negcios, voltado a resultados como as solues de lucratividade e eficincia mais compatvel com a realidade do mercado, assim como uma reorganizao das formas de adquirir resultados. No entanto o uso de treinamento para a soluo de problemas de produtividade exige instrumentos de avaliao econmica que permita uma viso global do processo produtivo na fase de reestruturao organizacional. Assim Goldratt (1997) avaliam que todas as organizaes pblicas ou privadas que exigem possveis solues para um desempenho melhor, fato esse comprovado em vrias organizaes atuais que perderam sua condio de competitividade frente s atuais transformaes da economia dependem de treinamento de recursos humanos. Nos tempos atuais em que a velocidade das tecnologias imprime transformaes estruturais no mercado de capitais e produtos, as empresas precisam estar preparadas para enfrentar os problemas inerentes ao mercado, exigem mudanas rpidas nos sistemas organizacionais das empresas. Segundo Goldratt (1997, p. 29):
As empresas tradicionais esto fadadas crise ou concordata, por que esto fora do jogo competitivo que alimenta o mercado de produtos e servios. Como o autor s relaciona a elefantes que se mantm sempre na mesma direo, esto a princpio prestes a entrar em extino.

Assim, os autores acentuam que o treinamento se constitui no caminho das mudanas nas organizaes que lidam com contingentes de pessoas que precisam se organizar para empreender determinadas tarefas com parmetros eficazes de produo.

2.3. OS TIPOS DE TREINAMENTOS MAIS COMUNS NAS ORGANIZAES

Conforme Byham (2004, p. 119) existe basicamente quatro tipos de treinamentos mais utilizados nas organizaes, a saber:
O primeiro tipo de treinamento que se denomina por Treinamento com Diviso Corporativa que tem a finalidade de proporcionar o desenvolvimento voltado s equipes

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de trabalho e a capacitar de agentes multiplicadores, para formao de lideranas. Esse tipo de treinamento contempla uma viso holstica da empresa, para que o funcionrio compreenda como funciona uma estratgia para servios e qual o seu papel dentro da organizao como um todo. Como est focado para a viso de equipe tambm considerado um modelo atual de treinamento. A abordagem estruturalista como corrente de pensamento influenciou tambm as correntes do pensamento administrativo sobre liderana, na medida em que justifica que a importncia da linguagem como um conjunto de elementos que estabelecem relaes formais e informais, o papel da comunicao e da linguagem nas diversas organizaes.

Neste contexto, Callado (2002, p.40) atravs da abordagem estruturalista os esforos individuais dentro de uma organizao produzem um resultado sinrgico que envolve uma dimenso formal e informal, elementos racionais e no racionais que exigem mtodos de ao que envolve aspectos organizacionais.
O segundo tipo denomina-se de atualizao e/ou reciclagem dos profissionais que atuam na organizao. Esse tipo de treinamento mais tradicional por que enfoca as aes em procedimentos operacionais e funes especficas e geralmente seu resultado avaliado em nvel de longo prazo. Se dirige melhoria da qualidade de trabalho funcional especialmente em empresas pblicas. Nos cursos de atualizao, o treinamento tem a funo de disseminar as mudanas como introduo de tecnologia da informao e outras reas que a empresa queira capacitar seus colaboradores diretos. No processo de reciclagem ocorrem as estratgias de aprimoramento do desempenho profissional atravs da aplicao de exerccios da prpria vida prtica da empresa.

Neste tipo de treinamento busca-se a qualidade departamental que dever ter uma poltica especfica com tcnicas e mtodos que favoream a aquisio de conhecimentos em educao corporativa tcnico-operacional. Tais estratgias de desenvolvimento de recursos humanos permitem ao gerenciador intervir nos processos de melhoria de qualidade do trabalho funcional de forma fragmentria.
O terceiro tipo de treinamento realizado para o desenvolvimento de atitudes favorveis em relao ao cliente externo, para que o funcionrio possa desenvolver as habilidades comunicacionais e tcnicas nas vendas e servios. Neste treinamento existem orientaes voltadas para habilidades especficas, como o desenvolvimento da competncia lingstica que permite uma maior habilidade para lidar com as palavras, para expressar idias, como falar e usar a linguagem, portanto, pressupe-se que tal habilidade seja fundamental nos vendedores que lidam diretamente com a clientela.

Segundo Wood (1995, p. 116), nos treinamentos so realizadas atividades direcionadas a habilidade do uso da linguagem para convencer, agradar, estimular ou

10 transmitir idias, alm de lidar tanto na forma escrita e falada, com a linguagem de forma mais criativa e integrada.
O quarto tipo de treinamento denomina-se de gesto para lidar com os conhecimentos e est direcionado a colaboradores que almejam altos cargos de gerncia de tecnologia de informaes, adoo de procedimentos para utilizao de sistemas ou softwares de gesto de informaes. Neste tipo de treinamento, a utilizao de recursos para formao de capital humano antes de tudo, uma forma de valorizao do colaborador e da tica de suas relaes dentro do trabalho, o que se pode chamar na viso de Toledo, (1989, p. 119) de valores sociais. Esses valores so voltados ao dese stmulo da viso de competitividade e a introduo da idia de gerenciamento d saber, disseminao do conhecimento e parcerias com outras organizaes para trocas de experincias.

2.4. ETAPAS DO TREINAMENTO

A fase de planejamento envolve a parte de processos e tcnicas fundamentais que o treinamento possa se desenvolver de forma, essa fase marca a escolha da tcnica, tais como nvel do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, durao dos cursos, recursos humanos e materiais, condies fsicas e ambientais inerente execuo do treinamento. A fase de execuo envolve a convocao dos treinandos e a execuo do treinamento propriamente dito com base no conhecimento dos pontos fortes dos treinandos para o processo de implantao do programa de treinamento. Nesta fase, os colaboradores entram em contato direto com os instrutores que iro realizar a transmisso do contedo terico e prtico do programa de treinamento. A fase de avaliao dos resultados se constitui na busca de mensurao dos resultados do programa, como uma forma de analisar a relao entre custo-benefcio ou o que precisar ser melhorado no treinamento. (TOLEDO, 1989, p.87) Nesta fase fundamental avaliar as variveis que podero produzir os resultados como, por exemplo, o aumento de produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima humano na organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao de pessoal, alm de outros resultados.
Analisa que no treinamento existem fases distintas interdependentes que requerem em primeira instncia: A identificao das razes do treinamento como ponto de partida para a elaborao de bom treinamento, identificando-se a quem ser destinado e os objetivos a serem alcanados. Na fase de identificao so requeridas a cenarizao de todas as problemticas, as necessidades da organizao e os resultados pretendidos. A partir do levantamento de necessidade tem-se a viso das metas a serem alcanadas. Byham (2004, p. 121)

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3. HOUVE A SUPERAO DO TREINAMENTO TRADICIONAL OU MUDANAS NA FORMA DE TREINAR?


Os mtodos de educao executiva e treinamento ganharam mpeto com a influncia da competio global e das mudanas no cenrio econmico. Essas transformaes provocaram novos padres de produtividade, eficcia nos custos, qualidade e necessidade de reformar as culturas empresariais com novos valores, estilos gerenciais e estratgias empresariais. Autores como Starkey (1997) e Drucker (1996) considerarem que o treinamento organizacional uma estratgia ultrapassada, os programas internos e personalizados de educao de executivos se valorizaram. Pode-se afirmar que houve mudanas de perspectivas que se acentuaram com os novos paradigmas organizacionais, influenciados por objetivos estratgicos. O treinamento atualmente considerado ultrapassado por que as diretrizes de aprendizagens se voltaram para tcnicas catalisadoras da mudana organizacional que representam aes sutis para estimular a autonomia das equipes. Portanto, h um esforo de desenvolvimento nas principais corporaes que so marcas estratgicas direcionadas para a gerao de recursos necessrios aos executivos, de modo a favorecer o bom funcionamento das equipes de trabalho. Byham (2004) afirma que as mudanas na economia e conjuntura organizacional favoreceram tambm as transformaes no foco da formao e qualificao que poucas organizaes perceberam ou colocaram em prtica no Brasil. O foco da formao no processo de treinamento trabalhar em equipes heterogneas e homogneas que exigem conhecimento em solues complexas, raciocnio rpido e atualizao constante. Cada vez mais a capacidade de produzir um grupo est sendo valorizada. Hoje, qualquer processo de seleo de recursos humanos faz pelo menos um teste para analisar se o candidato tem condies de executar tarefas em conjunto com outras pessoas. Na viso de Parker (2004, p. 44), a vantagem fundamental das equipes interfuncionais a diversidade de membros, onde cada um contribui com suas habilidades

12 chegando a uma concluso para o problema, sempre atento para que essas diversidades no possam tambm criar barreiras para o sucesso. Assim, compreende-se que o novo foco do treinamento e educao corporativa se projeta nas equipes de trabalho e no potencial dessas clulas para lidar com a ampla variedade de problemas organizacionais. As organizaes que possuem equipes interfuncionais se preocupam com os altos nveis de diversidade funcional que esto relacionados aos nveis mais baixos de desempenho, principalmente no caso de ndices de inovao e dos ndices de desempenho das prprias equipes. Esse tipo de foco recente e impe das organizaes formas estratgicas de lidar com as equipes interfuncionais de diversas reas. Portanto, conforme Byham (2004) outro importante treinar equipes para resolver com eficcia as diferenas. Dentre os mtodos atuais, encontram-se as sees de treinamentos sobre resoluo de conflitos e o desenvolvimento das habilidades para ouvir, questionar e chegar a consensos. Portanto, pode-se identificar que a educao executiva passou por transformaes e os mtodos de treinamento empregados pela maioria das corporaes foram substitudos por um modelo de educao e formao apropriadas s exigncias da realidade dinmica atual. As mudanas demonstraram a necessidade de identificar as principais falhas dos treinamentos realizados nas empresas. Conforme Drucker (1996, p. 196), a educao executiva concentrou-se basicamente em habilidades profissionais de equipes e formao de lideranas, distante dos desafios individuais. As anlises acima demonstraram as limitaes do treinamento tradicional, considerando que os modelos de treinamentos genricos carecem de uma base para formar boas equipes, solucionar problemas e usar de forma competitiva as habilidades dos profissionais. Dentre as crticas, Hamel (1995) considera que os programas de treinamento so na verdade ser orientados de forma funcional e tcnica e que no dimensionam a questo do trabalho em grupos de forma a preparar para as habilidades qualitativas de cada membro dentro do grupo. Portanto, o desenvolvimento do treinamento nas organizaes favorecia a experincia apenas na funo tcnica.

13 Atualmente os processos de formao estimulam as oportunidades de desenvolver habilidades nas equipes. Drucker (1996) considera que com freqncia os gerentes tm averso ao risco e medo de tomar decises em virtude das graves conseqncias de no valorizarem as equipes e seus conhecimentos. O processo de formao ou de treinamento executivo deve instrumentar e permitir um processo mais abrangente aos executivos que pretendem desenvolver suas habilidades em liderana. Tradicionalmente, a dimenso profissional tem sido o foco de grande parte do desenvolvimento executivo, mas a ela no se incorporavam atitudes e comportamentos culturais para estimular mudanas. O foco nas dimenses pessoais era desprezado e a educao executiva se resumia s questes de cunho administrativo, financeiro e operacional. Neste contexto, tambm a dimenso estratgica ficava resumida nesse modelo de treinamento em que a dimenso pessoal estava separada das prticas organizacionais. Conforme Drucker (1996, p. 168):
A dimenso profissional se desenvolve provendo os colaboradores de recursos necessrios a identificar desafios profissionais crticos, a lidar com a criao de novos tipos de organizaes voltadas para o mercado e para o cliente, a institucionalizao da liderana pela qualidade total, a liderana de mudanas, aos mtodos de vencer no mercado global, a criao de uma nova organizao voltada para o aprendizado, e o favorecimento da inovao e da tecnologia.

Entende-se que a dimenso profissional exige requisitos de formao que devem ser inseridos no universo de conhecimentos e bases de aprendizado organizacional, concentrandose numa ampla gama de teorias e habilidades para permitir o desenvolvimento geral de experincias, habilidades e conhecimentos. Conforme Gubman (1999, p. 117) considera que:
O treinamento de recursos humanos um poderoso indicador da melhoria dos servios das empresas est na magnitude da oferta de aes dirigidas capacitao de recursos humanos, a partir de um modelo de gesto estratgica voltada para os recursos humanos, sejam de carter qualificador com vistas ao quadro de demandas determinadas pela dinmica da economia.

Assim, as modalidades de educao profissional e treinamento de pessoal, a fim de inovar-se para o exerccio de suas funes demandadas pelas novas tendncias ocorridas no cenrio econmico. Uma economia globalizada exige das empresas um maior investimento no desenvolvimento de novas tecnologias de produo, racionalizao dos processos de produo, qualidade dos servios e gesto estratgica.

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4. OS NOVOS CAMINHOS DO TREINAMENTO E A QUESTO DO GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTOS


Os novos caminhos do treinamento de pessoas apontam em duas direes: a) a preocupao com os grupos de trabalho ou o fortalecimento das equipes e a formao de novas lideranas contnuas. Atualmente Byham (2004), a formao de lideranas nas organizaes uma preocupao extensiva com os recursos humanos. O novo mtodo de treinamento envolve a perspectiva da gesto da Aprendizagem e do Conhecimento, onde seus mecanismos planos para percorrer o caminho para estimular a capacidade de planejar e estimular a adeso da organizao a uma maneira determinada num ritmo mais rpido do que as mudanas. O caminho tende a comear sempre pela forma de organizar, transmitir e dividir informaes a fim de satisfazer as necessidades da organizao e de seus colaboradores. De acordo com essa concepo, a principal funo da adoo de uma poltica de tecnologia de informtica simplificar os procedimentos da Gesto Estratgica, concebido integralmente para atender as necessidades dos profissionais que atuam em funes crticas do processo de gerenciamento da inovao. Na viso de Rossato (2003, p. 67):
Trata-se de capacitar profissionais que atuam em organizaes que tm na inovao a base do crescimento sustentvel e que buscam vantagens estratgicas a partir de sua capacidade de mobilizar conhecimento, experincia e competncias tecnolgicas para criar novos produtos, processos e servios.

A Gesto de Informatizao visa oferecer empresa os recursos necessrios adoo das melhores prticas na estruturao das funes de Informtica, melhor relacionamento coma as reas usurias, melhores metodologias de desenvolvimento, melhores planos de desenvolvimento dos projetos, com ou sem a utilizao de servios terceirizados, melhores processos. A gesto da inovao tecnolgica tendo como fio condutor interao desta com a estratgia competitiva da empresa, seja ela industrial ou de servios. A capacidade de inovar exige o desenvolvimento sistemtico de competncias e atividades que esto distribudas entre distintas funes da organizao.

15 A gesto permite o desenvolvimento de aes decisrias que permitem identificar a posio da empresa no cenrio econmico com clientes e seus limites e possibilidades na funo de produo e funo de aprendizagem. Este processo tem no s uma dimenso individual, mas tambm uma dimenso coletiva e interativa que pode designar-se por aprendizagem organizacional. Neste quadro, o papel e a crescente importncia do fator humano na vida das organizaes, tornam dificilmente dissociveis, j que as mudanas qualitativas dependem das capacidades individuais e coletivas dos recursos humanos. A formao passa a ser um componente essencial da gesto dos recursos humanos, no interior da organizao. Atravs de uma estratgia de formao global, participada e interativa, possvel construir uma viso partilhada do futuro da organizao, das suas finalidades, dos meios de ao, dos valores que lhe esto subjacentes. A otimizao do potencial formativo dos contextos de trabalho passa, em termos de formao, pela criao de dispositivos e dinmicas formativas que facilitem a transformao das experincias vividas no quotidiano profissional em aprendizagens a partir de um processo auto-formativo, marcado pela reflexo e a pesquisa, a nvel individual e coletivo. De acordo com Valle (1999, p. 231):
esta articulao entre novos modos de organizar o trabalho e novos modos de organizar a formao (centrada no contexto organizacional) que facilita e torna possvel a produo simultnea de mudanas individuais e coletivas. Os indivduos mudam, mudando o prprio contexto em que trabalham.

Nas instituies pblicas ou privadas, a gerao de conhecimento que permite ao colaborador utilizar um grande fluxo de informao que se potencializa. Assim, o fluxo de conhecimento se completa ou se realiza, com a assimilao da informao. Conforme Klein (1998) os recursos humanos qualificados e competentes so vistos como ativos intelectuais que dependem de especializao, experincia e conhecimento nos processos estratgicos de aprendizagem empresarial. A metodologia de treinamento e educao corporativa atual incorpora a avaliao e requisio de pessoas para integrar o Grupo de Acelerao, a escolha dos participantes influenciada pela anlise do alto potencial, referente competncia e s posturas frente ao desenvolvimento pessoas. Assim, tende-se a escolher indivduos motivados que zelam pelo aprendizado contnuo.

16 Byham (2004, p. 51) considera a formao de lideranas um esforo bem-sucedido da gerncia de sucesso. O processo de seleo considerado eficiente e justo no sistema de Grupo de Acelerao para que os esforos possam dar bons resultados em relao ao retorno para o investimento da organizao em recursos de desenvolvimento. O processo de seleo tem a funo de identificar com preciso aquelas que tm a combinao certa de habilidades e motivao para se tornar um membro de Grupos de Acelerao. Esse novo modelo traz enfoques renovados direcionados formao de lideranas. A criao do Grupo de Acelerao se fortaleceu nos Estados Unidos e Europa, como um programa de gerncia de sucesso, cujo processo de seleo realizado para que executivos possam desenvolver as posturas, habilidades e a motivao para chegar alta gerncia. As organizaes consideram atualmente as dificuldades de encontrar pessoas talentosas, portanto, investem no desenvolvimento de estratgias e iniciativas para resgatar conhecimentos e melhorar suas prticas e gerir seu capital intelectual. A formao de lideranas empreendida nos Grupos de Acelerao tem a funcionalidade de utilizar as experincias ou habilidades especficas dos executivos mais experientes e talentosos da organizao. Assim, os executivos so valorizados em suas experincias, na velocidade de aprendizagem e na capacidade gerir novas tarefas em novas situaes de mudanas. Como modelos de liderana atuam como orientadores ou mentores dos grupos. Byham (2004) considera que as diretrizes de aprendizagem privilegiam a ao participativa e a autonomia no processo de desenvolvimento de outras pessoas, a partir de atividades especficas para oportunizar o aprendizado de habilidades interpessoais e de liderana. As aes do mentor so destinadas a estimular o auto-discernimento, a adaptabilidade s mudanas e inovaes, criatividade, responsabilidade e posturas pr-ativas. As habilidades adquiridas devem fornecer aos participantes um processo sinrgico de valores e conhecimentos. As determinaes nas gestes ativas de formao de lideranas tm impulsionado os mecanismos de desempenho geral da organizao vinculados aos processos de avaliao de

17 desempenho, como forma de selecionar os plenamente os participantes para o desenvolvimento pessoal e profissional. Bergamini, (1998, p. 112), considera que a avaliao de desempenho corresponde a uma apreciao sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que a pessoa realiza, das metas e dos resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Esse instrumento considerado um coadjuvante na escolha de participantes de grupos de acelerao. A avaliao de desempenho permite avaliar os novos comportamentos e aes que favorecem o desenvolvimento organizacional, a partir da anlise dos colaboradores. Esse processo de avaliao desencadeia a formao de equipes, com orientaes para a formao de lideranas. A formao de lideranas utiliza estratgias variadas de anlise de desempenho nas organizaes, particularmente em situaes que exigem tomadas de decises ou nas formas de identificar os aspectos qualitativos do desempenho profissional.

5. CONSIDERAES FINAIS.
A criao dos grupos de acelerao atualmente uma estratgia de treinamento das organizaes que estimulam as oportunidades de desenvolvimento dos colaboradores para a formao de liderana e de vrias outras habilidades. Trata-se de um processo de aprendizagem e formao em termos de escopo de conhecimento necessrio para a gerncia de recursos humanos. O treinamento atual parte de orientaes para os grupos que se compe de forte apelo comportamental para a aquisio de novos conhecimentos, habilidades tcnicas e motivaes que so importantes para o xito de um lder em que as tcnicas de treinamento envolvem o aprimoramento para as mudanas. Neste sentido, o treinamento requer o estabelecimento de direo estratgica, formao de esprito empreendedor e viso e perspiccia global. Portanto, o modelo de orientao aos lderes marcado pela influncia da psicologia em relao aos traos de personalidade que podem fortalecer os grandes lderes. Os chamados grupos de acelerao se constituem em uma estratgia das organizaes para orientar o crescimento cotidiano dos membros que fazem parte da

18 formao de lideranas. As tcnicas de orientao, treinamento e reforo so considerados necessrios para estimular o grupo a crescerem juntos. Conforme Byham (2004, p. 219), os membros do Grupo de Acelerao so os maiores responsveis por seu desenvolvimento, orientados por um mentor ou gerente se submetem a desenvolver os desafios profissionais necessrios para o conhecimento organizacional (...). O estudo permitiu identificar que houveram mudanas no campo da educao corporativa e no processo de treinamento que so importantes passos para compreender as mudanas no mercado que se projetam a cada ano. Os pressupostos do estudo apontaram para as mudanas na educao executiva que busca substituir os mtodos de treinamento tradicionais por um modelo de educao e formao apropriadas s exigncias da realidade dinmica atual. Portanto compreende-se que no houve a superao do treinamento, mas apenas uma evoluo dos processos de qualificao sob o enfoque das necessidades do mercado. Assim, constatou-se que o treinamento organizacional no uma estratgia ultrapassada, um desperdcio de tempo das organizaes, mas que surgiram inovaes e outras formas de educao corporativa centradas no treinamento de equipes e na formao de lideranas para as organizaes. Pode-se afirmar que esse processo um tipo de treinamento, direcionado a focos especficos na busca de resultados.

6. REFERNCIAS
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19 1991. ______. Administrao de recursos humanos. Vol. 3. So Paulo: Atlas, 1979. DRUCKER, Peter (org). O lder do futuro. So Paulo: Futura, 1996. GIL, Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos: Um enfoque profissional. So Paulo: Atlas, 1994. GOLDRATT, Eliyahu M.; JEFF Cox. A meta. So Paulo: Educator, 1997. GUBMAN, Edward. Talento: desenvolvendo pessoas e estratgias para obter resultados extraordinrios. Rio de Janeiro: Campus, 1999. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. So Paulo: Campus, 1995. KLEIN, David, A. A gesto estratgica do capital intelectual: recursos para a economia baseada em conhecimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1998. PARKER, Glenn M. O poder das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2004. ROSSATO, Denis. Planejamento de sistemas de informao e informtica: Guia prtico para planejar a tecnologia da informao integrada ao planejamento estratgico das organizaes. So Paulo: Atlas, 2003. STARKEY, Ken. Como as organizaes aprendem. So Paulo: Editora Futura, 1997. TOLEDO, Flvio de. Administrao de pessoal: Desenvolvimento de recursos humanos. 7 Ed. So Paulo: Atlas: 1989. VALLE, J. M. F. do. Educao e comunicao: os recursos tecnolgicos e as possibilidades didtico-pedaggica do Espao do Gegrafo. rgo informativa da AGB da Seo Bauru, So Paulo, 1999. WOOD, T. (coord.). Mudana organizacional: administrao. So Paulo: Atlas, 1995. aprofundando temas atuais em