ORGANIZAO DA PRTICA INTEGRADORA II

CURSO ADMINISTRAO MODULO 4.1

I.

Apresentao da empresa (FASE A)

1. Razo social da empresa escolhida Eltrica Juliana Bastos LTDA

2. Nome da empresa escolhida Curto Circuito

3. Ramo de atividade da empresa

Seo: Diviso: Grupo:

G 46 461

COMRCIO; REPARAO DE VECULOS AUTOMOTORES E MOTOCICLETAS COMRCIO POR ATACADO, EXCETO VECULOS AUTOMOTORES E MOTOCICLETAS REPRESENTANTES COMERCIAIS E AGENTES DO COMRCIO, EXCETO DE VECULOS AUTOMOTORES E MOTOCICLETAS REPRESENTANTES COMERCIAIS E AGENTES DO COMRCIO DE MADEIRA, MATERIAL DE CONSTRUO E FERRAGENS REPRESENTANTES COMERCIAIS E AGENTES DO COMRCIO DE MADEIRA, MATERIAL DE CONSTRUO E FERRAGENS

Classe:

4613-3

Subclasse

4613-3/00

4. Principal produto / servio da empresa Venda de materiais eltricos, Instalao e manuteno eltrica , em empresas e residncias Preparao de padro de medida de entrada de energia eltrica em empresas e residencias Representao exclusiva de luminrias e venda de materiais eltricos em geral

5. Numero total de funcionrios 2 scios e mais 7 funcionrios 1

6. Organograma da empresa

PROPRIETARIAS JULIANA CARLA AUX ADMINISTRATIVO

BALCONISTA 1

BALCONISTA 2

BALCONISTA3

AUX. GERAL 1

AUX. GERAL 2

FAXINEIRO

II.

Estudo de caso da organizao (FASE B) PARTE 1 : Disciplina Introduo ao Direito Natureza Jurdica da empresa

Na Junta Comercial ou Cartrio de Registro de Pessoa Jurdica O registro legal de uma empresa tirado na Junta Comercial do estado ou no Cartrio de Registro de Pessoa Jurdica. Para as pessoas jurdicas, esse passo equivalente obteno da Certido de Nascimento de uma pessoa fsica. A partir desse registro, a empresa existe oficialmente - o que no significa que ela possa comear a operar.

Contrato Social; CNPJ Alvar de Funcionamento Inscrio Estadual 2

FORMA DE CONSTITUIO

ENQUADRAMENTO - Exerce profissionalmente atividade econmica organizada para produo ou a circulao de mercadorias, (comercio, indstria e servios), exceto quem realiza atividade intelectual de natureza cientifica, literria ou artstica (mdicos, dentistas, consultores, engenheiros, veterinrios, etc). - No tem scio.

CUSTOS DE REGISTRO

CUSTO DE IMPOSTOS - ME de 4% a 8% do faturamento do ms. - EPP de 6% a 16% do faturamento do ms. Recolhido em guia nica.

EMPRESRIO INDIVIDUAL - Microempresa (ME). - Empresa de Pequeno. Porte (EPP). - Outras opes.

- Pode contratar um nmero ilimitado de empregados. - Pode optar pelo Simples Nacional, nos Anexos I,II,III,IV e V, desde que, atendidas as regras estabelecidas pela legislao. - ME faturamento at R$ 240.000,00. - EPP - faturamento acima de R$ 240.000, 00 at R$ 2.400.000,00. - Registro realizado na Junta Comercial; Receita Federal; Secretaria da Fazenda Estadual e Municpio. - A responsabilidade do empreendedor ilimitada perante o mercado. - Equiparado a Pessoa Jurdica, possui CNPJ.

- Taxa GARE R$ 24,00 - Taxa DARF R$ 10,00

- Lucro Presumido: - entre 1,2% a 4,8% do faturamento. - PIS/PASEP 1% do faturamento.

- Busca de Nome gratuita - COFINS 3% do se realizada via faturamento. Internet.

- ICMS de 7% a 25% do valor da venda. - INSS 35% da folha de pagamento. Cada um destes tributos recolhidos em guia prpria.

Qual a espcie de sociedade empresarial existente neste estudo de caso?

Podemos optar por Microempresa (ME), onde a carga tributaria menor se encaixa com o valor de faturamento dessa faixa de empresa. Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples) um regime tributrio diferenciado, simplificado e favorecido, aplicvel s pessoas jurdicas consideradas como microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP), nos termos definidos na Lei no 9.317, de 1996, e alteraes posteriores, estabelecido em cumprimento ao que determina o disposto no art. 179 da Constituio Federal de 1988. Constitui-se em uma forma simplificada e unificada de recolhimento de tributos, por meio da aplicao de percentuais favorecidos e progressivos, incidentes sobre uma nica base de clculo, a receita bruta.

PARTE 2 : Disciplina Comportamento Organizacional a. Desenho de contrataes

Podem ser contratos funcionrios de ambos os sexos, com idade de 20 a 40 anos, com as seguintes habilidades bsicas , boa dico , apresentvel , comunicativo , e ter um conhecimento inicial bsico de eltrica , a empresa se encarregara tambm de aperfeioar os conhecimentos na parte especifica eltrica afim que os funcionrios possam melhor auxiliar todos os clientes da loja. b. Desenho de processos de recompensas A qual das necessidades de hierarquia de Maslow as remuneraes descritas mais provavelmente atendem? Por qu? Motivao neste trabalho formada por uma trade composta de: Remunerao/Benefcios/ Desenvolvimento & Treinamento. O conceito de motivao muito extenso e complexo, pois no existe uma regra geral, como uma receita de doce, na qual os ingredientes so misturados na medida certa e com tempo de preparo definido. So aes diversas, que contemplam um universo de inmeros fatores, que tm que serem dirigidos especificamente para cada caso, conforme a atividade empresarial, o perfil dos colaboradores, que podem produzir o desempenho positivo ou negativo.

Hierarquia das Necessidades Humanas e Meios de Satisfao:

Necessidades Fisiolgicas: intervalos de descanso, conforto fsico, horrio de trabalho razovel. Segurana: condies seguras de trabalho, remunerao e benefcios, estabilidade no emprego. Sociais: amizade dos colegas, interao com os clientes, gerente amigvel. Estima: responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento, promoes. Auto-realizao: trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participao nas decises.

O mtodo de recompensa selecionado apresenta subsdios para a satisfao do funcionrio no longo prazo?

Adotaremos o mtodo de Gratificao na empresa , sendo o salrio base mais os benefcios e a comisso de 2% se atingir a meta pessoal de valor mensal de venda e mais 3 % sobre o valor total de venda , se a loja atingir a meta de venda estipulada mensalmente . Recompensas Financeiras - Salrio - Comisses - Pagamentos de bonificaes Benefcios Marginais - Recompensas nofinanceiras - Reconhecimento - Elogios e incentivos - Enriquecimento do cargo - Oportunidades de crescimento. Salrio Indireto (recompensa financeira indireta) o salrio decorrente de clusulas da conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos pela organizao. Ex. frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (periculosidade, insalubridade, 4

adicional noturno, adicional de tempo de servio), participaes nos resultados, horas extraordinrias, bem como o correspondente monetrio dos servios sociais oferecidos pela organizao (alimentao, transporte subsidiado e segura devida em grupo, entre outros). A soma do salrio direto e do salrio indireto constitui a remunerao.

PARTE 3 : Disciplina Introduo administrao a. Qual dever ser a atuao do administrador O bom desempenho de um administrador tambm depende de sua formao que permite a atuao em diversos setores da economia, desde o setor privado, com cargos pblicos, passando pela indstria ao terceiro setor, o mercado de trabalho para este profissional apresenta tendncias evolutivas Durante sua formao, o administrador estuda as diversas reas de uma organizao, para conseguir uma viso completa e abrangente. O profissional contemporneo deve sempre desenvolver um pensamento sistmico, entendendo a organizao como um todo, porm, deve tambm ter conhecimentos especficos, como especializaes, o que enriquecer e muito sua atividade. A educao, ao qualificar os trabalhadores, pode vir a contribuir para o desenvolvimento econmico de uma empresa O preparo do profissional fundamental em qualquer momento e no s em momentos de crises. Esse preparo passa do conhecimento graduao a especializao. Os administradores so profissionais preparados para exercer um papel de liderana .

b. Quais so as funes do(s) administradores em relao ao planejamento ttico , estratgico e operacional

1. Formao humanista e viso global que habilite a compreender o meio social, poltico, econmico e cultural onde est inserido e a tomar decises em um mundo. 2. Formao tcnica para atuar na administrao das organizaes, alm de desenvolver atividades especficas da prtica organizacional. 3. Competncia para empreender aes, analisando as organizaes, 4. Compreenso da necessidade do contnuo aperfeioamento profissional e do desenvolvimento da autoconfiana. Alm disso, vale salientar que todo Administrador, independente da rea de atuao, do tipo e tamanho da empresa, exercita uma grande variedade de papis para levar a organizao a atingir seus objetivos.

c. Quais so as possveis anlises do ambiente externo A anlise do ambiente externo permite a uma organizao identificar oportunidades, ameaas e questes estratgicas que podero afetar seus fatores-chaves de sucesso. Uma vez identificados as foras ambientais que afetaro o desempenho de uma empresa como um todo, ficar mais fcil a tarefa de minimizar o impacto e direcionar os esforos para os resultados. Esta Anlise tem por finalidade de estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produtomercado e tambm quanto a sua posio desejada no futuro. d. Como est o setor de atuao da empresa atualmente O mercado de atuao depende essencialmente do local onde se encontra a empresa. Por exemplo, se a empresa estivesse localizada em uma cidade industrial, poderia fornecer produtos e servios as empresas dessa cidade. e. Quais so os possveis pontos fortes e pontos fracos da organizao Pontos fortes - Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para auto-financiamento obtido de poupana compulsria feita pela famlia. - Importantes relaes comunitrias e comerciais decorrentes de um nome respeitado. - Organizao interna leal e dedicada. - Grupo interessado e unido em torno do fundador. - Sensibilidade em relao ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua. - Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de ateno da empresa. Pontos fracos -Falta de comando central capaz de gerar uma reao rpida para enfrentar os desafios do mercado. -Falta de planejamento para mdio e longo prazos. - Falta de preparao/formao profissional para os herdeiros. 6

- Conflitos que surgem entre os interesses da famlia e os da empresa como um todo. - Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho. - Descapitalizao da empresa pelos herdeiros em desfrute prprio. - Situaes em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por critrios objetivos de avaliao do desempenho profissional. - Falta de participao efetiva dos scios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia. - Usualmente h uso de controles contbeis irreais - com o objetivo de burlar o fisco - o que impede o conhecimento da real situao da empresa e sua comparao com os indicadores de desempenho do mercado.

f.

Qual possvel vantagem competitiva pode ser desenvolvida Essa abordagem prope que os recursos internos empresa sejam os principais determinantes de sua competitividade, em oposio abordagem da anlise da indstria, na qual o principal determinante da competitividade da empresa sua posio na indstria. Recursos como algo que pode ser pensado como um ponto forte ou um ponto fraco da firma, ou como aqueles ativos (tangveis ou intangveis) que esto associados de forma semi permanente empresa. Alguns exemplos de recursos: nome da marca, conhecimento tecnolgico desenvolvido na empresa, emprego de pessoal qualificado, contratos de negcios, maquinrio, procedimentos eficientes, capital etc A necessidade de um recurso que seja difcil de imitar, transferir, comprar, vender ou substituir e possua uma integrao sistmica com outros recursos da empresa portanto a principal contribuio da viso da empresa baseada em recursos para o desenvolvimento e sustentao d uma vantagem competitiva. Para reconhecer as competncias essenciais da empresa, necessrio entender porque uma empresa alcana resultados superior e quais so as capacidades distintivas que sustentam tais resultados. Caractersticas principais das competncias essenciais: - abrangncia corporativa. Competncias essncias fornecem a sustentao a vrios produtos ou negcios dentro de uma corporao. No so propriedade de uma rea ou indivduo isoladamente; - estabilidade no tempo. Produtos so a expresso momentnea das competncias essenciais de uma corporao. Competncias so mais estveis e evoluem mais lentamente do que os produtos;

- aprendizagem ao fazer: Competncias so ganhas e aperfeioadas por meio do trabalho operacional e do esforo gerencial no dia-a-dia. Quanto mais se investe e desenvolve em uma competncia, maior sua distino em relao aos competidores;

g. Qual estratgia competitiva a organizao adotar para atingir esta vantagem competitiva?

Estratgia Competitiva , define como uma organizao se diferencia dos concorrentes atuais e futuros aos olhos e entendimento dos consumidores. a diferenciao embutida pela empresa em um produto que determina a escolha do consumidor por aquele produto. Pode se apresentar em diversas dimenses, como amplitude da linha de produtos, caractersticas do produto, funcionalidade, qualidade dos servios, disponibilidade, imagem e reputao, vendas e preo. A questo principal determinar qual ser o foco de atuao da empresa, quais consumidores ela pretende atender, como se dar sua participao na indstria e qual a melhor forma leia-se a melhor estratgia para que essa empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuao escolhido. Para isso, importante que a organizao tenha profundo conhecimento a respeito de si prprio, da indstria em que est atuando bem como dos seus concorrentes, do ambiente de modo geral e da dinmica que envolve todos esses elementos. Tendo isso em vista, a organizao poder determinar qual ser a estratgia competitiva mais adequada para seu sucesso. Estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia da indstria. A escolha da estratgia competitiva adequada, segundo o mesmo autor, baseada em duas questes centrais: a atratividade da indstria e a posio competitiva dentro dela a combinao das duas questes que vai determinar a escolha da estratgia competitiva a ser adotada e, por conseqncia, o desempenho da empresa. importante observar que as respostas a ambas as questes so dinmicas, ou seja, podem se apresentar modificadas em diferentes momentos. Por isso, necessrio que se faa um acompanhamento constante desses elementos para que se garantam aes coerentes com o ambiente observado. Ainda que a atratividade em uma determinada indstria seja resultado de elementos sobre os quais a empresa pouco pode influir, ela pode se apresentar maior ou menor, dependendo da estratgia competitiva que essa empresa escolha. Da mesma forma, a posio competitiva da empresa tambm pode variar de acordo com a escolha da sua estratgia

III.

Concluso da Prtica Integradora De acordo com os pontos positivos e negativos apresentados anteriormente, discutir e detalhar suas sugestes de melhoria (minimizar os efeitos dos pontos negativos e ressaltar os pontos positivos. O mundo do trabalho exige adequao entre as necessidades organizacionais e sociais e o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (as competncias). O mercado de trabalho cada vez com menos oportunidades de trabalho, exige que os profissionais ocupem novas posturas. Sejam mas flexveis a mudanas, pois a cada momento o perfil do profissional exigido pelo mercado de trabalho mudou conforme as necessidades da empresa . De acordo com os gestores o mais necessrio na contratao de um administrador a criatividade, inovao dos processos, honestidade, facilidade de raciocnio, empreendedorismo, eficincia, facilidade no relacionamento em equipe, carter, formao acadmica e o bom relacionamento com as pessoas. Uma nova empresa realiza um esforo conjunto visando atingir um mesmo objetivo; de extrema importncia que haja a cincia por parte de todos sobre o fato de que atitudes individuais exercem influncia sobre os resultados de todo grupo; e para minimizar os fatores que afetam o desempenho individual e conjunto, todos devem realizar esforos para amenizar seu efeito afim de que as atividades sejam lucrativas. Referencias

http://www.fae.edu/publicacoes/ http://www.biblioteca.sebrae.com.br http://www.receita.fazenda.gov.br/