CAPITULO I OPCIONES DE DESARROLLO EMPESARIAL

EL ESPECTRO ESTRATEGICO Se debe relacionar el modelo estratgico y operacional apropiado con una correcta estructura. El modelo de operaciones por todo tipo de corporacin: Existen dos factores que definen el tipo de relacin entre las empresas involucradas: el estilo de control y el de administracin, con diferencias substanciales en cuanto al tipo de corporacin que se maneje, sea esta externa, ampliada o interna. En la corporacin ampliada, nadie tendr el control total, existir una mutua dependencia, en vez de una dominacin o subordinacin. Los mandos intermedios debern convertirse en coordinadores de equipos, tanto internos como externos, y su funcin deber ser esencialmente estratgica ms que tctica. Subsidiarias: Costosas y requieren mucho tiempo al exigir desarrollo de lneas de productos y de canales de distribucin que se adapten por anticipado a las caractersticas y costos del mercado local. Es importante adecuarse a los usos y costumbres del pas en cuestin. Adquisiciones y fusiones: Es necesario considerar algunos casos antes de llevar a cabo la adquisicin o fusin. Permisionarios: Compaa que pose su propia tecnologa o know how venda sus conocimientos a otra. Se establece que los conocimientos se estn vendiendo, lugares donde se pueden utilizar y tiempo autorizado de uso. OEM: El comprador desarrolla proveedores para articulo especficos, ya sea a travs de la subcontratacin o simpe compra, o bien pasando a relaciones ms estratgicas con el tiempo, al lograrse acuerdos de largo plazo y de beneficio mutuo. Representantes o agentes: El fabricante distribuye el riesgo al pagar al representante o agente una comisin solo cuando el producto se vende. Alianzas: Pueden ser muy tiles cuando una compaa est lista para penetrar plenamente a un mercado extranjero, cuando las leyes exijan un grado de integracin nacional, cuando sea conveniente invertir en una planta productiva y aprovechar ventajas en otros pases, entre otras. Eleccin de una estrategia de crecimiento: Los beneficios son, entre otros: participacin en el mercado, diversificar mercados o productos, flujo de efectivo y crecimiento organizacional. Los riesgos pueden ser polticos, monetarios, tecnolgicos, legales y de marcado, entre otros. Se debe considerar el escenario que con ms precisin describa la interaccin entre la compaa, la ventaja competitiva, los clientes y el valor de las distintas estrategias.

TIPOS DE ACUERDOS COOPERATIVOS La industria productiva que junto con otros oferentes conforma la competencia; los proveedores y compradores con su fuerza de negociacin; as como la amenaza de nuevos ingresos de competidores potenciales; o productos/servicios sustitutos. Los acuerdos cooperativos son horizontales (Alianzas estratgicas) o verticales (Redes estratgicas). Alianzas estratgicas: Se caracterizan por la alianza entre competidores en el mercado, para obtener un beneficio mutuo. Redes estratgicas: Se busca la complementariedad entre los factores que participan en el mercado sin necesidad de que una sola empresa se integre de forma vertical para aprovechar ventajas de estos esquemas de crecimiento, sin la inversin y el riesgo que conllevan para una sola compaa. ALIANZAS ESTRATEGICAS Acuerdos cooperativos en los que dos o ms empresas se unen para lograr ventajas competitivas que no alcanzara por si misma a corto plazo sin gran esfuerzo. Caractersticas esenciales: Las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten riesgos con el fin de alcanzar un objetivo comn de largo plazo. Criterios para clasificar a una alianza como estratgica: Algunos son los siguientes: que alcance metas estratgicas, que reduzca riesgos y los resultados positivos aumente y aprovechar recursos valiosos. Factores determinantes para considerar que una relacin es una alianza estratgica: Considerarse como un asunto estratgico de largo plazo y con ventajas competitivas significativas, que exista compromiso y apoyo real por parte de los altos ejecutivos y que exista un estilo de interaccin en la administracin altamente colaborativo y de coordinacin. Beneficios de las alianzas estratgicas: Reduccin de costos, penetrar nuevos mercados, desplazar competidores, etc. VENTAJAS Y DESVENTAJAS Ventajas: Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos, transferencia de tecnologa entre compaas para mantener una posicin competitiva en mercados separados e incrementos en ventas al adquirir mayor conocimiento de mercado, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de distribucin y contacto ms directo con los clientes. Desventajas: Competencia, riesgos insuperables, giros estratgicos y efectividad en las operaciones. VENTAJAS Y DESVENTAJAS RESPECTO A LAS ADQUISICIONES Ventajas: Requieren menos inversin, consumen menos recursos de los participantes, permiten ampliar recursos financieros, administrativos y tcnicos.

Desventajas: Requieren de nuevos mtodos de control, capacidades administrativas muy peculiares y asignacin de recursos. El problema del control: Las tradiciones culturales corporativas, falta de comprensin en la que se disea y desarrolla una alianza estratgica y falta de conocimiento y de conciencia de las caractersticas particulares de metodologas operacionales de una corporacin ampliada. El proceso de desarrollo de alianzas deber examinar tres dimensiones de acoplamiento: estrategia, qumica y operaciones, por qumica entenderemos la medida de la calidad de las relaciones entre las personas involucradas. SITUACION DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA Es importante conocer la situacin actual de la empresa, identificar las fortalezas y debilidades, as como oportunidades y amenazas en el entorno de la alianza. Fortalezas y debilidades: Son las caractersticas propias de la empresa que debe de conocer para lograr una complementacin real en la alianza; se debe identificar con que se cuenta para ofrecer y que se requiere del futuro socio, para as concretar una alianza exitosa de beneficio mutuo, sin generar falsas expectativas. Las debilidades propias sern expuestas, analizadas y ponderadas para ser reducidas o eliminadas antes de llegar al acuerdo, o para tomar medidas para evitar una negociacin desventajosa. Oportunidades y amenazas: Estn determinadas por el entorno y se deben conocer para identificar los beneficios y peligros que ofrece el acuerdo, y lograr tener una posicin realmente competitiva de la empresa que la alianza genere, as como prever problemas que puedan afectar las expectativas y el buen funcionamiento de la alianza.

CAPITULO II LOS SOCIOS Y LOS ALIADOS

EL SOCIO ADECUADO Seleccionar el socio adecuado es esencial para maximizar probabilidades de xito en el largo plazo, los principales tipos de socios son: Competidor: es til cuando se trata de unir esfuerzos para competir arduamente en mercados diferentes a los actuales o para defenderse de otros competidores ms grandes, el resultado es la expansin de ofrecimiento del producto a una base de clientela ms amplia. Productor paralelo: Se utiliza para ampliar o integrar lneas de productos, capturar participacin de mercado o aprovechar ventajas mutuas de las fortalezas de cada socio. Integrador vertical: Se buscan frmulas cooperativas como una mejor alternativa, enlazando funciones de abastecimiento, produccin y mercadotecnia.

Desarrollador tcnico: Es til cuando existan altos costos o riesgos en el desarrollo tecnolgico; en general los socios ocupan nichos de mercados paralelos pero no directamente competitivos. Conocer quin puede ser el socio apropiado es vital, por lo que, es importante hacer un perfil de lo que consideramos un buen socio, y variara en funcin a cada compaa. Durante las primeras etapas de iniciacin de plticas, se recomiendan las siguientes acciones: Verificar referencias, evaluar la prctica de negocios e intercambiar informacin detallada. Las variables para el intercambio de informacin detallada con las siguientes: Generales: Historia de la empresa en el sector, misin, propsitos y valores de la empresa, entre otros. Organizacin y direccin: Sistema de organizacin y estructura, autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones, etc. Mercadeo: Posicionamiento en el mercado, participacin en el mercado, experiencia en exportaciones, etc. Productos y procesos: Lneas de productos, investigacin y desarrollo de nuevos productos, origen de la tecnologa, etc. Finanzas: Origen de los recursos financieros, disponibilidad de recursos propios, entre otros. Recursos humanos: Antigedad promedio del personal, rotacin de personal, disponibilidad de mano de obra, etc. Detrs de las empresas protagonistas de una alianza, existen aliados ocultos que influyen en la formacin y permanencia de la misma.

CAPITULO III TIPOS DE ALIANZAS

Una alianza se define mejor por su propsito que por sus componentes o su estructura, en todas las alianzas existen tres patrones bsicos relacionados con mercados, productos y tecnologa. A travs del tiempo, muchas compaas tienden a desarrollar alianzas multidimensionales con diversos fines, cuando esto sucede a relacin tiende a estar cimentada con ms firmeza debido a que se genera una mayor interdependencia, lo cual realmente viene a construir una ampliacin de la corporacin. ALIANZAS DE MERCADOTECNIA Su propsito estratgico bsico es incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas inversiones o incrementos substanciales en costos indirectos, las utilidades habrn de incrementarse considerablemente. Alianzas sobre productos: Pueden ser de dos tipos: Cuando enlaza a compradores con sus proveedores, es obtener entregas oportunas, mejor calidad y reducir costos. En las asociaciones de manufactura conjunta, por

razn de costos de escala, tiene sentido econmico construir una planta con gran capacidad, donde no ser posible que la demanda de una sola compaa pueda absorber la capacidad productiva total. Alianzas para el desarrollo de tecnologa: Requieren de un capital mayor al que una empresa dispone, son muy convenientes los joint ventures y las sociedades con aportaciones de capital. Una alianza de tecnologamercadotecnia constituye una muy buena opcin para una compaa pequea de tecnologa ingrese al mercado. Alianzas de investigacin y desarrollo de productos: Se utiliza para reducir el riesgo de desarrollar una nueva tecnologa y aplicarla al desarrollo de productos o de procesos. Para el caso de una venture de desarrollo de producto, es usual tener 2 a 3 compaas que comparten los derechos de vender el producto.