Introduo

Aos nossos alunos e colaboradores

Se constatarem que utilizamos na ntegra ou em parte e sem a devida citao da fonte obras protegidas por direito autoral, solicitamos entrarem em contato para que, procedente a reclamao, providenciemos a imediata retirada do material indevidamente disponibilizado. Enfatizamos, contudo, o carter excepcional, inadvertido e de boa-f dos procedimentos, pois nosso objetivo principal difundir o conhecimento e a cidadania, por meio de oferta gratuita, plural e democrtica.

Equipe de Educao a Distncia do ILB

Guia do estudante parte 1 Guia do Estudante

As orientaes abaixo ajudaro voc, estudante a distncia, a utilizar melhor os recursos didticos do nosso curso. Estas instrues visam a auxili-lo durante todo o seu percurso, levando-o a um maior aproveitamento e sucesso em seus estudos. O material didtico, elaborado conforme os preceitos da Educao a Distncia, est dividido em Mdulos, cujos contedos so colocados de maneira clara e compreensvel. Familiarize-se com os recursos disponveis em nosso ambiente virtual de aprendizagem, o Trilhas:

Guia do Estudante parte 2

Ao acessar o curso, explore as funcionalidades localizadas no menu lateral:

COMUNICAO

Guia do Estudante parte 3 APOIO

Guia do Estudante parte 4 AVALIAO FINAL

Guia do Estudante parte 5

Guia do Estudante parte 6

RECOMENDAES

Apresentao

Apresentao
Ol! Seja bem-vindo ao curso de Administrao Pblica do Instituto Legislativo Brasileiro (ILB), na modalidade de Educao a Distncia sem tutoria. Conhecer a Administrao Pblica deixou de ser, desde h muito, do interesse exclusivo dos agentes pblicos, sejam eles gestores ou servidores. O conhecimento do aparelho estatal e das diversas vertentes de desenvolvimento institucional e humano da Administrao atrai o interesse de todos os cidados. Para melhor compreender a disciplina, torna-se necessrio certo conhecimento prvio de Administrao Geral, com seu histrico e conceituao. Na verdade, muito do que se busca implantar na rea decorre de releituras e adaptaes daquilo que existe na Administrao como cincia social. Outros pr-requisitos recomendveis so o Direito Administrativo e a Cincia Poltica. Na fronteira entre as cincias, pode-se considerar que a Administrao Pblica acontea no encontro entre a Cincia Poltica, o Direito Administrativo e a Administrao de Empresas. Da surge o modo operacional do Estado, na forma de sua mquina pblica. Trata-se de um contedo bastante diversificado, abrangente e, ainda assim, distante do esgotamento do assunto. voltado ao conhecimento introdutrio da Administrao. A este, muito se pode acrescentar em termos de profundidade, especificidade e temas adicionais.

Compem o curso, alm do material terico, exerccios de autoavaliao e fruns aberto comunidade onde voc poder se colocar e interagir com seus colegas. Aproveite bem esse espao que notadamente vivencial. Comecemos agora e tenha voc, ento, muito sucesso nesta caminhada de aprendizado que ora se inicia.

MDULO I - ADMINISTRAO PBLICA: INTRODUO HISTRICA E CONCEITUAL

Unidade 1 - O estado, o mercado e o bem pblico estatal

Ol, Antes de iniciarmos nosso estudo da Administrao Pblica, devemos ter como ponto de partida o reconhecimento do espao que o Estado ocupa ao lado dos demais setores da sociedade. Para isso, vamos aprender quais so os papeis e pontos de vista do Estado, do mercado e do bem pblico no estatal, que so o 1, o 2 e o 3 setores da sociedade respectivamente. Ser que seria possvel imaginar a vida numa sociedade sem qualquer tipo de gesto? Vejamos: A relao entre o pblico e privado, em termos de propriedade, no mundo todo ganhou forte evidncia com a falncia das monarquias a partir do sculo XVIII e o consequente surgimento da organizao poltico-administrativa nacional conhecida como Estado Moderno. At ento, tudo pertencendo ao monarca, a gesto se dava em razo de seus interesses prprios, sem que houvesse a identidade do bem comum, ou patrimnio de todos.

Pg. 2

O Estado Moderno e suas concepes:

Com o advento do Estado Moderno, o tamanho da mquina pblica e sua interferncia na vida nacional passaram a fundamentar-se na orientao ideolgica dos governos. Nesse sentido, presenciamos ao longo do sculo XX uma polarizao entre os Estados liberais (Estado mnimo), tidos como de direita, e os Estados sociais (Estado provedor e garantidor de direitos), tidos como de esquerda. No tnue e instvel ponto de equilbrio entre esquerda e direita, que variou de pas para pas, cada Estado se acomodou e vimos, ao longo das dcadas, constiturem-se as sociais-democracias, ou Estados do bem-estar social, vertentes intermedirias entre as extremas direita e esquerda, dentre as quais se posicionou o Brasil. As principais caractersticas desse modelo ideolgico refletem-se no papel desempenhado pelo Estado em cada realidade nacional e na dimenso de sua consequente mquina de governo.

Pg. 3 A concepo liberal do Estado

No modelo liberal, deixado grande espectro de liberdade de ao ao particular, ou mercado, com sua livre iniciativa. Nessa linha, o empreendedorismo e a competio acontecem de maneira solta, fracamente regulada. Sobrevivem e prosperam os mais fortes, os mais preparados, os mais capazes, os mais bem providos. Quem a esse grupo no pertena, simplesmente perde espao. o modelo da meritocracia pura, ou seja, prospera aquele que consiga fazer de maneira autnoma.

O que se observa nesse modelo uma tendncia excluso social. Os mais ricos tornam-se cada vez mais prsperos e os mais pobres cada vez mais afastados das possibilidades de progresso. A, afastado do domnio econmico, o Estado liberal observa e age to somente na garantia da propriedade privada, dos Direitos Humanos e pouco mais do que isso. a repetio do paradoxo burguesia x proletariado, existente l atrs no tempo, poca das revolues burguesas, dentre as quais a Revoluo Francesa, que marcou o incio da era contempornea.

Pg. 4

Nos Estados Unidos no existem hospitais pblicos. L, ou a pessoa paga grandes somas por tratamentos de sade quando deles necessite ou contribui, ao longo de sua vida, para o seguro social, que, dessa maneira, garante-lhe o atendimento devido. Naquele pas, quem no se inclui entre uma dessas opes simplesmente no tem acesso a tratamentos de sade. So crticas que se apresentam ao Estado liberal:

1.

O liberalismo tende a perpetuar a desigualdade social pela abusiva concentrao de riqueza nas mos de minorias.

2. A contnua e irreversvel excluso dos que empobrecem colapsa o

mercado pela falta de consumidores. Sob esse ponto de vista, o modelo liberal desmorona por si somente, uma vez que apenas os ricos no conseguem fazer com que a economia funcione. Foi a falncia do modelo liberal que levou os Estados Unidos depresso de 1930, e a humanidade 1 Guerra Mundial.

Pg. 5

A concepo social do Estado

O modelo de Estado social, ou Estado provedor, surgido tambm na primeira metade do sculo XX, inclusive como contraponto ao modelo liberal, prope polticas pblicas onde o Estado passa a assumir papis de interveno no domnio econmico. Ento, a mquina administrativa avoluma-se de forma a prover a sociedade com servios pblicos que estejam disposio de todos, independentemente de situao social. Um exemplo disso o sistema pblico de ensino brasileiro. Nele, o Estado prov educao gratuita a quem no possa contrat-la de escolas da rede privada, ou que dessa forma opte. Assim, ricos e pobres passam a ter acesso educao. O custo disso corre por conta da arrecadao de impostos, que, a cada nova poltica social, avoluma-se.

Pg. 6
Um claro exemplo de evidente poltica de cunho social e intervencionista do Poder Pblico no acesso educao de nvel superior a Lei n 12.711, de 2012, que estabelece cotas sociais para alunos das universidades federais. Com a lei, 50% das vagas devem ser preenchidas por alunos que cursaram o ensino mdio em escolas pblicas, com reservas para alunos negros, pardos e indgenas, em percentuais que variam conforme a distribuio dessas etnias no

respectivo estado da federao. Outro exemplo de poltica notadamente social a transferncia direta de renda, na forma de programas como o Bolsa Famlia. Nele, famlias com baixa renda per capita mensal recebem um benefcio assistencial do Estado, a ttulo de apoio cobertura de suas necessidades mnimas de subsistncia. So crticas que se apresentam ao Estado social:

Pg. 7

As pessoas queixam-se por pagarem muito e no desfrutarem do respectivo retorno. O discurso geral o de que as pessoas pagam duplamente pelos servios, ou seja, tanto pelo recolhimento de impostos quanto na contratao de servios de mercado, para terem atendidas as necessidades para as quais a opo do Estado no seja satisfatria. Esses so argumentos muito fortes, que tm desafiado os gestores pblicos no sentido de que a Administrao elimine, ou reduza ao mnimo possvel, a ineficincia, o desperdcio e a corrupo, o que

resultar numa menor necessidade de impostos e sua utilizao mais racional, com consequente aumento da qualidade dos servios pblicos. Outra crtica, subliminar, a de que as pessoas atendidas por polticas pblicas tendem a se acostumar e acomodar com o benefcio concedido pelo Estado. Assim, deixam de buscar condies melhores, por meio da conquista de independncia da poltica social. Exemplo: uma disfuno do programa Bolsa Famlia surge quando o beneficirio, por opo prpria, recusa chances de emprego formal, pois assim ser excludo do programa, optando, ento, pelo mercado informal, que no gera impostos e nem garante proteo ao trabalhador.

Pg. 8

As Organizaes No Governamentais (ONGs) Atuando paralelamente a essa aparente disputa entre o Estado e o mercado, com muita competncia a sociedade se organizou e constituiu as Organizaes No Governamentais (ONGs), tambm chamada de 3 setor. Nessa classificao, o Estado o 1 setor e o mercado o 2. Passou a existir, assim, o bem pblico no estatal. O que so as ONGs? Regidas pela Lei n 9.790, de 1999, so entidades da sociedade civil organizada sem fins lucrativos, com personalidades jurdicas do direito privado que, por iniciativa autnoma e voluntria de seus membros, organizaram-se para atuar em espaos pblicos desocupados tanto pelo Estado quanto pelo mercado. Uma das principais caractersticas dessas organizaes sociais o desinteresse pelo lucro. Realizam trabalhos sociais de cunho relevante para a comunidade, na qualidade de entidades filantrpicas. Os valores que porventura recolham de sua clientela servem, exclusivamente, para a realimentao da prpria organizao. Devido natureza filantrpica dessas entidades, que contam com o reconhecimento do Estado, podem elas se conveniarem com o Poder Pblico para, a partir da, receberem subvenes. A esses valores aplicam-se as mesmas obrigaes dos gastos pblicos, posto que se trate de dinheiro pblico, como a prestao de contas e a contratao por meio de concorrncia pblica. So exemplos bem conhecidos de ONGs: Federao Nacional das APAES (FENAPAES) e a Unio dos Escoteiros do Brasil (UEB).

Pg. 9

Estado x Mercado
Outra abordagem acerca do dilema Estado x mercado bastante pertinente ao nosso estudo diz respeito aos motivos que colocam as organizaes pblicas e privadas para funcionar.

Que interesses distintos movem a Administrao Pblica e a organizao privada?

Embora tenham convivncia harmnica, Estado e mercado atuam em reas bastante distintas, havendo fortes diferenas entre um e outro. Na lida privada, o objetivo principal das organizaes a obteno de lucro, com ampliao de mercado por meio da competitividade. Com esse resultado, uma empresa privada bem sucedida tende a prosperar e estabelecer-se, enquanto que mal sucedida tende a perder posio no mercado competitivo, ou mesmo a desaparecer.
Outro aspecto de forte evidncia no mercado a liberdade para investir e inovar. Os administradores do mercado possuem total liberdade para adquirir tecnologias, selecionar pessoal, adotar metodologias, criar padres, seguir rumos gerenciais e fazer tudo o mais que possa proporcionar maiores crescimento e lucro. O nus dessa liberdade reside na consequncia do insucesso, qual seja, o prejuzo financeiro e a perda de mercado. Nesse caso, os administradores gerenciam bens privados, respondendo diretamente aos seus proprietrios pela gesto patrimonial que executam. Podem eles ser valorizados, premiados, demitidos livre vontade do patro. o direito privado que cuida dessa relao. Nesse caso, a legislao a tudo permite, exceto o que seja expressamente proibido.

Pg. 10
E o gestor, o que move seu interesse na Administrao Pblica? No o lucro, ou a competitividade, mas sim a qualidade dos servios prestados sociedade e o pleno atendimento do cidado, sinnimos que so da supremacia do interesse pblico. Alm disso, enquanto que no mercado a liberdade de gesto absoluta, no Estado o gestor deve conduzir-se

conforme a Lei determina. Na rea pblica, a liberdade de ao encontra-se estritamente vinculada legislao vigente, ou seja, s pode ser feito aquilo que seja expressamente permitido, sendo tudo o mais tacitamente proibido Trata-se do imprio das Leis. Na atividade pblica o direito pblico que cuida das relaes. H que ser assim, posto que o gestor pblico lida com o patrimnio comum da nao. No presta contas ou se reporta diretamente aos donos da firma, mas sim coletividade, representada pelos Poderes Constitudos. Nessa situao o legislador, representante do povo, por meio das Leis que elabora e que o Presidente da Repblica sanciona, quem define o que seja, ou no, permitido fazer. Fica claro, dessa distino, que o mercado caminha com passos muito mais rpidos que o Estado. Comparao injusta aquela que busca colocar lado a lado um e outro. essa diferena de ritmo, imposta pela natureza diversa de ambos os setores, a responsvel pela desigualdade que resulta da mera comparao que muitos fazem entre Estado e mercado. Pela distino de desenvoltura, muitos associam ao mercado, e seus trabalhadores, a vantagem da eficincia, enquanto que ao Poder Pblico, e seus servidores, a pecha da ineficincia. H que se compreender, e aceitar, que o processo de mudana e inovao na atividade pblica seja bem mais demorado do que na atividade privada.

Pg. 11

Visando propiciar caminhos legislativos para o melhor entrosamento entre o Estado e o mercado, o Poder Pblico tem criado e aperfeioado legislaes que regulam a interao entre um e outro.

Dentre estas, destacam-se a Lei n 8.666, de 1993, que institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica, e a Lei n 11.079, de 2004, que institui normas gerais para licitao e contratao de parceria pblico-privada no mbito da administrao pblica. Conforme a lei, na contratao de parceria pblico-privada sero observadas as seguintes diretrizes:

Pg 12

Unidade 2 - A Administrao Pblica, do estado novo aos dias de hoje

Vimos, na unidade anterior, a posio que o Estado ocupa ao lado dos demais setores da sociedade. Agora veremos a evoluo histrica da Administrao Pblica brasileira, com as diversas tentativas de modernizao da mquina, levadas a efeito a partir da dcada de 1930, momento histrico a partir do qual a preocupao com o aperfeioamento da Administrao tornou-se mais evidente nos planos de governo.

Pg. 2

Vamos conhecer a evoluo dos fatos polticos mais marcantes acontecidos no pas neste perodo?

A primeira tentativa de estruturao da Administrao Pblica brasileira data da dcada de 1930, com o Estado Novo de Getlio Vargas. At ento, desde a transferncia da corte portuguesa para o Brasil, a Administrao era fortemente marcada pelo predomnio do improviso e raramente voltada ao interesse pblico. Era o tempo do coronelismo, numa poca em que prevalecia sobremaneira a prtica do patrimonialismo na Administrao, que o uso da mquina conforme os interesses particulares nada republicanos do administrador. A criao do DASP e o modelo burocrtico Pretendendo dar uma soluo austera situao existente, mo forte Getlio Vargas promoveu novo rumo para a mquina administrativa do Pas. Com a Constituio de 1937, criou o Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que, adotando o modelo burocrtico de Max Weber, to bem sucedido na Alemanha pr-nazista, representou a primeira reforma do Estado, lanada por Vargas logo no incio de seu perodo autoritrio, que perdurou de 1937 at 1945. Vargas pretendia industrializar o Pas, tornando-o liberto do acentuado ndice de importaes ento existente. Para tanto, considerava necessria a construo de uma mquina pblica gil, profissionalizada e capaz de dar as respostas de que se necessitava. Foram de sua criao a Companhia Vale do Rio Doce (VALE), para a prospeco de minrio de ferro, a Companhia Siderrgica Nacional (CSN), para a produo de ao, a PETROBRAS, para a explorao do petrleo, dentre outras.

Pg. 3

O modelo rgido e hierarquizado foi pautado pelo controle minucioso das atividades-meio, o que no poderia ter sido diferente quela poca, posto que houvesse forte necessidade de corrigirem-se os rumos da administrao do Estado. Segundo Chiavenato (2008), era a inteno de Vargas atingir a trs objetivos principais:

Foram marcantes, naquele momento, o surgimento das primeiras carreiras de Estado, a adoo do concurso pblico como forma de acesso ao servio pblico e, como jamais antes acontecera, a adoo de planos de capacitao para a formao de quadros profissionalizados de servidores pblicos. O Brasil estava ganhando novo rumo, com um forte vis desenvolvimentista, num cenrio de fortalecimento da indstria nacional. Nesse contexto, o Estado assumiu papel acentuadamente interventor no domnio da produo de bens e servios.

Pg. 4
Nesse movimento, ficou patente que a adoo do modelo burocrtico proveria a Administrao com pessoal e servios compatveis com o capitalismo de vanguarda emergente no Pas. Era a adoo do modelo de administrao cientfica, de Frederick Taylor, com nfase nas tarefas, racionalizao, padronizao e simplificao.

Para Taylor, o funcionrio era negligente, desinteressado e sem capacidade para analisar e estabelecer racionalmente o processo de trabalho que fosse mais eficiente, necessitando ser orientado, conduzido, fiscalizado. Com a administrao cientfica ocorreu a diviso de responsabilidades: a administrao ficou com o planejamento e a superviso, enquanto que o trabalhador executava a tarefa. Taylor propunha organizar e descrever os cargos e as tarefas para a racionalizao do trabalho. Tal foi o modelo adotado nos primrdios da Administrao Pblica do Brasil, perfeitamente adaptvel burocracia weberiana. Diretamente vinculado Presidncia da Repblica, coube ao Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) elaborar o Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio, primeiro documento de referncia para o servidor pblico, que equivaleu ao atual Regime Jurdico nico do Servidor Pblico Civil (RJU) Lei n 8.112, de 1990. Ocorre que a Administrao pblica brasileira, embora carregue consigo fortes ligaes com a racionalidade da administrao como cincia social, sofre com a irracionalidade das relaes polticas existentes no Pas, especialmente as que regem as relaes de governo. Dessa forma, a burocracia no logrou xito em afastar de maneira definitiva o patrimonialismo da mquina pblica, que prevalece ativo em intensidade mais discreta at os dias de hoje, apesar dos planos e reformas administrativas que se sucederam ao longo das dcadas. O modo burocrtico, contudo, devido baixa credibilidade e confiana que se depositava no servidor pblico de ento, mostrou-se ser a forma mais adequada para a poca.

Pg. 5

Com o passar dos anos, percebeu-se que a burocracia emperrava sobremaneira a rea-meio, causando fortes entraves na realizao das polticas de Estado. Sua falta de flexibilidade tornava invivel uma gesto gil para o Brasil. Ao longo dos governos que se sucederam, em meio a atribulaes polticas,

promoveram-se diversas tentativas no sentido de que o entrave burocrtico fosse reduzido e a to necessria agilidade conquistada.

JK, com seu slogan desenvolvimentista 50 anos de desenvolvimento em 5 de governo, criou a Comisso de Simplificao da Burocracia (COSB), com subcomisses ministeriais, por meio do Decreto-Lei n 39.605, de 1956. Vinculada ao DASP, a COSB tinha por finalidade a simplificao das normas e rotinas administrativas, visando o funcionamento racional das reparties pblicas federais e dos rgos autrquicos. As subcomisses ministeriais tinham a mesma finalidade atribuda Comisso, nas reas de jurisdio relativas aos respectivos ministrios ou rgos.

Eram resultados esperados da COSB:

Pg. 6

Na escolha de propostas de modernizao de rotinas, levou-se em conta a maior produo; a maior rapidez; a maior preciso e adequao aos fins visados; o menor custo de implantao e operao. Acerca da Administrao Pblica, dizia o Decreto-Lei n 39.605, de 1956 Art. 17. Nas propostas relativas a atividades de administrao geral, ter-se- em vista: a) servir ao pblico com eficincia e presteza;

b) adotar um sistema de arquivamento que permita a pronta identificao e localizao dos papis; c) adotar um sistema de cadastro de pessoal simples, mas completo; d) adotar um sistema de comunicao que produza a distribuio rpida dos papis, maior segurana nas informaes, controle do andamento dos processos e funcionamento mais dilatado do expediente de protocolo; e) controlar os gastos de combustvel e outros com veculos oficiais; f) padronizar os mtodos de aquisio, estocagem, fornecimento e recuperao de material, adotando-se formulrios de fcil entendimento; g) controlar os gastos de manuteno, mediante o confronto dos servios prestados com a despesa realizada; h) estabelecer um sistema de processamento rpido dos dbitos da Administrao, para maior facilidade de pagamento. ...

Anos aps, j no regime militar, nova tentativa de modernizao da mquina foi posta a efeito, por meio do Decreto-Lei n 200, de 1967. Nesse perodo, a vertente de planejamento ganhou acentuada importncia, num ambiente institucional de elevados centralismo poltico e presena do Estado no setor produtivo. Ganhou fora a administrao indireta e a descentralizao administrativa, com coordenao e controle. Fortemente valorizados nos regimes militares, para os servidores o sistema de mrito e a estruturao de cargos pblicos conquistaram acentuado avano.

Grande impulso foi dado presena do Estado em setores da economia por meio da criao de empresas de governo, na forma de sociedades de economia mista e empresas pblicas; de autarquias; e tambm de organismos independentes, que eram as fundaes pblicas.

Pg. 7

O DL 200-67 estabeleceu ampla descentralizao executria na Administrao Pblica, sendo mantido, contudo, o absoluto controle poltico, por meio da nomeao de altos gestores e cadeias inteiras de comando que fossem alinhadas com o regime.
Decreto-Lei n 200, de 1967..

Art. 10 - A execuo das atividades da Administrao Federal dever ser amplamente descentralizada. 1 A descentralizao ser posta em prtica em trs planos principais: a) dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de execuo; b) da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; c) da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses. 2 Em cada rgo da Administrao Federal, os servios que compem a estrutura central de direo devem permanecer liberados das rotinas de execuo e das tarefas de mera formalizao de atos administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento, superviso, coordenao e controle. 3 A Administrao casustica, assim entendida a deciso de casos individuais, compete, em princpio, ao nvel de execuo, especialmente aos servios de natureza local, que esto em contato com os fatos e com o pblico. 4 Compete estrutura central de direo o estabelecimento das normas, critrios, programas e princpios, que os servios responsveis pela execuo so obrigados a respeitar na soluo dos casos individuais e no desempenho de suas atribuies. 5 Ressalvados os casos de manifesta impraticabilidade ou inconvenincia, a execuo de programas federais de carter nitidamente local dever ser delegada, no todo ou em parte, mediante convnio, aos rgos estaduais ou municipais incumbidos de servios correspondentes. 6 Os rgos federais responsveis pelos programas conservaro a autoridade normativa e exercero controle e fiscalizao indispensveis sobre a execuo local, condicionandose a liberao dos recursos ao fiel cumprimento dos programas e convnios. 7 Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso e controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execuo.

 8 A aplicao desse critrio est condicionada, em qualquer caso, aos ditames do interesse pblico e s convenincias da segurana nacional. ...

Percebe-se neste trecho do decreto que se tratava de uma descentralizao apenas operacional. Nela, inexistia qualquer aspecto de liberdade administrativa real.

Pg. 8
Outra grande novidade trazida pelo DL 200-67 foi a adoo da contratao no regime da CLT para os trabalhadores das autarquias, das empresas pblicas e das sociedades de economia mista. Esse dispositivo garantiu a necessria flexibilidade nas relaes de emprego dessas organizaes, por meio da captao de profissionais de mercado, que poderiam ser contratados e demitidos sem os entraves burocrticos existentes no caso da administrao direta.
Decreto-Lei n 200, de 1967 ... Art . 182 - Nos casos dos incisos II e III do art. 5 e no do inciso I do mesmo artigo, quando se tratar de servios industriais, o regime de pessoal ser o da Consolidao das Leis do Trabalho; nos demais casos, o regime jurdico do pessoal ser fixado pelo Poder Executivo.

...
O DL 200-67 possibilitou a descentralizao que as entidades da administrao indireta necessitavam para atuar em seus nichos de mercado. Seno, o engessamento em uma mquina gigantesca tornaria invivel qualquer possibilidade de sucesso.

Pg. 9
A iniciativa que se seguiu datou do ano de 1979 e foi lanada pelo ltimo governo do regime militar. Tratou-se do Programa Nacional de Desburocratizao, criado pelo Decreto-Lei n 83.740, de 1979, que tinha a condio de ministrio extraordinrio, com o intuito de dinamizar e simplificar o funcionamento da Administrao Pblica Federal. Decreto-Lei n 83.740, de 1979 ... Art. 3 O programa ter por objetivo: a) contribuir para a melhoria do atendimento dos usurios do servio pblico;

b) reduzir a interferncia do Governo na atividade do cidado e do empresrio e abreviar a soluo dos casos em que essa interferncia necessria, mediante a descentralizao das decises, a simplificao do trabalho administrativo e a eliminao de formalidades e exigncias cujo custo econmico ou social seja superior ao risco; c) agilizar a execuo dos programas federais para assegurar o cumprimento dos objetivos prioritrios do Governo; d) substituir, sempre que praticvel, o controle prvio pelo eficiente acompanhamento da execuo e pelo reforo da fiscalizao dirigida, para a identificao e correo dos eventuais desvios, fraudes e abusos; e) intensificar a execuo dos trabalhos da Reforma Administrativa de que trata o Decreto-lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967, especialmente os referidos no Ttulo XIII; f) fortalecer o sistema de livre empresa, favorecendo a empresa pequena e mdia, que constituem a matriz do sistema, e consolidando a grande empresa privada nacional, para que ela se capacite, quando for o caso, a receber encargos e atribuies que se encontram hoje sob a responsabilidade de empresas do Estado; g) impedir o crescimento desnecessrio da mquina administrativa federal, mediante o estmulo execuo indireta, utilizando-se, sempre que praticvel, o contrato com empresas privadas capacitadas e o convnio com rgos estaduais e municipais; h) velar pelo cumprimento da poltica de conteno da criao indiscriminada de empresas pblicas, promovendo o equacionamento dos casos em que for possvel e recomendvel a transferncia do controle para o setor privado, respeitada a orientao do Governo na matria. ...

Pg. 10

Acerca desse movimento de simplificao cartorial, h que se reconhecer que a burocracia excessiva contribui com a maior incidncia de corrupo. Fica patente que a burla de procedimentos detalhados, inteis e dispensveis constitua campo propcio para a simplificao, ou celeridade, mediante recompensa indevida. Desburocratizar, ento, implica diretamente na reduo da corrupo. Um dos intuitos do Programa foi o de conter o danoso ritmo de crescimento da mquina administrativa que fora promovido pelo DL 200-67, propiciando condies para que a iniciativa privada ocupasse espaos ento tomados pelo Estado. Isso permitiria o recuo da atividade pblica quelas que lhe fossem tpicas. Esse foi o primeiro indicativo de que, anos mais tarde, haveria um forte processo de rearranjo do Estado, com as privatizaes. A Nova Repblica Ento, assistiu-se ao fim do regime militar, que deu abertura ao perodo poltico-administrativo conhecido como Nova Repblica. Era a transio democrtica, que necessitava alterar os rumos de uma mquina pblica por um lado dispersa e fragmentada em termos de estrutura, e, por outro, excessivamente centralizada em termos de comando. Necessitava-se de algo mais gil e democrtico, com entes pblicos autnomos, voltados misso pblica do Estado, com menor volume e maior capacidade de se movimentar, conforme a dinmica de uma democracia. Acrescente-se a isso o movimento de globalizao pelo qual o mundo tem passado desde a dcada de 80, no qual se perceberam, em diversos pases, processos de reengenharia administrativa no setor pblico sendo levados a efeito. O Brasil buscou esse rumo.

Pg. 11

A reforma administrativa da Nova Repblica Em 1985, o Presidente da Repblica Jos Sarney editou o Decreto n 91.309, de 1985, que dispunha sobre a Reforma da Administrao Pblica Federal, com o qual incumbia ao Ministro de Estado Extraordinrio para Assuntos de Administrao promover a execuo do Plano de Reforma da Administrao Pblica Federal, praticando ou propondo os atos necessrios sua efetivao.

Compunham o plano:

A reforma administrativa da Nova Repblica, contudo, no logrou xito, em primeiro lugar devido a dificuldades com o Congresso Nacional. Recentemente sado do autoritarismo poltico imposto pelo regime militar, o Congresso encontrava-se fragmentado em partidos pequenos. O bipartidarismo ARENA MDB fora substitudo por um multipartidarismo incipiente, o que dificultava a formao de uma base de apoio aos planos de governo que fosse consistente. Alm disso, a crise econmica ganhou forte importncia, tendo sido lanado o Plano Cruzado, que visou pr ordem na economia e conter a inflao galopante de ento. O debate da reforma administrativa acabou, por fim, perdendo importncia diante de questes ligadas ao tamanho do mandato presidencial, que fora reduzido de seis para cinco anos, e tambm sobre necessidade de alteraes no sistema de governo brasileiro.

Pg. 12

A Constituio de 1988 Ainda no incio do governo de Jos Sarney, instalou-se a Assembleia Nacional Constituinte, com o objetivo de elaborar uma nova Constituio para o Pas, promulgada em 1988. Acerca da Administrao Pblica, foram as seguintes algumas das inovaes trazidas pela Constituio de 1988:

 certo que a ascenso do municpio condio de ente federado acarretou a principal alterao da estrutura administrativa promovida pela Carta. A partir de ento, deixou de existir a figura do Decreto-Lei, to empregado para a propositura das reformas administrativas pelo Executivo sem a participao do Congresso. Com isso, por meio do novo instituto da Medida Provisria, as polticas administrativas lanadas pelo Executivo passaram a ser deliberadas pelo Legislativo. Nesse processo, os projetos de autoria do Presidente da Repblica so analisados pela Cmara, depois pelo Senado e, finalmente, pela Cmara novamente, nesse ltimo retorno exclusivamente acerca das modificaes apresentadas pelos senadores. Somente ento vai sano e converso em Lei.

Pg. 13

Especificamente, quanto reforma proposta pelo Presidente Sarney, a Constituio de 1988 trouxe, em seu artigo 24, do Ato das Disposies Constitucionais Transitrias, referncia reforma administrativa de 1985, deixando definida a necessidade de que uma reforma dessa natureza devesse ser levada a efeito, em at 18 meses, a partir da promulgao da nova Carta.

Art. 24- A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios editaro leis que estabeleam critrios para a compatibilizao de seus quadros de pessoal ao disposto no art. 39 da Constituio e reforma administrativa dela decorrente, no prazo de dezoito meses, contados da sua promulgao. No governo subsequente, tendo sido encontrado um considervel dficit pblico, o Presidente Collor promoveu acentuado desmonte da mquina administrativa, com achatamento salarial dos servidores, ditos por ele como sendo marajs. Servidores no estveis foram demitidos e aqueles que o eram foram postos em disponibilidade. Collor considerava a mquina administrativa por demais ineficiente e incapaz de contribuir com o avano do Estado e da economia nacionais era um verdadeiro elefante branco, segundo ele.

Na poca, o governo vislumbrou adotar o modelo do Estado mnimo com contas pblicas saneadas, o que seria condio indispensvel para a atrao de investimentos externos, que abriria uma presena brasileira mais competitiva no cenrio estrangeiro. Com o impeachment, Collor foi sucedido pelo vice, Itamar Franco, que lanou o bem sucedido Plano Real. Esse sucesso possibilitou ambiente poltico e institucional necessrios a uma Reforma Administrativa em novos moldes, proposta no governo seguinte, do Presidente Fernando Henrique Cardoso, que teve no ministro Bresser Pereira, da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE), seu principal mentor.

O governo de FHC ficou conhecido pela onda de privatizaes, realizadas com o objetivo de promover acentuado recuo no tamanho da mquina pblica. A telefonia foi o principal exemplo disso. Nessa situao, o Estado, por meio das agncias reguladoras, passou a exercer o papel de regulamentador/fiscalizador de uma atividade pblica provida pelo mercado, livre da ao direta do governo. Uma questo que os crticos das privatizaes colocam diz respeito ao destino dado aos patrimnios das empresas privatizadas.

Pg. 14
Fez parte desse perodo o Programa de Desligamento Voluntrio (PDV), amplamente empregado na Administrao, na forma da Lei n 9.468, de 1997.

O PDV tinha como objetivo incentivar pecuniariamente demisses espontneas de servidores pblicos estveis. Despreparados para o empreendedorismo da iniciativa privada, contudo, muitos desses servidores constituram negcios prprios que, em curto tempo, resultaram em falncia. Ainda hoje tramita no Congresso Nacional projeto de lei que visa anistiar os servidores optantes do PDV, com o forte argumento de que se tratou de verdadeiro estelionato oficial, uma vez que nem todas as promessas feitas pelo governo foram cumpridas, como a de prestar apoio e assessoria ao empreendedorismo dos servidores que aderissem ao Programa. FHC descreveu sua Reforma Administrativa Gerencial no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). A inovao do plano estava nas premissas da reforma, que propunha adotar na gesto pblica prticas comuns s empresas privadas.

Pg. 15

At o final de seu primeiro mandato, FHC fez aprovar no Congresso duas emendas constitucionais, promulgadas em 1998, com a finalidade de preparar

o caminho legislativo para a adoo de sua reforma gerencial. Uma delas foi a Emenda n 19, que disps sobre princpios e normas da Administrao Pblica, servidores e agentes pblicos. A outra foi a Emenda n 20, que modificou o sistema de previdncia social do servidor.

A Emenda n 19:

J a Emenda n 20:

Pg. 16
Tendo promulgadas as duas emendas constitucionais no ltimo ano de seu primeiro perodo de governo, aps se reeleger, FHC extinguiu o MARE e transferiu a reforma administrativa para a pasta do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG). Nesse momento, Bresser Pereira deixou o governo, sem ter conseguido implementar, minimamente que fosse, sua reforma gerencial. Antes do final de seu segundo mandato, e considerando insuficientes as modificaes levadas a efeito pela Emenda n 20 no sistema previdencirio do servidor pblico, FHC encaminhou ao Congresso nova proposta de alterao constitucional, que somente foi aprovada j no governo subsequente a Emenda n 41, de 2003. Outro fato relevante do perodo FHC foi a aprovao, durante seu segundo mandato, da Lei de Responsabilidade Fiscal, a Lei Complementar n 101, de 2000, que imps forte ajuste fiscal e planejamento nos oramentos pblicos da Unio, Estados e Municpios. A LRF propiciou a necessria transparncia do gasto pblico, alm de condicionar a realizao de despesa capacidade de

arrecadao. Depois disso, veio o governo Lula, que no apresentou proposta de reforma administrativa. Presenciou-se a continuidade da poltica de privatizaes, sendo merecedora de destaque apenas a emenda constitucional que tratou, mais uma vez, do sistema previdencirio do servidor pblico. Foi a Emenda n 47, de 2005. Crticos do governo destacam o grande aumento do nmero de cargos comissionados na Administrao durante esse perodo, providos mais por critrios partidrios do que propriamente por mrito ou especializao de ordem tcnica.

Pg. 17

Com isso, os servidores pblicos empossados a partir da criao dos fundos passaro a ter suas aposentadorias limitadas ao teto pago pelo INSS ao trabalhador do regime geral de previdncia. Passados todos esses governos, planos e tentativas de reforma, percebe-se que, de fato, a Administrao Pblica tem evoludo, inobstante o insucesso e os resultados parciais de incontveis iniciativas de aprimoramento gerencial. H uma grande contingncia de fatores polticos, institucionais e econmicos que compuseram o plano de fundo das reformas propostas e aqui destacadas.

Pg. 18

As tecnologias da informao
Aspecto merecedor de meno tem sido o emprego de tecnologias da informao na automao de procedimentos. No Decreto-Lei n 39.605, de 1956, JK demonstra preocupao com a adoo de um sistema de comunicao que produza a distribuio rpida dos papis, maior segurana nas informaes, controle do andamento dos processos e funcionamento mais dilatado do expediente de protocolo. Isso denuncia a carncia dos recursos tecnolgicos poca, atualmente existentes e muito bem empregados pela Administrao. Prova dessa eficincia tem sido, por exemplo, o processo legislativo eletrnico das Casas do Congresso, que oferecem ao cidado o conhecimento amplo e pontual da elaborao das leis. Outro exemplo de agilidade a forma com que o INSS concede benefcios, com agendamento marcado e controle automtico do histrico previdencirio do trabalhador. Outros exemplos so o Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (SIAFI), o SIGA BRASIL, e as pginas de governo na Internet, com toda sorte de informaes e conhecimentos sistematizados. Temos, hoje, acentuada preocupao com o desenvolvimento do servidor, explicitamente expressa nas escolas de governo, dentre as quais se destacam a Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), do Executivo, e o Instituto Legislativo Brasileiro (ILB), do Senado Federal, que, em conjunto com o Centro de Formao da Cmara dos Deputados (CEFOR), tm proporcionado aos servidores do Senado, da Cmara e de outros rgos conveniados a capacitao de que necessitam para o desempenho eficiente de suas funes.

Pg. 19

A Lei de Acesso Informao

Outro aspecto notvel, que contribui sobremaneira com a eficincia geral, o controle social cada vez mais atento e bem informado. Mencione-se a Lei de Acesso Informao, Lei n 12.527, de 2011, que visa garantir o acesso a informaes, previsto em dispositivos constitucionais, com as seguintes diretrizes:

Apesar disso, percebe-se na Administrao ainda haver patrimonialismo, desperdcio e casos de corrupo. Quem sabe se houvesse aes mais eficientes na reduo desses desvios, restaria espao mais amplo para a implantao de uma mquina administrativa predominantemente eficiente e orientada finalidade pblica do Estado. Levadas a efeito, efetivamente, sobressaem-se as restries previdencirias aplicadas aos servidores pblicos, para os quais foram dedicadas trs emendas constitucionais (nos 20, 41 e 47). Enquanto isso, uma srie de dispositivos constitucionais importantes permanece sem efeito, aguardando pela aprovao de leis ordinrias e complementares que lhes proporcionem regulamentao.

Pg. 20

Pg. 21

Unidade 3 - Tipos de Administrao Pblica

A Administrao Pblica brasileira sempre se pautou pela prtica polticoadministrativa de seus altos gestores, em um modelo predominantemente hbrido, no qual tendncias teoricamente excludentes se mesclaram de forma mais ou menos evidente cada uma delas, o que dependeu da situao e do momento vivido. Agora que j conhecemos como se deu a evoluo histrica da Administrao Pblica brasileira, com as diversas tentativas de modernizao, vamos descrever e apontar os aspectos e o encadeamento organizacional dos modelos patrimonialista, burocrtico e gerencial, na mquina estatal do pas. Sero aqui pontuadas caractersticas, prticas e resultados dos trs tipos de administrao, com o intuito de fortalecer a nossa viso crtica perante diversas situaes. Em uma abordagem geral, a administrao do Estado pode ser:

So esses os trs modelos bsicos, que muitas vezes se misturam ou se alternam, conforme a contingncia poltica e administrativa de momento. Numa mquina pblica com o porte e a complexidade da brasileira, por exemplo, observa-se a incidncia dos trs modelos, de forma mais ou menos evidente.

Pg. 2

O Patrimonialismo
H que se ter em vista que a forma com que se administra o Estado est diretamente associada sua prpria natureza e concepo, que, no caso brasileiro, a repblica, ou res publica coisa pblica. Numa repblica, o interesse do Estado o bem comum, que de todos e a todos deve servir. Qualquer emprego da mquina pblica que se afaste desse objetivo resulta em desvio de finalidade. Portanto, o Estado republicano exclui, de imediato, a gesto patrimonialista. O patrimonialismo originrio dos regimes absolutistas, onde o soberano, proprietrio do Estado, delegava a administrao entre os seus fossem eles nobres ou no , que ao rei devendo obedincia, priorizavam a defesa dos interesses particulares do monarca, em detrimento do interesse pblico. Tanto o povo quanto a administrao serviam ao rei.

Pg. 3
No Brasil, a gesto patrimonialista foi adotada desde a fase colonial, em que pores de terras eram concedidas pelo monarca aos seus donatrios, sem que isso implicasse contrapartida para o bem comum da coletividade. Naquele tempo, o bem particular da autoridade se confundia com o patrimnio do Estado, sendo ambos utilizados indistintamente, conforme a convenincia do

detentor. Foi assim durante o perodo imperial, indo at a Repblica Velha, na dcada de 1930, com a adoo da burocracia weberiana. Embora isso aparente ser histria passada, engana-se quem considere o patrimonialismo extinto da Administrao brasileira. Com o tempo e a mscara do interesse pblico, o hbito de dar-se jeito para tudo demonstrou ser o patrimonialismo bastante presente, ainda, na atualidade. A gesto patrimonialista , em essncia, fisiolgica, pois se baseia na troca de favores, no toma-l-d-c clientelista, com a finalidade de garantir vantagens pessoais, conforme os interesses individuais, sem considerar o bem comum. Pode ser encontrada, de forma velada e discreta, dentro das estruturas administrativas dos rgos de governo. Uma das caractersticas mais evidentes de uma gesto patrimonialista a inobservncia de regras formais. Regras restringem a livre ao do administrador, e o gestor patrimonialista busca ter amplitude de ao para a prtica do benefcio prprio. Quando h regras, estas so pouco divulgadas e conhecidas, o que favorece o desvio. Sob esse aspecto, a Constituio estabeleceu os princpios da impessoalidade e da legalidade ao administrador pblico, com o intuito de prevenir a prtica patrimonialista.

Pg. 4
O gestor patrimonialista no aprecia a renovao de quadros. Essa situao tpica de rgos que mantm gestores em cargos de chefia ou de direo por longos perodos. Quando o gestor deixa um cargo para assumir outro de hierarquia igual, ou superior. Essa perpetuao na gesto desestimula os novos talentos e o surgimento de lideranas. Toda organizao bem administrada deve promover a formao de lderes e a capacitao continuada de seus servidores em habilidades gerenciais, com o intuito de ascenso s funes comissionadas tpicas de servidores efetivos. Outro indcio de patrimonialismo a falta de programas de formao e capacitao de servidores. O gestor patrimonialista teme ser superado e substitudo por outro que possua desempenho superior ao seu, conquistado a partir de aes de capacitao. Por isso previne-se, deixando de priorizar entre suas prticas administrativas a busca pela plena formao e capacitao funcional de seus colaboradores. Privilgios funcionais, injustia distributiva, nepotismo e corrupo so desvios comuns em gestes patrimonialistas. certo que os resultados de uma administrao dessa natureza surtam efeito vantajoso apenas para o dono do cargo. Por isso, o patrimonialismo se encontra totalmente desassociado da eficincia e do esprito pblico. Prova de que o patrimonialismo ainda presente na Administrao brasileira foi a edio, pelo Supremo Tribunal Federal, da Smula Vinculante n 13, de 2008, que estabeleceu como inconstitucional a prtica do nepotismo nos casos que especifica. No nepotismo, a escolha entre familiares da autoridade nomeante para os cargos de agentes pblicos afasta a seleo por mrito objetivo.

Pg. 5

O Modelo Burocrtico
Como alternativa a essa forma personalista de gesto surgiu o modelo burocrtico de administrao, onde o privilgio deu lugar ao mrito. Trata-se a burocracia de um modelo administrativo idealizado pelo socilogo alemo Max Weber, estando associado a cinco princpios bsicos: hierarquia, normatizao, capacitao, especializao e meritocracia. Nesse modelo, a gesto desatenta e a falta de critrio so substitudas pelo controle extremo, com normas rgidas a serem seguidas. Num Estado de tamanho limitado, como o liberal, essa forma de gesto surte resultados eficientes. Exemplo disso foi a adoo do modelo de administrao weberiana na Alemanha, Estado liberal, aps a I Guerra Mundial, em uma experincia que ficou conhecida como Repblica de Weimar. Os resultados foram to eficientes em termos de mquina estatal, que tornaram possvel quele pas promover a II Guerra Mundial. Num Estado social, entretanto, esse formalismo excessivo do poder racionallegal acaba por obstruir o ritmo e a dinmica da Administrao, que, em meio a tantas normas e procedimentos, perde agilidade na consecuo de suas polticas pblicas. Evitam-se abusos e usos indevidos, como a corrupo, o nepotismo e a prtica patrimonialista, mas perde-se o foco na prestao do bom servio pblico, na agilidade e na qualidade do resultado para a sociedade.

Essa a crtica que se faz burocracia. A Administrao volta-se para si mesma, para o formalismo, para o meio, para a mincia do procedimento, deixando de atentar-se para a eficincia e a qualidade do servio prestado.

Pg. 6

No Brasil, uma soluo que o constituinte de 1988 deu para a necessidade de agilidade na consecuo de polticas pblicas em face da urgncia das normas legais foi a criao do instrumento legislativo da Medida Provisria Presidencial.

Foi uma evoluo do Decreto-Lei, com a diferena de que a medida provisria perde seus efeitos caso no seja apreciada e aprovada pelo Congresso em tempo determinado. Como na burocracia toda poltica pblica necessita de autorizao legal do Legislativo, devendo ser prevista em lei, h que existir um instrumento de aplicao imediata, que permita a adoo de medidas rpidas em face da dinmica nacional. A medida provisria atende a isso. Uma vez editada e apresentada ao Legislativo, surte efeitos imediatos. Enquanto isso, o Congresso passa a dispor do prazo de 120 dias 60 dias, prorrogveis por mais 60 dias para convert-la em lei ordinria, com ou sem alteraes. Se por um lado fica evidente que o patrimonialismo incompatvel com a finalidade pblica, com o crescimento da Administrao, tanto em volume quanto em complexidade, descobriu-se que a pouca agilidade imposta pelo modelo burocrtico, com suas regras e procedimentos, acabava por comprometer o resultado da Administrao. certo que a agilidade seja um pressuposto necessrio da ao administrativa, necessitando-se, ento, que haja alternativa ao modelo burocrtico que garanta a necessria agilidade, sem abrir-se caminho para o patrimonialismo.

Pg. 7

O Modelo da Administrao Gerencial (gerencialismo)

Nesse tipo de gesto pblica, o cidado passa a ser visto como cliente que investe no Estado atravs dos impostos que recolhe. Deve ele, portanto, ter o respectivo retorno na forma de servios pblicos bem providos e administrados. Semelhantemente lgica do mercado, em que o dono do negcio recebe seus lucros, o dono do Estado, que o cidado, recebe seu lucro na forma do atendimento com qualidade de suas necessidades por parte da Administrao. So metas do gerencialismo:

A palavra eficincia, includa dentre os princpios constitucionais da Administrao pela Emenda n 19, traduz bem o esprito de uma gesto gerencial.

A Reforma Administrativa do governo FHC, descrita no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), de 1995, props a adoo de critrios gerenciais, tpicos da administrao privada das empresas de mercado, no contexto da Administrao Pblica. Nesse sentido, a burocracia paralisante seria substituda por um modelo gerencial mais livre e autnomo, com indicadores de desempenho e foco no atendimento das necessidades do clientecidado.

Pg. 8

A administrao pblica gerencial no rejeita os princpios da burocracia que se prope em suceder; pelo contrrio, baseia-se:

A grande diferena reside na forma de controle, que passa da rea-meio, com foco nos processos, para a rea-fim, com foco nos resultados, aferidos por intermdio de indicadores de qualidade.

So todas estas questes para as quais o administrador ter que dar resposta no modelo gerencial.

Outra diferena reside na qualidade e quantidade das regras, que devem ser flexveis o suficiente para viabilizar o sucesso da gesto gerencial, em face de um cenrio vivo e pleno de mudanas que a dinmica nacional a cada dia apresenta. No modelo de gesto gerencial mais natural e corriqueira a relao do Estado com as entidades privadas e as organizaes sociais.

Pg. 9

O modelo gerencial baseado na confiana que se deposita no agente pblico, sem prescindir-se do controle, da fiscalizao e da medio de resultados. No modelo, h descentralizao decisria, com estruturas menos hierarquizadas e mais horizontalizadas. um modelo que favorece a criatividade, o autodesenvolvimento e a qualidade de vida laboral para o servidor. um ambiente que, ao reduzir a rigidez do formalismo, propicia a iniciativa lcida e responsvel.

So alguns dos princpios da administrao pblica gerencial:

orientao para resultados e disposio para obter resultados mesmo com recursos escassos; foco no cidado usurio; aumento da eficcia e eficincia; transparncia dos processos decisrios; responsabilizao e trabalho em equipe.

certo que futuras reformas administrativas devam visar forma gerencial de lidar com a coisa pblica. Para tanto, h que se fortalecerem os dispositivos de controle e fiscalizao internos e externos, de maneira que impeam, ainda mais, o avano do patrimonialismo, sem que isso resulte em restries ao movimento da mquina pblica. Deve-se, da mesma forma, buscar incutir com maior destaque a finalidade pblica como valor mximo da atividade. Profissionalizao; emprego de tecnologias; adoo de legislaes flexveis; equilbrio nas contas so tambm elementos necessrios reforma gerencial.

Pg. 10

Unidade 4 - Plano diretor da reforma do aparelho do estado (PDRAE)

Vimos at aqui os trs modelos bsicos de administrao pblica, que muitas vezes se misturam ou se alternam, conforme a contingncia poltica e administrativa de momento. Vamos conhecer agora, o mais significativo movimento de modernizao das prticas administrativas que se tem noticia nas ltimas dcadas de nossa histria - . o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado brasileiro - que pretendeu estabelecer e consolidar o modelo gerencial na Administrao Pblica diante da crise passada pelo estado moderno nas dcadas de 1980 e seguinte.

No final do sculo XX, o avano generalizado da presena do Estado, especialmente no domnio da economia, sofreu forte abalo de ineficincia, especialmente em face dos exageros do modelo. O acirramento da crise no modelo do Estado do Bem Estar Social Welfare State, havido a partir da dcada de 70, chegou dcada de 1990 provocando, em diversos pases, especialmente na Inglaterra e nos Estados Unidos, uma tendncia ao movimento de retorno ao liberalismo, com seu Estado mnimo (neoliberalismo), que, por ser utpico, j houvera fracassado nas dcadas de 1930-40.

No Brasil, por exemplo, o Estado possua companhias areas (VASP e VARIG); possua fbrica de avies (EMBRAER); possua supermercados Companhia Brasileira de Alimentos (COBAL); minerava ferro (VALE); produzia ao (CSN); possua hotis (Braslia Palace Hotel e Hotel Nacional, em Braslia); prestava diretamente servios de telefonia (TELEBRAS) todas essas atividades, dentre outras, tpicas da iniciativa privada. certo que toda essa presena oficial na vida nacional onerou por demais as contas pblicas, uma vez que o Estado, em nenhum pas do mundo, costuma ser bom gestor de empreendimentos de produo. Isso agravou, consequentemente, a crise econmica interna, com descontrole fiscal. Da resultou reduo de crescimento, desemprego e inflao. Era esse o cenrio do incio dos anos 1990. A crise do Estado estava levando desacelerao econmica dos pases, com mergulho na recesso. No Brasil, isso no era diferente.

Pg. 2

A globalizao

Acrescente-se, ainda, que a globalizao da economia tornou a competio entre os pases muito mais acirrada, e o Estado no poderia continuar a representar empecilho ao desenvolvimento da economia brasileira, que necessitava conquistar espao no cenrio internacional, inclusive para reverter a situao de balano comercial desfavorvel, onde as importaes superavam as exportaes. A poltica nacional de substituio de importaes de ento no lograva o xito pretendido. Carecia-se de um modelo estatal mais barato, menos hierarquizado, mais livre, menos participativo/concorrente, e mais fiscalizador, com menor rigidez de procedimentos, menos normas e regulamentos mais flexveis. Formou-se, ento, ambiente poltico propcio para mudanas no modelo de gesto, do formato burocrtico, e estruturalista, para o formato gerencial, cujos fundamentos mencionamos no tpico anterior. Para tanto era necessrio, contudo, alterar-se a Constituio de 1988, que no previra originalmente essa necessidade e houvera, inclusive, acarretado forte movimento em direo oposta, rumo ao modelo burocrtico, anacrnico e incapaz de dar as respostas de eficincia to necessrias naquele momento. Isso se percebe na aplicao indistinta do instituto da estabilidade no emprego para todos os servidores da Administrao Direta, absolutamente desvinculado de requisitos mnimos e indispensveis de desempenho funcional.

Pg. 3

Editado no governo FHC, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) lanou as bases da Reforma Administrativa Gerencial, que seria levada a efeito pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE), comandado por Bresser Pereira. Segundo o PDRAE, dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal de torn-lo mnimo, era necessrio reconstruir o Estado, de forma que ele no apenas garantisse a propriedade e os contratos, mas tambm exercesse seu papel complementar ao mercado na coordenao da economia e na busca da reduo das desigualdades sociais. Reformar o Estado significava melhorar no apenas a organizao e o pessoal do Estado, mas tambm suas finanas e todo o seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que esse tivesse uma relao harmoniosa e positiva com a sociedade civil. A reforma do Estado permitiria que seu ncleo estratgico tomasse decises mais corretas e efetivas, e que seus servios tanto os exclusivos, que funcionavam diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estavam apenas indiretamente subordinados na medida em que se transformassem em organizaes pblicas no estatais operassem muito mais eficientemente.

Pg. 4

Diagnstico: Em seu diagnstico, o Plano apontou que, como resultado do retrocesso burocrtico de 1988, houve um encarecimento significativo do custeio da mquina administrativa, tanto no que se referia a gastos com pessoal como com bens e servios, e acentuado aumento da ineficincia dos servios pblicos. Chegou-se ao ponto de, em 1995, 36% dos gastos com pessoal da Unio terem sido direcionados para o pagamento de inativos.

Em relao distribuio de servidores pelas esferas de governo, o Plano mostrou que os estados empregavam praticamente a soma (49%) do que empregavam municpios (26%) e a Unio (25%). Essa distribuio desigual em favor dos efetivos estaduais se apresentou incompatvel com o municipalismo implantado na Constituio de 1988, que houvera transferido aos municpios grande esfera de responsabilidades, no que diz respeito aos servios pblicos. Do diagnstico, ficou patente que a legislao brasileira refletia a ausncia de uma poltica de recursos humanos coerente com as necessidades do aparelho do Estado:

Pg. 5

Objetivos: Foram os objetivos globais do Plano:

A estratgia da reforma do aparelho do Estado foi concebida a partir de trs dimenses:

Pg. 6

As emendas constitucionais da Administrao Pblica

As emendas do captulo da administrao pblica foram fundamentais no processo de transio para uma administrao pblica gerencial porque incorporaram ou viabilizaram uma nova perspectiva em relao gesto e ao controle do aparelho do Estado. Os dispositivos compreendidos no projeto foram de importncia estratgica para a consecuo da reforma administrativa, contemplando os princpios e normas de gesto, as relaes jurdicas dos servidores com a administrao e as prerrogativas dos trs poderes para a organizao administrativa e a fixao de vencimentos dos cargos de seus servios auxiliares ou administrativos. A primeira proposta cobriu o captulo da administrao pblica e resultou, com modificaes, na Emenda n 19, originalmente contemplando as seguintes disposies, tendo algumas das quais no logrado xito:

O fim da obrigatoriedade do regime jurdico nico, permitindo-se a volta

de contratao de servidores celetistas.

A exigncia de processo seletivo pblico para a admisso de celetistas e a

manuteno do concurso pblico para a admisso de servidores estatutrios.

A flexibilizao da estabilidade dos servidores estatutrios, permitindo-se a

demisso, alm de por falta grave, tambm por insuficincia de desempenho e por excesso de quadros.

 No caso de exonerao por excesso de quadros, esta deveria obedecer a

critrios gerais estabelecidos em lei complementar, sendo os cargos correspondentes automaticamente extintos, no podendo ser recriados em um prazo de quatro anos.

Possibilidade de se colocar servidores em disponibilidade com remunerao

proporcional ao tempo de servio como alternativa exonerao por excesso de quadros.

Permisso de contratao de estrangeiros para o servio pblico, sempre

atravs de concurso ou processo seletivo pblico, desde que lei especfica o autorizasse.

Limitao rgida da remunerao dos servidores pblicos e membros dos

Poderes, inclusive vantagens pessoais, remunerao do Presidente da Repblica.

Limitao rgida dos proventos da aposentadoria e das penses ao valor

equivalente percebido na ativa.

Facilidade de transferncia de pessoal e de encargos entre personalidades

polticas da Federao, a Unio, os Estados-membros, o Distrito Federal e os Municpios, mediante assinatura de convnios.

Eliminao da isonomia como direito subjetivo, embora mantivesse,

implicitamente, administrao. o princpio, que bsico para qualquer boa

Pg. 7

sistema

previdencirio

pblico

A proposta de emenda da Previdncia (resultante, com modifica es, na Emenda n 20) extinguiu a aposentado ria integral

e as aposentadorias precoces. A aposentadoria dos funcionrios passou a ocorrer por idade, com uma pequena correo para o tempo de servio na regra de transio, sendo proporcional contribuio do servidor. O sistema previdencirio pblico continuou distinto do setor privado, na medida em que o Estado prosseguiu garantindo integralmente o sistema previdencirio dos servidores, independentemente do seu nvel de remunerao.

Pg. 8

MDULO II - PRINCPIOS E FUNES DA ADMINISTRAO PBLICA

Unidade 1 - A organizao do estado - Poderes da Repblica

Vimos no primeiro mdulo o papel do Estado em relao aos demais setores da sociedade, a evoluo histrica da Administrao Pblica brasileira e caractersticas de algumas prticas gerenciais na maquina estatal do pas. A partir de agora vamos consolidar o conhecimento do modelo republicano de governo; a forma federativa de organizao; a tripartio de poderes entre Executivo, Legislativo e Judicirio. Vamos comear entendendo o que o Estado.

Vejamos: O conceito de Estado pode ser abordado sob inmeras perspectivas doutrinrias, e muito difcil, seno impossvel, encontrar um conceito que possa satisfazer todas as necessidades de entendimento de um instituto to complexo quanto sua forma e natureza. A palavra Estado pode ser utilizada em inmeras oportunidades, o que, sem dvida, dificulta qualquer tentativa de enquadramento simplista e redutor. De qualquer forma, o Professor Dalmo de Abreu Dallari considera que o Estado seja a ordem jurdica soberana que tem

por fim o bem comum de um povo situado em determinado territrio. O autor consegue inserir no seu conceito todas as caractersticas do que entendido modernamente como Estado. Sendo o Estado moderno a organizao poltica da nao, por mais elementar que seja, so seus componentes o povo, seu territrio e a soberania, ou governo prprio, autnomo, independente. amplamente aceita a tese de que o Estado primitivo surgiu de forma muito natural e espontnea, no contratual, a partir das necessidades organizativas de uma sociedade.

Pg. 2

Para atender convenincia da coletividade, o Estado a entidade de mxima hierarquia perante outras existentes, assumindo sobre elas, ora o controle, ora a fiscalizao, ora a regulao de ao, ora papel nenhum. Pode permitir-lhes liberdade total, parcial ou mnima, o que varia de Estado para Estado (se liberal se social). O Estado brasileiro assemelha-se ao Estado romano, no sentido em que reconhece, na famlia, a base da sociedade, para a qual assegura especial proteo. A unidade nacional, conferida na forma federativa, caracteriza o modelo do Estado moderno no Pas, caracterstica originria, tambm, do Estado Romano. Diz a Constituio:
Art. 226. A famlia, base da sociedade, tem especial proteo do Estado. ...

O Estado possui autoridade e poder para fazer cumprir suas determinaes sobre todas as pessoas que estejam em seu territrio. Tem poder extroverso, ou seja, pode unilateralmente impor obrigaes a terceiros, o que inclui o estabelecimento de tributos e de obrigaes legais, na forma das leis que nele vigoram. Alm disso, o Estado possui o monoplio da violncia legal, que aquela praticada pelas autoridades oficiais na defesa dos cidados e do patrimnio, seja ele pblico ou privado.

Pg. 3

Quanto ligao do Estado com a religiosidade de seu povo, podemos ter Estados teocrticos, Estados confessionais e Estados laicos.

No Estado teocrtico, a religio se imiscui com os assuntos pblicos e os orienta. Nele, lderes religiosos conduzem a coisa pblica conforme os preceitos da religio. No Estado confessional h distinta separao entre religio e Estado. Contudo, este adota posturas e costumes religiosos em seu modo de agir. Exemplo disso diz respeito a ter o Estado uma religio oficial, como foi o caso do Brasil de antes da Constituio de 1988.

J o Estado laico, atual situao do Brasil, aquele totalmente dissociado de religio. Nele, o aspecto religioso pertence exclusivamente sociedade, com sua diversidade de crenas, no interferindo nos assuntos do Estado. Diz a Constituio:
Art. 19. vedado Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios: I - estabelecer cultos religiosos ou igrejas, subvencion-los, embaraar-lhes o funcionamento ou manter com eles ou seus representantes relaes de dependncia ou aliana, ressalvada, na forma da lei, a colaborao de interesse pblico; ...

Pg. 4

A Repblica Federativa do Brasil Acerca da organizao do Estado brasileiro, diz o art. 1 da Constituio:
Art. 1 A Repblica Federativa do Brasil, formada pela unio indissolvel dos Estados e Municpios e do Distrito Federal, constituise em Estado democrtico de direito e tem como fundamentos: I - a soberania; II - a cidadania; III - a dignidade da pessoa humana; IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa; V - o pluralismo poltico. Pargrafo nico. Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituio.

Conforme o artigo destacado, o Brasil adota a repblica como forma de Estado. Na repblica, o poder do Estado pertence ao povo, que o exerce de maneira indireta, atravs de representantes eleitos e, em menor escala, de maneira direta, na forma de institutos de democracia direta que, no Brasil, so os plebiscitos e referendos.

Como forma de governo, o Brasil adota o presidencialismo, no qual os comandos poltico e administrativo do Estado decaem sobre uma nica liderana, que o Presidente da Repblica. Essa forma de governo marcada por dois fundamentos:

Pg. 5

Com a afirmativa acima a Constituio brasileira retirou do chefe do Estado, e do governo, o carter de empoderamento personalista. Ele passa a ser mero representante da vontade popular, cujos interesses deve defender, no exerccio de sua delegao temporria de poder. Para o Presidente da Repblica, a vitaliciedade e a hereditariedade do lugar temporariedade e eletividade, respectivamente. J quando estabelece que o Brasil se constitui num Estado democrtico de direito, a Constituio afirma que, no Pas, prevalece o imprio das Leis. Embora o chefe do Executivo exera um poder poltico, certo que sua gesto administrativa no prescinde da legalidade. Para tudo o que pretenda fazer, deve aprovar leis no Congresso.

Pg. 6

Forma Federativa de Unio

Garantindo que o Brasil formado pela unio indissolvel dos Estados, Municpios e Distrito Federal, a Constituio estabelece a forma federativa de Unio. Esse modelo divide a administrao do Estado em trs esferas de governo: Unio, Estado e Municpio. Em cada uma delas existem estruturas administrativas prprias e, naquilo que seja cabido, anlogas e concorrentes. Assim, em cada ente federado h um chefe do Executivo, que so o Presidente da Repblica, o Governador e o Prefeito, para Unio, estados e Distrito Federal, e municpios, respectivamente.
Art. 18. A organizao poltico-administrativa da Repblica Federativa do Brasil compreende a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, todos autnomos, nos termos desta Constituio.

Para a afirmao de que as administraes, em suas trs esferas, so concorrentes, deve-se considerar que cada uma delas atua dentro de suas prerrogativas constitucionais sobre um mesmo espao de domnio. Assim, o Executivo federal exerce seu poder em um municpio de fronteira onde haja contrabando de armas ou trfico de entorpecentes, por exemplo. Nessa situao, o prefeito no exerce seu poder, mas sim o chefe do Executivo federal, por meio das foras federais Polcia Federal e Comando do Exrcito.

Pg. 7
Dessa maneira, conforme suas atribuies, exclusivas ou concorrentes, cada um dos entes federados possui autonomia administrativa, com a sua respectiva mquina pblica. J o conceito de soberania, contudo, pertinente somente para a Unio, pois se trata de prerrogativa de autonomia internacional, ligada ao direito pblico internacional, que coloca o Pas ao lado dos demais no cenrio mundial, com independncia e autodeterminao. Por esse motivo prerrogativa privativa da Unio a defesa das fronteiras contra invases estrangeiras no territrio brasileiro. Como no exemplo anterior, so as foras

armadas e a polcia federal quem cuidam disso, e no as polcias estaduais ou guardas municipais. Cada ente federado possui territrio e administrao prprios. Possuem, cada um deles, igualmente, legislaes constitutivas, que so a Constituio Federal, a Constituio Estadual e a Lei Orgnica Municipal, obedecida essa exata ordem na hierarquia dessas leis. Possuem, ainda, legislaes tpicas de suas esferas de deciso, elaboradas pelas Assembleias Legislativas, onde h deputados estaduais, que elaboram as leis estaduais, e Cmaras Municipais, onde h vereadores, que elaboram as leis municipais. A casa legislativa do Distrito Federal se chama Cmara Legislativa, sendo composta por deputados distritais, que elaboram as leis distritais. Perante o pacto federativo, o Distrito Federal tem a equivalncia de unidade da federao, ou estado. No DF no h prefeito, nem vereador. Braslia no um municpio com distritos, mas sim o conjunto de algumas das regies administrativas que compem o Distrito Federal, como por exemplo Guar, Sobradinho, Gama, Planaltina, Ceilndia e Samambaia. Adotando a tripartio de poderes sugerida por Montesquieu, vigoram no Brasil o Poder Executivo, o Legislativo e o Judicirio. atravs desses poderes, divididos em instncias da Unio, Estados e Municpios, que o Estado realiza suas funes. Diz o art. 2 da Constituio:
Art. 2 So Poderes da Unio, independentes e harmnicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judicirio.

Pg. 8

Vejamos algumas caractersticas de cada um dos Poderes.

O Poder Executivo Garante o cumprimento das leis e promove a administrao pblica, prestando servios pblicos sociedade. Faz isso seguindo a legislao vigente e a orientao poltica do governante. Fica claro aqui que o governante, ou chefe do Executivo, necessita aprovar suas polticas pblicas na forma de leis. Isso explica a necessidade de que o governo constitua uma forte base de apoio no Legislativo, que onde so elaboradas as leis. Compete ao Poder Executivo a administrao do Estado; a execuo oramentria; a arrecadao de impostos; a sano de leis aprovadas pelo

Legislativo e a administrao de maneira ampla de seus rgos e pessoal, com a prestao final dos servios pblicos. O Poder Legislativo O Poder Legislativo elabora as Leis do pas e fiscaliza o Executivo. Estados e municpios possuem Legislativos unicamerais, onde uma nica casa legislativa faz o trabalho de elaborao legal (Estado assembleia legislativa estadual; Distrito Federal cmara legislativa; Municpio cmara municipal). A Unio, por outro lado, possui um Legislativo mais complexo, bicameral, chamado de Congresso Nacional. Nele, Cmara dos Deputados e Senado Federal elaboram e revisam as leis federais, posteriormente remetidas sano presidencial. o presidente do Senado quem preside o Congresso Nacional. ele, portanto, o chefe do Legislativo.

Pg. 9

Sistema bicameral
A razo de ser do sistema bicameral, com Senado, reside na organizao federativa da repblica, para que haja harmonia e equilbrio entre as unidades da federao, papel exercido pelo Senado Federal, composto por 81 senadores eleitos em pleitos majoritrios, para mandatos de duas legislaturas oito anos. A renovao dos senadores no acontece a uma s vez, sendo de 1/3 e de 2/3 a cada legislatura subsequente. A igual representatividade de cada Estado no Senado, trs senadores para cada um dos vinte e seis Estados e mais trs para o Distrito Federal, atende ao equilbrio federativo, posto que cada Estado, possuindo igual nmero de senadores votantes, participa da deliberao de matrias legislativas em igualdade numrica de votos. No Congresso, o senador representa a unidade da federao. J a Cmara dos Deputados formada por quinhentos e treze deputados federais, eleitos em pleitos proporcionais para mandatos de uma legislatura de durao quatro anos, em bancadas estaduais que variam conforme seja o tamanho da populao de cada Estado, podendo ir de oito a setenta parlamentares cada. Isso faz com que Estados menos populosos apresentem menor representatividade na Cmara do que Estados mais populosos. O deputado representa o povo, que, ao distribuir-se de forma desigual pelo pas, estabelece a desigualdade numrica de votos entre as bancadas de cada Estado da federao. Enquanto a Cmara dos Deputados a casa da proporcionalidade federativa, o Senado a do equilbrio.

Pg. 10

O Poder Judicirio
O Poder Judicirio resolve conflitos conforme as leis do Pas, produzindo decises definitivas, que faz cumprir coercitivamente por aqueles que desobedeam s leis, inclusive os agentes pblicos. O Judicirio o brao jurisdicional do Estado. Ao retirar do cidado o direito de fazer justia com as prprias mos, o Estado assegura-lhe um poder judicirio que desempenha essa funo e que a todos socorre indistintamente o clebre princpio de que a justia cega. O Judicirio inerte, ou seja, a ao jurisdicional sempre provocada, pois a justia, por si somente, no busca o infrator ou o desvio do direito, devendo ser acionada por quem se considere prejudicado, ou por seu representante legal. Para tanto, agem os cidados em defesa de seus direitos, e o poder pblico, por meio do Ministrio Pblico, em defesa da coletividade. Exemplo: Promotor de justia, membro do ministrio pblico, a partir de um inqurito elaborado pela autoridade policial (agente do Executivo), decide pela representao do indiciado perante o Judicirio. O Ministrio Pblico, por prescrio constitucional, possui independncia funcional, ou seja, no se submete a nenhum dos trs Poderes da Repblica. independente, autnomo, possui organizao prpria e seu chefe maior o Procurador-Geral da Repblica.
Art. 127. O Ministrio Pblico instituio permanente, essencial funo jurisdicional do Estado, incumbindo-lhe a defesa da ordem jurdica, do regime democrtico e dos interesses sociais e individuais indisponveis. 1 So princpios institucionais do Ministrio Pblico a unidade, a indivisibilidade e a independncia funcional. 2 Ao Ministrio Pblico assegurada autonomia funcional e administrativa, podendo, observado o disposto no art. 169, propor ao Poder Legislativo a criao e extino de seus cargos e servios auxiliares, provendo-os por concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, a poltica remuneratria e os planos de carreira; a lei dispor sobre sua organizao e funcionamento. ...

Pg. 11

O exerccio desses poderes do Estado compete aos agentes pblicos, que podem ser de dois tipos. H o agente pblico poltico, que, filiado a partido poltico, eleito para exercer mandato de representao por perodo determinado entre eleies sucessivas. H, tambm, o agente pblico administrativo, ou burocrtico, que o servidor pblico efetivo, egresso de concurso pblico, e o servidor pblico investido em

cargo de comisso, de livre provimento por autoridade nomeante, cuja funo a de exercer, exclusivamente, atribuies de chefia, direo, e assessoramento. Aos Agentes do Estado ser dedicado tpico especfico deste estudo.

Pg. 12

Unidade 2 - Princpios e poderes da Administrao - Aparelho do Estado

Vimos na unidade anterior a organizao do Estado brasileiro e seus fundamentos. Veremos agora que a Administrao Pblica e Estado so conceitos distintos e muitas vezes confundidos pelas pessoas. Alm disso, a Administrao possui poderes tpicos, que os exerce conforme princpios dispostos na Constituio Federal. Vamos, ento, conhecer os princpios constitucionais com os quais deve agir o agente pblico no exerccio de seus poderes e prerrogativas, e distinguir Administrao Pblica de Estado. Vejamos ento o que so princpios:

Princpios so valores subjetivos, de enunciado geral, que regem a ao do agente do Estado que, em sua atuao, esto vinculados a tais princpios. So os seguintes os princpios constitucionais da Administrao Pblica:
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte: (grifo nosso)...

Pg. 2

Princpio da Legalidade

A ao do administrador est vinculada ao cumprimento da lei, em sua exata previso. Nada que esteja ausente na legislao permitido, praticando ilegalidade aquele que dessa forma deixe de proceder. Essa restrio decorre de ser o Estado de Direito um imprio absoluto das leis. Fica claro que esse princpio, embora garanta segurana jurdica Administrao e dificulte os desvios, inegavelmente torna a mquina administrativa mais lenta e incapaz de absorver a modernidade administrativa no ritmo de que a sociedade necessita.

Pg. 3

Princpio da Moralidade
O agente do Estado deve conduzir-se de forma tica no exerccio de suas funes pblicas, buscando sempre a boa ao administrativa. um princpio que atua alm da lei, ao nvel da conscincia e do discernimento prprios do servidor. Este princpio inspirou a edio da Lei n 8.027, de 1990, que a coleo de normas de conduta do servidor pblico civil, e do Decreto n 1.171, de 1994, que trata do mesmo tema, no mbito do Executivo.

De acordo com a referida Lei, so deveres dos servidores pblicos civis:

Exercer com zelo e dedicao as atribuies regulamentares inerentes ao cargo ou funo;

legais

Ser leal s instituies a que servir; Observar as normas legais e regulamentares; Cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais; Atender com presteza: 1.

Ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as protegidas pelo sigilo;

2. expedio de certides requeridas para a defesa de direito ou esclarecimento de situaes de interesse pessoal; Zelar pela economia do material e pela conservao do patrimnio pblico; Guardar sigilo sobre assuntos da repartio, desde que envolvam questes relativas segurana pblica e da sociedade; Manter conduta compatvel com a moralidade pblica; Ser assduo e pontual ao servio; Tratar com urbanidade os demais servidores pblicos e o pblico em geral; Representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.

A Moralidade Pblica tem por finalidade constranger e alcanar o mau administrador que, por vontade prpria, desvia-se da defesa do interesse pblico, em seu benefcio ou de terceiros, mediante, ou no, recompensa de qualquer natureza.

Pg. 4

Princpio da Impessoalidade O gestor pblico no pode orientar sua ao conforme suas preferncias ou relaes pessoais. Deve sempre buscar o pragmatismo e o interesse pblico, sem diferenciar as pessoas por critrios subjetivos e imprevistos em lei. Brinca-

se com esse princpio, mas reforando-o, dizendo que para o administrador pblico, o cidado no possui CPF. Alm disso, a Impessoalidade no permite que administradores associem a prpria imagem a feitos que pratiquem no exerccio de seus cargos, a ttulo de promoo pessoal. Diz a Constituio:
Art. 37. ... 1 A publicidade dos atos, programas, obras, servios e campanhas dos rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo ou de orientao social, dela no podendo constar nomes, smbolos ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos. ...

A Impessoalidade probe, dentre outras situaes, que o gestor pblico indique amigos para assumirem cargos ou funes, nem indique pessoas de sua relao, conhecimento ou escolha pessoal para empregos em empresas terceirizadas contratadas pela Administrao. Esse um desvio muito habitual hoje em dia. A Administrao contrata a prestao de servios com empresa de mercado, e o gestor do contrato aponta as pessoas que iro exercer essa atividade, em geral indicadas por servidores e gestores da organizao pblica contratante.

Pg. 5

Princpio da Publicidade
Por tratar-se a Administrao de coisa pblica, todos os seus feitos devem ser tornados pblicos, conhecidos por todos, de forma clara, transparente e objetiva. o princpio que propicia o controle social do Estado. Tanto assim, que ato administrativo que prescinda da respectiva publicidade em veculo oficial considerado nulo de direito. So veculos de publicidade oficial o Dirio Oficial da Unio, dos estados e dos municpios. Esses peridicos produzem os efeitos estabelecidos pela legislao. certo, contudo, que h na Administrao informaes de carter sigiloso, assim definido em lei. Para essas, a publicidade se d no conhecimento reservado por parte dos rgos oficiais de controle interno e externo. Para o efeito da funo de controle da Administrao Pblica, nenhuma informao sigilosa. Recentemente foi editada a Lei n 12.527, de 2011, a Lei de Acesso Informao, que dispe sobre os procedimentos a serem observados pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, com o fim de garantir o acesso a informaes previsto na Constituio Federal e em legislaes menores. A ttulo de obedincia a essa lei, foram postos para consulta na Internet os salrios pagos aos servidores pblicos.

Pg. 6

Princpio da Eficincia

A eficincia, como princpio constitucional, foi acrescida ao art. 37 da Constituio pela Emenda n 19, da reforma administrativa gerencial, proposta pelo presidente FHC. Trata-se de um princpio que diz respeito qualidade, profissionalismo, celeridade e racionalizao de recursos que devem ser considerados na prestao de servios pela Administrao. O emprego de tecnologias e mtodos modernos na rea esto associados ao Princpio da Eficincia. Alm desses princpios constitucionais, a Lei n 9.784, de 1999, em seu artigo 2, acrescenta alguns outros: Art. 2 A Administrao Pblica obedecer, dentre outros, aos princpios da legalidade, finalidade, motivao, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa, contraditrio, segurana jurdica, interesse pblico e eficincia.

Pg. 7

Os Poderes da Administrao

J os Poderes da Administrao so instrumentos definidos pelas leis, que regem a atividade pblica para a consecuo de seus objetivos, todos eles focados na finalidade e na supremacia do interesse pblico. O limite do exerccio do poder administrativo est no cumprimento da lei e na circunscrio do campo de ao do agente pblico, que dele no pode sair. O agente pblico que ultrapasse esse limite incorre em abuso de poder, com desvio de finalidade. Nesse sentido, assim diz e Lei que regula o Processo Administrativo (Lei n 9.784, de 1999).
Art. 53. A Administrao deve anular seus prprios atos, quando eivados de vcio de legalidade, e pode revog-los por motivo de convenincia ou oportunidade, respeitados os direitos adquiridos.

Pg. 8

Os poderes administrativos:
Poderes Vinculado e Discricionrio O Poder Vinculado aquele que, na forma da lei, no permite grau de liberdade ao agente pblico para discernir e agir, conforme seu juzo de convenincia e oportunidade, perante fato concreto de que tenha tomado cincia. Exemplo: O servidor pblico que tome conhecimento de irregularidade administrativa no rgo em que trabalhe deve denunci-la, no podendo deixar de faz-lo, sob pena de co-responsabilidade. O Poder Discricionrio aquele em que o agente pblico, no cumprimento da lei, nela encontra flexibilidade para agir conforme seu juzo acerca de fato concreto, podendo atuar dentro da gama de possibilidades legais existente. Exemplo: Agente da Polcia Federal que nega entrada no pas de pessoa vinda do exterior que, conforme seu julgamento, no atenda s condies indispensveis para tanto. Poder Hierrquico Poder de organizar a prpria estrutura hierrquica, distribuindo funes e promovendo fiscalizao de seus agentes. Poder Normativo ou Regulamentar Poder para a expedio de decretos, regulamentos e instrues normativas, todos estes vinculados s leis. Poder Disciplinar Poder de punir seus agentes por faltas administrativas, por processo legal prprio, em que sejam assegurados o contraditrio e a ampla defesa. Poder de Polcia Poder de interferir na ao do particular em defesa da supremacia do interesse pblico.

Pg. 9

O Plano Diretor da Reforma do Estado (PDRAE)

Acerca do aparelho do Estado, vejamos o que traz o Plano Diretor da Reforma do Estado (PDRAE):
Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados membros e Municpios). O aparelho do Estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos Trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos limites de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinado territrio.

H que se destacar que a Constituio brasileira faz distino explcita entre Estado e Administrao Pblica. Na Carta, a Administrao compe o Estado (Captulo VII, Da Administrao Pblica, do Ttulo III, Da organizao do Estado). Administrao e Estado no se confundem. A Administrao Pblica faz parte do Estado.

A Administrao Pblica
A Administrao Pblica nada mais do que a estrutura institucional e humana que visa realizar o objetivo do Estado, que o de atender ao bem coletivo, com esprito pblico. Por motivos de especializao e agilidade, a Administrao Pblica divide-se em instituies, onde atuam os agentes do Estado. A Administrao Pblica , portanto, o aparelho do Estado, seu brao operacional.

Pg. 10

Unidade 3 - A Administrao Pblica em sua funo de PLANEJAMENTO

Vimos, na unidade anterior, os princpios constitucionais com os quais deve agir o agente pblico no exerccio de seus poderes e prerrogativas e, ainda, como distinguir Administrao Pblica de Estado. Estudaremos a seguir a primeira e principal funo do administrador que o planejamento. Na atividade pblica, essa funo to estratgica que a ela se dedica um dos principais ministrios do governo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG). Vamos detalhar aspectos do planejamento estratgico, do ttico e do operacional e identificar a vertente de planejamento na legislao oramentria.

Pg. 2

Vamos l, comearemos estudando a principal funo do administrador: Planejar. Todas as demais funes da administrao (organizao, gesto e controle) devem seguir seus rumos em cumprimento do planejamento realizado. Isso faz com que o administrador tenha seus olhos tambm voltados para o amanh, no se restringindo ao imediato.

Sem planejar, o administrador se consome lidando com as contingncias de momento que, pela ausncia de planejamento, o deixam incapaz de antev-las e desviar-se delas de forma proativa. Agindo reativamente, muitas vezes direcionado pelas circunstncias. O planejamento requisito indispensvel para a Administrao Gerencial. Com ele, a organizao pblica estabelece uma declarao de misso, valores e viso de futuro, e define objetivos a serem perseguidos. Desenvolve, ainda, aes estratgicas orientadas pelos objetivos que busca alcanar. Da resulta, inevitavelmente, mais eficincia e qualidade nos servios pblicos prestados. Para Chiavenato (2008), estratgia seria a mobilizao de todos os recursos da organizao no mbito global visando a atingir objetivos de longo prazo. H, ainda, o horizonte do curto prazo, ou imediato, que define o aspecto operacional, e o de mdio prazo, onde figura o aspecto ttico. Para o cumprimento de uma estratgia, h que se considerarem os aspectos internos e externos da organizao; o contexto administrativo e poltico em que se encaixa; as ameaas e oportunidades as quais esteja sujeita. Devem ser levados em considerao pontos fracos e fortes, em etapa de diagnstico que aponte os problemas que sero enfrentados, e as aes estratgicas que atendero aos resultados pretendidos. Antes de ser uma atividade de especialistas, o planejamento um processo constante, ininterrupto e participativo. Todos que compem a organizao, ou a

unidade em que se realiza o planejamento, devem tomar parte dele. Isso reduz o risco da fraca adeso, pois planejamentos participativos costumam surtir melhores resultados em termos de engajamento.

Pg. 3

Fazem parte do processo de planejamento, segundo Chiavenato (2008):

Definio de objetivos: Na definio dos objetivos pretendidos, com resultados almejados e pontos aonde se quer chegar, est a diretriz dos planos que sero construdos. Diagnstico da situao atual: a determinao clara da situao atual em face dos objetivos que se pretende cumprir. Anteviso do futuro: a anlise antecipada dos cenrios futuros, com previso de resistncias e de fatores determinantes para o sucesso, prevendo-se o que pode prejudicar ou contribuir com a obteno de melhores resultados. Previso de alternativas: Na consecuo dos objetivos h que se avaliarem as alternativas possveis de ao, selecionando uma ou mais delas, cujos caminhos mais favoream a obteno do resultado final. Seleo do curso de ao: Selecionar uma dentre as alternativas possveis. Essa alternativa escolhida passa a ser o plano para o atendimento do objetivo.

Realizao do plano e avaliao de resultados: Dar cumprimento ao plano e acompanhar seu desempenho, em termos de resultados que assegurem o alcance dos objetivos, adotando as medidas corretivas porventura necessrias.

Pg. 4

So benefcios do planejamento:

Maior convergncia de esforos, uma vez que ao se incutir na mente das

pessoas os objetivos a serem alcanados, concentra-lhes o foco.

Menos retrabalho. Melhor aproveitamento do tempo. Melhor flexibilidade devido ao mais acentuado senso de futuro. Melhor definio de prioridades. Maior senso de direo, com desempenho orientado por metas. Menor resistncia mudana.
Um dos grandes equvocos de muitos administradores pblicos consiste em considerarem que a falta de concorrncia da organizao pblica a faz imune ao insucesso, o que os torna menos preocupados com a necessidade de planejar o futuro. Pelo contrrio. Nessa situao, a organizao deixa de competir com outras organizaes, para concorrer consigo mesma, de maneira que o desempenho futuro deva ser, necessariamente, superior ao atual, isso devendo ser aferido por meio de indicadores especficos de qualidade. O conhecimento da poltica corporativa e dos meios que se encontram disposio , dentre outros pontos, requisito necessrio ao planejamento.

Pg. 5

O planejamento pode ser:

O planejamento estratgico lida com a organizao como um todo, numa perspectiva de longo prazo, notadamente em sua conduo poltica. O planejamento ttico lida com unidades ou setores afins de uma organizao, em um horizonte de mdio prazo, algo em torno de um ano, sendo seu foco as atividades correntes. O planejamento operacional lida com o dia a dia do nvel operacional, em uma perspectiva imediata, de curto prazo, atendendo, inclusive, s contingncias. Quanto mais de longo prazo seja o planejamento, mais genrico e flexvel este tambm deve ser. No curto prazo, por exemplo, ao lidar-se com o ttico e com o operacional, as definies so mais restritas, fechadas, mais bem definidas, imediatas. Por exemplo: se a estratgia reduzir-se o tempo de espera dos clientes de determinado rgo pblico, no plano ttico deve-se capacitar melhor os atendentes, prover-lhes com sistemas e tecnologias modernas e, se necessrio, aumentar-se o nmero de posies de atendimento. Perceba que, nesse exemplo, a estratgia ampla, enquanto que a ttica especfica. Nesse exemplo, ainda, em surtos repentinos de demandas, como a proximidade de prazos-limite, atitudes de planejamento operacional seriam a expanso do horrio de atendimento; o atendimento excepcional aos sbados. O planejamento operacional envolve o imediato.

Pg. 6

Um problema que pode emergir nesse processo diz respeito eventual descontinuidade gerencial, decorrente das transies polticas, que se observa nas organizaes pblicas brasileiras. Por isso, o planejamento pblico deve reservar espao ainda mais flexvel para adequaes aos diversos cenrios polticos que sejam possveis.

Essa vertente de planejamento to necessria na Administrao, que a etapa de planejamento considerada a de maior importncia no processo de contrataes pblicas. O gestor de compras e contrataes dos rgos pblicos deve sempre planejar visando continuidade do servio pblico. Deve antever a renovao de contratos, com todo o processo licitatrio pertinente, sob risco de ter que acorrer situao emergencial. A desdia (falta de ateno, de zelo; negligncia) , nesse caso, falta prevista no Direito Administrativo.

Pg. 7

O processo oramentrio outro exemplo da prioridade que se d ao planejamento pblico, por meio das leis oramentrias: Plano Plurianual (PPA); Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO); Lei Oramentria Anual (LOA). O Plano Plurianual (PPA) o planejamento estratgico do governo que visa um horizonte de quatro anos. Votado pelo Legislativo no primeiro ano de cada governo, entra em vigor apenas em seu segundo ano, sendo executado a partir de ento, at o primeiro ano do governo seguinte. Assim, um novo chefe do Executivo, em seu primeiro ano no poder, executa o perodo final do planejamento de seu antecessor e deixa como herana ao seu sucessor, o ano final de seu prprio PPA. A vigncia de quatro anos do PPA aponta uma realidade no Brasil, que a comum descontinuidade das polticas pblicas. Lida-se, no Pas, mais com polticas de governo do que com polticas de Estado. Seno, adotar-se-ia um modelo em que o planejamento estratgico tivesse vinte anos de horizonte, por exemplo. Como hoje, cada governo possui total liberdade para planejar a Administrao durante seu perodo de mandato.

Pg. 8

A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e a Lei Oramentria Anual (LOA) referem-se ao planejamento ttico, de mdio prazo, vigorando apenas para o ano subsequente ao da aprovao. Nessas leis, devem estar contidas as diretrizes do PPA. Como instrumento de planejamento de curto prazo, fortemente marcado por contingncias imprevistas nos planejamentos de maior horizonte, o governo dispe do instrumento legislativo da Medida Provisria Presidencial, que possui vigncia imediata a partir de sua edio, sendo em seguida deliberada pelo Legislativo. Tanto assim que um dos pressupostos de admissibilidade da medida provisria seu carter de urgncia. Outra legislao relevante para a Administrao Pblica, que refora sua necessidade de planejamento, a Lei de Responsabilidade Fiscal, Lei Complementar n 101, de 2000, que, ao estabelecer normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal, vincula os chefes do Executivo, nas esferas da Unio, Estados e Municpios, ao planejamento que devem ter para receitas e gastos pblicos.

Pg. 9

Unidade 4 - A Administrao Pblica em sua funo de Organizao

Vimos na unidade anterior a principal funo do administrador que o planejamento. Vamos agora traar o mapa organizacional da mquina estatal, identificando a natureza de cada uma de suas entidades. A Administrao Pblica brasileira, por demais ampla, encontra-se dividida em tipos e instituies, organizados para tornar vivel a especializao das entidades, bem como a necessria agilidade de operao da mquina. A funo de Organizao Acerca da funo de organizao da administrao, assim define Chiavenato:
A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da organizao. o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente esttica. Ela se refere configurao dos rgos e equipes.

Traduzindo este enunciado para o contexto do Estado, se considerarmos a Administrao Pblica como sendo o ente mximo organizativo do aparelho pblico, temos que este se encontra subdividido em uma infinidade de rgos menores e especializados com funes definidas. Estranhamente, a Constituio Federal, ao dispor sobre a Administrao Pblica, pouco trata dessa estrutura, sendo o ordenamento infraconstitucional quem o faz, especialmente por meio do Decreto-Lei n 200, de 1967, ainda em vigor, com alteraes efetuadas ao longo do tempo.

Pg. 2

Desde a edio do Decreto-Lei n 200, de 1967, a Administrao Pblica brasileira adota o modelo descentralizado. certo que essa forma organizativa melhor atenda grande diversidade regional, e mesmo amplido, do territrio brasileiro. Abordaremos aqui to somente a organizao administrativa do Poder Executivo, a cargo do qual se encontra a administrao do Estado. Assim sendo, organiza-se a Administrao Pblica em Administrao Direta e Administrao Indireta. Diz o DL n 200, de 1967:

Art. 4 A Administrao Federal compreende: I - A Administrao Direta, que se constitui dos servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios. II - A Administrao Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurdica prpria: a) Autarquias; b) Empresas Pblicas; c) Sociedades de Economia Mista. d) Fundaes Pblicas. Pargrafo nico. As entidades compreendidas na Administrao Indireta vinculam-se ao Ministrio em cuja rea de competncia estiver enquadrada sua principal atividade.

Pg. 3

A Administrao Direta
Centralizada e comandada pelo chefe do Executivo, o centro estratgico do Estado, composto, na esfera federal, pela Presidncia da Repblica e pelos Ministrios. Apresenta autonomia poltica, administrativa e financeirooramentria. Trata-se do ncleo de governo propriamente dito. a Lei n 9.649, de 1998, que define as estruturas organizacionais da Presidncia da Repblica e dos Ministrios.
Art. 1 A Presidncia da Repblica constituda, essencialmente, pela Casa Civil, pela Secretaria-Geral, pela Secretaria de Comunicao de Governo e pelo Gabinete de Segurana Institucional. 1 Integram a Presidncia da Repblica como rgos de assessoramento imediato ao Presidente da Repblica: I - o Conselho de Governo; II - o Advogado-Geral da Unio; III - o Gabinete do Presidente da Repblica. 2 Junto Presidncia da Repblica funcionaro, como rgos de consulta do Presidente da Repblica: I - o Conselho da Repblica; II - o Conselho de Defesa Nacional.

 3 Integram ainda a Presidncia da Repblica: I - a Corregedoria-Geral da Unio; e II - a Secretaria Especial de Desenvolvimento Urbano. ...

Perante a federao, cada unidade possui uma administrao direta, exercida pelo governador, no caso dos estados e Distrito Federal, e pelo prefeito, no caso dos municpios. Os auxiliares diretos dos governadores so os secretrios estaduais, enquanto que os dos prefeitos so os secretrios municipais, todos componentes da Administrao Direta do respectivo ente federado, com vinculao direta ao respectivo chefe do Executivo.

Pg. 4

Administrao Indireta
Incapaz de atuar de maneira eficiente em todas as frentes da gesto do Estado, por lei, a Administrao Direta delega competncias gerenciais a outras instituies. Surge, dessa forma, a Administrao Indireta. Essas entidades carecem de autonomia poltica, que sempre exercida pelo Ministrio ao qual estejam vinculadas em lei. Possuem lei especfica que as define em suas atribuies e objetivos, possuem autonomia financeiro-oramentria e autonomia administrativa. Essas instituies realizam servios pblicos ou de interesse pblico. So tipos de instituies da Administrao Indireta: autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia mista e fundaes pblicas.

Pg. 5

A autarquia o servio autnomo, desprovido de carter econmico, criado por lei, com personalidade jurdica, patrimnio e receita prpria, para executar atividades tpicas da Administrao Pblica que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira descentralizada.

A empresa pblica a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivamente pblico, criada por lei para a explorao de atividade econmica que o Governo seja levado a exercer por fora de contingncia ou de convenincia administrativa, nos moldes da iniciativa privada.

Uma empresa pblica pode, eventualmente, desempenhar prestao direta de servio pblico, tpico da Administrao Pblica, atuando, nesse caso, em atividade fora do domnio econmico. Exemplo: a CAIXA, que empresa pblica, administra o Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) e o Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT).

Pg. 6

A sociedade de economia mista a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, criada por lei para a explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam, em sua maioria, Unio ou a entidade da Administrao Indireta.

Nelas, o capital aberto, com aes negociveis em bolsa de valores, admitindo-se investidores privados nacionais e estrangeiros, desde que o controle acionrio majoritrio pertena ao Estado.

A fundao pblica a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorizao legislativa, para o desenvolvimento de atividades que no exijam execuo por rgos ou entidades de direito pblico, com autonomia administrativa, patrimnio prprio gerido pelos respectivos rgos de direo, e funcionamento custeado por recursos pblicos e de outras fontes.

Pg. 7

Unidade 5 - A Administrao Pblica em sua funo de DIREO

Planejamento, organizao e direo... Vamos continuar! A funo de direo de uma entidade de governo diz respeito ao fluxo de comando com o qual feita a orientao poltica e administrativa da entidade pblica. O objetivo desta unidade o de apresentar os tipos de estruturas existentes, com suas peculiaridades e caractersticas prprias. Realizado o planejamento e a organizao, a funo de direo, ou gesto, se impe como prtica gerencial indispensvel para que a Administrao Pblica atinja os seus intentos. certo que, para conquista de uma Administrao eficiente, planejamento e direo encontram-se diretamente associados. funo da gesto fazer funcionar as aes e programas que fazem parte do planejamento, com o acompanhamento dos indicadores de desempenho e, com viso crtica, a realizao de ajustes, sempre necessrios, no planejamento pblico.

Pg. 2

Por meio de gesto deve-se incutir na mente das pessoas que compem a organizao pblica as definies e metas estabelecidas no planejamento. Esse alinhamento de vises propicia um esforo coordenado e conjunto para o atingimento dos objetivos, com reduo da incidncia de retrabalho e de duplicidade de aes. o que diz Chiavenato (2008) acerca da funo de direo:
A funo administrativa de direo est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade de pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao. Aps definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organizao, cabe funo de direo colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o alcance dos objetivos. ... A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. A direo um processo interpessoal que define as relaes entre indivduos.

Pg. 3
Em termos de linha de comando, os rgos de uma Administrao Pblica burocrtica atendem ao modelo de organizao com estrutura hierrquica formal. Essencialmente, esse modelo se divide nos seguintes tipos: Linear Baseada na unidade de comando, apresenta linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade. Possui comando centralizado e linhas formais de comunicao. Predomina a autoridade linear. Funcional Baseada no princpio funcional, onde vrios chefes atuam em campos especficos. Inexiste comando centralizado e unvoco. Predomina a autoridade funcional, com comunicaes diretas, rpidas e decises descentralizadas. Linha-staff Combina a especializao da organizao funcional com a hierarquia da linear, sob o predomnio desta. Preserva a unidade de comando, sem prejuzo da especializao, que exercida pela equipe de assessoria (staff). A estrutura diretiva das organizaes de governo tende a se apresentar, predominantemente, conforme o modelo linear. um formato por demais

verticalizado, com muitos nveis hierrquicos separando a base operacional da alta gesto. O ideal seria a adoo do modelo linha-staff, mais capaz de propiciar administraes eficientes e geis. Mais frente neste estudo, abordaremos a funo de gesto no que diz respeito aos cargos de direo e chefia como funes de confiana.

Pg. 4

Unidade 6 - Administrao Pblica em sua funo de CONTROLE

Acabamos de conhecer, na unidade anterior, que a funo de direo de uma entidade de governo diz respeito ao fluxo de comando com o qual feita a orientao poltica e administrativa da entidade pblica. Veremos agora que, com o avano da transparncia na atividade pblica, ganhou forte evidncia a funo de controle da Administrao. Vamos ento, apresentar o modelo de controle da mquina pblica disposto na Constituio Federal, seus rgos especficos e caractersticas de controle interno e externo.

Pg. 2

A funo de controle
A funo de controle coroa o processo administrativo, que teve incio no planejamento, tendo passado pela organizao e pela gesto. Nesta funo, cabe garantir-se que o que fora originalmente planejado teve cumprimento, sem desvios que comprometam a sempre buscada finalidade pblica com eficincia. Tratando-se do Estado Gerencialista, que os gestores pblicos tanto almejam, a busca pelo modelo gerencial na Administrao passa pelo acompanhamento de resultados, com garantia tanto da qualidade quanto da probidade. A, a funo de controle ganha forte importncia, tipicamente na execuo oramentria dos gastos de governo. Esse controle se d na garantia de diversas vertentes, quais sejam:

Pg. 3

Para a funo de controle da Administrao, a Constituio dedica os artigos 70 a 74, onde define as instncias de controle interno e controle externo, como segue:
Art. 70. A fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial da Unio e das entidades da administrao direta e indireta, quanto legalidade, legitimidade, economicidade, aplicao das subvenes e renncia de receitas, ser exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder. Pargrafo nico. Prestaro contas qualquer pessoa fsica ou jurdica,

pblica ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais a Unio responda, ou que, em nome desta, assuma obrigaes de natureza pecuniria. ... Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio mantero, de forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de: ... 2 Qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato parte legtima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da Unio.

Pg. 4
Como visto na Constituio, compete ao Poder Legislativo fiscalizar a execuo das polticas pblicas e o correto emprego do bem pblico. O rgo tcnico do Legislativo que o subsidia nisso o Tribunal de Contas da Unio (TCU). O TCU o rgo de controle externo, do Legislativo, previsto na Constituio. H que ser assim, uma vez que os parlamentares, com suas assessorias, no possuem conhecimento, ou estrutura administrativa, para realizarem diretamente essa funo de controle. Esse controle externo se reflete, igualmente, nas unidades da federao, onde o Legislativo estadual desempenha essa funo com o apoio do Tribunal de Contas Estadual (TCE). Alm da fiscalizao estadual, o TCE tambm fiscaliza contas municipais. Por sua vez, Executivo, Legislativo e Judicirio devem antecipar-se ao controle externo, por meio de seus rgos de controle interno prprios. O Senado Federal, por exemplo, possui em sua estrutura administrativa uma Secretaria de Controle Interno (SCINT), que tem por finalidade acompanhar a execuo dos contratos realizados pela Casa. No Poder Executivo, essa instncia de controle ganha dimenso federal, ficando a cargo da Controladoria-Geral da Unio (CGU), que tem equivalncia de pasta ministerial.

Pg. 5

Unidade 7 - Agncias executiva e fiscalizadora

Visando dar agilidade mquina pblica, a legislao brasileira permite que rgos tcnicos de governo assumam papis especficos de fiscalizao e execuo de servios pblicos. O objetivo desta unidade o de apresentar a agncia executiva e a fiscalizadora, comentando suas especificidades e modos de atuao. A agncia executiva A agncia executiva no representa tipo novo de instituio da Administrao Indireta, sendo autarquia ou fundao pblica responsvel pelo desempenho de atividade exclusiva do Estado, que, nos termos do Decreto n 2.487, de 1988, tenha:

a) Celebrado Contrato de Gesto com o respectivo ministrio supervisor

(veremos o Contrato de Gesto mais adiante neste nosso estudo).

b) Plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional

em andamento.

Pg. 2

Acerca desse planejamento estratgico, diz o Decreto n 2.487, de 1988:

... Art. 2 O plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional das entidades candidatas qualificao como Agncias Executivas contemplar, sem prejuzo de outros, os seguintes contedos: I - o delineamento da misso, da viso de futuro, das diretrizes de atuao da entidade e a identificao dos macroprocessos por meio dos quais realiza sua misso, em consonncia com as diretrizes governamentais para a sua rea de atuao; I - a reviso de suas competncias e forma de atuao, visando a correo de superposies em relao a outras entidades e, sempre que cabvel, a descentralizao de atividades que possam ser melhor executadas por outras esferas de Governo; III - a poltica, os objetivos e as metas de terceirizao de atividades mediante contratao de servios e estabelecimento de convnios, observadas as diretrizes governamentais; IV - a simplificao de estruturas, compreendendo a reduo de nveis hierrquicos, a descentralizao e a delegao, como forma de reduzir custos e propiciar maior proximidade entre dirigentes e a agilizao do processo decisrio para os cidados; V - o reexame dos processos de trabalho, rotinas e procedimentos, com a finalidade de melhorar a qualidade dos servios prestados e ampliar a eficincia e eficcia de sua atuao; VI - a adequao do quadro de servidores s necessidades da instituio, com vistas ao cumprimento de sua misso, compreendendo a definio dos perfis profissionais e respectivos quantitativos de cargos; Vll - a implantao ou aperfeioamento dos sistemas de informaes para apoio operacional e ao processo decisrio da entidade; VIII - a implantao de programa permanente de capacitao e de sistema de avaliao de desempenho dos seus servidores; IX - a identificao de indicadores de desempenho institucionais, destinados mensurao de resultados e de produtos.

Pargrafo nico. As entidades referidas no caput promovero a avaliao do seu modelo de gesto, com base nos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade, identificando oportunidades de aperfeioamento gerencial, de forma a subsidiar a elaborao do plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional.

Pg. 3

A condio de agncia executiva perdurar enquanto o contrato de gesto seja sucessivamente renovado e o plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional tenha prosseguimento ininterrupto, at a sua concluso. O resultado prtico da condio de agncia executiva reside na maior autonomia de gesto, com melhores condies de atuao e adequao nas reas em que exercem as atividades.

Criada por lei especfica, a agncia reguladora autarquia de carter especial, uma vez que seus administradores so indicados pelo Presidente da Repblica e aprovados pelo Senado, para o exerccio de mandatos. Essas autarquias especiais fiscalizam e regulam a prestao de servios pblicos, executados por entidades privadas, sob a forma de concesso, permisso ou autorizao. So autarquias vinculadas ao respectivo ministrio de atuao, que fiscalizam e regulam a execuo de delegao de prestao pblica a ente privado. Regular a ao, aferir e garantir qualidade, controlar preos e impor sanes aos prestadores dos servios so atribuies das agncias reguladoras. A Lei n 9.986, de 2000, define a poltica de pessoal das agncias reguladoras de maneira geral. Cada uma delas, contudo, possui sua legislao especfica:

Pg. 4

Unidade 8 - Contrato de Gesto

Criado pela emenda constitucional da reforma administrativa Emenda n 19, o contrato de gesto foi o instrumento jurdico que flexibilizou a legislao na medida da necessidade por agilidade de entidades da administrao indireta no cumprimento de suas misses. Nesta unidade vamos apresentar o contrato de gesto, pontuando aspectos que favoreceram a implantao da administrao gerencial em rgos de governo. Visando abrir caminho para a reforma gerencial do aparelho do Estado, a Emenda n 19 incorporou o Contrato de Gesto Constituio Federal, com a finalidade de garantir maior autonomia e eficincia s organizaes da Administrao Indireta e maior participao da Sociedade Organizada na Administrao Pblica, em regime de parceria, nos seguintes termos:
Art. 37. ... ... 8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre: I - o prazo de durao do contrato; II - os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes; III - a remunerao do pessoal.

Para Chiavenato (2008), O contrato de gesto um compromisso institucional, firmado entre o Estado, por intermdio de seus ministrios, e uma entidade pblica estatal, a ser qualificada como Agncia Executiva, ou uma entidade no estatal, qualificada como Organizao Social.

Pg. 2

O Decreto n 2.487, de 1998, assim define as diretrizes do Contrato de Gesto:

Art. 4 O contrato de gesto conter, sem prejuzo de outras especificaes, os seguintes elementos: I - objetivos e metas da entidade, com seus respectivos planos de ao anuais, prazos de consecuo e indicadores de desempenho; II - demonstrativo de compatibilidade dos planos de ao anuais com o oramento e com o cronograma de desembolso, por fonte;

III - responsabilidades dos signatrios em relao ao atingimento dos objetivos e metas definidos, inclusive no provimento de meios necessrios consecuo dos resultados propostos; IV - medidas legais e administrativas a serem adotadas pelos signatrios e partes intervenientes com a finalidade de assegurar maior autonomia de gesto oramentria, financeira, operacional e administrativa e a disponibilidade de recursos oramentrios e financeiros imprescindveis ao cumprimento dos objetivos e metas; V - critrios, parmetros, frmulas e consequncias, sempre que possvel quantificados, a serem considerados na avaliao do seu cumprimento; VI - penalidades aplicveis entidade e aos seus dirigentes, proporcionais ao grau do descumprimento dos objetivos e metas contratados, bem como a eventuais faltas cometidas; VII - condies para sua reviso, renovao e resciso; VIII - vigncia. 1 Os contratos de gesto fixaro objetivos e metas relativos, dentre outros, aos seguintes itens: a) satisfao do cliente; b) amplitude da cobertura e da qualidade dos servios prestados; c) adequao de processos de trabalho essenciais ao desempenho da entidade; d) racionalizao de dispndios, em especial com custeio administrativo; e) arrecadao proveniente de receitas prprias, nas entidades que disponham dessas fontes de recursos. 2 Os objetivos e metas definidos no contrato de gesto observaro a misso, a viso de futuro e a melhoria do modelo de gesto, estabelecidos no plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional referido no art. 2 deste Decreto. 3 A execuo do contrato de gesto de cada Agncia Executiva ser objeto de acompanhamento, mediante relatrios de desempenho com periodicidade mnima semestral, encaminhados ao respectivo Ministrio supervisor e s partes intervenientes. 4 Os relatrios de desempenho devero contemplar, sem prejuzo de outras informaes, os fatores e circunstncias que tenham dado causa ao descumprimento das metas estabelecidas, bem como de medidas corretivas que tenham sido implementadas. 5 O Ministro de Estado supervisor designar a unidade

administrativa, dentre as j existentes na estrutura do respectivo Ministrio, incumbida do acompanhamento do contrato de gesto de que seja signatrio. 6 Sero realizadas avaliaes parciais peridicas, pelo Ministrio supervisor e pela Secretaria Federal de Controle do Ministrio da Fazenda. 7 Por ocasio do termo final do contrato de gesto, ser realizada, pelo Ministrio supervisor, avaliao conclusiva sobre os resultados alcanados, subsidiada por avaliaes realizadas pelos Ministrios referidos no 1 do art. 3 deste Decreto. 8 A ocorrncia de fatores externos, que possam afetar de forma significativa o cumprimento dos objetivos e metas contratados, ensejar a reviso do contrato de gesto.

Pg. 3

MDULO III - DESEMPENHO DA ADMINISTRAO PBLICA E SEUS AGENTES

Unidade 1 - Efetividade, eficcia e efecincia da Administrao Pblica

Agora que j conhecemos os fundamentos da Administrao e funes do gestor pblico, vamos esclarecer o significado dos conceitos originrios da administrao geral, bastante usados na Administrao Pblica. O acentuado aumento do tamanho da mquina administrativa percebido a partir da dcada de 60 ergueu questionamentos acerca dos resultados dessa mquina, em termos de bens e servios pblicos. O administrador pblico deve ter instrumentos e percepo que lhe possibilitem saber o grau de sucesso de suas aes, o que permitir agir sobre o sistema para a correo de rumos e aperfeioamento de resultados. Para tanto, emprega-se trs conceitos elementares: efetividade, eficcia e eficincia.

Pg. 2

Efetividade
O conceito de efetividade significa muito pouco e diz respeito to somente produo de um efeito, que pode ser tanto negativo quanto positivo. Deixar de ser efetivo significa simplesmente resultar em nada.

Exemplo: Pretendendo diminuir a sada de dlares do Pas, o presidente do Banco Central optou por mexer na taxa de cmbio. Contudo, a moeda continuou saindo na mesma proporo. Perceba que, nesse caso, a ao da Administrao no surtiu efeito algum, ou seja, no foi efetiva. Nesse mesmo exemplo, caso a evaso de moeda estrangeira tivesse aumentado ainda mais com a ao da Administrao, esta teria sido efetiva, embora em sentido contrrio do pretendido. A efetividade, portanto, no presta informao acerca do sucesso da ao administrativa.

Pg. 3

Eficcia
J o conceito de eficcia d uma garantia a mais. A eficcia diz respeito ao cumprimento bem sucedido de um objetivo. Na eficcia existe o efeito, que, necessariamente, positivo. Quando uma ao eficaz, significa afirmar que atendeu ao que se destinava. Trata-se a eficcia de conceito, ainda, carente de certo significado importante, pois no leva em considerao os meios empregados, mas to somente o objetivo atingido. Afirmar que uma ao administrativa foi eficaz significa reconhecer que o resultado pretendido foi alcanado, sem nada dizer, contudo, de quanto tenha custado em termos de recursos, tempo ou pessoal. Exemplo: Por desdia do gestor, chegou-se ao trmino de contrato pblico sem que processo de renovao tivesse sido proposto h tempo de que a tramitao administrativa possibilitasse a nova contratao por licitao sem descontinuidade do objeto. Resultado disso foi a adoo de contrato emergencial. Nesse caso, houve eficcia, pois o novo contrato permitiu a continuidade da prestao. No se pode afirmar, contudo, que tenha sido mais econmico, pela pressa e falta de concorrncia.

Pg.4

Eficincia
Por ltimo, vem o conceito de eficincia, que garante, alm da efetividade e da eficcia, a economia dos meios empregados. O ato eficiente mais barato, demora apenas o necessrio, emprega menos pessoas, gasta menos material, proporciona resultados mais duradouros. certo, portanto, que a administrao gerencial busque, constantemente, a eficincia. Tanto assim, que a Emenda n 19 incluiu a Eficincia entre os princpios da Administrao, e no a efetividade ou a eficcia. Vamos a alguns outros exemplos hipotticos: 1) O fornecimento de remdios de alto custo ao pblico em determinada farmcia de governo acontece somente nas manhs das segundas-feiras. Formam-se grandes filas e as pessoas passam por longos perodos de espera. Todos deixam o local com os medicamentos de que necessitam. Perceba que, nessa situao, h eficcia, ou seja, as pessoas recebem seus remdios. Contudo, as longas filas e o tempo de espera indicam que no h eficincia. O cidado se sente mal atendido, perde seu tempo e, provavelmente, sai reclamando, embora esteja com o remdio nas mos.

Pg. 5

2) Uma prefeitura necessita adquirir papel ofcio de expediente, pois o estoque atual suficiente para apenas mais um ms. Nesse perodo de um ms, a aquisio emergencial realizada, e o material chega a tempo de atender urgncia. Na compra, gastou-se 5% a mais do que em vezes anteriores, realizadas conforme os mandamentos das compras pblicas. Mais uma vez houve eficcia, sem ter havido eficincia, devido ao gasto maior na compra. A se percebe clara falta de planejamento. 3) Determinado rgo de governo tem setor de atendimento ao cidado em que so feitos, em mdia, 300 atendimentos por dia. Ao chegar, a pessoa pega uma senha e l cartaz na parede: Nesta agncia voc ser atendido em, no mximo, 20 minutos. Do outro lado do balco h uma equipe de 10 atendentes treinados e equipados com sistema de informao em computador. A meta de 20 minutos cumprida, o que contribuiu com a credibilidade do rgo perante a sociedade. As pessoas saem satisfeitas, considerando-se bem atendidas.

Tendo assumido um novo gestor, por observao da rotina este considerou que, com treinamento, 7 atendentes conseguiriam cumprir essa meta de 20 minutos de espera, o que liberaria 3 servidores para atividades outras, tambm necessrias. Assim se deu. Aconteceu o treinamento, reduziu-se o nmero de atendentes para 7. Ainda assim o tempo de espera foi reduzido para 19 minutos. Nesse exemplo houve eficcia com eficincia. A meta foi alcanada com sobra, alm de ter havido racionalizao de pessoal liberou-se 3 pessoas para outra atividade. Se, pelo contrrio, com as medidas tomadas o tempo tivesse aumentado, extrapolando os 20 minutos de espera, a meta teria deixado de ser cumprida, no fazendo sentido falar-se em eventual eficincia, resultante da realocao de 3 pessoas. Pior de tudo o servio prestado ao cidado teria se degradado, com perda de credibilidade, o que um gestor eficiente deve considerar trgico.

Pg. 6

Unidade 2 - Vises sistmica ou contigencial do aparelho do Estado

Agora que j entendemos os conceitos que permitem ao administrador pblico perceber o grau de sucesso de suas aes e agir sobre o sistema para a correo de resultados, vamos entender a importncia de se ter viso de futuro, aspecto cada vez mais estratgico nas polticas de administrao dos rgos de governo. Vejamos ento: Viso contingencial e sistmica. Com a descentralizao da dcada de 60, sob o que leva ao isolamento, diante dos olhos a viso acentuada pela qual passou o aparelho pblico a partir predomnio da especializao tcnica de Taylor e Ford, os administradores pblicos desacostumaram-se de ter plena do todo que envolve seus processos de gesto.

Deve-se considerar que um dado fenmeno administrativo faz parte de outro fenmeno maior, sendo o desempenho de um sistema notadamente influenciado pelo grau de relaes desse sistema com esse outro, maior, que o engloba. Eis o princpio administrativo do expansionismo. Segundo Chiavenato (2008), a transferncia da viso focada nos elementos fundamentais para uma viso focada no todo se denomina abordagem sistmica.

Ter viso sistmica, portanto, contribui com a eficincia e com a qualidade dos servios prestados. O administrador que possui viso do todo est mais preparado para enfrentar contingncias externas, que raramente o pegam desprevenido. Pode ele, inclusive, com viso sistmica, melhor contribuir com os sistemas perifricos que o cercam.

Pg. 2

J a viso contingencial deixa de lado essa abordagem sistmica, para focar o futuro da administrao na ocorrncia de contingncias. Uma contingncia

um evento futuro provvel, mas no certo, que pode afetar seriamente o trabalho de uma organizao pblica, como a mudana de governo, uma greve no setor, ou alteraes repentinas na poltica institucional. algo que pode ser tanto incerto quanto eventual, podendo suceder ou no, dependendo das circunstncias. As caractersticas das organizaes pblicas so fortemente decorrentes do que existe fora delas: seu ambiente. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreenso dos mecanismos organizacionais do Estado.

Pg. 3

Unidade 3 - Modernizao administrativa no presidencialismo de coalizo

Vimos na unidade anterior as vises sistmicas e contingencial. Vamos agora apresentar aspectos do presidencialismo de coalizo que causam impacto em plano de modernizao da mquina pblica. A modernizao administrativa tem sido a meta de diversos governos desde a dcada de 1930. Objeto de diversas reformas levadas a efeito, a modernizao administrativa tem sido fortemente impactada pelas coalizes de foras polticas na base de apoio ao governo.

Pg. 2

A moderna Administrao Pblica

Podemos afirmar que, com as reestruturaes feitas em diversas unidades do servio pblico, surgiu um grande fenmeno chamado moderna Administrao Pblica.

Essa modernizao tende a ser vista por alguns crticos como uma ideologia com base no mercado. Porm, foi considerada por outros como uma Administrao hbrida, com foco contnuo nos valores fundamentais do servio pblico, embora expressa de uma nova maneira. No entanto, muitos concordam que a nova Administrao Pblica deva ser encarada como uma importante e significativa ruptura nos padres da Administrao do setor pblico.

Exemplos de aes nesse sentido seriam a eliminao do desperdcio no setor, pelo desmonte dos sistemas de corrupo; a introduo de novos regulamentos, que sejam mais flexveis em termos de gesto; a reduo da diferenciao vertical, com adoo de estruturas decisrias mais horizontalizadas; o emprego de terceirizao em atividades que a legislao assim o permita; a instituio de dispositivos de premiao/incentivo para os servidores.

Pg. 3

Teoricamente, j existem modelos resultantes da tentativa de modernizao da Administrao Pblica, quais sejam:

Impulso para a eficincia

Foi o primeiro modelo a representar uma tentativa de tornar o setor pblico mais parecido com a iniciativa privada, orientado por noes rudimentares de eficincia.

Para alguns crticos, o modelo inadequado, tendo sido importado da administrao do setor privado sem levar em considerao, contudo, as caractersticas peculiares das organizaes pblicas.

Downsizing e descentralizao Esse modelo busca uma maior flexibilidade organizacional, o abandono do alto grau de padronizao, o aumento da descentralizao da responsabilidade estratgica e oramentria, o aumento da terceirizao e a separao entre um pequeno ncleo estratgico e uma grande periferia operacional. So elementos constitutivos do modelo:

Mudana da gesto hierrquica para a gesto por contrato; Estruturas organizacionais mais horizontalizadas; Reduo na folha de pagamento; Alianas estratgicas entre organizaes.

Pg. 4

Busca da excelncia

Trata-se de um modelo mais associado corrente da excelncia. Ou seja, tem a sua grande nfase na importncia da cultura organizacional. Enfatiza o papel dos valores, cultura, ritos e smbolos no modo como chefes e subordinados se comportam no ambiente de trabalho.

Neste modelo h forte interesse na maneira como as organizaes administram a mudana e a inovao, nas formas carismticas de liderana, em lugar das formas tradicionais.

Na Administrao Pblica existe uma tendncia preferncia por instrumentos da Administrao privada sem que se faa uma leitura crtica da real validade. Deve-se ter em mente que nem todas as prticas de gesto da atividade privada aplicam-se atividade pblica. Os instrumentos administrativos e as polticas que servem para a empresa privada, na exata forma em que foram concebidos, nem sempre so indicados para a Administrao Pblica. certo, entretanto, que determinados princpios administrativos se aplicam ao setor pblico e ao privado com igual eficincia. Contudo, a simples transposio de um modelo empresarial de Administrao esfera Pblica pode gerar consequncias danosas s instituies governamentais, dentre elas, a perda da identidade.

Na fase de concepo de um modelo administrativo para o setor pblico, h que se identificar as diferenas entre uma e outra instituies. Cada rgo da Administrao Pblica tem um objetivo distinto, definido por seu estatuto, regulamento ou lei que o instituiu. Sendo assim, a aplicao de um modelo gerencial nesses rgos dever passar por adaptaes especficas, com base na estrutura da instituio que se quer modernizar, com foco na atividade-fim dessa entidade.

Pg. 5

A modernizao da Administrao Pblica, portanto, um processo inevitvel no desenvolvimento do setor governamental. A busca de um modelo gerencial eficiente, entretanto, passa por um amplo estudo de toda a mquina do Estado, em que se faz necessrio conhecer as funes de cada componente da estrutura estatal. Desse modo, conhecendo os princpios administrativos voltados eficincia gerencial, ser possvel identificar, examinar e eliminar as deficincias de cada rgo do setor pblico, bem como de cada regulamento, norma ou lei aplicada esfera governamental.

Ocorre que, desde a implantao do pluripartidarismo e da abertura poltica ao final do regime militar, pratica-se no Pas um presidencialismo de coalizo, onde para ter suas polticas levadas a efeito, o Executivo necessitava formar uma base de apoio com partidos e coligaes, visando garantir a fora necessria para a aprovao de matrias de interesse do governo no Congresso.

No presidencialismo de coalizo, o Presidente da Repblica cede ministrios inteiros e instituies da Administrao Indireta a partidos polticos que montam estruturas de gesto prprias e fracamente engajadas num processo uniforme de administrao gerencial. So nomeaes polticas, que no necessariamente privilegiam a meritocracia, mas sim a manuteno do prestgio e do poder poltico, pela ocupao de espao no governo.

Pg. 6

Unidade 4 - Ajuste fiscal de governo

Ter as contas pblicas superavitrias tem sido a meta de todos os governos havidos desde o processo poltico que ficou conhecido como redemocratizao do pas. O objetivo desta unidade o de apresentar aspectos desse ajuste fiscal na Administrao Pblica.

Com o intuito de financiar a construo de uma mquina administrativa proporcional grandiosidade territorial brasileira, o governo do regime militar, ao invs de buscar recursos em poupana interna, que historicamente insignificante no Pas, ou de praticar uma poltica tributria mais eficiente, optou por endividar-se no exterior, assumindo grandes compromissos financeiros a chamada dvida externa. Com o passar dos anos, apenas o pagamento dos servios da dvida, que so os juros pagos pelos emprstimos, onerou sobremaneira o oramento pblico, levando necessidade de reduzir-se o gasto de governo. Essa disposio governamental de reduo de gastos deveu-se, inclusive, ao atendimento de metas do Fundo Monetrio Internacional (FMI), rgo financeiro multinacional que empresta dinheiro novo para que os pases endividados, como o Brasil, refinanciem suas dvidas, conforme condies impostas de saneamento nas

contas pblicas. Atualmente, devido a isso, as economias pblicas de diversos pases so influenciadas por metas prescritas pelo FMI.

Pg. 2

Um dos quesitos de saneamento das contas pblicas o chamado resultado primrio, que representa a diferena entre o que um governo arrecada e o que gasta. Caso esse resultado seja negativo, houve dficit primrio, caso seja positivo, houve supervit primrio.

No Brasil, o saneamento das contas do governo seguiu dois rumos. O primeiro deles diz respeito conteno da despesa de custeio da mquina, especialmente com o achatamento dos salrios dos servidores e das aposentadorias pagas aos trabalhadores do regime geral e do servio pblico. O outro rumo foi o da reduo do investimento pblico em reas relevantes como habitao social, educao e sade, por exemplo. Essa vertente de reduo do gasto pblico com servidores, aposentados e pensionistas explica a edio de trs emendas constitucionais (nos 20, 41 e 47) apenas para as reformas previdencirias do setor pblico, com redues significativas dos benefcios dos servidores e aumento de requisitos para a aposentadoria. Some-se a isso a poltica de reajuste salarial do servidor, que passou por prolongado vazio durante os governos Collor e FHC.

Pg. 3

Outro mecanismo para a reduo de despesa foi a prpria reduo do aparelho do Estado, por meio das privatizaes. Nos leiles das empresas estatais, contudo, o governo aceitou como moeda de pagamento os ttulos da dvida pblica, pelo valor de face, chamados por muitos crticos de moeda podre. Outro aspecto a ser considerado nesse processo foi a possibilidade de endividamento por parte dos compradores das empresas privatizadas com recursos oficiais do Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES). Em ambas as situaes, a venda das estatais no implicou na entrada de dinheiro novo no cofre do governo, uma vez que o pagamento recebido era feito com recursos pblicos tomados sob emprstimo e ttulos pblicos com pouco valor.

O benefcio advindo dessas privatizaes, em termos de reduo da carga de despesas, se deu com a eliminao de salrios e demais custos trabalhistas, alm do fim das despesas operacionais das empresas privatizadas.

Pg. 4

A Lei Oramentria Anual (LOA)

Outro fator que contribui com o resultado primrio o contingenciamento oramentrio. A Lei Oramentria Anual (LOA) estabelece a diviso do bolo oramentrio federal pelos diversos rgos do Poder Pblico. Isso no significa, contudo, que cada um deles possa dispor do oramento que lhe seja destinado. Por decreto, o Presidente da Repblica, atendendo poltica do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG), contingencia pores desse oramento, estabelecendo as reservas de contingncia. Isso ganha o nome de contingncia, pois serve para atender s despesas imprevistas. Caso estas no aconteam, essa reserva deixa de ser utilizada e passa a compor o resultado primrio. Crticos do modelo afirmam que, com o aumento do resultado primrio, o dinheiro colocado em reserva deixa de atender s finalidades do Estado, que o supremo interesse da sociedade. Assim, reduz-se a dvida pblica financeira, aumentando-se, por outro lado, a dvida pblica social, uma vez que carncias da sociedade deixam de ser providas por servios pblicos de qualidade, enquanto que o cumprimento das metas do FMI passa a ser priorizado. Por fim, cabe mencionar que outro argumento empregado pelos crticos diz respeito a uma necessria auditoria dessa dvida externa, que, por muitos, considerada j paga mais de uma vez.

Pg. 5

Unidade 5 - Os Agentes Pblicos

O Desenvolvimento Humano tem sido o principal desafio de modernidade para a Atividade Pblica. Capacitar, fidelizar e motivar o agente pblico implica diretamente na qualidade do servios prestados pela Administrao. Tal o desafio da finalidade pblica, com a supremacia do interesse do cidado. O objetivo desta unidade o de classificar os tipos de agentes pblicos existentes, abordando especificidades da rea tais como o provimento de cargos comissionados e funes de confiana, a vedao ao nepotismo, a motivao e o empedramento do Servidor Pblico.
"O tal cidado, que fala to imponentemente de importantes questes administrativas, quase um analfabeto. O que fez ele? Arranjou servir adido repartio que cobiava, deixando o lugar obscuro que ocupava, numa repartio obscura do mesmo ministrio. Tinha fortes pistoles e obteve. O diretor, que possua tambm um candidato, para a mesma causa, aproveitou a vaza e colocou de igual forma o seu. H um fim de ano de complacncias parlamentares e todos eles arrancam do Congresso uma autorizao, na cauda do oramento, aumentando os lugares, na tal repartio cobiada, e mandando tambm aproveitar os 'adidos'. Est a a importncia do homenzinho que no cessa de falar como um orador".

Lima Barreto, O Trem de Subrbios, 1921.

Componente da maior relevncia para a Administrao Pblica o Agente Pblico, ou Agente do Estado. ele quem define e faz operar a mquina pblica, conforme os princpios j vistos neste estudo.

Pg. 2

Dividem-se eles em duas categorias, que j citamos anteriormente: Agente Pblico poltico, que o detentor de mandato eletivo, com perodo delimitado, nos poderes Executivo e Legislativo. Nessa categoria esto os que definem a Administrao conforme premissas de natureza poltica, na forma de polticas pblicas voltadas gesto do Estado. Isso pode dar-se na forma das leis e por decretos emitidos pelos chefes do Executivo nas trs esferas da federao. J o Agente Pblico burocrtico, ou administrativo, aquele que faz funcionar a mquina do Estado, conforme as regras previamente definidas pelos agentes polticos. So eles os servidores pblicos civis, os militares, os empregados pblicos e, peculiarmente, os trabalhadores terceirizados. Indo do ltimo para o primeiro da lista, parece estranho considerar-se o trabalhador terceirizado como um Agente Pblico. Porm, no exerccio de seu trabalho pblico, exatamente nisso que ele se transforma. A terceirizao no representa a adoo de um regime jurdico celetista pela Administrao, posto que no se contrate trabalhadores diretamente, mas sim empresas prestadoras de servios que colocaro seus empregados a servio do Estado, na forma de um contrato firmado entre essa empresa e o Poder Pblico.

Pg. 3

A presena do trabalhador terceirizado na atividade pblica no recente, datando do regime militar, mais uma vez na forma do Decreto-Lei n 200, de 1967, que diz:
Art. 10. A execuo das atividades da Administrao Federal dever ser amplamente descentralizada. ... 7 Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso e controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao material de

tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execuo.

Somente em 1997, por meio do Decreto n 2.271, o Executivo regulamentou a contratao de servios terceirizados, nos seguintes termos:
Art. 1 No mbito da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional podero ser objeto de execuo indireta as atividades materiais acessrias, instrumentais ou complementares aos assuntos que constituem rea de competncia legal do rgo ou entidade. 1 As atividades de conservao, limpeza, segurana, vigilncia, transportes, informtica, copeiragem, recepo, reprografia, telecomunicaes e manuteno de prdios, equipamentos e instalaes sero, de preferncia, objeto de execuo indireta. 2 No podero ser objeto de execuo indireta as atividades inerentes s categorias funcionais abrangidas pelo plano de cargos do rgo ou entidade, salvo expressa disposio legal em contrrio ou quando se tratar de cargo extinto, total ou parcialmente, no mbito do quadro geral de pessoal. ...

Pg. 4

A terceirizao de servios
A adoo da terceirizao de servios trabalhadores do Estado, representada prestadoras de servios Administrao, privada, sem vnculo de subordinao administrao da contratante. fez surgir uma nova classe de pelos empregados de empresas regidos por legislao da iniciativa dos empregados da contratada

A subordinao do empregado terceirizado se d com seu empregador, que no o Estado, mas sim a empresa prestadora. Acerca das responsabilidades trabalhistas, contudo, a Administrao possui responsabilidade subsidiria da empresa terceirizada. Por essa razo, deve o gestor do contrato assegurar-se que a empresa cumpre com suas obrigaes trabalhistas para com os empregados prestadores de servios. No faz sentido hoje em dia, por exemplo, realizar-se concurso pblico para funes de motorista, servios gerais ou ascensorista de elevador. Tais categorias de trabalhadores devem ser chamadas Administrao Pblica por meio de contrataes de empresas de mercado, na forma da Lei n 8.666, de 1993. Isso aponta um rumo muito correto adotado pela Administrao, que o da especializao em suas atividades tpicas, com o abandono de reas para as quais a iniciativa privada apresente resposta eficiente.

Pg. 5

Embora inexista vnculo funcional entre o trabalhador terceirizado de empresa privada contratada pela Administrao com o rgo pblico contratante, esse empregado deve atuar e portar-se conforme as premissas da Administrao Pblica, enquanto esteja no exerccio da prestao de servios.

Exemplo: Um trabalhador de empresa terceirizada que organize a fila de entrada em determinado rgo de governo onde haja atendimento ao cidado, como um DETRAN estadual, deve portar-se com esprito pblico (agir com urbanidade, civilidade e educao; ser solcito, prestativo); deve atuar com impessoalidade. A respeito disso, a lei da improbidade administrativa (Lei n 8.429, de 1992) alcana no apenas o servidor ou empregado pblico, mas tambm o particular, como segue:
Art. 1 Os atos de improbidade praticados por qualquer agente pblico, servidor ou no, contra a administrao direta, indireta ou fundacional de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal, dos Municpios, de Territrio, de empresa incorporada ao patrimnio pblico ou de entidade para cuja criao ou custeio o errio haja concorrido ou concorra com mais de cinquenta por cento do patrimnio ou da receita anual, sero punidos na forma desta lei. (grifos nossos) ... Art. 2 Reputa-se agente pblico, para os efeitos desta lei, todo aquele que exerce, ainda que transitoriamente ou sem remunerao, por eleio, nomeao, designao, contratao ou qualquer outra forma de investidura ou vnculo, mandato, cargo, emprego ou funo nas entidades mencionadas no artigo anterior. ...

Pg. 6

Empregado pblico Fazem tambm parte da Administrao, notadamente na Administrao Indireta, os empregados pblicos, que so os trabalhadores de empresas estatais e sociedades de economia mista, admitidos por processos seletivos anlogos ao concurso pblico, para assumirem empregos pblicos, regidos pela CLT, sem estabilidade. Um funcionrio do Banco do Brasil, por exemplo, um empregado pblico e no um servidor pblico. Valem para estes, contudo, as premissas da Administrao Pblica. Constitucionalmente, os militares no so considerados servidores pblicos, cabendo-lhes legislao especfica, com normas bastante distintas daquelas dos servidores, agravadas pelos princpios da hierarquia e da disciplina. Tanto

assim que, aos militares, no se aplicam as reformas previdencirias levadas a efeito desde a dcada de 1990 por exemplo, sua incluso no instituto da previdncia complementar privada do servidor pblico, previsto pela Lei n 12.618, de 2012, que instituiu o regime de previdncia complementar para os servidores pblicos federais titulares de cargo efetivo (FUNPRESP). Ao militar cabe, por exemplo, a priso administrativa por delito funcional que pratique, sem direito a habeas corpus, fato que no existe para o servidor civil. Para o militar, inexiste a regra constitucional do ingresso por concurso pblico, sendo deixado o assunto para a deliberao de lei especfica:
Art. 142. As Foras Armadas, constitudas pela ... ... 2 No caber habeas corpus em relao a punies disciplinares militares. 3 Os membros das Foras Armadas so denominados militares, aplicando-se-lhes, alm das que vierem a ser fixadas em lei, as seguintes disposies: ... IV - ao militar so proibidas a sindicalizao e a greve; V - o militar, enquanto em servio ativo, no pode estar filiado a partidos polticos; ... X - a lei dispor sobre o ingresso nas Foras Armadas, os limites de idade, a estabilidade e outras condies de transferncia do militar para a inatividade, os direitos, os deveres, a remunerao, as prerrogativas e outras situaes especiais dos militares, consideradas as peculiaridades de suas atividades, inclusive aquelas cumpridas por fora de compromissos internacionais e de guerra. ...

Pg. 7

Por ltimo, h a categoria dos servidores pblicos civis, que podem ser compreendidos em servidores efetivos de carreira, ou simplesmente servidores efetivos, e servidores nomeados para cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao e exonerao (CF, art. 37, II), ou servidores comissionados.

A Lei n 8.112, de 1990, prescreve que so requisitos bsicos para investidura em cargo pblico, sendo proibida a participao em gerncia ou administrao de sociedade privada:
Art. 5.... I - a nacionalidade brasileira; II - o gozo dos direitos polticos;

III - a quitao com as obrigaes militares e eleitorais; IV - o nvel de escolaridade exigido para o exerccio do cargo; V - a idade mnima de dezoito anos; VI - aptido fsica e mental.

Deve ficar registrado que a legislao da rea esparsa, cabendo ao chefe do Executivo de cada ente federado dispor acerca de seu quadro de servidores em legislaes prprias. A Lei n 8.112, que instituiu o regime jurdico nico do servidor pblico, alcana apenas os servidores federais, na esfera da Unio. Deixando de ser, assim, uma legislao nacional.

Pg. 8

Baseado em dados do IBGE, do Ministrio do Trabalho e Emprego e de oramentos pblicos, o Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) divulgou, em 2011, o Comunicado n 110, intitulado Ocupao no Setor Pblico Brasileiro: tendncias recentes e questes em aberto. So concluses do Comunicado:

A recomposio de pessoal na Administrao Pblica, na dcada de 2000, foi

suficiente apenas para repor em parte os quadros de servidores que deixaram a atividade pblica, principalmente por aposentadoria. O perfil dos servidores admitidos nesse perodo se deu em sua maioria nas reas estratgicas, tais como: advocacia pblica, arrecadao e finanas, controle administrativo, planejamento e regulao.

Entre 1995 e 2010 ocorreu significativa reduo do percentual de servidores

pblicos federais, com menor reduo de percentual de servidores estaduais, em contraste com o aumento do percentual de servidores municipais. Essa tendncia acompanha a lgica do municipalismo implantado na Constituio de 1988;

Pg. 9

Ao longo da dcada de 2000, os gastos com pessoal do setor pblico mantiveram-se estveis e dentro do controle do governo;

Entre 1995 e 2010 observou-se elevao no nvel educacional do servidor

pblico, reduzido na esfera federal em 2002, devido ao elevado nmero de aposentadorias havidas nesse perodo.

Pg. 10

Entre 2002 e 2010 houve recuo nos percentuais de servidores de servios administrativos nas esferas da Unio e estados, com crescimento na esfera municipal. Isso se deve ao avano da presena das tecnologias da informao (TI) na atividade pblica, com disseminao inclusive nos cargos de chefia e direo, que incorporaram essas atividades em seus perfis. Isso reduz a necessidade de pessoal de apoio administrativo. Nos municpios, o crescimento percentual indica que nessa esfera o uso de TI ainda no seja to evidente.

Pg. 11

Formas de ingresso e estabilidade

Acerca da legislao do servidor pblico, o que considera Chiavenato (2008):

A legislao que regula as relaes de trabalho no setor pblico inadequada, notadamente pelo seu carter protecionista e inibidor do esprito empreendedor. So exemplos imediatos desse quadro a aplicao indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores pblicos civis submetidos a regime de cargo pblico e de critrios rgidos de seleo e contratao de pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estmulo da competncia.

O que o autor pretende afirmar que esse quadro de estabilidade e de reserva de atuao contribui para o desestmulo funcional do servidor efetivo, que, em meio a essas salvaguardas, no encontra estmulos para o desenvolvimento continuado e atuao eficiente na atividade. Nesse cenrio, considera o autor

haver forte tendncia estagnao prestao do servio pblico.

profissional,

com

consequente

certo que o servidor pblico esteja fortemente influenciado pelo meio, como ocorre com qualquer trabalhador. Considerando que este atue em um ambiente que apresente carncias de gesto, onde o desafio e a busca pela excelncia no sejam premissas perseguidas pela organizao, ou setor, o risco de que se instale uma cultura de desinteresse pela eficincia e qualidade torna-se real. Num ambiente assim, em que no se trabalhe aspectos de gesto e motivao funcional, dificilmente a renovao de quadros por concurso pblico, por exemplo, surtir efeitos que durem alm do mdio prazo. Sem mudanas na cultura, que o conjunto de valores e premissas adotados pelas pessoas, a realizao de concurso pblico, o que teoricamente oxigenaria o ambiente com novos pensamentos e atitudes, deixaria de ser eficaz. Alm disso, deve-se levar em considerao que os objetivos mais evidentes de quem hoje busca um emprego pblico nem sempre so o esprito pblico, ou a supremacia do interesse pblico, mas sim a estabilidade de emprego e o melhor salrio, quesitos a princpio dissociados da qualidade na prestao dos servios.

Pg. 12

Outra crtica que se faz ao modelo do concurso pblico diz respeito falta de regularidade de realizao. Com isso, a cada concurso absorve-se uma quantidade grande de novos servidores, em intervalos longos sem que haja admisses. Isso torna desigual a distribuio dos servidores ao longo das carreiras, que so curtas, no indo alm de 20% a distncia entre o menor e o maior nvel remuneratrio.

Quanto perda do cargo pblico, a Constituio inclui trs hipteses em que isso ocorra:
Art. 41. So estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico. 1 O servidor pblico estvel s perder o cargo: I - em virtude de sentena judicial transitada em julgado; II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa; III - mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa.

Destes, o inciso III refere-se perda do cargo por baixo desempenho, cuja avaliao seja peridica. Ocorre, contudo, que esse dispositivo ainda no

vigora, posto que a mencionada lei complementar ainda no foi, at hoje, elaborada. O dispositivo foi acrescentado Constituio pela Emenda n 19, da reforma administrativa gerencial. Embora essa seja uma linha de raciocnio hoje posta, a estabilidade do servidor uma garantia da continuidade da Administrao Pblica. Buscando proteger a mquina da gesto patrimonialista, que, provavelmente, submeteria substituio os servidores por critrios clientelistas, o instituto da estabilidade garante ao agente pblico a proteo necessria de seu cargo para que atue na forma da lei, ainda que submetido a gestes temerrias. O servidor pblico, diante de situao de improbidade de que tome conhecimento, deve denuncila, sem que corra o risco da perda posterior do cargo, por perseguio poltica. Na mesma linha, o acesso por concurso pblico impede a seleo de servidores pelos critrios subjetivos da preferncia poltica. uma garantia de que o acesso ao cargo pblico seja facultado, por mrito, a qualquer cidado que cumpra os pr-requisitos formais com impessoalidade.
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta... I - os cargos, empregos e funes pblicas so acessveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei; ...

Pg. 13

O cargo em comisso

Alm do ingresso no servio pblico por concurso, a Constituio tambm faculta o livre provimento de cargo em comisso, para atribuies de direo, chefia e assessoramento. A nomeao em cargo em comisso que no atenda a essas necessidades incorre em desvio constitucional. certo, contudo, que inexista definio fechada para o termo assessoramento, e grande parte dos desvios e exageros hoje existentes decorre da interpretao ilimitada desse termo.
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta... ... II - a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao e exonerao; (grifo nosso) ... V - as funes de confiana, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em lei, destinam-se apenas s atribuies de direo, chefia e assessoramento; (grifo nosso)

...

O servidor comissionado distingue-se do efetivo no apenas na origem de sua nomeao, mas tambm no modelo previdencirio, que decai sobre o regime geral do INSS. Em caso de licena por tratamento de sade que seja superior a quinze dias, diferentemente do servidor em cargo efetivo, o comissionado passa a perceber benefcio do INSS, conforme as regras e tetos remuneratrios daquele instituto.
(Constituio Federal) Art. 39.... ... 13. Ao servidor ocupante, exclusivamente, de cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao e exonerao bem como de outro cargo temporrio ou de emprego pblico, aplica-se o regime geral de previdncia social. ...

Pg. 14

No Poder Executivo, o cargo em comisso recebe o nome de Grupo Direo e Assessoramento Superiores (DAS), que pode ser de 4 nveis DAS 1, 2, 3 e 4. Devido rigidez do concurso pblico/estabilidade, esse dispositivo acabou por representar alternativa para que a Administrao recrutasse profissionais de mercado, sem estabilidade, para atuarem de forma mais alinhada com uma administrao gerencial. importante destacar, contudo, que esse recurso de livre provimento pode ensejar o desvio da finalidade pblica, na forma patrimonialista da indicao poltica, o que muitos crticos chamam de aparelhamento do Estado.

Pelo Decreto n 5.497, de 2005, o Executivo fez dar cumprimento ao dispositivo constitucional que determina o estabelecimento de percentual mnimo de cargos DAS que devam ser providos por servidores efetivos a partir da data de sua vigncia.

Pg. 15

Vedao ao nepotismo Considerando o princpio constitucional da impessoalidade, a nomeao de familiares para cargos em comisso de livre provimento, manifestao explcita de patrimonialismo, atitude inconstitucional. Pretendendo pr fim a essa prtica muitas vezes observada na Administrao, o Supremo Tribunal Federal (STF) fez publicar no Dirio Oficial da Unio, do dia 29 de agosto de 2008, a Smula Vinculante n 13, com o seguinte teor:
A nomeao de cnjuge, companheiro ou parente em linha reta,

colateral ou por afinidade, at o terceiro grau, inclusive, da autoridade nomeante ou de servidor da mesma pessoa jurdica investido em cargo de direo, chefia ou assessoramento, para o exerccio de cargo em comisso ou de confiana ou, ainda, de funo gratificada na administrao pblica direta e indireta em qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, compreendido o ajuste mediante designaes recprocas, viola a Constituio Federal.

A referida smula causou forte abalo nas reas de recursos humanos da Administrao, uma vez que tenha sido por demais abrangente na interpretao do nepotismo. Exemplo disso o grau de parentesco, que, para o Cdigo Civil, vai apenas at o 2 grau. Para regulamentar a aplicao da Smula n 13 na esfera do Executivo, o Presidente da Repblica publicou o Decreto n 7.203, de 2010, onde estabelece permisses e vedaes para a nomeao de pessoal luz da deciso do STF.

Pg. 16

Instrumentos de motivao do servidor

Do ponto de vista dos quadros tcnicos, gerenciais e operacionais, observa-se que a administrao de recursos humanos carece da existncia de um sistema de incentivos para o profissional, sendo patente a ausncia de uma poltica orgnica de formao, capacitao permanente e de remunerao condizente com a valorizao do exerccio da funo pblica. (CHIAVENATO, 2008, p. 196)

De fato, h que se admitir que sejam raros os dispositivos de motivao disposio do gestor pblico para incentivar sua equipe. A ascenso por mrito se d praticamente de forma automtica, ano aps ano, at que o servidor alcance o teto da carreira, sendo compulsria no segundo ano de mesmo nvel remuneratrio. certo, porm, que haja a possibilidade de nomear-se o servidor para cargo em comisso, embora essa hiptese dependa da disponibilidade do cargo, o que ocorre em quantidade insuficiente para manterse motivada uma equipe inteira. Um instituto motivacional empregado modernamente tem sido a gratificao por desempenho, incorporada aos planos de carreira de diversos rgos pblicos. Nele, o chefe pactua com o servidor as metas a serem atingidas, e este, aps um perodo avaliativo, passa a perceber o percentual de gratificao de desempenho, em conformidade com o resultado alcanado. Nesse modelo, alm de uma parcela avaliativa individual, h outra, que resulta da avaliao setorial da unidade em que atue o servidor. Essa avaliao coletiva estimula o trabalho cooperativo e fortalece critrios de cobrana entre colegas de um mesmo setor, posto que o resultado decorra do esforo de cada um.

Esse um modelo bastante desafiador para quem avalia, uma vez que as relaes pessoais constitudas ao longo tempo tendem a interferir na iseno do processo avaliativo.

Pg. 17

H, ainda, em alguns rgos de governo, a gratificao por especializao, constituda em nveis percentuais conforme os cursos de formao (graduao, especializao, mestrado, doutorado), ou aes de capacitao como este nosso curso em Educao a Distncia que agregam valores remunerao do servidor por iniciativa realizada. Sob o enfoque da capacitao continuada do servidor pblico, assim afirma a Constituio:
Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios... ... 2 A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um dos requisitos para a promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de convnios ou contratos entre os entes federados. ...

Polticas consistentes de capacitao costumam surtir bom efeito na motivao dos servidores. Uma meta razovel nesse sentido seria conseguir que cada servidor realizasse, ao menos, uma ao de capacitao por ano. A capacitao contribui para a requalificao dos quadros que tiveram seus cargos extintos, ou que foram remanejados para outros rgos, uma vez que as demandas da Administrao evoluem e so hoje distintas daquelas existentes quando do ingresso do servidor na carreira. Para tanto, necessrio que os rgos pblicos desenvolvam planos plurianuais de capacitao, como afirma Chiavenato (2008):
A poltica composta de dois elementos bsicos: cursos genricos com contedos uniformes para diferentes pblicos-alvo (gerentes, pessoal de apoio etc.), que reflitam um diagnstico de necessidades comuns a toda a Administrao Pblica, e cursos especficos, relativos rea de atuao dos rgos e dos servidores. Adicionalmente, prev-se que atividades de capacitao sejam includas entre os requisitos para a promoo nas diversas carreiras.

Pg. 18

Essa poltica de capacitao deve considerar que, devido escassez de renovao de quadros na Administrao havida nas ltimas dcadas, os servidores hoje egressos de concurso pblico, notadamente bem capacitados,

convivem com servidores antigos que esto prximos da aposentadoria, e que, muitos deles, encontram-se desatualizados de maneira bastante precria. So pblicos distintos, cujas especificidades devem ser consideradas.

Inclusive, salutar desenvolver-se planejamento para incentivar os servidores a que desfrutem da licena-capacitao, instituda no Regime Jurdico nico, pela mesma lei que extinguiu a licena-prmio. Depois de transcorridos cinco anos de exerccio, o servidor tem direito a trs meses de licena-capacitao para realizar curso financiado pela Administrao.
(Lei n 8.112, de 1990) Art. 81. Conceder-se- ao servidor licena: ... V - para capacitao; (redao dada pela Lei n 9.527, de 1997) ...

Nada mais justo, portanto, que esse esforo de capacitao do servidor seja refletido em sua remunerao, quer seja pela ascenso na carreira, quer seja por meio de uma gratificao de especializao.

Pg. 19

Para encerrar esta breve abordagem acerca dos dispositivos de motivao para o servidor pblico, destacamos citao de Chiavenato (2008), que, com lucidez, aborda o tema em perspectiva:
Torna-se, assim, essencial repensar o sistema de motivao dos servidores pblicos brasileiros. No h dvida que a motivao positiva fundamental aquela relacionada com o sentido de misso do servidor. Para o servidor pblico mais fcil definir esse sentido do que para o empregado privado, j que a atividade do Estado est diretamente voltada para o interesse pblico, enquanto que a atividade privada s o est indiretamente, atravs do controle via mercado. Entretanto, em momentos de crise e de transio como o que vivemos, o papel do Estado e do servidor pblico ficam confusos. A ideia burocrtica de um Estado voltado para si mesmo est claramente superada, mas no foi possvel ainda implantar na Administrao Pblica brasileira uma cultura de atendimento ao cidado-cliente. A segunda motivao a da profissionalizao do servio pblico, no apenas atravs de concursos e processos seletivos pblicos, mas principalmente atravs de um sistema de promoes na carreira em funo do mrito acompanhadas por remunerao correspondentemente maior. Essa motivao fundamental, mas j vimos que no pode ter a rigidez peculiar s carreiras burocrticas. preciso garantir a profissionalizao sem a correspondente rigidez da burocracia. Finalmente, essencial contar com uma motivao negativa,

possibilitada atravs da demisso por insuficincia de desempenho. Embora secundria em relao s motivaes positivas, no h dvida que sem ela ser muito difcil, seno impossvel, levar o funcionrio comum a valorizar o seu emprego.

Pg. 20

Empowerment Uma das formas mais efetivas de se conquistar a motivao dos servidores em um cenrio que seja restritivo em termos de premiaes remuneratrias o empoderamento das pessoas. Dessa maneira, o servidor passa a se considerar responsvel e protagonista do processo produtivo. Alm disso, a natural descentralizao da resultante acaba por liberar tempo para que gestores se dediquem a assuntos mais estratgicos, como pensar a organizao ao longo do tempo. o que afirma Chiavenato (2008) sobre o empoderamento:
Eles (os gestores) precisam abandonar rapidamente os antigos mtodos de comando autocrtico e de controle coercitivo sobre as pessoas, adotar o compartilhamento de ideias e de objetivos comuns e dotar os subordinados de empowerment. o fortalecimento das pessoas por meio do trabalho em equipe. O empoderamento das pessoas passa, obrigatoriamente, por cinco providncias fundamentais: 1) Participao direta das pessoas nas decises; 2) Atribuio de responsabilidades pelo alcance de metas e resultados. 3) Liberdade para que as pessoas escolham mtodos e processos de trabalho, programas de ao, com a ajuda e o apoio do gestor; 4) Atividade grupal e solidria e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais equipe. Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. Dessa maneira, o servidor passa a se considerar responsvel e protagonista do processo produtivo. 5) Avaliao do prprio desempenho da equipe. A autoavaliao um importante meio de retroao e de melhoria constante.

Sob esse novo prisma, o gestor assume mais o papel didtico e desenvolvedor, incentivando o grupo na busca de suas solues, das quais toma parte mais como um treinador, coach, do que propriamente um chefe. Ao invs de assumir posio de superioridade, muitas vezes arrogante, o lder assume papel na retaguarda, de garantidor de recursos, de legitimador da autonomia da equipe.

Pg. 21

Unidade 6 - Liderana, Mudana, cultura e clima, transparncia

Novas tendncias de desenvolvimento de pessoas tm despontado na administrao como cincia social de forma muito evidente nas organizaes mais avanadas do setor privado. Trazer leituras traduzidas de tais tendncias sob o enfoque da Administrao Pblica para o setor do estado via de desenvolvimento institucional altamente recomendvel. O objetivo desta unidade o de descrever o modelo gerencial dos administradores pblicos, abordando aspectos de mudana organizacional, cultura, clima e transparncia na atividade pblica.

Pg. 2

Liderana Na administrao pblica, a chefia e a direo so exercidas por servidores efetivos, ou comissionados, investidos nos cargos em comisso. No Executivo, esses so os cargos do Grupo-DAS. Nos demais Poderes, para os encargos de chefia e direo, h designaes equivalentes. Acerca do provimento desses cargos, percebe-se existir forte movimento no sentido de que os cargos de chefia sejam exercidos por servidores de carreira dos rgos. Isso se d por apresentarem eles ficha corrida com experincia de trabalho, alm de mais amplo conhecimento de suas prprias organizaes. Assim, os servidores efetivos apresentam-se mais preparados para, em suas organizaes, exercitarem o comando. Alm disso, o forte esprito de corpo existente nas organizaes pblicas costuma garantir maior apoio por parte de servidores do quadro para gestores que sejam dentre eles selecionados. Essa a situao de alguns dos ministrios do Executivo, que tm, para o cargo de Secretrio Executivo (maior cargo depois do de Ministro), provimento por servidor do prprio ministrio. Quando em posies de comando, servidores efetivos costumam atuar de forma mais institucional, isenta e autnoma, uma vez que, para eles, a perda do cargo no implica o desligamento da Administrao. Servidores comissionados, por outro lado, preservam-se mais na conduo de suas gestes, pois, para eles, a sada do cargo representa o desemprego. O servidor comissionado costuma manter relao mais prxima e atitude mais alinhada com a autoridade nomeante.

Assista ao vdeo "Como se forma Capital Humano" com uma entrevista com o Professor Chiavenato.

Durao: 1min44
Caso no consiga visualizar: 1) seu acesso ao Youtube pode estar bloqueado; 2) pode precisar atualizar o Flash Player (http://get.adobe.com/br/flashplayer/)

Pg. 3

Em termos gerais, especialmente em face do presidencialismo de coalizo j abordado neste estudo, administraes mais tcnicas, profissionalizadas e focadas no desempenho institucional privilegiam servidores efetivos para posies de gesto, sem prescindir de servidores comissionados para a funo de assessoramento tcnico. Administraes mais orientadas pela poltica e pelo exerccio de poder costumam adotar para suas posies de comando servidores sem vnculo efetivo.

Atualmente, so cada vez mais frequentes na Administrao as carreiras de gesto, nas quais seus membros sejam preparados especificamente para essa atribuio. Nelas, o servidor aprovado em concurso pblico especfico passa por um processo de capacitao que o prepara para exercer a funo de gestor pblico. Essa uma tendncia que resulta de maior preocupao com a administrao gerencial. Nesse caso, ao invs de elevar-se posio de gestor um servidor de carreira comum, cujo foco de formao profissional no tenha sido o gerenciamento, opta-se por um profissional qualificado e apto, conhecedor tanto da administrao geral, quanto da pblica. Falamos at aqui de autoridade formal, que aquela praticada em funo do exerccio de um cargo de comando, oficialmente provido dentro da estrutura de um organismo pblico. Sabe-se, contudo, que embora seja socialmente reconhecida, essa autoridade formal no tem a capacidade, por si s, de conquistar genuinamente o reconhecimento e a aceitao social, ou seja, nem sempre os chefes formais so os mais preparados para conduzirem suas equipes.

Pg. 4

Liderana, por outro lado, no decorre de investidura formal. qualidade intrnseca da pessoa, que pode ser assimilada ou desenvolvida e que diz respeito considerao, credibilidade e capacidade de influncia que o lder exerce sobre determinado grupo.

Vejamos o que afirma Chiavenato (2008):

O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. A liderana funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um indivduo e um grupo. ... A liderana realizada pelo processo de comunicao humana. Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem

suas obrigaes com zelo e correo. a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. O lder exerce influncia sobre as pessoas, conduzindo suas percepes de objetivos em direo aos seus objetivos.

Dessas citaes, pode-se concluir que o lder deva ser, antes de tudo, um bom comunicador. A comunicao institucional quem sabe seja uma das maiores precariedades de gesto nas organizaes pblicas. Muitas vezes, o chefe deixa de ser claro em suas comunicaes, e o servidor deixa de saber o que dele se espera.

Pg. 5

Esse processo de induo exercido pelo lder sobre seus subordinados resulta, especialmente, da relao de confiana estabelecida em equipe. O lder deve inspirar confiana no grupo, deve servir de modelo e exemplo para os que com ele compem a equipe. Ao mesmo tempo em que o lder precisa conquistar a confiana da equipe, deve ele prprio conhec-la, individualmente, de forma que se torne capaz de exercitar aquilo que mais enriquece o trabalho em equipe, que a delegao.

Sabe-se que uma das dificuldades mais frequentes no servio pblico o recrutamento de talentos dentro das organizaes, visando formao de equipes. Em geral, os lderes da rea devem moldar seus esquemas de gesto s pessoas com quem podem contar, com limitada capacidade de escolha. Isso torna a habilidade de liderana ainda mais desafiadora. Ao invs de simplesmente solicitar ao RH do rgo que providencie um servidor com determinadas habilidades, deve ele conhecer os servidores que esto ao seu lado, identificar neles competncias, desenvolv-las, e delegar-lhes tarefas que estejam em conformidade com essas competncias individuais. O processo de avaliao da equipe pelo lder deve ser permanente. Ele deve ser capaz de dialogar com os servidores, informando pontos que devem ser melhorados, deve passar ensinamentos, estimular as pessoas no sentido do melhor desempenho. Servidores com desempenho inferior ao que deles se espera devem ser capacitados e motivados. O lder deve tomar o cuidado de no praticar injustia distributiva, que ocorre quando o servidor de menor desenvoltura deixado com menos atribuies, enquanto que o de melhor performance fica sobrecarregado de tarefas. Isso desestimula a equipe.

Pg. 6

Em termos de estilo, pode-se classificar o processo de liderana em:

No estilo autocrtico, o lder assume papel centralizador, dominador e autoritrio, exercendo acentuada presso sobre a equipe. As pessoas se sentem tensas e infelizes no trabalho.

No estilo liberal, prepondera a pouca participao e interesse do lder, que no contribui com as decises, sempre tomadas pelo grupo. Nessa situao, o lder no avalia nem regula o grupo. Nesse estilo, desponta o individualismo dos componentes, com destruio do esprito de grupo, acirramento da agressividade e desprestgio do lder. J o estilo marcado pela gesto democrtica, ou participativa, aquele que surte melhores resultados. Nele h satisfao e felicidade funcional. As pessoas correspondem mais apropriadamente ao que delas seja esperado, apresentando acentuado esprito de comprometimento e responsabilidade. Nesse estilo, o lder exerce seu papel, sem desviar-se de seus objetivos, privilegiando a autonomia das pessoas, demonstrando confiana e tranquilidade para delegar.

Pg. 7

Mudana Infelizmente, o servidor pblico de maneira geral ainda no est se preparando para o processo de mudana pelo qual vem passando a Administrao Pblica desde a dcada de 1990. Considerando-se, supostamente, protegidos pelo instituto da estabilidade, muitos servidores deixaram de se preparar para o futuro da atividade, que, a cada dia, exige mais profissionalismo e conhecimento. Atuar ao lado de servidores com elevada formao, perfil tpico dos que tm sido, recentemente, egressos dos concursos pblicos, um desafio que se apresenta para a gerao mais antiga e, ainda, mais numerosa na rea. Isso se agrava quando se considera que, desde a ltima reforma previdenciria, a da

Emenda n 47, de 2004, esses novos servidores perderam direito integralidade e paridade de suas aposentadorias. Aqueles que ingressarem na atividade pblica j a partir de 2012, estaro sujeitos ao teto de aposentadoria do INSS. So realidades muito distintas que passam a coexistir na Administrao, o que j tem sido fonte de conflitos. Acerca dessas reformas previdencirias, deve-se considerar que o instituto do direito adquirido no aplicado aos que ainda esto na carreira. Para estes, reconhece-se a mera expectativa de direito, o que no lhes tem assegurado as condies vigentes originalmente na poca do ingresso no servio pblico. Esse choque de geraes, agravado pela evidente disparidade de vantagens, tende a propiciar conflitos para os quais os gestores pblicos devem estar atentos. A forma como se conduzem as polticas pblicas da rea tem tornado a solidariedade entre as geraes de servidores um valor cada vez menos considerado. Engana-se, portanto, o servidor que se imagine imune s mudanas que se operam na Administrao. Delas, devem todos participar e a elas se antecipar, de forma que as contingncias no os tornem despreparados e inaptos para atuar em novos cenrios.

Pg. 8

So atitudes positivas para a boa gesto do processo de mudana:

esteja atento ao seu ambiente de trabalho e avalie o futuro de forma

realista;

desenvolva-se sempre: estude, leia matrias relacionadas Administrao

Pblica, participe com desenvoltura das capacitaes promovidas por seu rgo, faa cursos de especializao e mestrados profissionais;

desenvolva sua percepo do ambiente: avalie oportunidades e riscos; deixe de ser reativo e passe a ser proativo: com previso e viso de
futuro, antecipe-se aos acontecimentos;

demonstre interesse pelos assuntos do rgo, ou setor, ainda que no

componham seu processo de trabalho;

prepare-se para a mudana certo que ela acontecer e o alcanar,

estando voc pronto para ela ou no;

amplifique sua viso de si prprio: aprenda a observar-se como se fosse

outra pessoa;

seja tico e fortalea o esprito de equipe: a unio fortalece o grupo nos

momentos de crise, que, geralmente, antecedem as mudanas;

 seja conhecido, tenha tempo, seja lembrado; conduza a sua prpria mudana: seja o seu principal agente.
A ttulo de subsdio adicional para o melhor enfrentamento do processo de mudana, recomenda-se a leitura do texto Quem mexeu no meu queijo?. Disponvel na Internet, trata-se de uma abordagem motivacional bastante didtica acerca do impacto que a mudana tem na vida profissional, e pessoal, das pessoas.

Pg. 9

Cultura e clima organizacionais

A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas, que foram estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e que so compartilhados por todos os membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao... a cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptveis, como as polticas e diretrizes, os mtodos e os procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, as normas grupais, etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional so os mais difceis no somente de compreender e interpretar, como tambm de mudar ou de sofrer transformaes. (CHIAVENATO, 2008, p. 224)

Importando essa definio de cultura corporativa para o contexto da Administrao Pblica, podemos traar com bastante clareza seus aspectos mais evidentes, sendo alguns deles os que mais carecem de transformao. O primeiro deles a cultura da desconfiana, fortemente arraigada na burocracia pblica. O excesso de normas e leis que, a cada dispositivo, ordenam procedimentos, papis e ameaas de penalidade aos servidores que deles se afastem. Essa lgica da concentrao na atividade meio, no processo em detrimento do resultado, representou um avano l no princpio da organizao da mquina do Estado, ao tempo de Vargas, onde prevalecia o interesse do administrador. Hoje, porm, esse exagero regulatrio deixou de ser necessrio. A falta de indicadores de qualidade dos servios prestados demonstra o aspecto cultural do menosprezo ao controle de qualidade, uma vez que somente se pode avaliar aquilo que se pode medir e comparar com padres mnimos de qualidade.

Pg. 10

Outro aspecto cultural muito tpico do servio pblico o apego ao formalismo, com baixo interesse pela inovao. H o pensamento de que na Administrao sempre foi assim, que a rea est imune a perturbaes devido falta de concorrncia. Tudo isso tende a lanar o servidor na rea de conforto, do desinteresse pelo desenvolvimento profissional e pela passividade diante da mudana. A cultura das organizaes pblicas tende a se mostrar conservadora, com valores e tradies arraigadas ao longo do tempo e de difcil modificao. Como consequncia disso, resulta o descrdito por parte da sociedade, que v, no servio pblico, o espao da ineficincia e do atraso. Isso incomoda sobremaneira o cidado que contribui com uma pesada carga de impostos. Em termos de mudana cultural, a grande meta da Administrao Gerencial a de promover autntica renovao de valores, tornando a cultura dos rgos de governo mais adaptveis e flexveis, onde se substitua o controle e a desconfiana pela eficincia e o resultado positivo. Diferentemente da cultura, o clima o ambiente psicolgico onde transcorre a atividade produtiva, refletindo-se diretamente na qualidade do ambiente e no grau de motivao da equipe. O clima um dos componentes importantes do contexto organizacional para a definio do grau de satisfao, ou de insatisfao, das pessoas. certo, ento, que o clima impacte diretamente na produtividade da equipe, em seu grau de comprometimento. Esses so valores sutis que determinam o ndice de sucesso do grupo.
Clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe. O clima o ambiente humano dentro do qual as pessoas executam seu trabalho. O clima pode se referir ao ambiente dentro de um setor, ou de um rgo inteiro. O clima no pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente... o clima influencia o comportamento das pessoas. ... O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. (CHIAVENATO, 2008, p. 229)

Pensando em clima organizacional, assista ao vdeo "Relacionamento na Empresa" com Max Gehringer:

Durao: 5min57
Caso no consiga visualizar: 1) seu acesso ao Youtube pode estar bloqueado; 2) pode precisar atualizar o Flash Player (http://get.adobe.com/br/flashplayer/)

Pg. 11

Diante disso, fica muito claro que o clima de uma organizao pblica seja fortemente influenciado pelo ambiente exterior. Em que ponto ter sido o salrio do servidor divulgado na Internet afeta seu clima interno de trabalho? Essa uma questo que deve ser muito bem avaliada. A imagem do servidor pblico tem passado, desde a dcada de 1990, por um acentuado processo de desconstruo. A generalizao dos casos de corrupo descobertos tem afetado essa imagem, pois leva a sociedade a agravar sua viso sobre o servidor. Esse nvel de descontentamento manifesto certo que realimenta o sistema emocional do funcionalismo, que deve ser capaz de renovar o clima interno do rgo, em favor de sua finalidade pblica, que deve ser bem desenvolvida. Levando a questo ao nvel da microadministrao, o chefe do setor responsvel por manter o clima interno de seu grupo em condies ideais para o melhor funcionamento. Uma chefia autoritria, centralizadora, propensa desconfiana, tende a propiciar um clima de incerteza, tenso interna, com infelicidade laboral. Chefias democrticas, que incentivam os servidores, destacam os acertos e abordam os erros de forma crtica e construtiva, favorecem o estabelecimento de um clima de confiana, de energia positiva. Fica claro que esta segunda possibilidade promova de forma bem mais eficiente a qualidade e a produtividade. Reconhece-se que a figura do servidor pblico tem sido alvo das polticas de ajuste fiscal, com cortes de salrios e benefcios. Infelizmente, as polticas dessa natureza colocam gasto com funcionalismo antes como um custo, do que como investimento. Essa uma tendncia que a administrao gerencial reverte. Nela, o agente pblico o protagonista do sucesso de governos bem avaliados.

Pg. 12

Dentre outras, so entradas do sistema motivacional que interferem no clima corporativo de uma organizao de governo:

cultura organizacional; boa comunicao;

 oportunidades de crescimento; salrio; possibilidades de capacitao; estilo de liderana; ambiente externo; conscincia de significado do trabalho. .
As sadas, se positivas, so:

o a a a

melhor desempenho; produtividade elevada; qualidade dos servios prestados; inovao.

A preocupao do gestor e da prpria equipe, portanto, deve ser a garantia de que as variveis de entrada propiciem sadas positivas. Exemplo: um ambiente em que o clima seja de insegurana, desinformao e farta circulao de boatos, provavelmente carece de boa comunicao. Reunir a equipe com regularidade, passar informaes ao grupo, utilizar melhor os canais de comunicao existentes, como o e-mail e o quadro de avisos, dentre outros, costuma reverter essa situao ruim.

O clima organizacional pode ser medido, a partir de pesquisas de clima, por meio de questionrios respondidos pela equipe e tabulados conforme as tcnicas de aferio. Essas pesquisas costumam apontar precariedades que devem ser atingidas em etapas subsequentes. Nada pior do que erguer a expectativa de mudana nas pessoas, com a realizao da pesquisa de clima, para, em seguida, nada acontecer.
O importante salientar que o gestor pode no ter muitas condies pessoais de intervir e de modificar a cultura organizacional de sua entidade. Todavia, quase sempre ele tem plenas condies de alterar e melhorar o clima organizacional do seu departamento ou da sua equipe de trabalho, seja intervindo nos elementos que o compem, seja atuando nas variveis de entrada que influenciam as variveis dependentes que produzem resultados na organizao. (CHIAVENATO,2008, p.231)

Pg. 13

Transparncia Uma das premissas mais significativas da Administrao Pblica modernamente tem sido a da transparncia, representada pelos Portais da Transparncia, e pela Lei de Acesso Informao (Lei n 12.527, de 2011). O assunto disciplinado com tanta gravidade na Constituio, que a ele foram dedicados dispositivos de trs artigos, quais sejam:
Art. 5.... ... XXXIII - todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado; ... Art. 37.... ... 3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente: ... II - o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII; ... Art. 216. Constituem patrimnio cultural brasileiro... ... 2 Cabem administrao pblica, na forma da lei, a gesto da documentao governamental e as providncias para franquear sua consulta a quantos dela necessitem. ...

Fica patente, portanto, que o acesso informao pblica deve ser franqueado ao cidado comum, ou a entidades organizadas, com a ressalva de sigilo apenas para casos definidos em lei. Isso aponta a necessidade de organizao e sistematizao da informao produzida nos rgos pblicos. Os servidores devem estar conscientizados de que as informaes que produzem ou manipulam devem ser devidamente preservadas e guardadas, de forma que se favorea o acesso imediato. Com esse objetivo, os Poderes organizaram portais de informaes, onde constam dados de contratos pblicos e execuo oramentria, e tambm sobre seu quadro de servidores e remunerao.

Pg. 14

notria a agilidade conquistada ao se colocar a informao disponvel para o cidado valendo-se dos recursos da Internet.

O Executivo, por exemplo, desenvolveu o Governo Eletrnico que um verdadeiro portal de informaes pblicas inteiramente disponveis para consulta. No Senado Federal, o portal da transparncia pode ser acessado na opo de menu transparncia de seu stio. Com a entrada em vigncia da Lei de Acesso Informao, a gesto estratgica da Administrao, em seus trs poderes, decidiu colocar os salrios nominais dos servidores para o livre acesso das pessoas na Internet, a ttulo de cumprimento da Lei. Embora essa exposio no esteja manifestamente expressa, foi interpretao da Lei que fundamentou a deciso. Fato que o controle social tem fortemente contribudo para uma verdadeira mudana na cultura de rgos pblicos. Cada vez mais, o patrimonialismo, atualmente ainda existente apenas em posies bastante isoladas, se v constrangido e menos liberto para agir. Isso contribui com a necessria evoluo que se deve dar ao ordenamento jurdico da rea, onde, com menos riscos de mau uso da mquina devido ao controle social, pode-se adotar regulamentos menos rgidos e mais flexveis, condio indispensvel para o atingimento da administrao gerencial.

Pg. 15

Acerca do controle social, h que se considerar que a Constituio vai alm da mera necessidade de acesso s informaes pblicas. Nela, h dispositivos que expressamente facultam aos usurios dos servios pblicos instrumentos de denncia contra servios mal prestados. A mencionada lei, at o momento, ainda no foi editada.
Art. 37.... ... 3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente: I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios; ... III - a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo na administrao pblica.

Pg. 16

Unidade 7 - Qualidade total na Administrao Pblica

A metodologia da Qualidade Total tem marcado fortemente o desenvolvimento das organizaes privadas, numa evoluo em que a sutileza tem representado o diferencial na conquista e fidelizao do mercado. O objetivo desta unidade o de destacar os fundamentos da Qualidade Total, com interpretaes desses princpios sob o enfoque da Atividade Pblica.

Pg. 2

Na administrao como cincia, o conceito de qualidade despontou com maior evidncia a partir da massificao da produo, quando passou a existir a necessidade de padronizao de produtos que deixaram de ser manufaturados, passando a ser produzidos em processos industriais. Em face de uma produo em larga escala com baixa interveno humana, tornava-se necessrio garantir que cada item no fugisse de suas caractersticas bsicas de projeto, que

deveriam estar presentes em todo o lote produzido, com as menores variaes possveis. Originalmente, o controle de qualidade por inspeo foi anterior isso, datando de antes mesmo da Revoluo Industrial. Nos primrdios da indstria moderna, a inspeo era feita pelo prprio arteso, que tinha interesse em fazer produtos segundo especificaes rigorosas, que atendessem suas prprias exigncias estticas ou que impressionassem positivamente os clientes.

Esse modo de inspeo do produto continua hoje sendo praticado pelos consumidores nas feiras livres, nos supermercados e no comrcio de produtos artesanais, com a finalidade de encontrar o que melhor atenda s suas necessidades e interesses. Num cenrio de produo massificada, contudo, passaram a ser adotados controles estatsticos de qualidade, com aferio de lotes pinados aleatoriamente do volume total produzido. Definiu-se um ndice mximo aceitvel de desconformidade e, o que excedia a esse valor, era retirado da linha produtiva. Assim, um bem produzido em uma fbrica de determinada marca deveria ser idntico ao produzido em outra fabrica, ao ponto de que no fosse possvel distinguir a origem de um e outro. Com o passar do tempo e com a especializao dos mtodos produtivos, que passaram a propiciar maiores recursos e riqueza de detalhes aos bens produzidos, outros valores se agregaram ao conceito original de qualidade, como durabilidade; confiabilidade; identidade visual; dentre outros. Por ltimo, passou a importar, em termos de qualidade, no apenas o produto em si, mas toda a atividade envolvida na produo e insero no mercado, inclusive a psvenda.

Pg. 3

Num passo alm disso veio Qualidade Total, com novo enfoque integral da qualidade, que, ganhou sistematizao a partir do desenvolvimento industrial japons aps a II Guerra Mundial. Dessa maneira, ao garantir-se a qualidade do sistema, buscava-se garantir a qualidade de produtos e servios. Essa mudana de filosofia representou a evoluo para a era da Qualidade Total como especialidade da administrao. Note-se que o conceito de qualidade deve ser aspecto inerente de uma marca que, em primeiro lugar, deve ser incutido na ideia de seus consumidores e, subliminarmente, na ideia do pblico em geral. Isso significa que mesmo aqueles que no consumam seus produtos sabem que determinada marca prioriza a qualidade. Qualidade , ento, conceito associado tambm opinio pblica. necessrio que a qualidade seja comunicada pela marca com eficincia, de forma a construir uma opinio pblica positiva.

A ideia original do Controle Total da Qualidade (QT) tinha como pedra fundamental a premissa de que o interesse do cliente constitua-se no ponto de partida. Isso se percebe nas palavras de Armand Vallin FEIGENBAUM, um dos idealizadores da QT e especialista em qualidade da General Eletric:
A qualidade quem estabelece o cliente e no os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administrao. A qualidade de um produto ou servio pode ser definida como o conjunto total das caractersticas de marketing, engenharia, fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfazem as expectativas do cliente.

Pg. 4

So os princpios da Qualidade Total, propostos pelo Dr. W. Edward DEMING, responsvel pela sistematizao da Qualidade Total como metodologia administrativa, a partir dos trabalhos realizados no desenvolvimento industrial japons:
Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o produto e o servio, com a finalidade de se alcanar a competitividade, permanecer no mercado e criar empregos; Adotar a nova filosofia. Numa nova era econmica, a administrao deve despertar para o desafio, assumir suas responsabilidades e assumir a liderana da mudana; Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Deve-se eliminar a necessidade de inspeo em massa construindo a qualidade junto com o produto desde o comeo; Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Ao invs disso, deve-se procurar minimizar o custo total. preciso desenvolver um fornecedor nico para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiana; Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos; Instituir o treinamento no servio; Instituir a liderana; Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente no atendimento dos objetivos organizacionais; Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas reas de pesquisa, de projeto, de atendimento ao pblico, dentre outras, deve agir como equipe para antecipar problemas na produo e na utilizao que possam afetar o produto ou servio;

Eliminar slogans, exortaes e metas exageradas para os empregados, pedindo zero defeito e nveis mais altos de produtividade, de maneira coercitiva. Essas exortaes apenas criam relaes hostis, j que a principal causa da m qualidade e m produtividade o sistema, o qual se encontra alm da interveno da fora de trabalho; Eliminar as cotas numricas; eliminar a administrao por objetivos, adotando viso sistmica; Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para a qualidade; Instituir um slido programa de educao e auto-treinamento; Agir no sentido de concretizar a transformao. A transformao o trabalho de todos.

Pg. 5

O Controle da Qualidade Total desenvolveu-se a partir desses princpios, tendo chegado at os dias de hoje com inmeras ferramentas consolidadas, como o PDCA (Plan - Planeje, Do - Faa, Check - Avalie, Act - Aja), todas elas criadas e desenvolvidas sob as seguintes premissas:

Faa certo da primeira vez para eliminar retrabalhos custosos; Escute e aprenda com seus clientes e colaboradores; Desenvolva trabalho de equipe, confiana e respeito mtuo; Faa das melhorias contnuas um assunto dirio.

Chiavenato (2008) considera que o gerenciamento da Qualidade Total um conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. Para esse autor, obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que produzem e prestam servios, o que envolve acentuado aspecto de conscientizao da misso organizacional. Acerca da aplicabilidade de premissas da Qualidade Total na Administrao Pblica, h que serem considerados aspectos que distinguem uma organizao pblica, e sua finalidade de interesse pblico, de entidades da iniciativa privada, norteadas pela obteno de lucro e consolidao de espao no mercado.

Pg. 6

No faz sentido o vis de competio de mercado para a Administrao Pblica. Alis, tendncia natural que a Administrao se retire de qualquer rea em

que essa competio ocorra, sob risco do insucesso, passando a sobre elas exercer ao fiscalizadora na garantia da prestao de bons servios. Isso no torna, entretanto, a preocupao com a qualidade desnecessria para a rea, pelo contrrio. Como o Estado no apresenta lucro financeiro e seus recursos so pblicos, resultam da arrecadao de impostos, a preocupao com a qualidade deve acentuar-se na perspectiva de uma prestao de servios a quem, de fato, por estes j pagou antecipadamente. A alta gesto deve estar bem atenta para essa necessidade por qualidade nos servios pblicos. Isso no apenas devido intensa cobrana social, mas propriamente para o atendimento dos objetivos do Estado. Esse pensamento moderno, de atuar com qualidade, um desafio que se apresenta aos novos gestores pblicos que possuem, nas metodologias adotadas no mercado, modelos a serem adequados e aplicados na lida pblica. Acertar da primeira vez fundamento da QT. Na Administrao essa premissa pode e deve ser literalmente aplicada. Evitar retrabalhos e gastos / desperdcios desnecessrios de tempo e recursos deve ser uma das metas da Administrao Pblica. Sob esse enfoque, deve-se adotar o combate sem trguas corrupo e ineficincia. A burocracia impe severa restrio ao gerencialismo, uma vez que contempla em seus procedimentos incontveis aes de checagem e reviso. Reduzir ao mnimo possvel essas verificaes e retrabalhos, sem que isso implique na precarizao da segurana jurdica da atividade, com abertura de brechas ao patrimonialismo, o clientelismo e corrupo, medida sintonizada com a QT na rea.

Pg. 7

Acerca das contrataes pblicas, a Administrao necessita desenvolver melhor as competncias de elaborao de projetos bsicos para as reas de compras. Deve-se conseguir utilizar melhor dispositivos da lei das licitaes que viabilizam a seleo por tcnica com maior evidncia do que o critrio do menor preo. Isso significa dar peso maior qualidade do que ao preo no objeto contratado, uma vez que produtos com maior valor agregado tendem a possuir maior durabilidade, o que dilui eventuais gastos a maior ao longo de uma vida til que seja superior. Deve-se incrementar a preocupao com produtividade na rea pblica. Isso significa fazer mais e melhor com menos dispndio de recursos, em menos tempo e com menos pessoas. Essa sobra resultante de uma melhor produtividade, uma vez reinvestida no sistema, por meio de capacitao de servidores e melhorias na infraestrutura, tornaro a mquina cada vez mais eficiente e produtiva, com ndices de qualidade que atendero melhor s expectativas da sociedade consumidora de servios pblicos. Da resultar, inclusive, dois grandes ganhos para a sociedade, que ser a possibilidade de reduo da carga de impostos a que est sujeita pelo modelo da eficcia sem eficincia e, tambm, pela maior confiabilidade e segurana

que ter nos servios pblicos e nos servidores do Estado de maneira geral. Confiando e acreditando na qualidade dos servios pblicos de que disponha, o cidado deixar de contratar servios paralelos de atendimento s necessidades que apresente, como sade suplementar, por exemplo.

Pg. 8

Fica evidente at aqui que as premissas de capacitao e liderana, inerentes Qualidade Total, aplicam-se diretamente atividade pblica, desde que sejam feitas adequaes culturais. Deve-se incentivar e provocar a capacitao continuada do servidor efetivo, que o capital intelectual da Administrao, inclusive com aes de treinamento no prprio servio, que sejam focadas no sistema de trabalho em que este atue. EaD uma metodologia bastante eficiente nesse objetivo. Devem-se estabelecer critrios mnimos de capacitao interna para a nomeao em cargos de gesto, reduzindo-se a indicao poltica apenas s situaes indispensveis, diferentemente do que se pode observar em algumas organizaes pblicas nos dias de hoje, em que posies de trabalho em funes operacionais so providas pela livre nomeao. Essa maior nfase no trabalho do servidor efetivo deve, paralelamente, ser acompanhada por modelo mais efetivo de gesto de pessoas, que combata a acomodao e o desinteresse funcional, de forma que a imagem do servidor pblico como sendo aquele que ganha muito, trabalha pouco e deixa a desejar seja rapidamente desconstruda em favor de uma opinio pblica mais positiva e formada a partir de uma realidade melhor. Gesto de pessoas e desenvolvimento funcional so reais necessidades da rea, igualmente sintonizadas com programas de Qualidade Total. Desenvolver lderes algo muito pouco evidente na Administrao Pblica, infelizmente. Hoje, bons lderes da rea formaram-se mais por iniciativa pessoal do que propriamente por programas de capacitao de lideranas institucionalizados. O grande desafio a ser enfrentado nesse sentido compatibilizar-se a vertente poltica da livre nomeao ao cargo com a competncia indispensvel para seu exerccio. Haver carreiras especficas de gestores pblicos um caminho que se apresenta.

Pg. 9

A liderana autntica e bem consolidada por meio do reconhecimento da equipe e tambm pelo desenvolvimento de competncias garante maior segurana na ao administrativa, propiciando mais eficincia de resultados e afastando o temor do erro que, para o gestor, incorre inclusive em responsabilizao administrativa e cvel. O receio administrativo, muitas vezes, impele o gestor

menos preparado inanio e passividade. Visando protegerem-se no exerccio de suas funes, muitos gestores solicitam exageradamente pareceres jurdicos acerca de situaes concretas, o que torna morosa e dispendiosa a fluidez administrativa. Assim, a pessoa deixa de agir e os resultados deixam de acontecer. Ao invs de adotar postura proativa, o despreparo faz com que alguns gestores escondamse por trs do emaranhado burocrtico, pois, para eles, essa se torna a atitude mais segura. Percebe-se na Administrao Pblica excessiva departamentalizao, com estruturas de hierarquia que simplesmente no se comunicam. Quem sabe a reengenharia administrativa, com reviso de estruturas em conformidade com os objetivos de planos estratgicos seja boa medida em favor de uma melhor comunicao e atuao cooperativa entre as reas. Diretores devem dialogar melhor entre si e servidores de departamentos diferentes tambm. Esse conhecimento do entorno administrativo em que se insere a unidade funcional do servidor contribui acentuadamente com a Qualidade Total da Administrao.

Pg. 10

Deve-se tornar patente a todos, por meio de prticas internas de comunicao institucional, que a responsabilidade pelo servio pblico de qualidade decai sobre todas as etapas do processo. Deve-se desenvolver a cultura do pleno atendimento, onde atender bem ao cidado no signifique apenas atend-lo com cortesia e em curto tempo de espera, mas especialmente atender-lhe a necessidade especfica que trs ao rgo pblico. Acerca da motivao do servidor, a Qualidade Total rejeita o estabelecimento de metas muito rgidas, com cotas mnimas ou a adoo de discursos exageradamente exigentes em termos de produtividade. Antes de representarem incentivos qualidade, esses mtodos representam presso que pode surtir efeito hostil e diverso ao da motivao produtiva. Ao afirmar que a responsabilidade pela baixa produtividade decai sobre o sistema, e no sobre o trabalhador, a metodologia da Qualidade Total reconhece que um corpo funcional bem gerenciado conquista a produtividade e a qualidade de forma natural e liberta de presses desnecessrias. Por fim, a aplicao da Qualidade Total na Administrao passa, necessariamente, pelo sentimento genuno de orgulho e bem estar por parte do servidor quanto ao bom trabalho desenvolvido. O servidor pblico deve sentirse responsvel pelo sucesso alcanado em sua rea. Deve ser incentivado na certeza de que a transformao havida e o resultado positivo contaram com a sua indispensvel colaborao. Nada pior para a QT na Administrao, portanto, que as lideranas da rea chamem para si a responsabilidade exclusiva pelo o sucesso obtido. Pelo contrrio, a atitude da chefia deve sempre ser no sentido de atribuir a vantagem do bom resultado ao grupo de trabalho que coordena.

Pg. 11

Unidade 8 - Marco legal da Atividade Pblica

Como vimos at aqui, a atividade pblica no Brasil guiada pela legislao vigente na rea. assim devido ao princpio da legalidade, estabelecido no artigo 37 da Constituio. Acerca disso, h que se considerar que a disciplina da Administrao Pblica muito se aproveita do Direito Administrativo, de onde busca o fundamento para o exerccio da gesto. Altamente marcada pela legalidade de suas aes, a Administrao Pblica dispe de vasto cabedal normativo, que vai desde os fundamentos presentes na Constituio da Repblica, passando pelas Leis Federais e indo at os decretos presidenciais e demais diplomas infralegais. Vamos, nesta unidade, conhecer o marco legal da Atividade Pblica, elencando as Leis que mais afetam a rea e a atuao de seus agentes pblicos. A Administrao Pblica tem, no Direito Administrativo, sua segurana, seu lastro, sua diretriz. O Direito Administrativo, por sua vez, tem na Administrao

Pblica sua razo de existir. So reas de conhecimento intrinsecamente ligadas. Trata-se de duas disciplinas que muito se misturam.

Pg. 2

A Constituio Federal O marco legal mximo da atividade a Constituio Federal, que representa o eixo principal da Administrao. Tanto assim que, no Ttulo III Da Organizao do Estado, existe o Captulo VII Da Administrao Pblica, inteiramente dedicado ao servio pblico, que vai desde o art. 37 at o art. 43, distribudos em quatro sees, quais sejam: Seo I Disposies Gerais; Seo II Dos Servidores Pblicos; Seo III Dos Militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territrios; Seo IV Das Regies. Muitos crticos afirmam que a Constituio vai alm daquilo que deveria, ou seja, diversos de seus dispositivos poderiam ter sido deixados para a legislao comum, como o caso da regra do concurso pblico, por exemplo, na qual a Constituio define, inclusive, prazo de validade de 2 anos. Por outro lado, a Constituio deixa de lado tema politicamente relevante, que a estrutura organizacional do aparelho do Estado, que, ainda hoje, vigora na forma do Decreto-Lei n 200, de 1967, da poca do regime militar. bom lembrar que, tecnicamente, uma Constituio deve conter os princpios, a orientao poltica, o desenho da Administrao. Cabe legislao inferior dispor de forma objetiva e clara acerca das vertentes administrativas do aparelho do Estado, dentre as quais se destacam, em primeiro plano, os agentes pblicos.

Pg. 3

Deixaremos para estudo especfico do direito administrativo o detalhamento destas leis. necessrio enfatizar, entretanto, que gestores e servidores devem necessariamente conhecer, ainda que superficialmente, este ordenamento legal:

Captulo VII, do Ttulo III, da Constituio Federal (art. 37 at o art. 43) Decreto-Lei n 200, de 1967, que dispe sobre a organizao da Administrao Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e d outras providncias.

Lei n 8.027, de 1990, que dispe sobre normas de conduta dos servidores pblicos civis da Unio, das Autarquias e das Fundaes Pblicas, e d outras providncias. Lei n 8.112, de 1990, que dispe sobre o regime jurdico dos servidores pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais. Lei n 8.429, de 1992, que dispe sobre as sanes aplicveis aos agentes pblicos nos casos de enriquecimento ilcito no exerccio de mandato, cargo, emprego ou funo na administrao pblica direta, indireta ou fundacional e d outras providncias. Lei n 8.666, de 1993, que regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias. Decreto n 1.171, de 1994, que aprova o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal. Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal Lei n 9.784, de 1999, que regula o processo administrativo no mbito da Administrao Pblica Federal. Legislao Servidores Pblicos resenha do Planalto Legislao Organizao do Estado resenha do Planalto

Pg. 4

Este o eixo principal da dimenso institucional-legal da Administrao. Modific-la tem sido uma necessidade cada vez mais premente para a obteno de um modelo mais gerencial e menos burocrtico. Se no passado justificavase a existncia de controles excessivamente rgidos, que negavam espao ao improviso e inovao, isso era devido ao forte impacto do patrimonialismo na rea pblica. Hoje, especialmente devido presena da Administrao na Internet, com portais da transparncia, lei de acesso informao e um forte controle social, j no se justifica a existncia de regras to rgidas e desmobilizantes. Os prprios contratos de gesto, dos quais falamos antes neste estudo, apontam nessa direo. Tal o desafio lanado ao Legislativo renovar o marco legal da rea, de forma a favorecer o surgimento de um Estado gil e mais propenso qualidade de seus servios.

Todos os dias, s 7h50, o Jornal da CBN transmite comentrios de Max Gehringer no Mundo Corporativo, sobre ascenso profissional e gerenciamento de carreiras.

Pg. 5

Concluso

do

curso

Finalizando este nosso breve estudo da Administrao Pblica, cabe considerar que o crescente interesse pela rea tem levado a todos que nela atuem a uma maior reflexo acerca do papel desempenhado. Alm disso, hoje se discute com maior nfase o desenvolvimento organizacional da Administrao, com ganhos de profissionalismo e de atitude tica. Outro fator que tem despertado o maior interesse das pessoas na Administrao a perspectiva de seguir uma carreira pblica, em face da grande quantidade de concursos pblicos programados para acontecer em futuro prximo. certo que, alm da almejada estabilidade, o interesse do candidato pela carreira de Estado deva estar alinhado com suas premissas legais, todas elas orientadas em direo da Supremacia do Interesse Pblico. necessrio que, alm dos agentes do Estado, a sociedade conhea os instrumentos e aplicaes da mquina administrativa do Pas. O controle externo exercido diretamente pelo cidado, que, sabendo e conhecendo, tornase capaz de fiscalizar e cobrar, tem proporcionado grandes modificaes nos paradigmas da atividade. Orientada que foi, no passado, pelo mero trnsito burocrtico, nos dias de hoje, a Administrao exige uma conduo focada nos resultados que promove para a coletividade. Essa mudana de enfoque, que migra do processo para o resultado, no , contudo, ainda to comum quanto deveria ser. Ainda se observam casos de ineficincia e atraso administrativo, com desperdcio de dinheiro pblico e, pior que isso, com desatendimento do cidado. Por essa razo, torna-se to necessrio o estudo e o aperfeioamento da Administrao Pblica. Tivemos, aqui, a oportunidade de conhecer um pouco mais do estado brasileiro, sua organizao, formas de gesto e pessoal. Trata-se, entretanto, de um ramo da cincia da Administrao muito mais rico, que envolve saberes e experincias na rea. Contamos que voc tenha compreendido estes fundamentos e busque ainda outros mais em futuros cursos, ou mesmo em iniciativas pessoais de desenvolvimento. Para voc que , ou pretende ser, um agente pblico, deixamos nosso incentivo, enfatizando que, antes do bom salrio e da estabilidade no emprego, devemos buscar incessantemente cumprir uma nobre misso, que a de atender ao interesse do cidado com qualidade e eficincia. Afinal, somos todos cidados.

Pg. 6

Crditos

Crditos

Conteudista Aires Pereira das Neves Junior Reviso Geral Valria Maia Desenho Instrucional Simone Dourado Coordenao Pedaggica

Ana Alba Danuta Clara Francisco Wenke Ivone Alvino Jenifer de Freitas Mrcia Perusso Miguel Gil Paula Rodrigues Polliana Alves Sabrine Ramos Simone Dourado Valria Maia Coordenao Estratgica

Andra Cristina Carlos Escosteguy Jos Vicente Marcelo Larroyed

Ncleo Administrativo

Adriano Borges Glucia Cristina Joo Luiz Luciano Beck Luciano Marques Raquel S

Ncleo de Divulgao

Fernanda Plentz Leireana Silvano Paula Meschesi Priscilla Damasceno Rosngela Rabello

Ncleo de Tecnologia Educacional

Alessandra Brando Bruno Carvalho Isabela Mendes Renerson Ian Sales Snia Mendes Vtor Marques