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Rimoli, C.; Andreassi, T.; Gouvea, R. e Brito, J. Reflexes sobre empreendedorismo: estudo de casos de empresas de sucesso e insucesso.

Revista de Prticas Administrativas, Vol. 1, n. 3, p. 17-30, nov. /dez. 2004. ==================================================================== REFLEXES SOBRE EMPREENDEDORISMO: ESTUDO DE CASOS SOBRE EMPRESAS DE SUCESSO E INSUCESSO Resumo O artigo traz uma reviso sobre empreendedorismo e seu campo conceitual, bem como sobre pontos importantes para trajetrias bem-sucedidas de empreendedores. Em seguida, so examinados dois casos brasileiros, um de insucesso e outro de sucesso. O primeiro descreve o processo de lanamento de um novo conceito de livro para ser utilizado em automveis no trnsito e o segundo relata a concepo, produo e comercializao bem-sucedida de um novo tipo de corevent utilizado em fundies. Assim o trabalho se constitui em um estudo de dois casos de empreendedores, suas empresas e produtos frente a situaes de sucesso e insucesso. Os resultados mostraram que houve consistncia conceitual e aplicada entre os seguintes aspectos como potencializadores de sucesso em novos empreendimentos: conhecimento do mercado, diferenciao entre idias e oportunidades, estruturao de um plano de negcios adequado e a criao de barreiras de entrada. Tais resultados restringem-se aos casos estudados em funo da metodologia utilizada. 1. Introduo Em termos de atividade exercida pela humanidade, o empreendedorismo bastante antigo. O progresso e a evoluo do conhecimento aplicado vm ocorrendo porque as pessoas continuamente tm vislumbrado oportunidades de melhora e crescimento sob aspectos diversos e se lanado a elas com maior ou menor sucesso. Quando so bem-sucedidos, esses empreendimentos tm se convertido no alcance de objetivos propostos; e quando no alcanam o sucesso, tm ensejado oportunidades de aprendizado. Assim tais resultados positivos e negativos tm forjado o desenvolvimento humano atravs dos tempos. Entretanto, como rea de estudo, empreendedorismo se caracteriza como algo relativamente recente, sendo que se discute atualmente a efetiva existncia de um campo conceitual prprio, o que tem gerado controvrsias entre estudiosos da rea (Shane; Venkataraman, 2001). Acredita-se que o entendimento dos motivos de sucesso e de insucesso das iniciativas empreendedoras, bem como de outros temas importantes e pertinentes a esse campo, ser sempre profcuo e proveitoso se houver continuadamente estudos de carter conceitual e aplicado. Assim, importante que se proceda a reflexes, relacionadas a essas duas dimenses, para realizar contribuies, ainda que pequenas, visando elaborao e estruturao de conhecimentos teis nessa rea negcios. Consistentemente a esse argumento, o objetivo deste artigo se desdobra em duas partes, uma conceitual e outra aplicada. Na primeira, se procede a uma reflexo sobre pontos importantes para trajetrias bem-sucedidas de empreendedores, envolvendo conceitos sobre empreendedorismo, idias, oportunidades, plano de negcios, sucesso e insucesso relacionados a empreendimentos e a produtos; e na segunda se examinam, luz dos conceitos desenvolvidos, dois casos de empresas brasileiras iniciantes, sendo que o primeiro se caracterizou como sucesso e o segundo, como insucesso. Quanto aos procedimentos metodolgicos, inicialmente foram examinadas obras de referncia sobre empreendedorismo, artigos acadmicos e bases de dados eletrnicas como o Proquest. Foi adotada a abordagem de estudo de caso, mtodo indicado quando se examinam eventos contemporneos, mas no se tem controle sobre os comportamentos relevantes envolvidos (Yin, 1989). A coleta de dados empricos se baseou nas apresentaes que os empreendedores e coautores do artigo fizeram em um painel acadmico sobre suas experincias de sucesso e de

insucesso, bem como no debate que a elas se seguiu. Para maior fidedignidade e facilidade de anlise, as apresentaes foram construdas segundo a mesma estrutura, empregando-se inclusive o mesmo subttulo para caracterizar cada unidade de anlise no relato dos casos. O evento foi filmado e utilizado como fonte principal de dados, complementado por evidncias adicionais oriundas de informaes especficas dos depoentes e da consulta a documentos e exame dos produtos das empresas. Conforme recomenda Bonoma (1985), fenmenos com relativamente poucos conhecimentos tericos e alta complexidade devem ser pesquisados por meio de mtodos qualitativos. Assim, essa investigao se caracteriza como um estudo exploratrio que, de acordo com Selltiz et al. (1974) conduz ao entendimento de situaes especficas, a intuies, a interpretaes e a formulao de hipteses. 2. Empreendedorismo e seu campo conceitual Os fenmenos relacionados a empreendedorismo vm, ao longo do tempo, ganhando importncia e relevncia junto aos meios empresarial e acadmico e isso vem se acentuando nas ltimas dcadas. Atualmente se discute entre os pesquisadores se empreendedorismo se encaminha para constituir um campo prprio de pesquisa (Shane e Venkataraman, 2000; 2001) ou se seus objetos de pesquisa j so atendidos por disciplinas mais antigas e estruturadas, como administrao estratgica (Zahara e Dess, 2001). Desde Cantillon, em 1755 e Jean-Baptiste Say, passando pelo sopro da destruio criativa, de Schumpeter (1934), entre outros clssicos, bem como ao examinar autores modernos, como Timmons e Wickham, no se observa consenso a respeito da definio de empreendedorismo. Kruger e de Klerk (2003) realizaram um resgate histrico das vises desses e de outros eminentes autores, comentando suas contribuies mais significativas ao debate sobre essa rea. Alm disso, destacaram nesse resgate as principais caractersticas que determinam o empreendedorismo: alertness, foresight, risk bearing, suficient capital, suficient knowledge, judgement, creativity, innovations, ambition, vision, decisiveness, determination, dedication, value(s), adaptability and reward. O que est na essncia de muitas definies de empreendedorismo, de acordo com Covin e Miles (1999) a utilizao da inovao para renovar ou redefinir organizaes, mercados e/ou setores industriais. Seguindo a linha iniciada por Schumpeter (1934) e explorada por Abernathy e Clark (1985) o empreendedorismo altera mercados, setores industriais, modelos de negcios e tecnologias, por meio da inovao radical e da mudana revolucionria. Nesse sentido, conforme coloca Christensen (2000), caracteriza uma ruptura em relao s principais atividades de uma organizao, o que pode acarretar a troca dos principais clientes atuais por outros no futuro, bem como impactos na cadeia de suprimentos, alterando por fim o modo de a empresa criar valor para o consumidor. Covin e Slevin, (1989) sugerem que o empreendedorismo pode ser descrito como possuidor de trs fundamentos principais: inovao; aceitao ou tolerncia em relao ao risco; e uma predisposio ao. Duas outras dimenses so adicionadas a essas por Lumpkin e Dess (1996): o nvel de agressividade competitiva da empresa e a predisposio da empresa a se engajar em um comportamento autnomo. J os trabalhos de Shane e Ventakaraman (2000; 2001), discutem a elaborao de uma estrutura conceitual para empreendedorismo calcada no nexo entre dois fenmenos: a existncia de oportunidades lucrativas e a presena de pessoas empreendedoras. O que transparece nessa breve discusso a importncia das caractersticas, providncias e aes que conduzam ao alcance de bons resultados pelos empreendedores, como base para o sucesso na prtica. Dentro desse esprito e visando atender aos objetivos propostos, a reviso prossegue abordando alguns temas diretamente ligados trajetria dos empreendimentos. 2.1 Idias e oportunidades de negcio

Pode-se dizer que as fontes de idias de negcios so bastante amplas e citadas por vrios autores. Assim, Vesper apud Bateman e Snell (1996) menciona como fontes de idias e oportunidades: descobertas tecnolgicas, acontecimentos econmicos, mudanas demogrficas e de estilos de vida, calamidades e desastres naturais, mudanas governamentais e descobertas de recursos. Dornelas (2001) complementa sugerindo o monitoramento de informaes nos diversos meios de comunicao e a utilizao de tcnicas como o brainstorming. Embora as fontes sejam muito variadas, as idias de negcios so passveis de uma classificao simples. Longenecker, Moore e Petty (1997) argumentam que elas podem ser agrupadas em trs tipos de ofertas aos clientes: a) um produto existente, mas indisponvel em determinado mercado; b) um produto novo, o que se traduz em uma nova tecnologia para soluo de problemas existentes; e c) um aprimoramento, fundamentado em estratgias do tipo eu tambm mas que se diferencia por fornecer produtos e servios superiores aos da concorrncia. Dornelas (2001) diferencia idia de oportunidade de negcio. Uma idia pode ser considerada apenas o primeiro passo em direo construo de um empreendimento, e existem inmeras surgindo todos os dias. Mas haver criao de valor apenas se ela for transformada em oportunidade, ou seja, se dados concretos sobre quem so os clientes potenciais, qual a situao de mercado, quais so os concorrentes e assim por diante forem identificados para essa idia de negcio ou de produto. Consistentemente, Musika (2001) conceitua oportunidade como um conceito de negcio que, se for transformado em produto e oferecido por uma empresa, resultar em lucro financeiro. Outra caracterstica importante apresentada pelo autor que h um fator de percepo a diferenciar oportunidades, ou seja, elas no so iguais para todos: um empreendedor pode no perceber ou no considerar como oportunidade uma situao de mercado, enquanto um outro, sim. Por fim, o autor vincula oportunidades a criao de valor, tanto por diferenciao quanto por custos baixos. Na mesma linha, Longenecker, Moore e Petty (1997) tambm vinculam oportunidades a estratgias competitivas, ressaltando a importncia de se identificar e trabalhar corretamente o nicho de mercado a buscar para que se possa aproveitar eficazmente o potencial que cada oportunidade enseja. Pelas caractersticas anteriormente apontadas existncia de um conceito de produto, de um mercado potencial e de concorrentes e a possibilidade de obteno de lucros financeiros e criao de valor preciso que as oportunidades sejam desenvolvidas com critrio e ateno, o que pode ser feito mediante a elaborao de um plano de negcios, ferramenta extremamente valiosa para o empreendedor que deseja iniciar ou expandir um negcio. 2.2 Plano de negcios como viabilizao de oportunidades A importncia do planejamento para a boa conduo dos negcios ressaltada por diversos autores. Dornelas (2001) apresenta o plano de negcios como um processo que permite prever, antecipar ou reduzir muitas das causas de insucessos em novos empreendimentos. Bateman e Snell (1996) salientam que o entusiasmo e a intuio de algum que encontrou uma oportunidade de negcio podem convenc-lo de que est em um bom caminho, mas talvez no convenam mais ningum. Essa pessoa precisar de anlise e planejamento mais completos para levar seu projeto frente. Os mesmos autores colocam que um plano de negcios descreve o empreendimento e seu mercado, as estratgias e os direcionamentos futuros, incluindo planos funcionais das principais reas da empresa, como marketing, finanas, recursos humanos, tecnologia, etc. Kelly (2001) observa oportunamente que no basta ter um plano de negcios articulado de modo convincente e claro, preciso que ele esteja escrito de acordo com os requisitos de cada audincia. Assim, ao buscar capital de risco, preciso que sejam realados atributos diferentes daqueles utilizados na estimativa de clientes ou na administrao de estoques.

Existem muitos modelos de planos de negcios disponveis em instituies como o SBA (Small Business Administration) nos EUA, ou o SEBRAE no Brasil, alm de uma srie de sites na Internet. Um dos livros clssicos sobre o assunto o Guia Ernst Young de Plano de Negcios, lanado h pelo menos duas dcadas e largamente utilizado tanto por universidades quanto por empresas relacionadas com venture capital. Na realidade, a importncia de se elaborar um Plano de Negcios reside principalmente no fato de que ele permite uma simulao, ainda que no papel, das diversas situaes que podero afetar o negcio. Isso ainda mais relevante para a conjuntura brasileira, no qual o planejamento se torna imperativo. Empresas brasileiras que precisam captar dinheiro para cobrir seu fluxo de caixa podem chegar ao absurdo de pagar 17% de juros ao ms, que a taxa cobrada por alguns bancos e financeiras. Apenas para efeito comparativo, aps o 11 de setembro os Estados Unidos estavam financiando investimentos a uma taxa de 3% ano, a fim de reaquecer a economia! Tais fatos acontecem porque o crdito no Brasil extremamente escasso segundo dados da FIESP (programa SPCRED), o crdito disponvel no Brasil, percentualmente ao PIB, chega a ser quase 10 vezes menor que o crdito disponvel no Reino Unido. Assim o que se busca com o estudo, desenvolvimento e aplicao de planos de negcios viabilizar oportunidades, constituindo empreendimentos bem-sucedidos pela oferta de produtos e servios percebidos como superiores em relao concorrncia pelos consumidores e evitando que o empreendedor seja surpreendido pela necessidade de buscar dinheiro externo e comprometer toda a competitividade do negcio. 2.3 Sucesso e insucesso em empreendimentos Todo estudo sobre empreendedorismo, seja ele mais conceitual ou aplicado, em essncia aponta para fatores, condies e variveis que viabilizem o sucesso dos empreendimentos. Assim, tornase oportuna uma discusso sobre sucesso e insucesso de empreendimentos e de produtos. Longenecker, Moore e Petty (1997) fazem trs colocaes relevantes sobre insucesso nos negcios. A primeira que, sendo essa uma situao que se deseja evitar, preciso lidar realisticamente com ela, de modo a maximizar o aprendizado. A segunda se refere taxa de insucesso das pequenas empresas, que varia muito dependendo da definio utilizada e do tipo de empresa considerada porte e setor entre outros fatores. O autor exemplifica com dados da Dun & Bradstreet, Inc., que indicam menos de 1% de falncias em comparao com o ndice divulgado pelo Small Business Administration (SBA), de cerca de 40%. Dados mais recentes, referenciados em Dornelas (2001), indicam que o ndice de mortalidade de micro e pequenas empresas (MPE) nos EUA acima dos 50% em diversos setores industriais; e no Brasil tal ndice corresponde a cerca de 70%. A terceira colocao sobre o custo dos insucessos: o mais evidente a perda de capital, que prejudica iniciativas futuras; um outro se refere a efeitos psicolgicos danosos, que podem inibir novas empreitadas especialmente se o empreendedor for mais velho, apesar da fonte de aprendizado ensejada. E h, por fim, as perdas econmicas e sociais, relativas ao aumento do desemprego e diminuio de impostos recolhidos. Timmons (1994) agrupa em seis os requisitos importantes para os empreendedores serem bemsucedidos nos negcios. Em primeiro lugar preciso comprometimento e determinao, o que se desdobra em persistncia, disciplina e grande dedicao; o atributo liderana, relacionado conduo e instruo de equipes e gosto por aprender tambm fundamental; a busca intensa por oportunidades, que reflete orientao para o mercado; tolerncia ao risco, ambigidade e incerteza, que propicia correr riscos calculados, com foco na relao benefcio-custo; criatividade e capacidade adaptativa, que trazem flexibilidade, permitindo obter vantagens de situaes inesperadas; e relacionando todos os atributos anteriores, uma motivao para a excelncia. De modo semelhante, Dornelas (2001) apresenta uma relao de caractersticas empreendedoras de sucesso, que os diferencia dos administradores: so indivduos visionrios,

determinados, dinmicos e dedicados, afeitos ao planejamento, que sabem tomar decises, que exploram oportunidades ao mximo, so otimistas, independentes, lderes, trabalham em equipes, so bem relacionados, possuem conhecimento, assumem riscos calculados e criam valor para a sociedade. 2.4 Sucesso e insucesso em relao a produtos O incio, o crescimento e a perpetuao das empresas esto ligados ao desenvolvimento de produtos, um processo que tambm bastante arriscado, e em caso de insucesso podem comprometer os recursos investidos. Johne (1995) coloca que, nos ambientes dinmicos dos mercados atuais, definir corretamente os atributos essenciais de um produto algo necessrio, mas em si insuficiente para a obteno de sucesso de vendas e retorno sustentado em desenvolvimento de produtos. McGratth (1996) afirma que a nica fonte sustentvel de vantagem competitiva um processo de desenvolvimento de produtos superior aos demais. Outros tipos de vantagens, advindas de um projeto brilhante, de adequao favorvel de tempos, de erros da concorrncia ou de um golpe de sorte constituem ganhos pontuais e no podem ser sistematicamente sustentados. Contrariamente, um processo de desenvolvimento de produtos superior se constitui em uma fonte geradora de vantagens, podendo potencializar pontos fortes e evitar problemas. Assim, grande parte do estudo, pesquisa e trabalho relacionados ao tema visam diminuir os insucessos de produtos no mercado e diversos autores tm se dedicado a melhorar o desempenho dos produtos no mercado. Seguem consideraes sobre taxas, causas e uma definio tentativa de sucesso e insucesso. Discutir taxas de sucesso e insucesso e suas causas algo cada vez mais necessrio, sendo que vrios autores tm se debruado sobre o assunto na tentativa de identificar os fatores que aumentem a chance de um produto ser bem-sucedido ou que impeam que o inverso ocorra. Miller e Morris (1999), por exemplo, citam o impressionante resultado de uma detalhada anlise realizada por Stevens e Burley (1997), cujos resultados indicaram que, de 3000 idias iniciais portanto ainda no incio do desenvolvimento apenas uma se converteu em sucesso comercial. Para Berggreen e Nacher (2000), as taxas estimadas de insucesso variam entre 80% e 95%, dependendo do produto e do setor considerado. Apesar desses nmeros mais pessimistas, Lambin (1998), afirma, que a maior parte das informaes disponveis a respeito da taxa de sucesso de novos produtos, ao longo dos ltimos 30 anos situam-se entre 50% e 60%, mensuradas por diversas instituies Nielsen Society, Bozz, Allen and Hamilton, PDMA (Product Development & Management Association) nos EUA e estudos comparativos conduzidos na Gr Bretanha. Quanto s principais causas de insucessos, Urban et al. (1987) apontam fatores ligados gesto mercadolgica das empresas, como erros de previso e de tamanho do mercado, incapacidade das empresas em atender s exigncias do mercado, oferta de produtos no diferenciada e problemas organizacionais genricos, entre outros. Tratando o assunto mais organicamente, Hart (1995) apresenta seis fatores-chave que, em conjunto, articuladamente, concorrem para que se tenham produtos novos bem-sucedidos: estrutura organizacional, administrao, informao, estratgia, pessoas e processos. Na viso da autora, a interligao entre esses fatores ressalta atributos importantes para o sucesso de novos produtos como administrao flexvel, fluxo de informaes rpido e por toda a organizao, relacionamento cooperativo entre as diversas reas funcionais, entre outros. Cooper (2000) vem estudando esse tema h mais ou menos 25 anos e suas concluses so baseadas em pesquisas com cerca de 2000 produtos de setores e pases diferentes. Ele destaca seis fatores de sucesso principais: desenvolvimento de produtos superiores e diferenciados; definio clara e rpida do produto; preparao slida (estudos de mercado, financeiros, tcnicos, etc.); aes tecnolgicas bem executadas; aes de marketing bem executadas e equipes trans-funcionais eficientes. E quanto a uma definio de produto de sucesso, no foram encontradas referncias explcitas que examinassem em profundidade as definies de sucesso e insucesso nas fontes consultadas,

mas observou-se que geralmente se considera sucesso o alcance de objetivos organizacionais previamente definidos, nos quais esto envolvidas metas de produtos. Nesse trabalho foi adotada a definio utilizada por Rimoli (2001) em sua tese de doutorado para produto de sucesso: um produto de sucesso aquele que paga o investimento considerando nisso tambm o lucro esperado realizado em seu desenvolvimento, valorizando a oferta total da empresa no mercado e, analogamente, um produto caracterizado como insucesso quando no retorna os recursos nele investidos. Consistentemente, ser utilizada uma definio anloga para empreendimento de sucesso: aquele que paga o investimento realizado em seu desenvolvimento, considerando o lucro esperado. importante ressaltar tambm que, conforme sugerem alguns especialistas, o modo como o sucesso/insucesso encarado um trao cultural da sociedade em que a empresa est inserida. Se nos EUA um insucesso encarado como um aprendizado muitos empreendedores de sucesso passaram por vrias experincias de insucesso at obterem xito em algumas sociedades, como as asiticas, por exemplo, casos de insucesso acabam por discriminar o empreendedor, evitando que o mesmo tenha acesso a outras oportunidades. De acordo com Bredarioli (1998), dados do Sebrae/SP indicam que o nmero mdio de insucessos que um empreendedor experimenta nos EUA antes de ser bem-sucedido de cinco, ao passo que no Brasil a mdia de trs. Tais observaes vm confirmar a excelente fonte de aprendizado que os insucessos podem representar: pode-se dizer que os insucessos forjam o sucesso, desde que os traos culturais da sociedade estimulem novas tentativas e que, conforme ressaltaram Longenecker, Moore & Patty (1997), os custos psicolgicos dos insucessos no inibam as novas iniciativas dos empreendedores. Para finalizar esta breve reviso bibliogrfica, vale a pena citar algumas das idias de Amar Bhid, professor de Harvard, em entrevista revista INC (2000), por causa da qualidade de sntese que a exposio de suas idias empresta para este texto. Bhid discorre sobre caractersticas de empreendedores e (start-ups) bem-sucedidos, fruto de cerca de 20 anos de pesquisas e estudos sobre empreendedorismo contidos em seu livro The origin and evolution of new business. Segundo ele, a maioria dos empreendedores bem-sucedidos inicia em nichos de mercado incertos, sem uma idia patenteada, sem treinamento ou qualificaes especiais, nem quantias significativas de capital. A maioria desses negcios iniciada por antigos funcionrios de uma empresa maior atuando em um mercado no qual visualizaram um pequeno nicho de oportunidade. Em geral, no h nada especial nesses empreendimentos, as pessoas apenas trabalham com mais afinco, sabendo que tal oportunidade no ir perdurar indefinidamente. Ter uma idia admirvel no pr-requisito para o sucesso. O pesquisador tambm concluiu que preciso diferenciar a disposio para correr riscos como em jogos de azar quando se est preparado para perder o que foi apostado da tolerance for ambiguity, presente quando se vai em frente com um empreendimento dispondo de pouca informao sobre os resultados, pouco capital e uma idia que no inovadora. Na pesquisa do autor, a maioria dos negcios bem-sucedidos servia outras empresas em vez de consumidores finais, no caracterizavam compra por impulso; praticava um preo variando entre US$ 500 e alguns milhares de dlares; e os produtos vendidos diretamente pelo empreendedor ao usurio final. A criatividade no est na idia central do negcio, tais idias so comuns, mas no nvel ttico de tomada de decises. Esses empreendedores muitas vezes tambm so grandes improvisadores no incio, tornando-se pensadores estratgicos posteriormente, para forjar o crescimento do negcio. As pessoas que realmente constroem grandes negcios tendem a possuir nveis quase manacos de ambio e, como Henry Ford I, entre outros, querem deixar um legado importante para a humanidade, imprimindo sua marca no mundo, e no apenas ganhar certa quantia em dinheiro. 3. Apresentao dos casos

A seguir so apresentados os casos da Editora Imperial, que lanou o livro Torpeddo (caso de insucesso) e o novo tipo de corevent fabricado pela Metalrgica Ventistamp (caso de sucesso). Para facilitar a compreenso dos casos, a descrio foi subdividida nos seguintes itens: oportunidade de negcio e fundao da empresa, concepo e lanamento do produto, e trajetria do empreendimento. 3.1 Caso Editora Imperial Ltda. Este caso narra a histria de um jovem empreendedor que, aos 23 anos, recm-formado em uma conceituada escola de administrao brasileira, onde obteve prmios de desempenho escolar e, recm-admitido no programa de trainees de uma concorrida empresa de consultoria internacional instalada no pas, resolveu demitir-se e alar vo prprio. Entre outras razes, Rodrigo Gouva foi motivado pelos trs prmios de um projeto empreendedor que havia conquistado nos anos acadmicos, nas outras 26 idias que havia colecionado em esboos durante a faculdade e pelo vislumbre de retorno alto. Rodrigo comeou a trabalhar em casa, no no projeto vencedor dos prmios, mas em outro, com investimento bem menor, risco reduzido e calculado (mal calculado). Acreditava estar diante de uma oportunidade com boas chances de sucesso, no fosse a quantidade de erros cometidos, que se converteram depois em sua escola de empreendedorismo, segundo mencionou. Assim comeou o projeto do livro Torpeddo e, concomitantemente, o da Editora Imperial. Oportunidade de negcio e fundao da empresa A frota brasileira de automveis poca do incio da empresa setembro de 2001 era de pouco mais de 20 milhes de unidades. Considerou-se que um novo tipo de livro, para ser usado nos carros, possua boas chances de se tornar moda. Se 1% desse total fosse atingido, seriam 200 mil livros vendidos. Com R$ 5,00 de lucro lquido por livro, chegar-se-ia a um milho de reais! Dentre todas as idias elaboradas na faculdade, a do livro Torpeddo era a que aliava um dos menores investimentos ao maior retorno potencial. Seria tambm uma tima fonte de aprendizado, pois era um negcio para ficar aberto por no mximo dois anos e se ganhar muito dinheiro. Esse foi o raciocnio que resumiu a (insuficiente) avaliao da oportunidade de negcio. No havia tempo a perder com as costumeiras e sempre necessrias avaliaes e pesquisas (um grande erro, pois nada se conhecia do mercado editorial). Havia uma empresa a ser criada, um produto novo para fabricar e comercializar em tempo recorde de trs a quatro meses a fim de aproveitar as vendas de natal e a economia aquecida com o 13 salrio. Havia uma crena exagerada na idia e na capacidade de acertar e avaliao insuficiente das configuraes que restringiriam as chances nessa oportunidade de negcio. O tempo que no foi investido nas anlises preliminares redundou em tempo gasto para remediar constantemente a jovem empresa, paciente sempre muito frgil que, sem tomar todas as vacinas e precaues devidas, teria poucas chances de sobrevida. Mas tambm no havia muitos recursos para adquirir os remdios certos. No que se refere fundao da empresa, o fato mais relevante foi justamente mont-la praticamente sem dinheiro, acreditando que seria possvel empreender sem muitos recursos. Para se ter uma idia clara, Rodrigo possua R$ 8.000,00 (para investimento e capital de giro) e um carro que valia cerca de R$ 12.000,00, que seria necessrio para transportar os livros. Assim, o capital social da empresa, que no poderia ser muito baixo frente aos compromissos iniciais assumidos, foi de R$ 20.000,00, sendo 60% imobilizado. Assim, foi com R$ 8000,00 que, em outubro de 2001, juntamente com o scio, amigo e publicitrio Mrcio Mattos, foi fundada a Editora Imperial Ltda, posteriormente integrada por outro amigo de faculdade, Francisco Soares Bianchi. O projeto comeou a ser viabilizado, sendo que a empresa foi montada no subsolo desocupado de um imvel comercial de um parente (sem pagar aluguel, luz e gua). Os mveis foram adquiridos todos de segunda mo em bazares e

leiles virtuais a preos irrisrios. Um ms aps o pedido de demisso, foi organizado um ch de escritrio para amigos e familiares, que serviu tambm de evento de inaugurao da empresa, quando cada um trouxe algum material para montar o escritrio. Os computadores foram parcelados em cinco vezes, a serem pagos com os primeiros faturamentos. Os scios montaram uma pequena rede para os computadores, com internet de banda larga, que pde ser ativada sem provedor. Foram contratados dois estagirios no remunerados, que ajudaram a bancar o risco do negcio, bem como um auxiliar administrativo, nico funcionrio CLT, sem outros gastos em vista da utilizao do Centro de Solidariedade do Trabalhador. Foi realizado um trabalho de assessoria de imprensa com remunerao de 1% sobre o faturamento bruto. O desenvolvimento da marca e seu registro no INPI tambm foram feitos pelos scios, bem como um site bsico para a editora. E dava para ter ido mais longe na economia. Dinheiro desnecessrio foi gasto em licena de softwares, em inmeros blocos de pedidos, em uma quantia excessiva de notas fiscais (nem 200 foram utilizadas), em convites formais para o lanamento, compra de fax e aparelhos telefnicos novos e no de segunda mo; e tambm, inmeros cartuchos de impressora originais. Trs linhas telefnicas foram adquiridas, sendo que uma apenas teria dado conta do recado. Mas nada supera o volume de dinheiro perdido com trs contrataes ruins de vendedores, que no ficaram nem por um ms na empresa, mas receberam os dias trabalhados. Foi feita uma boa economia, mas ao mesmo tempo, se perdeu muito tempo com a montagem do escritrio e da empresa, sendo dada pouca ateno prospeco de mercado e s conversas com clientes. Isso no foi feito, houve muita demora em ir ao mercado. Concepo e lanamento do produto O produto, de nome Torpeddo e com alto potencial de virar moda, na avaliao de Rodrigo, foi concebido como um novo conceito em livros por seu formato e uso. Quanto ao uso, cada pgina continha uma mensagem que um motorista mostraria a outros, enquanto dirigisse. Eram classificadas segundo assuntos como paquera no trnsito e segurana e auxlio a motoristas, entre outros. Conforme a inteno do motorista e a situao se apresentasse , uma das frases seria escolhida e mostrada. Por exemplo, ao ver um outro carro com a porta mal fechada, o motorista possuidor do Torpeddo poderia mostrar uma pgina com a mensagem sua porta est aberta escrita em letras grandes. Quanto ao formato, devidamente patenteado, suas pginas eram unidas por uma espiral, sendo a capa e a contracapa duras. Esta ltima, cerca de dez centmetros maior que o restante do livro, possua uma pequena janela que formava um suporte para segurar o livro durante a exibio aos demais motoristas no trnsito. Alm de ficar pronto fora de prazo, o produto apresentava dois grandes erros no projeto (talvez os maiores de todo o negcio): primeiramente, uma capa elaborada sem a devida criatividade e qualidade; e tambm o preo do livro cujo valor era de R$ 19,70 foi fixado no dobro da quantia que qualquer pesquisa simples teria revelado como ideal. Pior ainda, o preo foi impresso no livro, dificultando mudanas futuras e afastando os potenciais clientes que o comprariam para presentear algum (no se d presente com o preo marcado!). Mas a inteno era ganhar pelo menos R$ 10,00 por exemplar, e os scios estavam iludidos pelos milhes que vagavam em suas mentes e tinham medo de abrir a idia a outras pessoas, mesmo que fosse em uma pesquisa. Houve tambm muita concentrao de esforos na elaborao do produto, na cotao exaustiva de fornecedores e na produo. Conseguiu-se baixar em 60% o custo da primeira cotao, mas tambm verdade que mesmo com toda a dedicao e empenho, pela falta de experincia dos scios, o livro s ficou pronto no dia 17 de dezembro, dia em que havia sido marcado o coquetel de lanamento (sem custo) em uma livraria. No houve tempo hbil para distribuir e aproveitar as vendas de Natal. Trajetria do empreendimento: insucesso O produto ficou pronto para o lanamento em um momento de mercado frio e se pretendia pagar os fornecedores a prazo e receber vista das livrarias e outros pontos de venda. Isso se revelou

algo absolutamente ingnuo. Primeiro foi a dificuldade de comprar a prazo, pois ningum dava crdito a uma empresa nova, motivo pelo qual foi necessrio levantar o primeiro emprstimo para bancar a produo. Depois foi por gua abaixo a idia de vender vista, pois as livrarias s compravam livros em consignao e seus ciclos de pagamento variavam de trs a seis meses entre o envio dos livros e o retorno de algum dinheiro. Ou seja, o ciclo financeiro positivo que queriam gerar no existiu nesse negcio. As dvidas foram se acumulando cada vez mais para manter o custo fixo da empresa. Nesse ponto, os scios ainda acreditavam que seriam bemsucedidos e que no valia a pena desistir aos primeiros sinais de dificuldade, acreditavam que a nica sada era continuar lutando, pois certamente dariam a volta por cima. Alm dos problemas relativos ao preo e qualidade da capa, as dificuldades de mercado no paravam de crescer uma aps a outra. No princpio houve muita resistncia em abaixar o preo e depois, mesmo cedendo at onde fosse preciso, algumas livrarias, por este mercado ser muito tradicional, no acreditaram no ttulo e no sabiam como expor na loja um livro com esse conceito. Como resultado, havia poucos pontos de venda disponveis no momento em que poderse-ia alavancar enormemente as vendas e disparar uma moda fruto da publicidade que o livro obteve em jornais, revistas e televiso. At ento os scios reconheciam que a capa ruim estava atrapalhando um pouco, mas no tinham idia de quanto o preo alto estava travando as vendas. Foi na Bienal do Livro que, cara a cara com o cliente final, perceberam o enorme equvoco. Todos reclamavam do preo de quase R$ 20,00. O preo foi baixado para R$ 15,00 e as vendas foram razoavelmente boas, (50 livros por dia) mas as vendas foram timas (120 livros dia) quando o preo foi de R$ 9,90. Foi ento impresso um adesivo promocional para remarcao de todos os a R$ 9,90, o que permitia uma margem de R$ 3,00 por unidade. Assim, estava transposta a barreira de compra do consumidor final, mas foi praticamente impossvel derrubar a barreira das livrarias que j no queriam mais comercializar o livro pois seu giro havia sido muito baixo. Rodrigo acredita que, em funo dessas evidncias de aceitao do produto, se pudesse voltar ao comeo e refazer a trajetria do empreendimento, o negcio teria sido bem-sucedido, talvez no alcanando os resultados inicialmente previstos, mas certamente sem as dvidas que haviam se acumulado. Mas por ser impossvel voltar atrs, era preciso fazer algo ou desistir. As dvidas no permitiram que eles desistissem e, ento foi montado um plano de ao para continuidade das operaes. Nesta fase da editora foram elaborados diversos projetos a serem contemplados pela Lei Rouanet de incentivo cultura, que tirariam o negcio daquela situao. Essa nova estratgia perdurou por seis meses e, quando chegou o momento de os projetos serem analisados, foram transferidos para o governo do presidente Lula. Entretanto o atual Ministro da Cultura brasileiro, Gilberto Gil, praticamente parou a concesso de incentivos. Aps isso, os scios consideraram que no havia mais o que fazer, era hora de encerrar operaes e pagar a conta. E que conta! Foi nesse momento que Rodrigo aprendeu que a diferena entre encerrar atividades antes ou depois pode ser de uns bons milhares de reais. A queda foi maior ainda do que teria sido caso houvessem desistido antes, quando as premissas nas quais se fundamentava o negcio se mostraram 80% diferentes do que foi planejado. Outra lio que o empreendedor relata a diferena entre obstinao e obsesso. Embora acredite que a persistncia seja a maior qualidade do empreendedor, considera que estava obcecado por dar certo (ou por no dar errado) e no enxergava mais nada racionalmente. Ele considera que a experincia ensinou muito, faz palestras sobre sua trajetria, que o ajudam a refletir sobre o acontecido e se sente cada vez mais preparado para se lanar em futuros empreendimentos. 3.2 Caso Ventistamp Metalrgica Ltda.

Em outubro de 1996, na cidade de Louveira, SP, uma pequena empresa chamada Ventistamp Metalrgica Ltda. foi iniciada com o objetivo de especializar-se na fabricao de filtros, utilizados como acessrios nos moldes de fundio de areia. Antes de sua fundao, havia aproximadamente um ano que o empreendedor Jeanlis Brito Zanatta comeara a trabalhar com sistemas de ventilao, em um barraco improvisado nos fundos da empresa de seu pai, a Zabri Indstria e Comrcio Ltda. Nessa poca Brito estudava economia e cincias sociais (acabou se graduando em matemtica) e pensava em seguir a carreira acadmica, mas se desviou desse caminho, ao menos temporariamente, quando resolveu auxiliar a famlia. A empresa Zabri teve um perodo de vida relativamente curto: cerca de trs anos. Iniciou-se em 1993 com o objetivo de prestar servios de usinagem, at encerrar suas atividades em 1996 dentro da prpria Ventistamp. frente desse negcio estava o pai do empreendedor, que enfrentou dificuldades e limitaes em seus negcios, mas teve o mrito de contagiar seu filho com sonhos e entusiasmo relacionados a seus empreendimentos. Tudo comeou quando o principal cliente da Zabri resolveu interromper o fornecimento de servios. Foi um declnio brusco e suficiente para encerrar suas atividades, pois 80% do faturamento provinha de uma empresa apenas. Havia outros produtos que geravam receitas, como por exemplo corevents usinados, mas eles compunham apenas parte dos 20% restantes do faturamento. Cenrio competitivo e oportunidade de negcio Corevents so sistemas de ventilao de moldes de fundio utilizados para fabricar produtos como blocos de motor, discos de freios, conexes para a rea de saneamento bsico, etc. Fisicamente, so peas circulares, como um cilindro bem baixo e dimetro aproximado de um boto de camisa, com ranhuras vazadas em sua parte circular. A funo especfica dos corevents atuar como elemento de escape de gases. No mercado brasileiro, existiam cerca de dez empresas que forneciam corevents s fundies. As empresas mais simples do ramo metalrgico, apenas com mquinas de torno e fresa, detinham estrutura suficiente para fabricar esses produtos, pois o processo produtivo convencional era bastante simples. Basicamente, as reas de fundio das montadoras de automveis, caminhes e tratores e solicitavam a seus fornecedores de acessrios para modelao que os fabricassem segundo especificaes tcnicas definidas por seus departamentos de projeto. Ao final, esses produtos eram praticamente iguais, no apresentando aspectos diferenciais que agregassem valor a ser ofertado ao cliente. Assim, o ponto fundamental que definia a negociao no processo comercial dos corevents era o preo final. As empresas que praticassem preos mais baixos ganhavam a concorrncia e essa lgica sufocava todos os fabricantes de corevents. Entretanto, esse cenrio se modificou a partir de 1993, quando o mercado brasileiro de fundio passou a ser abastecido por um novo tipo de corevent importado da Alemanha e da Espanha, cujo diferencial era uma caracterstica tcnica que o levou a ser considerado o mais funcional do mercado. Aos olhos de um leigo, a diferena no seria nem reconhecida, pois representava apenas uma angulao nas paredes internas das ranhuras, que antes eram paralelas e passaram a ser cnicas. Pela primeira vez, o mercado passou a ter acesso a um modelo de corevent que agregava valor ao cliente, pela tecnologia autolimpante propiciada pelas ranhuras cnicas. O aumento de dcimos de milmetros na medida das ranhuras trouxe como resultado a conquista de 70% do mercado de fundio Aos poucos foi se redesenhando a lgica que definiria as negociaes comerciais de corevents, medida que se introduzia a relao benefcio/custo, nos argumentos de venda. Isso porque os importados eram cerca de 20% mais caros que os nacionais, mas proporcionavam vrios benefcios ao processo de fabricao das peas fundidas, compensando a diferena de preo. Estava a a janela de oportunidade para a Ventistamp encontrar o caminho do sucesso.

Concepo e lanamento do produto A Ventistamp abandonou o processo convencional de fabricao para apostar em algo novo. Em visita a uma fbrica de bijuterias se verificou que o processo de microfuso utilizado na produo de jias permitia explorar nveis de acabamento superficial e minuciosos detalhes no design das peas. Esse processo se mostrara altamente dinmico e flexvel, pois permitia desenvolver os mais variados formatos e dimenses. Os principais obstculos eram, primeiramente, o total desconhecimento sobre o funcionamento do processo de microfuso e, em segundo lugar, a estrutura tecnolgica muito artesanal dos fabricantes de jias. Seria necessrio adapt-la fabricao dos corevents em escala industrial, que exigia nveis de tolerncia dimensionais muito mais precisos, alm da necessidade de produzir em grande escala. Os primeiros desafios haviam sido identificados. Existia tambm um fator inibidor relacionado viabilidade econmica de produzir corevents, que representavam, nos primeiros meses da Ventistamp, apenas 5% de um faturamento total em torno de R$ 20.000,00 por ms. Sua fatia no mercado de corevents era pequena, no ultrapassava naquela poca 5% e era sabido que o peso dos corevents no faturamento dos concorrentes atingia os mesmos nveis. Portanto, esse era um negcio que nenhuma empresa concentrava esforos para estimular seu crescimento. Conforme foi mencionado anteriormente, aps uma reduo de 80% no volume de pedidos da Zabri no primeiro bimestre de 1996, concluiu-se que no haveria outra chance de sobrevivncia seno promover uma mudana no foco dos negcios: abandonar a prestao de servios metalrgicos e desenvolver uma linha prpria de produtos. A partir desse ponto, a referncia passou a ser o crescimento dos corevents importados no mercado e foi iniciado o desenvolvimento de uma linha prpria com as mesmas caractersticas tcnicas dos modelos europeus. Com base no conhecimento obtido no processo de fabricao de jias, a Ventistamp acreditou que seria possvel produzi-los. Grande parte do tempo foi dedicada ao aperfeioamento do processo produtivo, que envolveu muito esforo, ensaio e erro da parte de Brito. Aps cinco meses, com a resoluo de um grande problema tcnico, que refugava mais de 70% dos corevents produzidos, parecia que nada mais interromperia a trajetria rumo ao sucesso. No entanto, haveria ainda muitos outros obstculos a serem transpostos. As fontes de informaes referentes ao funcionamento do processo foram as mais variadas: contatos com amigos, visitas a bibliotecas e a universidades, consulta a livros de engenharia e de projeto, visitas a empresas que fabricavam jias. Brito se lembra, durante esses contatos, de um professor de fsica da UNICAMP que, sem conhec-lo, foi muito prestativo ao fornecer informaes a respeito de sistemas de gerao de vcuo. Naquele dia obteve um dos mais importantes aprendizados de sua vida: quando algum se mostra humilde, as pessoas tm prazer em transmitir seus conhecimentos. Nesse processo, houve muitas experincias e testes e vrios meses se passaram sem que uma nica pea de qualidade aceitvel fosse fabricada. Aps cerca de um ano e meio de muito trabalho e perseverana, foi desenvolvida uma estrutura produtiva que permitiu combinar em um mesmo produto os fatores de diferenciao dos corevents importados, com preos mais competitivos. Em maro de 1997 foi lanada a primeira linha de corevents autolimpantes, que permitiu a formao das vantagens competitivas da Ventistamp. Com o processo desenvolvido e o produto aperfeioado, era hora de iniciar a comercializao, o que se deu sem qualquer pesquisa de mercado. O primeiro desafio foi fixar o preo dos corevents e havia duas alternativas: a) praticar preos baixos, levando em conta o custo do produto e assim evitar o surgimento de novos concorrentes; e b) trabalhar com preos altos, apostando no aperfeioamento de caractersticas tcnicas difceis de imitar. A segunda alternativa foi adotada e, aps o contato com os primeiros clientes (Freios Varga e KSB Bombas Hidrulicas), pela primeira vez a Ventistamp ouviu quais eram as reais necessidades dos clientes potenciais!

Em agosto de 1997 a Ventistamp resolveu participar das maiores feiras de fundio da Amrica Latina: Fenaf e Conaf, uma grande oportunidade para mostrar ao mercado os sistemas de ventilao desenvolvidos. Houve momentos crticos quando, por exemplo, os corevents foram apresentados a dois engenheiros da General Motors (GM), e o responsvel da modelao da empresa KSB dizia que todos os corevents testados haviam sido reprovados. A empresa descobriu juntamente com os futuros clientes os problemas do produto! Apesar do risco incorrido, mais esse obstculo acabou sendo superado, sendo a principal lio aprendida a de estreitar o relacionamento com clientes durante o processo de fabricao. Trajetria do empreendimento: sucesso Aps a aventura desastrosa na feira, a Ventistamp conduziu um criterioso desenvolvimento tcnico junto ao principal cliente poca, a Freios Varga, passando a partir de ento a fornecer tambm para a GM. Foram necessrios sete meses de testes e muitas visitas para que em maro de 1998 ela recebesse o primeiro pedido de compra da GM. As conquistas e tambm os tropeos foram ocorrendo a cada dia que se passava. O caso particular da GM trouxe uma bagagem enorme de lies empresa, das quais duas so destacadas aqui. Como normalmente no se troca de fornecedores de corevents a cada ms, se pde concluir que a estratgia adotada era a que mais contribuiria para alcanar os objetivos da Ventistamp. O perodo mdio para desenvolver um cliente era de seis meses, mas uma vez homologada, o risco de a empresa ser descontinuada nos meses seguintes era muito baixo, mesmo praticando preos superiores aos concorrentes estrangeiros. Tambm se pde exercitar maneiras diferentes de criar valor, tanto para o usurio tcnico quanto para o comprador. A cada inovao proposta, se verificava at que ponto eles estariam dispostos a pagar por tais vantagens e benefcios. Dessa forma foi possvel desenvolver habilidades que mostravam a diferena entre o valor oferecido e o valor percebido pelo cliente. Superar expectativas passou a ser o lema da empresa. O crescimento foi gradual: em 1999 o cliente WEG Motores Ltda. comeou a ser desenvolvido, por sinal um grande marco na histria da Ventistamp. Praticamente a poltica de vendas j se consolidava na busca constante de vantagens competitivas: corevents que reduziam o desperdcio de matria-prima, os custos de mo-de-obra e de manuteno, a melhora na eficincia do processo produtivo e assim por diante. E com a WEG no foi diferente. Decorreu um perodo de seis meses para concluir o desenvolvimento tcnico. A partir de setembro desse mesmo ano, a WEG substituiu os corevents importados pelos modelos Ventistamp. Em dezembro de 1999 a WEG solicitou Ventistamp o desenvolvimento de um novo corevent. Em reunio com esse propsito, apresentaram o seguinte contexto: a WEG ampliaria suas instalaes no setor de fundio com o objetivo de aumentar em 40% a capacidade produtiva de carcaa de motores eltricos. Haveria, nessa expanso, um investimento na ordem de US$ dois milhes em um tipo de clula de fabricao de machos de areia. Para atingirem as metas previstas seria necessrio trabalhar com um novo modelo de corevent, desconhecido at o momento. A Ventistamp, seguindo sua filosofia de ter no desenvolvimento de novos produtos um dos grandes alicerces de sua poltica empreendedorstica, assumiu mais esse desafio. Em 2000 foi efetivada uma aliana estratgica e, aps trs meses de pesquisas e testes, a empresa alcanou o que havia de mais arrojado em corevents no mundo todo. O novo produto foi batizado de corevent chanfrado. E a Ventistamp passou a ser a nica empresa no mundo que detinha tecnologia para produzir corevents com a face nas dimenses da cavidade do molde. Era tud o que a WEG precisava. O pulo do gato veio pela considerao de dois fatores: esses produtos serem nicos no mundo e o fato de a WEG depender desses corevents para viabilizar em tempo hbil seus objetivos. Qual o resultado dessa operao matemtica? Preos de corevents at trs vezes mais caros se comparados com a linha standard Ventistamp. Talvez seja exato imaginar que, se a Ventistamp no tivesse desenvolvido o modelo de corevent chanfrado, a WEG no teria conseguido encontrar alternativas para solucionar seu problema,

pois quando questionada sobre quais opes alternativas a WEG adotaria sem a Ventistamp, a resposta que ainda no saberiam como resolver. Existiram muitas resistncias comerciais para que a WEG aceitasse as condies que a Ventistamp imps em seu oramento. Entretanto, no havia um leque de opes e as duas partes tinham conscincia disso. Houve exaustivas negociaes, at que a WEG resolveu aceitar as solues propostas. Mais uma vez as expectativas foram superadas ao justificar a relao benefcio/custo do projeto, provando todos os resultados propostos e outros no imaginados. Nos primeiros meses de 2000 havia uma venda mdia de 20.000 corevents por ms e, s desse projeto, foram comercializados mais de 90.000 corevents chanfrados em quatro meses. Nesse cenrio, foi possvel alavancar ainda mais o crescimento da empresa. Ao final de 2000 a Ventistamp contava com mais de 80% do mercado de fundio que trabalhava com corevents. Para uma expanso acelerada, no restaria outra opo seno o mercado externo. Assim foi iniciada uma nova etapa de desafios. A diferena agora que os passos em busca de novos mercados se dariam por meio de um plano de negcios. Adotou-se o planejamento estratgico, com definio de objetivos e metas de curto, mdio e longo prazos. Antes de qualquer ao, realizaram-se pesquisas de mercado nos pases da Amrica do Norte e da Europa, para obter informaes sobre a concorrncia. Houve tambm outras viagens a feiras de fundio internacionais, uma na Alemanha (novembro de 2000) e outra na Itlia (maio de 2001) para potencializar alianas estratgicas. Atualmente a Ventistamp fornece diretamente para empresas como Waupaca-ThyssenKrupp (USA), DaimlerChrysler (USA), ProezaGrede (MX), Teksid Mxico e Argentina entre muitas outras fundies. Foi feita a opo de desenvolver esses clientes diretamente para obter conhecimento sobre estratgias comerciais adotadas em cada mercado externo. Essa experincia angariou credibilidade imagem e marca dos corevents Ventistamp, assegurando a qualidade tcnica dos produtos junto aos clientes internacionais. Assim, esto em curso negociaes com os principais distribuidores de produtos para fundio nos Estados Unidos e Europa. Os contatos foram feitos em julho de 2003 e todos os distribuidores esto estudando a melhor forma de efetivao dessas parcerias. Os planos da Ventistamp so atingir 5% do mercado americano de fundio at o segundo semestre de 2004 o que representa cerca de 30 empresas para que ao final do ano seja conquistada uma fatia de 20%. A longo prazo, se trabalha para que em 2007 a empresa seja a maior fornecedora de corevents da Amrica do Norte. algo bastante audacioso, mas se acredita que com muito planejamento e trabalho duro esse objetivo possa ser alcanado. 4. Anlise Os dois casos guardam algumas semelhanas e algumas diferenas que enriquecem as anlises realizadas. Ambos os empreendedores so do sexo masculino, com idades entre 25 e 28 anos, nvel universitrio e atuaram em seu primeiro empreendimento. O ramo de negcios e os produtos em si so completamente diferentes: o produto Torpeddo, da Editora Imperial de consumo, direcionado a pessoas fsicas, em geral entre 18 e 25 anos. Essa situao configura muitos clientes potenciais do tipo consumidor final (pessoas), que individualmente comprariam apenas um ou poucos exemplares do produto. J os corevents produzidos pela Ventistamp so produtos industriais, direcionados s reas de fundio de empresas do setor automotivo em sua maioria, caracterizando compras repetidas realizadas por comparativamente poucos clientes. Ao nvel mais geral, pode-se dizer que o insucesso de Rodrigo se deve ao fato de seu entusiasmo haver suplantado a racionalidade que um plano de negcios exigiria algo possivelmente oriundo de uma crena cega no sucesso, em funo de seus bons resultados como estudante e por haver ingressado em uma empresa de consultoria internacional que o levou a incorrer em uma srie de fatores previstos na literatura. Um deles sem dvida o conhecimento do mercado. Rodrigo, por no conhecer as regras do mercado editorial, como o fato de a venda ser em

consignao e o pagamento levar de 3 a 6 meses para ser efetuado, teve srios problemas para conseguir capital de giro suficiente. Outros equvocos, apontados pelo prprio empreendedor em seu relato foram: falta de pesquisa de mercado, preo inadequado, capa no atrativa e uso somente de capital prprio. J o empreendedor Brito, embora tambm fosse novato no mercado, contava com toda a experincia do pai, que havia tido outras empresas em ramos de negcio correlatos e de certa forma possua uma viso mais apurada do mercado. A Ventistamp tambm fez vrias coisas no recomendveis, na mesma linha da Editora Imperial, sendo as duas de maior destaque o desenvolvimento de produtos sem auscultar o mercado e a conduo do empreendimento sem um plano de negcios, providncias adotadas apenas posteriormente. Observou-se que a empresa enfrentou problemas por causa disso, como o caso da exposio de seu produto recmdesenvolvido nas feiras latino-americanas, mas que conseguiu super-los, em parte devido s caractersticas e dinmica de seu mercado, podendo aprender importantes lies, corrigir seu rumo e se encaminhar ao sucesso. No caso da Editora Imperial e do produto Torpeddo, esse tempo para correo das falhas e dos rumos acabou no existindo. Assim, uma das coisas que diferenciou o sucesso do insucesso em relao a essas duas experincias foi o timing de cada uma: os erros cometidos por Brito puderam ser corrigidos a tempo de manter os clientes, que com isso indiretamente auxiliaram o empreendedor a desenvolver seus produtos e a viabilizar seu negcio. Entretanto, no caso de Rodrigo, as correes efetuadas de equvocos at certo ponto anlogos no convenceram os clientes intermedirios as livrarias a continuar expondo e comercializando o Torpeddo e isso acabou se tornando um dos empecilhos continuidade das operaes da editora. Outro ponto que merece ateno a tnue separao entre apaixonar-se pelo negcio e iludir-se por ele. No caso de Rodrigo, caso ele tivesse tomado a deciso de fechar a editora quando as premissas nas quais se fundamentava o negcio se mostraram errneas, muito esforo poderia ter sido poupado. Esse fato est relacionado diferena entre uma idia e uma oportunidade. Rodrigo tinha uma boa idia, que no entanto acabou no se revelando uma oportunidade de negcio. Brito, no entanto, mais do que uma idia, tinha uma oportunidade de negcio, com premissas mais bem delineadas, embora no incio, como Rodrigo, no tenha se utilizado de pesquisa e de planejamento. Uma lio que os dois casos ensinam a respeito do momento em que se deve iniciar o relacionamento com o mercado. Na verdade, tal relacionamento deve se dar o mais cedo possvel, seja atravs de uma pesquisa de mercado (o que a Editora Imperial fez apenas pela ocasio da Bienal, quando j era muito tarde para modificar o produto) ou ento de uma relao mais direta com os clientes (o que a Ventistamp fez apenas no momento da feira, tendo colhido resultados desagradveis que poderiam ter sido evitados se o relacionamento tivesse se iniciado antes). Especificamente no caso da Ventistamp, pode-se observar a importncia da criao de barreiras de entrada. O mercado de corevents era praticamente ignorado pelas empresas, uma vez que no representavam mais do que 5% dos respectivos faturamentos. Portanto, no havia interesse em diferenciar o produto. A Ventistamp percebeu isso, principalmente a partir da chegado dos corevents importados e comeou a pesquisar os corevents autolimpantes. Dessa forma, ela comeou a criar uma barreira de entrada atravs da tecnologia e da inovao associada a seu produto. A Editora Imperial de certa forma tambm pensou na barreira de entrada, pois patenteou seu produto como modelo de utilidade (livro com ala), mas essa providncia, embora correta, acabou no se realizando porque o produto no decolou. O empreendedor, para obter a lealdade continuada dos clientes, alm de criar valor adicional para eles, precisa ter condies de sustentar esse valor ao longo do tempo e as barreiras de entrada servem a esse propsito.

Por fim, h de se realar que, das 11 caractersticas de start-ups bem-sucedidas apontadas anteriormente na entrevista de Amar Bidh, seis esto presentes no caso da Ventistamp. Assim, trata-se de um negcio que iniciou sem uma idia patenteada, sem treinamento ou qualificaes especiais do principal ator envolvido, em um mercado incerto, sob mudana, no qual se reconheceu uma oportunidade. Tal mercado era industrial, caracterizado por negociaes racionais e demoradas e no por impulso. E a ltima caracterstica o fato de Brito haver atuado como um grande improvisador no incio das operaes, passando a pensador estratgico, com a adoo do plano de negcios em suas atividades. 5. Concluses Este trabalho discorreu sobre empreendedorismo e subtemas relacionados a sucesso e insucesso de empreendimentos e de produtos, que formaram uma base conceitual para analisar a histria de dois empreendedores brasileiros e iniciantes, sendo um exemplo de insucesso e outro de sucesso. Alguns aspectos dos assuntos desenvolvidos na reviso conceitual destacaram-se pela maior consistncia com os casos examinados. So eles: a importncia do conhecimento do mercado, a necessidade de se distinguir uma idia de uma oportunidade e a utilidade de se elaborar um plano de negcio. preciso mencionar tambm, de modo mais indireto, o estabelecimento de barreiras de entrada, como uma das formas de garantir maior valor para o cliente. Nesse contexto, o sucesso deve ser visto como objetivo a ser atingido e o insucesso como uma forma de aprendizado que, em outras oportunidades, pode conduzir ao sucesso. importante lembrar que tais resultados so vlidos no contexto dos casos estudados, sendo que qualquer tentativa de generalizao deve ser vista com cautela. A trajetria dos empreendimentos e dos empreendedores continuar sob acompanhamento e reportada em trabalhos futuros no caso de Rodrigo, qual ser seu prximo empreendimento? E no caso de Brito, seu sucesso continuar, conforme ele est planejando? Como finalizao deste artigo, cabe uma ilustrao e um ltimo questionamento. Primeiramente a ilustrao: tem sido citada na mdia a fala do astro do basquete Michael Jordan em um comercial veiculado h alguns anos atrs: "I've missed more than 9,000 shots in my career. I've lost almost 300 games. 26 times I've been trusted to take the game winning shot and missed. I've failed over and over and over again in my life and that is why I succeed." (Kellard : 1997). possvel que as palavras de Michael Jordan sejam consideradas um pouco exageradas ou de efeito, mas elas ilustram como pode ser a estrada rumo ao sucesso para os empreendedores: como uma corrida de obstculos utilizando mais uma metfora esportiva sendo que a linha de chegada representa o sucesso que se busca e os obstculos os insucessos que, durante a competio, fatalmente eliminam alguns participantes e fortalecem outros. E quanto ao questionamento, se as possibilidades de insucesso so considerveis, conforme foi examinado anteriormente, recomendvel incentivar empreendedores a correrem esse risco? A resposta deve ser afirmativa se os insucessos puderem ser encarados como etapas de um processo de aprendizado. fato que um empreendimento pode ter apenas dois destinos: ser bemsucedido ou no. Existe um certo consenso, tanto na literatura quanto no meio empresarial de que os insucessos ensinam mais que os sucessos, embora esse aprendizado muitas vezes seja doloroso. Acredita-se ser essa a principal escola dos empreendedores; e que o fato de se tentar outras vezes at a obteno de xito algo est na essncia do empreendedorismo e dos empreendedores, apesar da falta de consenso sobre o significado desses termos. Bibliografia BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Management: building competitive advantage. Burr Ridge, Ill.: Richard D. Irwin, 1996. BERGGREEN, E.; NACHER, T. Why good ideas go bust. Management Review, v.89, ed.2, p.32-36, Feb. 2000.

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