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Funil de Inovao Aplicado Gesto Estratgica de Projetos de P&D Focados no Desenvolvimento de Tecnologias: Uma Experincia no Setor Eltrico Brasileiro

Autoria: Ruy de Quadros Carvalho, Glicia Vieira dos Santos, Manoel Clementino Barros Neto

RESUMO O objetivo deste paper - por meio do relato de uma experincia de estruturao de processos e ferramentas relacionados gesto estratgica da P&D no setor eltrico mostrar as condies e o potencial para a melhora da eficincia, eficcia e efetividade do programa de P&D regulado pela ANEEL. A Lei no. 9.991 de 24 de julho de 2000 dispe sobre realizao de investimentos em pesquisa e desenvolvimento e em eficincia energtica por parte das empresas concessionrias, permissionrias e autorizadas do setor brasileiro de energia eltrica. Essa lei estabelece a obrigatoriedade da aplicao de 1% da receita operacional lquida anual em projetos de P&D e eficincia energtica. Em funo da supracitada Lei, a Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL tem publicado as respectivas Resolues regulamentando os procedimentos para formulao e apresentao dos projetos e dos Programas. Para o efetivo cumprimento das obrigaes legais, a CEB Companhia Energtica de Braslia elabora o Programa Anual de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico P&D, composto de projetos que visam desenvolver solues inovadoras para os processos da empresa e elevar sua eficincia empresarial. Embora tenham se passado oito anos em que os recursos foram sistematicamente aplicados, verificou-se um modelo de gesto de P&D que no favorece a otimizao dos recursos e o alinhamento dos projetos de P&D s estratgias empresariais. Tendo identificado a necessidade de uma correo de rumos, a coordenao de P&D da CEB definiu como uma das prioridades para o Programa de P&D do ciclo 2006/2007 uma pesquisa que fizesse um diagnstico das prticas de gerenciamento da P&D e, portanto, levasse reformulao dessas prticas. Essa pesquisa se iniciou no segundo semestre de 2007, tendo sido finalizada no primeiro semestre de 2010, e os autores do trabalho compem o ncleo principal da equipe nela envolvida. Elaborou-se, no quadro desse projeto e em constante interao com a equipe interna da empresa, um novo processo de gesto da P&D, orientado para a inovao tecnolgica e adequado estratgia da CEB. Esse processo, em seu detalhamento, baseou-se no desenvolvimento de um modelo customizado de gesto estratgica da P&D para a CEB, inspirado na literatura especializada (Cooper et al, 2002a e b; Tidd et al, 2005; Quadros, 2008). O centro do modelo de gesto da P&D concebido para essa empresa um processo de ideao (identificao de prioridades, necessidades e idias para atend-las) e um funil de inovao adequado a projetos tecnolgicos voltados para a busca de solues operacionais inovadoras. A validao desse modelo deu-se por meio de workshops especficos, no ano de 2009, com a alta direo da CEB; vindo, em seguida, as etapas de: desenvolvimento do sistema informatizado (workflow) que fornece suporte ao modelo de processo decisrio; implementao da verso piloto; teste; ajuste e validao; e, por fim, de treinamento para disseminao do novo modelo aos colaboradores da empresa.
1. INTRODUO

A Lei no. 9.991, de 24 de julho de 2000, dispe sobre a obrigatoriedade por parte das empresas concessionrias, permissionrias e autorizadas do setor de energia eltrica, de investirem parte de sua receita operacional em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Para o efetivo cumprimento das obrigaes legais, as empresas elaboram seus Programas Anuais de P&D, composto de projetos que visam desenvolver solues inovadoras para seus processos, aumentando a eficincia empresarial. No entanto, a urgncia de cumprir as determinaes contratuais, aliada pequena experincia da maioria das empresas na conduo de atividades e projetos de P&D, levou paulatina constituio de um modo de implementao e gesto da P&D que no favorece sua otimizao e alinhamento aos objetivos das empresas
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concessionrias e ao prprio desenvolvimento tecnolgico do setor eltrico. A abordagem proposta neste trabalho consiste na estruturao dos processos e ferramentas relacionados gesto da P&D orientada inovao e alinhada estratgia empresarial. Esses processos compreendem a adoo de procedimentos e ferramentas estruturados e integrados para gerenciar os fluxos decisrios envolvidos no processo de inovao, visando o pleno alinhamento com os objetivos e metas empresariais. O trabalho est organizado em 7 sees, incluindo esta introduo. Na prxima seo, apresenta-se uma sntese dos problemas que um diagnstico preliminar apontou no modelo de gesto da P&D em empresas de distribuio de energia, incluindo a CEB. Segue-se uma terceira seo que apresenta os fundamentos conceituais subjacentes abordagem de gesto da P&D e da inovao que se adota no projeto que foi realizado. Essa abordagem levou elaborao de um Modelo de Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica, apresentado na seo 4. No projeto realizado para a CEB, esse modelo foi o parmetro de referncia para a elaborao do diagnstico de suas prticas de gesto da P&D. A seo 5 apresenta um breve relato dos aspectos metodolgicos, do diagnstico e das implicaes das atuais prticas de gesto da P&D para a CEB e, a seo 6, sintetiza o conjunto de rotinas e a ferramenta eletrnica de gesto da P&D desenvolvida para nortear os trabalhos da Gerncia de P&D e Eficincia Energtica da empresa estudada. Na seo 7 so elucidadas as concluses a que os autores chegaram at esta etapa preliminar de realizao do trabalho, qual seja, fase inicial do processo de aprendizado da ferramenta pelos colaboradores da empresa. 2. A NECESSIDADE DE ALINHAR A GESTO DA P&D ESTRATGIA E AOS OBJETIVOS CORPORATIVOS E DO SETOR ELTRICO Os contratos de concesso do setor eltrico determinam que as empresas de gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica apliquem um percentual mnimo de sua receita operacional liquida, anual, em pesquisa e desenvolvimento (P&D), no mbito do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento institudo pela Agncia Nacional de Energia Eltrica. Essa determinao criou a oportunidade para que a P&D do setor eltrico se descentralizasse e se aproximasse mais das necessidades de clientes e consumidores de energia, bem como dos objetivos das empresas do setor. No entanto, a urgncia de cumprir as determinaes contratuais, aliada pequena experincia da maioria das empresas na conduo de atividades e projetos de P&D, especialmente na rea da distribuio, levou paulatina constituio de um modo de implementao e gesto da P&D que no favorece sua otimizao e alinhamento aos objetivos das empresas concessionrias e ao prprio desenvolvimento tecnolgico do setor eltrico. As prticas correntes de gesto da P&D em boa parcela das empresas do setor eltrico so insuficientes para garantir, no curto prazo, a eficincia operacional e a melhora da qualidade e segurana na distribuio; e, no longo prazo, o desenvolvimento e adoo de inovaes tecnolgicas (por exemplo, em materiais, componentes, e equipamentos). Em resumo, essas prticas podem ser agrupadas em quatro grupos de rotinas: 1. estmulo oferta de projetos de P&D por parte de parceiros externos (fornecedores, empresas de consultoria e instituies de pesquisa e universidades), para um conjunto de reas abrangentes de prioridades (eficincia energtica, medio, meio ambiente, etc); 2. considerao e deciso sobre aprovao dos projetos externos, para posterior encaminhamento ANEEL, com base em avaliao caso a caso, que privilegia os mritos e resultados individuais dos projetos e sua possvel contribuio para a empresa;
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3. acompanhamento individual da execuo externa dos projetos, com base em sistemas de superviso de projetos; e 4. busca de transferncia das tecnologias resultantes dos projetos para as reas internas das empresas de energia eltrica e/ou para seus fornecedores. Este modelo contribuiu para incrementar a racionalidade no processo de avaliao e deciso dos projetos das empresas distribuidoras, especialmente na separao do joio do trigo, alm de melhorar sua superviso e garantia de consecuo. Mas tem dificuldades mais srias na ltima etapa, de garantia de aplicao dos resultados dos projetos. Na avaliao dos autores, este modelo sofre de problema intrnseco, que ausncia de mecanismos de alinhamento e integrao da gesto da P&D aos objetivos estratgicos, de um lado, das empresas concessionrias e, de outro, da agncia reguladora, que visa a garantir o desenvolvimento e capacitao tecnolgica do setor de energia eltrica. Se comparadas s prticas hoje adotadas em corporaes industriais que realizam dispndios substanciais em P&D, e sustentam sua vantagem competitiva na inovao tecnolgica, pode-se dizer que o modelo de gerenciamento da P&D adotado em boa parte do setor eltrico limitador do potencial de contribuio das atividades de P&D. Esse modelo carece de conceitos, prticas e sistemas fundamentais, que afetam as fases iniciais da gesto da P&D, isto , a gerao/motivao para proposio de novos projetos e o processo de avaliao e deciso sobre os projetos, bem como sua implementao efetiva e a gerao dos impactos almejados. 3. DA GESTO DA TECNOLOGIA GESTO DA INOVAO TECNOLGICA A abordagem proposta neste trabalho reflete o progresso multidisciplinar do conhecimento sobre os determinantes e as caractersticas das empresas inovadoras. Esse progresso correspondeu superao da abordagem linear e seqencial (OCDE, 1996) da inovao, que via a pesquisa acadmica pblica e a pesquisa tecnolgica interna empresa como as nicas etapas efetivamente produtoras ou originadoras de inovaes tecnolgicas. Nessa viso, demais funes crticas como planejamento, operao e comercializao eram entendidas como canais para viabilizar solues entregues pela P&D. Como a P&D era o nico esforo de inovao considerado, e as patentes, seu principal resultado, a nfase quase exclusiva nas primeiras abordagens conceituais e aplicadas recaa na gesto de tecnologia e da P&D. Em contraste com a abordagem linear, que ainda influencia fortemente o senso comum do que seja inovao, a abordagem sistmica e integrada aqui adotada apresenta a inovao como processo de aprendizado, centrado na empresa inovadora, mas em que atuam e interagem diversos atores internos e externos a ela. Essa viso mais complexa se beneficiou do progresso do conhecimento no campo dos estudos da inovao. Para esse progresso, contriburam de maneira decisiva trabalhos de economistas como Nathan Rosenberg (Kline e Rosenberg, 1996) e seu modelo de inovao como processo de ligao em cadeia (chain link) e Chris Freeman (1995), Bengt-ke Lundvall (1992) e Richard Nelson (1993), com o desenvolvimento da abordagem dos Sistemas Nacionais e Locais de Inovao. No Brasil, durante os anos 90, trabalhos significativos foram desenvolvidos no campo da Gesto da Tecnologia. Um dos trabalhos pioneiros no pas, coordenado por Vasconcellos (1992), remetia importncia do gerenciamento da tecnologia como um instrumento para alavancar a competitividade das empresas. Na viso daqueles autores, a tecnologia representava um instrumento crtico para o esforo de competitividade, na medida em que condicionava o lanamento de novos produtos e servios, assim como o aprimoramento daqueles em vigor. O foco dos estudos concentrava-se, portanto, na gesto desse processo especfico (tecnolgico) e na P&D. Na viso dos autores, no bastava apenas contratar especialistas e investir em desenvolvimento tecnolgico, necessrio era que os escassos recursos investidos em P&D fossem adequadamente gerenciados (Vasconcellos, 1992). A
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preocupao desses autores estava voltada para a organizao e gesto da P&D, como uma funo corporativa estruturada de modo independente das demais (eg, produo, marketing, compras, etc.), embora com interfaces relevantes com elas. No Brasil, esse modelo conceitual permaneceu como referncia praticamente durante toda a dcada de 80 e 90. somente a partir dos anos 2000 que a discusso sobre a importncia do gerenciamento da inovao emerge como campo que integra e extrapola o gerenciamento da tecnologia ou da P&D (Tidd et al, 2005). Essa mudana se d, em grande medida, motivada pela percepo de que a inovao tecnolgica, para alm de um processo de natureza tcnica, um processo cujo principal resultado de natureza negocial e econmica. Busca-se com a inovao tecnolgica a aplicao de competncias e conhecimentos tecnolgicos e mercadolgicos, da empresa e de seus parceiros, para a gerao de novos produtos, processos, servios e negcios (Quadros e Vilha 2006). Nessa viso, a inovao um processo em que se combinam, de maneira nem sempre previsvel, os insumos e os conhecimentos tecnolgicos (technology push) e mercadolgicos (demand pull). P&D, gesto do mercado e operaes so funes que convergem e colaboram na criao de inovaes. O gerenciamento dessa integrao, numa perspectiva estratgica voltada para o crescimento orgnico da empresa, uma das marcas fundadoras da abordagem. Igualmente importante, a empresa inovadora no est sozinha nesse empreendimento. Inovar um processo em que a interao com clientes, fornecedores, instituies de pesquisa, empresas de servios de engenharia, servios de formao profissional, de servios tecnolgicos e instituies de pesquisa tm significado importante -, seja como fonte de informao, seja de maneira mais formalizada por meio de contratos de cooperao. Por isso, as oportunidades oferecidas pelos aspectos virtuosos (ou no) dos Sistemas Nacionais (e locais) de Inovao, incluindo sua dimenso regulatria e as polticas industriais e tecnolgicas, tm grande destaque nessa abordagem. Houve nesta dcada, portanto, uma inflexo no eixo metodolgico de anlise que trata da gesto dos processos relacionados ao conhecimento, tecnologia e inovao. A viso terica, as abordagens conceituais e a formulao de indicadores do processo de inovao e de seu gerenciamento se tornaram sistematicamente mais sistmicos e abrangentes. Outro elemento importante na literatura de gesto de cincia, tecnologia e inovao, e alvo de gradativos progressos tericos e metodolgicos, nos ltimos 20 anos, a contribuio das fontes externas de conhecimento para inovao ou das redes de inovao (em empresas industriais e de servios). Embora amplamente reconhecida como caracterstica distintiva da inovao sob as atuais condies de concorrncia (Chesbrough, 2007; Tidd et al, 2005; Nooteboom, 2004), ainda reduzido o nmero de pesquisas com uma abordagem voltada para o estudo sobre a difuso de prticas de gerenciamento de redes de inovao, como tambm poucas so as empresas que adotam uma perspectiva sistematizada e coerente de gerenciamento de suas fontes externas de inovao -, seja no que concerne adoo de rotinas para prospectar e selecionar fontes e parcerias, seja em relao ao desenho e gesto dos contratos de parceria (Quadros, 2008). Um dos diferenciais do modelo conceitual aqui proposto o tratamento dessas fontes externas - baseado no alinhamento estratgico, na integrao dos parceiros e na gesto de relaes interorganizacionais de colaborao - como um dos elementos-chave da estratgia de inovao e da estratgia global da empresa. To importante quanto s demais dimenses pontuadas, o modelo de gesto estratgica da inovao contribui e avana - em relao s abordagens meramente restritas ao gerenciamento tecnolgico - ao reconhecer a existncia de uma perspectiva cultural na organizao sujeita a intervenes: seja para corrigir, afirmar ou estimular a trajetria percorrida em relao inovao, seja para garantir a qualidade e efetividade deste processo em todos os nveis. Esta
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atmosfera cultural funciona como uma espcie de amlgama, cimentando as relaes estabelecidas nas dimenses da governana, das prticas organizacionais e da gesto de pessoas. Por fim, destaca-se no modelo proposto, a nfase no significativo papel que assume a aplicao das tecnologias de informao (TI) no suporte e interface dos (sub)processos do modelo de gerenciamento estratgico do processo de inovao. Ao facilitar a tarefa de gerenciamento do processo e a submisso eletrnica de informaes para apoiar decises, reduzir o tempo empregado na execuo dos (sub)processos e possibilitar o compartilhamento necessrio do esforo de inovao entre os times, as reas funcionais da empresa e os atores externos e, ainda, permitir um feedback online e remoto do resultado das decises, a TI se estabelece com um facilitador indispensvel, tornando possvel e promovendo o trabalho de interao e comunicao entre as ferramentas e os processos sociais que so instaurados a partir de sistemas decisrios, prticas organizacionais e comportamentais (Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 2002a e b; Quadros e Vilha, 2006). 4. INSTRUMENTAL METODOLGICO PARA AVALIAO DA GESTO DA INOVAO NA CEB: ELEMENTOS DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA DA INOVAO TECNOLGICA Nesta seo, so apresentados os elementos e a dinmica de um modelo de Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica, inspirado na literatura internacional do campo da gesto de tecnologia e inovao (Tidd et al. 2005; Burgelman et al. 2003; Dodgson 2000), bem como na experincia dos autores. Esse modelo orientou a pesquisa, o diagnstico e a definio de rotinas e ferramentas propostos para a CEB. A partir da perspectiva conceitual elaborada na seo anterior, buscou-se na CEB a adoo de um processo ordenado e sistemtico de gerenciamento da inovao, integrado estratgia corporativa da empresa. A inovao um processo que envolve toda a organizao, uma vez que base de sua sustentao futura e pressupe: total comprometimento da alta direo e alocao de recursos que reflita a prioridade para a inovao; adoo de processos e ferramentas especficos de gerenciamento da inovao tecnolgica, operados pelas reas funcionais envolvidas, com nfase nas funes de P&D, operacional e comercial; capacidade de se organizar para o gerenciamento efetivo de projetos; e capacidade empreendedora e de liderana do nvel gerencial e tcnico. Na viso desse modelo, a essncia do gerenciamento do processo de inovao tecnolgica consiste na mobilizao e coordenao dos recursos e atores internos da empresa (P&D, comercial, operaes, RH, financeiro, planejamento), bem como dos atores e recursos externos empresa (clientes, fornecedores, instituies de pesquisa, instituies de fomento), para explorar oportunidades tecnolgicas e de mercado alinhadas s prioridades da estratgia da empresa. A gesto estratgica da inovao busca estruturar, sob uma perspectiva estratgica, recursos, processos, ferramentas e prticas organizacionais de maneira sistmica, a fim de que a inovao no seja algo espontneo ou aleatrio na empresa, mas um processo azeitado, crescente e sistemtico. No entanto, no h um blue print para gerar inovaes, nem para gerir o processo. Esse no um terreno para solues fceis e rpidas. As demandas/necessidades do gestor da inovao so muito diferenciadas para empresas de setores diferentes e tamanhos

diferentes. Os inovadores bem sucedidos customizam a gesto de seus processos inovativos segundo suas prioridades e recursos. O Modelo de Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica aqui discutido compreende, portanto, um conjunto de dimenses que se considera necessrio enderear para a estruturao de modelos prprios e adequados s prioridades e possibilidades de cada empresa. Nesse sentido, o modelo base conceitual para o desenvolvimento da metodologia de avaliao de prticas de gesto do processo de inovao na CEB. O modelo compreende as seguintes dimenses: processos e ferramentas; governana e organizao; e, recursos.

Para os fins a que se prope esse artigo, detalharemos apenas a dimenso processos e ferramentasi. Isto porque, uma dimenso crtica da maturidade das empresas na gesto da inovao tecnolgica corresponde adoo de processos e ferramentas estruturados e integrados para gerenciar os fluxos decisrios envolvidos no processo de inovao. O que se pretende como metodologia de avaliao mapear e analisar o modelo corrente de gesto da inovao tecnolgica adotado na empresa avaliada, nesta dimenso especfica, a fim de identificar seus pontos frgeis e fortes, os gaps de atuao, tendo em vista a proposio de recomendaes para o desenho e implementao de um novo modelo. A adoo das ferramentas mais adequadas varia de acordo com os condicionantes de cada empresa, isto , de acordo com as caractersticas de seu ambiente competitivo, da maturidade das tecnologias-chave e das possibilidades financeiras da empresa. No entanto, todas as empresas que pretendem gerenciar seu processo de inovao de forma sistmica e alinhada estratgia competitiva, devem ter prticas estruturadas para os seguintes (sub) processos ou etapas crticas do gerenciamento da inovao tecnolgica (Figura 1): Mapeamento/prospeco de oportunidades e ameaas, olhar para o futuro, compreendendo ferramentas de identificao de oportunidades de mercado, riscos e oportunidades tecnolgicas e monitoramento do ambiente competitivo e regulatrio, com o intuito de criar uma inteligncia que oriente a gerao de novos projetos de inovao. Ferramentas tpicas variam desde a assinatura de servios de informao tecnolgica e mercadolgica, at a elaborao de cenrios sofisticados. Ideao corresponde transformao da inteligncia competitiva em idias/insights que levem efetivamente ao aproveitamento das oportunidades identificadas. uma fase crtica para a iniciao de projetos de novos produtos e servios. Ferramentas compreendem desde a sistematizao de informaes de campo colhidas junto a fornecedores e clientes, ou ainda, junto a consumidores, at a organizao de bancos de idias alimentados pelos prprios profissionais da empresa. Seleo estratgica das oportunidades, compreendendo ferramentas de gerenciamento do portfolio de projetos de novos produtos, processos, servios e tecnologias, de forma alinhada aos objetivos e metas estratgicos da empresa. Essa a etapa em que as grandes linhas ou programas do portfolio de projetos so definidos luz das prioridades estratgicas da empresa. Ferramentas tpicas compreendem os grficos de balanceamento e a adoo de mtodos multi-critrio de pontuao. Tem crescido a utilizao de Technology Roadmaps para a definio de programas (conjuntos de projetos) tecnolgicos alinhados aos objetivos estratgicos da empresa.
Figura 1
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Modelo de Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica Processos e Ferramentas

MAPEAMENTO/PROSPECO Oportunidades e Ameaas

IMPLEMENTAO Gerenciamento de Projetos Financiamento

AVALIAO Mtricas

IDEAO Insights - iniciao projetos

MOBILIZAO Fontes Internas e Externas

Gerenciamento da PI Gesto das Parcerias Externas

SELEO ESTRATGICA Gesto do Portfolio Ruy Quadros

Fonte: Quadros (2008)

Mobilizao de fontes internas e externas corresponde ao processo decisrio que leva ao outsourcing ou internalizao da P&D e atividades tecnolgicas complementares; compreende ferramentas de apoio deciso como o mapeamento de competncias externas e internas, a negociao de contratos e a avaliao da localizao da P&D. Nas condies competitivas atuais, o bom gerenciamento de fontes e parcerias externas para a inovao um significativo diferencial para alavancar a capacidade de inovao. Implementao dos projetos de inovao refere-se aos processos decisrios que garantem a implementao efetiva dos projetos de inovao; compreende ferramentas decisrias de gerenciamento de risco comercial e tecnolgico, como os funis de inovao, que tm sido ampliados para incorporar no apenas inovaes de produto/processo, mas tambm em modelos de negcio; a implementao dos projetos (internos ou externos) apoiada pela utilizao de mecanismos de apoio financeiro e incentivos fiscais, bem como pelo gerenciamento da propriedade intelectual. O gerenciamento da propriedade intelectual receber uma ateno especial no diagnstico e nas recomendaes deste projeto. Avaliao do processo de gesto da inovao, compreendendo o desenvolvimento e aplicao de mtricas de resultados, de qualidade dos processos e de impacto da inovao na organizao, nos consumidores e no ambiente. 5. ASPECTOS METODOLGICOS, DIAGNSTICO E IMPLICAES DAS ATUAIS PRTICAS DE GESTO DA P&D PARA A CEB Para subsidiar a elaborao desse diagnstico, foram realizadas 22 entrevistas em profundidade com diretores, superintendentes e um conjunto significativo de gerentes da CEB, tendo participado e/ou acompanhado as entrevistas um total de 32 pessoas. As entrevistas foram realizadas nas dependncias da empresa, gravadas e efetuadas em duas etapas, sendo a primeira no perodo compreendido entre 17 a 18 de maro de 2008, e a segunda entre 13 a 14 de maio de 2008. As entrevistas foram conduzidas pelos pesquisadores da Entidade Executora do projeto e foram orientadas pelo modelo de referncia de Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica adotado neste paper, apresentado na seo 4. As
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entrevistas mapearam o processo atual de gesto da P&D na CEB e a percepo dos entrevistados de como mudanas nesse processo poderiam aumentar sua efetividade do ponto de vista corporativo. As funes escolhidas cobriram um amplo espectro de reas crticas para o desempenho integrado do negcio da CEB. As informaes necessrias foram colhidas junto a 11 gerentes, 8 superintendentes e 3 diretoresii. Durante as entrevistas para realizao do diagnstico, os entrevistados apontaram que a viso da companhia em relao P&D pouco estruturada, ressentindo-se de direcionamento estratgico e, ainda, que na CEB esta atividade tem sua direo pouco definida (devido troca constante de gerncia). Somente a partir de 2007, a nova direo passou a definir um foco (corporativo) para a empresa: atuar fortemente na distribuio (real core da empresa), tendo como objetivo central a reduo das perdas (tcnicas e comerciais)iii. At 2008, apenas dois funcionrios compunham a equipe da gerncia de P&D: um gerente e um tcnico administrativo. A gerncia de P&D na CEB at hoje vem desempenhando um trabalho essencialmente operacional, quase como uma espcie de facilitadora ou de assessora das reas que desenvolvem projetos de P&D. Esta gerncia ocupa-se das seguintes atividades: contatos com pesquisadores e universidades; prospeco dos projetos; montagem das carteiras de ciclos anuais; realizao e acompanhamento de todos os procedimentos contratuais e de execuo-financeira relativos aos projetos de P&D; concepo e coordenao dos projetos de eficincia energtica; e, gerenciamento dos prestadores de servios que se ocupam das atividades de campo ligadas aos projetos de eficincia energtica. Por seu turno, aos Gerentes de Projetos cabe a responsabilidade pelo acompanhamento tcnico dos projetos de P&D junto aos parceiros externos. Uma das dificuldades apontadas pelos entrevistados era a de que nem a Diretoria e nem os gestores as reas da CEB tm o hbito de se envolver com as rotinas da rea de P&D, quais sejam: prospeco dos projetos, montagem das carteiras, etc. Quando a diretoria finalmente se envolve, apenas numa fase j avanada, quando a carteira j est montada, e somente com a finalidade de validar ou no as iniciativas que j foram tomadas pela gerncia de P&D, ou, de questionar algum ou outro projeto apresentado. Isto , a diretoria tambm no se envolve seja para nortear prioridades, seja para definir diretrizes estratgicas para a P&D da CEB. Um dos motivos apontado pelos entrevistados para a ausncia de integrao entre as reas e o envolvimento das pessoas com P&D foram os processos de racionalizao e de reestruturao pelos quais a CEB passou a partir de maro de 2005. Nesse processo, a empresa atravessou dois programas de demisso voluntria (em 2005 e 2006), tendo reduzido o seu efetivo quase metade (de 1.300 para 700 empregados). Os funcionrios que permaneceram na empresa ficaram sobrecarregados de trabalho, sobretudo trabalho operacional, sem tempo para se dedicar s atividades mais estratgicas como aquelas voltadas para P&D. Da porque os representantes da gerncia de P&D tambm encontrem dificuldades para conseguir a adeso de potenciais Gerentes de Projetos que se dediquem e se responsabilizem pelo acompanhamento de projetos de P&D junto s universidades. A cultura de inovao algo a ser sistematicamente trabalhado, de modo a sobrepujar a cultura de empresa pblica que se enraizou na CEB ao longo dos anos. Isto porque, at ento, no h um controle efetivo com enfoque voltado para os resultados e o potencial de aplicao das pesquisas contratadas pelas empresas do setor eltrico. Tal conjuntura acabou levando seguinte situao: ao final das pesquisas, os projetos de P&D so esquecidos num armrio, empoeirados, sem a devida continuidade e aplicao. Isto , as pesquisas realizadas no so, estrategicamente, incorporadas rotina da empresa de forma a agregar valor ao negcio da CEB, como tambm no contribuem para beneficiar o consumidor que financia por meio da tarifa - os investimentos sistemticos que so realizados em P&D.
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A ausncia de uma cultura de inovao confirma-se pelo desconhecimento que a maioria dos funcionrios da CEB apresenta acerca da P&D: um nmero muito limitado de gestores e funcionrios tm a exata noo do que P&D e tudo o que ela pode significar, estrategicamente, para a competitividade da empresa dentro e fora de sua rea geogrfica de atuao (capital da Repblica). Em geral, na CEB como no setor eltrico, a P&D ainda vista como mero cumprimento de obrigao legal. Existe tambm uma espcie de preconceito e trauma com relao P&D, j que o processo de pesquisa associa-se ao longo prazo, necessitando os problemas da empresa ser resolvidos com urgncia. Para os entrevistados, as universidades parceiras da empresa estariam mais interessadas em impor os seus modelos tericos (muitos dos quais sem conexo com a prtica), do que propriamente em resolver os problemas prticos da CEB. No campo da propriedade intelectual, os entrevistados envolvidos com a gerncia de P&D avaliaram que o Departamento Jurdico da empresa ainda no est completamente preparado para lidar com assuntos relacionados proteo patentria dos produtos que poderiam ser gerados a partir dos projetos de P&D financiados pela CEB. Alm disso, o Gerente de P&D no gozaria de autonomia para resolver este tipo de assunto e, por seu turno, a diretoria da CEB quando solicitada no se posicionaria neste terreno a exemplo de um antigo impasse ocorrido sobre patenteamento de um determinado produto. Neste exemplo mencionado pelos entrevistados, a CEB no se decidira em tempo hbil e o produto desenvolvido em conjunto com um pesquisador, via projeto de P&D aprovado pela ANEEL, acabara sendo patenteado por uma empresa de origem holandesa e, conseqentemente, a tecnologia - desenvolvida em conjunto com o pesquisador e financiada pela empresa agora corria risco de ser vendida CEB. Por motivo de carncia de mo-de-obra e como forma de complementar seu escasso quadro efetivo, a CEB contrata fontes externas para executar os seus projetos de P&D. Assim, 100% das atividades de P&D desenvolvidas na empresa so contratadas externamente. Nenhuma atividade de pesquisa e desenvolvimento realizada internamente (salvo os projetos de eficincia energtica): a empresa no dispe de laboratrios e nem de equipe de P&D situao que comum no setor eltrico. Tambm por este motivo, um dos entraves neste terreno a dificuldade para absorver e incorporar a capacitao dos parceiros externos. At o ltimo ciclo de P&D (antes de 2007) no havia uma preocupao neste sentido: com a capacidade de absoro do conhecimento pelos funcionrios da CEB. Foi apenas na gesto da penltima gerncia de P&D (2007-2008) que alguns mecanismos foram criados e introduzidos com a finalidade de reter uma parcela do conhecimento produzido via P&D da CEB. Este gestor passou a sugerir aos pesquisadores contratados, via projetos de P&D ANEEL, que inclussem nas suas respectivas propostas: treinamentos, publicaes conjuntas e participao em seminrios para os funcionrios da CEB, alm de compras de equipamentos com a finalidade de abastecer a infra-estrutura tecnolgica, sobretudo microeletrnica, da empresa. A empresa nunca realizou Chamada Pblica para projetos de P&D e encontra grande dificuldade para montar a carteira do ciclo e atingir o investimento mnimo com base na sua receita operacional lquida. A prospeco de projetos para montagem da carteira do ciclo ainda realizada de maneira informal: via email e telefonemas aos pesquisadores/institutos que j desenvolveram trabalhos de P&D para a CEB. Esta dificuldade poderia vir a comprometer a qualidade dos projetos e o grau de alinhamento dos projetos estratgia da empresa, pois para atingir o valor mnimo a que esto obrigados a investir por fora da Lei, os gestores acabam aceitando qualquer proposta para desenvolvimento de projetos de P&D - ou seja, os projetos disponveis no momento em que a carteira est sendo estruturada -, sem se preocuparem com a aderncia dos projetos aos objetivos estratgicos da CEB.
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Tambm ainda no existe um mapeamento estruturado de oportunidades e competncias tecnolgicas de especialistas e/ou instituies de pesquisa para auxiliar no processo de seleo de propostas para projetos de P&D. Alm disso, as competncias de pesquisadores (e de instituies de pesquisa) que podem ser importantes e teis para o desenvolvimento das atividades de P&D na empresa, ainda no esto formalmente estruturadas e/ou colocadas disposio da comunidade CEB. As competncias que existem vagueiam pela memria de poucos funcionrios dentro da empresa, via contatos informais com especialistas e/ou fundaes. O que significa que, na ausncia desses gestores (por resciso ou qualquer outro motivo), tais contatos os acompanharo e desaparecero do ambiente da empresa. A CEB ainda no possui um processo estruturado de avaliao dos seus parceiros externos, como tambm ainda no estruturou uma metodologia para avaliao de projetos. Tambm no existe uma rea de prospeco para monitorar a fronteira tecnolgica do setor eltrico e energtico, ou de monitoramento de concorrentes (via mapeamento da situao patentria de potenciais concorrentes, por exemplo). Por fim, quanto aos incentivos para o pessoal diretamente envolvido com as atividades de P&D, ainda no h qualquer estmulo, nem mesmo monetrio, ou ainda, de desenvolvimento profissional, que incentive os potenciais gestores de projeto a aderirem uma proposta que incorpore mais uma tarefa sua jornada de trabalho, para alm daquelas que lhes so cotidianas. Esses achados chamaram a ateno para o fato de que, embora a CEB seja uma empresa brasileira diferenciada por dispor de um oramento formal e anual para P&D e esses recursos estejam sendo sistematicamente alocados, o modelo de gesto de P&D atualmente em curso na empresa no tem contribudo para a otimizao dos recursos e para o alinhamento dos projetos de P&D s suas estratgias empresariais. No entanto, guardadas as devidas propores e a exemplo das melhores prticas do setor (Cemig, CPFL, Eletronorte e Eletropaulo)iv, ainda que a alocao compulsria de recursos para P&D seja uma anomalia do ponto de vista da perda do controle sobre as suas prprias decises estratgicas, a empresa deveria considerar a oportunidade de utilizar a fora desta Lei como uma alavanca para fazer face s suas necessidades de crescimento e sustentao de vantagens competitivasv, ao invs de encar-la - reducionista e equivocadamente - como nus ou mera punio. 6. PROPOSIO DE UM MODELO DE GESTO DA P&D PARA A CEB: A DEFINIO DA ABORDAGEM INCREMENTAL E A SISTEMATIZAO DOS PROCESSOS CENTRAIS 6.1 - Diretrizes e pressupostos do modelo e da abordagem de gesto de P&D da CEB Algumas diretrizes e pressupostos foram escolhidos para nortear o Modelo de Gesto de P&D da CEB, bem como orientar as aes do planejamento e da gesto do processo de P&D - a fim de padronizar rotinas, ferramentas e comportamentos que auxiliaro a interao, o processo decisrio, a aprendizagem dos profissionais da CEB e sua integrao com parceiros externosvi. Tais diretrizes consideram aspectos que so cruciais para a CEB, entre os quais: 1. a necessidade de a empresa alcanar excelncia operacional vis--vis a baixa qualidade do atual servio prestado aos consumidores de sua rea geogrfica de concesso e o estado precrio da sua rede de distribuiovii; 2. a necessidade de cumprir as exigncias contratuais da Lei 9.991/2000, ao mesmo tempo em que procura se enquadrar nas diretrizes da ANEEL que regulamentam e sistematizam processos, rotinas e ferramentas associadas a otimizao da P&D setorial; 3. o tamanho reduzido do seu oramento de P&D; e,
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4. a necessidade de interagir com parceiros externos, cooperativamente, no campo da cincia, da tecnologia e da inovao -, tendo em vista a crescente complexificao do conhecimento associado s novas tecnologias e, portanto, a necessidade do exerccio da interdisciplinariedade na forma da pesquisa colaborativa, permitindo ainda o compartilhamento de custos e riscos. Diante dessa realidade, o modelo de gesto da P&D que propomos para a CEB dever priorizar tecnologias que viabilizem a sua excelncia operacional e que, ao mesmo tempo, sejam capazes de atender s diretrizes e orientaes da ANEEL para projetos e programas de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico no setor eltricoviii. Assim, o modelo de gesto da P&D dever focalizar a gerao e a implementao de projetos de P&D que visem inovao incremental, com foco em melhoras operacionais de curto e mdio prazo. Alm disso, dado que o oramento de P&D da CEB relativamente pequeno se comparado ao oramento de P&D dos grandes players do setor de energia (Eletrobrs, Cemig, CPFL, Eletropaulo, Petrobrs)ix, a empresa dever combinar dois elementos para obter sinergia e escala em sua P&D: i) perseguir a efetividade do dispndio em P&D, procurando concentrar os recursos em um nmero reduzido de bons projetos, ao invs de pulveriz-los entre muitos projetos; ii) ao mesmo tempo em que buscar priorizar projetos de P&D com alta viabilidade de implementao e capacidade de gerar benefcios para a CEB. Outra alternativa possvel para elevar a sinergia e a escala da P&D, reduzindo custos e riscos, a cooperao tecnolgica. Portanto, prope-se que o Modelo de Gesto da P&D da CEB favorea o desenvolvimento de projetos regionais de P&D, em conjunto com outras distribuidoras de energia eltrica de sua respectiva Regio Federativa. Alm da concentrao de esforos e de recursos (materiais, humanos, financeiros, etc), a colaborao permitir a montagem de uma carteira (regional) de projetos de P&D mais robusta, em termos de dispndio por projeto. 6.2 - Um modelo com foco na inovao incremental e no funil de inovao O centro do Modelo de Gesto da P&D concebido para a CEB um processo de ideao (identificao de prioridades, necessidades e idias para atend-las) e um funil de inovao adequado a projetos tecnolgicos voltados para a busca de solues operacionais inovadoras. O processo de gesto da inovao com foco em projetos de P&D que propusemos para a CEB est fundamentado em uma viso, ordenada e sistemtica, do gerenciamento da inovao integrado estratgia de crescimento sustentvel da empresa. O corao do processo est estruturado em forma de Funil para que os projetos de P&D, focados no desenvolvimento de tecnologias e identificados como potenciais oportunidades, sejam qualificados e classificados em etapas (Gates), suportados por um ponto de deciso quanto a prosseguir ou no (go-no-go), de acordo com sua capacidade de atender s prioridades estratgicas e de agregar valor econmico e estratgico CEB. Alm disso, o processo contempla elementos externos ao Funil (em sua entrada e sada), relacionados aos inputs para alimentao do processo, bem como relacionados aos procedimentos que devem ser gerenciados ao final do processo de inovao (Figura 2).
Figura 2 Fluxo Geral de Decises do Processo de Gesto Estratgica de Projetos de P&D da CEB

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Ideao

G1 Filtro de Idias

G2 Avaliao das Idias (TR)

G3 Aprovao Interna do Projeto

G4 Aprovao Ex-ante do Projeto pela ANEEL

G5 Avaliao do Projeto Contratado em Andamento

Banco de Competncias de Parceiros (clique)

Fonte: Elaborao prpria, a partir dos dados da pesquisa, 2009.

O processo decisrio compreende as seguintes etapas e elementos: Ideao (ou Gerao de Idia): Trata-se do elemento que marca o incio do processo de inovao e que se caracteriza pelos diversos canais por onde as oportunidades de inovao podem ser identificadas para serem submetidas ao Funil de P&D da empresa. Os canais podem ser internos e externos. Compreende-se por canais internos de gerao de idias (ideao), tanto os profissionais que atuam no Time de P&D da CEB, quanto os superintendentes, gerentes ou quaisquer outros profissionais oriundos de reas internas da empresa e que queiram contribuir com sugestes. Os canais externos de gerao de idias (ideao) so alimentados por clientes, concessionrias parceiras, fornecedores, instituies de pesquisa, bem como por documentos de prospeco produzidos por especialistas e interpretados pelo Time de P&D da CEB. Banco de Idias: fundamental registrar a memria das idias para solues tecnolgicas. Elemento transitrio em todo o processo de inovao da CEB, o Banco de Idias um repositrio que tem por objetivo o registro, a organizao e o armazenamento das idias submetidas por profissionais da CEB: tanto as que ainda no entraram no Funil de P&D, quanto aquelas que no tenham sido aprovadas em qualquer dos Gates do processo, mas que sejam consideradas pertinentes para uso futuro. O registro dessas idias permitir CEB revisit-las e recuper-las no momento adequado (qual seja, quando todas as condies estiverem dadas para a sua posta em marcha), no perodo de atualizao do Banco, podendo ser utilizadas em outras oportunidades para inovao. Alm disso, o Banco de Idias estar disponvel, para pesquisa e com acesso somente-leitura, a todos os colaboradores da CEB, tornando possvel aos profissionais da Empresa realizar buscas no Banco, antes de propor as suas respectivas sugestes. Este mecanismo ajudar a evitar duplicidades de idias/propostas para projetos de P&D e, ainda, indicar aos profissionais que tenham interesse em atuar em colaborao, os seus potenciais parceiros internos. Filtro de Idias (Gate 1): Caracterizado como o Gate 1 do processo de inovao da CEB, essa etapa consiste na anlise, registro e avaliao preliminar da consistncia e viabilidade da

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idia. Este primeiro filtro ser realizado ao nvel do Time de P&D, ou, da gerncia das reas internas da CEB, de onde a idia foi originada. As idias aprovadas sero submetidas ao Gate 2 do processo de inovao: Avaliao de Idia. Para subsidiar a tomada de deciso no Gate 1, as idias sero submetidas ao critrio de Originalidade. Este critrio eliminatrio e tem por objetivo avaliar o enquadramento da idia/proposta para projeto como atividade de P&D. Tal procedimento visa alinhar a seleo das idias para projetos de P&D da CEB metodologia consolidada pelo Manual de P&D da ANEEL, verso 2008 (ANEEL, 2008). Avaliao de Idias (Gate 2): A etapa de Avaliao de Idia consiste na elaborao de uma proposta do conceito ou da aplicao da idia, bem como de elementos de natureza estratgica e tecnolgica conexos, tais como: detalhamento da idia (descrio do conceito ou da aplicao da idia); contribuio estratgica da soluo; grau de atratividade tecnolgica da soluo; viabilidade tecnolgica da soluo; custos gerais para o seu desenvolvimento; e, termo de referncia. Essa proposta ser submetida a um conjunto de critrios de avaliao de mrito e viabilidade, e julgada ao nvel de um Comit de Tecnologia e Inovao no Gate 3 do processo de inovao: Aprovao Interna. Para subsidiar a tomada de deciso no Gate 2, as idias sero submetidas aos critrios de Alinhamento, Custos e Aplicabilidade. O principal produto (documento) deste segundo filtro ser um Termo de Referncia, contendo as principais especificaes e recomendaes da CEB para a elaborao do projeto por Instituies de Pesquisa Brasileiras (IPBs). Tais IPBs sero prospectadas, via banco de competncias, pelas reas internas da CEB demandantes do projeto de P&D. Banco de Competncias de Parceiros para P&D: Trata-se de um sistema de informaes customizado e proprietrio, sobre competncias e oportunidades tecnolgicas existentes no Brasil, nas reas tecnolgicas de interesse da CEB, contendo informaes detalhadas acerca das principais competncias e da condio atual da infra-estrutura para pesquisa e para formao de Recursos Humanos existentes nas Instituies de Pesquisa Brasileiras. Esta base de dados ser alimentada e atualizada, periodicamente, pelo Time de P&D da CEB. Aprovao Interna do Projeto de P&D (Gate 3): A etapa de Aprovao Interna do Projeto no processo de gesto da P&D da CEB representa um estudo mais detalhado dos elementos apresentados no Gate 2: Avaliao da Idia. O processo decisrio dessa etapa ser realizado por meio de reunies quadrimestrais (mandatrias e presenciais) previamente agendadas e divulgadas a todos os profissionais da CEB. Ser apoiado por um conjunto de critrios de avaliao, com foco em Relevncia e Custos, quais sejam: Capacitao Profissional; Capacitao Tecnolgica; Impactos Scio-Ambientais; Estimativa de Custos; e, Anlise Custo-Benefcio (para a CEB). O objetivo dessa etapa o de, em conjunto com a Instituio de Pesquisa prospectada, detalhar o projeto, estabelecendo e afirmando os pressupostos da soluo submetida que produzam resultados CEB e que sejam os mais prximos da realidade. Tal avaliao considerar o detalhamento e o preenchimento dos seguintes itens, indicados a ttulo de sugesto, relacionados soluo proposta: contribuio estratgica da soluo; grau de atratividade tecnolgica da soluo; existncia de sinergias tecnolgicas na CEB; viabilidade tecnolgica da soluo; estimativa de receitas; custos gerais para o seu desenvolvimento; detalhamento do projeto; e detalhamento da equipe do projeto. Alguns dos projetos aprovados (ou todos), se necessrio e acordado entre os membros do Comit de Tecnologia, sero submetidos ao Gate 4 do processo de gesto da P&D da CEB: Aprovao (ex-ante) da ANEEL. Idealmente, a deciso a ser tomada no Gate 3 dever ser feita em reunio presencial mandatria, mesmo que os projetos tenham recebido aprovao via sistema virtual que foi desenvolvido para a CEB. Aprovao (ex-ante) do Projeto pela ANEEL (Gate 4): o objetivo desta etapa o de ajustar os pressupostos do(s) projeto(s); bem como garantir o seu enquadramento no quesito originalidade estabelecido pela ANEEL, uma vez que o critrio de originalidade
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considerado eliminatrio pela Agncia. O foco desta avaliao inicial (opcional) averiguar o enquadramento do projeto como atividade de P&D, sua relevncia frente aos desafios tecnolgicos do setor e a razoabilidade dos investimentos previstos diante dos resultados e benefcios esperados. Alm do critrio originalidade, nesta avaliao inicial realizada pela ANEEL sero considerados os seguintes critrios: aplicabilidade dos resultados, relevncia e razoabilidade dos custos (OARC). Esses critrios, quando da submisso dos projetos avaliao inicial da Agncia, j tero sido previamente aplicados pela CEB na avaliao das propostas para projetos de P&D. Avaliao do Projeto Contratado em Andamento (Gate 5): o objetivo desta etapa o de propor uma sistemtica de acompanhamento, anual, do projeto(s) contratado(s) pelo Comit de Tecnologia e Inovao da CEB. Este acompanhamento dar-se- por meio de relatrios (tcnico, de execuo fsico-financeira) e de um conjunto de indicadores de avaliao dos resultados preliminares. Soluo Resultante do Projeto: Essa etapa marca a fase final do processo de gesto de P&D na CEB e consiste nos ltimos ajustes da soluo resultante do projeto - os quais foram sinalizados no Gate 5: Avaliao do Projeto Contratado em Andamento -, para coloc-la disposio da CEB. Procedimentos de Gesto da Propriedade Intelectual: o objetivo desta etapa o de sistematizar os procedimentos relacionados aos direitos de propriedade intelectual da soluo resultante do projeto(s). Consiste na preparao do Relatrio de Inovao da CEB para a sua avaliao e/ou na execuo dos procedimentos de patenteamento da soluo para a CEB. Avaliao do Processo de Gesto e dos Resultados dos Projetos de P&D: trata-se nesta etapa da sistematizao da avaliao geral do processo (CEB) e dos resultados (ANEEL). Do ponto de vista da CEB, no que concerne avaliao do processo, o objetivo ser o de verificar se as decises e aes tomadas foram eficazes para a execuo do processo e alcance dos resultados pelo projeto. Esta etapa contemplar mtricas e indicadores relacionados a resultados da soluo para a CEB, bem como da qualidade do processo. Na perspectiva da ANEEL, na avaliao final dos resultados dos projetos de P&D, alm da anlise do produto principal, tambm se consideram os critrios OARC assinalados, bem como uma anlise dos produtos secundrios obtidos: capacitao profissional (nmero e tipo de monografias, dissertaes e teses, participao em disciplinas de ps-graduao na condio de aluno regular), capacitao tecnolgica (infra-estrutura tecnolgica, publicaes tcnico-cientficas e produtos de propriedade intelectual), impactos scio-ambientais e possveis resultados no previstos. 6.3 - Desenvolvimento de sistema informatizado para operao do novo modelo: a TI como mediadora dos processos sociais instaurados a partir de processos decisrios A validao desse modelo de gesto estratgica da P&D deu-se por meio de cursos de extenso e workshops especficos, no ano de 2009, com a alta direo da CEB; vindo em seguida a etapa de elaborao do sistema informatizado (workflow) que fornece suporte ao modelo. No primeiro semestre de 2010, foram realizadas com o apoio de alta gerncia e demais colaboradores da CEB - as etapas de implantao da verso piloto do sistema informatizado contendo ferramentas de gerenciamento da P&D, de teste, de ajuste e validao, e de treinamento para disseminao do novo modelo utilizando os projetos de P&D da CEB. Tal sistema est instalado no servidor da empresa e o seu acesso somente possvel a partir da Intranet da CEB. Os emails enviados pela plataforma utilizam o servidor de email da CEB, o qual apenas envia mensagens para endereos com a especificao: user@ceb.com.br. Isto se
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faz necessrio porque um conjunto de mensagens eletrnicas disparado para os envolvidos no processo de proposio e de deciso: o(s) autor(es) da idia (idealizador); o Time de P&D; e, os integrantes do Comit de Tecnologia e Inovao da CEB (aprovadores), sempre que h imputaes no sistema (ou ausncia de imputaes dentro dos prazos limites estabelecidos pelo gestor do sistema, isto , pela gerncia de P&D da CEB), por parte dos usurios envolvidos, visando torn-lo dinmico e eficaz. A estruturao do sistema informatizado de gesto estratgica de projetos de P&D da CEB d-se sobre o preenchimento de determinados formulrios eletrnicos, os quais se comunicam com uma base de dados. Nesta base de dados, as informaes relativas a cada idia, cada proposta ou projeto de P&D e cada usurio ficam armazenadas por tempo indeterminado. O cadastramento no sistema informatizado efetuado por meio de autenticao de login e senha, os quais sero criados pelos prprios usurios em seu primeiro acesso. A proposta a de que a operao do sistema seja realizada por trs grupos, em trs etapas distintas. A primeira etapa refere-se ao registro de idias e ao acompanhamento sistemtico dos resultados das sugestes por parte dos usurios (colaboradores, em geral, da CEB). A segunda etapa diz respeito ao gerenciamento do sistema informatizado, que realizado por uma equipe dedicada do Time de P&D da CEB. A terceira etapa realiza-se nos Gates, por meio das avaliaes realizadas, pelo Comit de Tecnologia. importante sublinhar que, neste sistema informatizado, tambm possvel realizar o cadastro de temas de P&D de interesse da CEB, no necessariamente enquadrados e realizados com os recursos do P&D ANEEL, mas alinhados estratgia competitiva da Empresa e, portanto, realizados com recursos prprios. Esta ferramenta eletrnica, que denominamos de funil de inovao aplicado gesto estratgica de projetos de P&D focados no desenvolvimento de tecnologias, destina-se a realizar e tornar dinmica a interface entre proponentes, decisores e gestores de P&D da CEB. Por um lado, permite ao(s) autor(es) verificar - sistemtica e visualmente - a evoluo e o status das suas idias/propostas para projetos de P&D ao longo do fluxo do processo decisrio. Por outro lado, auxilia aos decisores e aos gestores de P&D no acompanhamento sistemtico das atividades de avaliao e validao de suas decises (Figura 3).
Figura 3 Funil de Inovao da CEB aplicado Gesto Estratgica de Projetos de P&D

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Fonte: Elaborao prpria, a partir dos dados da pesquisa, 2010.

7. CONSIDERAES FINAIS Apesar de o modelo de gesto estratgica da P&D, bem como o sistema que lhe d suporte, ter sido recentemente implantado na CEB e ainda estar no incio da fase de aprendizado, os autores consideram que a experincia da CEB, at aqui, na trajetria de experimentao desse processo, confirma sua percepo de que h um grande potencial para a melhora da eficincia, eficcia e efetividade do programa de P&D regulado pela ANEEL. Entende-se como efetividade da P&D sua contribuio para o alcance dos objetivos de excelncia operacional, melhora da qualidade e segurana na distribuio de energia, e o desenvolvimento e incorporao de novas tecnologias que contribuam para a maior eficincia e sustentabilidade na distribuio de energia eltrica. Esse potencial ser liberado medida que as empresas individualmente, e o sistema de energia eltrica como um todo, adotem, amaduream e aperfeioem sistemas de gerenciamento da P&D orientados para a gerao e difuso de inovaes. 8. BIBLIOGRAFIA ANEEL AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA (2008). Manual do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento do Setor de Energia Eltrica. Braslia: ANEEL. 67p.. BURGELMAN, R.A.; MAIDIQUE, M.A.; WHEELWRIGHT, S. (2003). Strategic Management of Technology and Innovation. McGraw-Hill/Irwin Press, New York. CHESBROUGH, H. W. (2007). Why companies should have open business models. Sloan Management Review, vol. 48, n. 2, pp. 22-28. CLARK, K.B.; WHEELWRIGHT, S.C. (1993) Managing new product and process development: text and cases. New York: The Free Press. COOPER, R. G.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. J. (2002a). Optimizing the stage-gate process: what best practice companies are doing? Part 1. Research Technology Management, v. 45, n.5.

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COOPER, R. G.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. J. (2002b). Optimizing the stage-gate process: what best practice companies are doing? Part 2. Research Technology Management, v. 45, n. 6. DODGSON, M. (2000) The Management of Technological Innovation; An International and Strategic Approach, OUP, Oxford. FREEMAN, C. (1995) The National System of Innovation in Historical Perspective, in Cambridge Journal of Economics, vol. 19, n. 1, February 1995, pp. 5-24. KLINE, S. J. e ROSENBERG, N. (1986), An Overview of Innovation, in R. Landau e N. Rosenberg (eds.), The Positive Sum Strategy Harnessing Technology for Economic Growth, Washington, DC, National Academy Press. LUNDVALL, B. (1992) National Systems of Innovation - Towards a Theory of Innovation and Interactive Learning, Pinter, London. NELSON, R. (ed.). (1993) National Innovation Systems: A Comparative Analysis. New York: Oxford University Press. NOOTEBOOM, B. (2004), Inter-firm collaboration, learning & networks - An integrated approach, Routledge, London. OECD (1996) The Knowledge-Based Economy, [OCDE/GD(96)102], Paris, OECD. QUADROS, R. (2008). Aprendendo a inovar: padres de gesto da inovao tecnolgica em empresas brasileiras. Texto apresentado na VIII Conferncia Nacional da ANPEI, 30 p.. QUADROS, R; VILHA, A. M. (2006). Tecnologias de Informao no Gerenciamento do Processo de Inovao. Revista Fonte PRODEMGE Companhia de Tecnologia da Informao do Estado de Minas Gerais, Ano 3, N. 6, Minas Gerais, jul/dez, pp. 129-133. TIDD, J., BESSANT, J.; PAVITT, Keith. (2005) Managing Innovation: integrating technological, managerial organizational change. 3 ed. McGraw-Hill, New York. VASCONCELLOS, E. (Org.) (1992). Gerenciamento da tecnologia: um instrumento para a. competitividade empresarial. Editora Edgard Blucher, So Paulo. 330p.
Para detalhamento das demais dimenses, consultar (Quadros, 2008). Quais sejam: 1. Gerncia de Mercado e Comercializao; 2. Gerncia de P&D e Eficincia Energtica; 3. Gerncia de Planejamento Eltrico e Energtico; 4. Gerncia de Grandes Clientes; 5. Gerncia de Faturamento; 6. Gerncia de Medio e Fiscalizao; 7. Gerncia de Engenharia do Sistema; 8. Gerncia de Operao de Linhas e Subestaes; 9. Gerncia de Operao de Redes e Despacho de Servios; 10. Gerncia de Manuteno de Redes; 11. Gerncia de Manuteno de Subestaes; 12. Superintendncia Comercial; 13. Superintendncia de Servios; 14. Superintendncia de Regulao; 15. Superintendncia de Planejamento, Projetos e Obras; 16. Superintendncia de Operao; 17. Superintendncia de TI; 18. Superintendncia de Manuteno; 19. Superintendncia de Recursos Humanos; 20. Diretoria de Engenharia; 21. Diretoria de Gesto; e, 22. Diretoria de Comercializao. iii Definem-se como perdas no-tcnicas ou comerciais aquelas decorrentes de fraude, roubo de energia, furto de cabos, etc.As perdas tcnicas so aquelas que ocorrem, durante o percurso da energia, no processo de transmisso. iv Para os resultados de melhores prticas da Cemig, consultar os trabalhos de: CHERCHIGLIA, L. C. L.; MEIRA, D. M. (2008). Gerao de Projetos de Inovao Tecnolgica nas Distribuidoras Brasileiras de Energia Eltrica. Trabalho apresentado no XVIII Seminrio Nacional de Distribuio de Energia Eltrica- SENDI 2008, 06 a 10 de outubro, Olinda - Pernambuco Brasil. 12p.; DINIZ, J. H.; CHERCHIGLIA, L. C. L.; CARVALHO, A. M.; QUADROS, S. V. T. de; TURRA, J. E. M. G.; ABREU, M. de S. (1999). Trabalho apresentado no XV SNPTEE - Seminrio Nacional de Produo e Transmisso de Energia Eltrica. 17 a 22 de outubro de 1999. Foz do Iguau Paran Brasil. 6p.; SOARES, F. R.; QUADROS, R. (2007). Avaliao do Processo de Gerenciamento de Portfolio de Projetos de P&D: Caso CEMIG. Trabalho apresentado no XII Seminrio de Gestin tecnolgica ALTEC 2007, Buenos Aires, outubro. 16 p.. Para os da Eletronorte, ver: BOSCAINI JNIOR, C. R.; OLIVEIRA, PAULO CEZAR de (2008). Metodologia de Avaliao e Priorizao de Projetos de P&D para Eletronorte. Monografia apresentada ao curso de especializao em Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica no Setor de Energia Eltrica. 26p.; LIMA, L. O. S. de; MARTINS-FILHO, M. A. R. (2008). Proposta de Avaliao de Resultados de Programas de P&D na Eletronorte. Monografia apresentada ao curso de especializao em Gesto Estratgica da Inovao Tecnolgica no Setor de Energia Eltrica. 35p.; RODRIGUES, N.; FRADE, L. C. S.; CARVALHO, J. M. de; SANTOS, A. M. da C. (2008). Prmio Muiraquit de Inovao Tecnolgica da Eletronorte - Uma ao de Incentivo Criatividade e Inovao. Trabalho apresentado no XVIII Seminrio Nacional de Distribuio de Energia Eltrica- SENDI 2008, 06 a 10 de outubro, Olinda - Pernambuco Brasil. 12p. . v Destaca-se neste particular como vantagem competitiva o fato de que a CEB est localizada numa rea geogrfica extremamente privilegiada do pas (Distrito Federal), atendendo a uma modesta rea de concesso, mas cuja renda per capita a maior do pas. vi Rotinas e ferramentas so formas particulares de comportamento. Constituem respostas automticas a determinadas situaes e, uma vez aprendidas, internalizadas e reforadas na memria da organizao e de seus membros, preservam a autonomia dos profissionais em questes relacionadas a escolhas estratgicas, gerenciais e operacionais (Tidd et al, 2005). vii Isto significa a priorizao de projetos consistentes que visem melhoria de sua produtividade, a reduo dos custos operacionais, a eficincia na utilizao dos ativos de distribuio e a melhoria dos indicadores de atendimento e qualidade do servio. viii Tais diretrizes da ANEEL esto explcitas no Manual do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico (verso 2008). ix O oramento de P&D da CEB da ordem de R$ 5,1 milhes (cobrindo o ciclo 2007-2008 at 2010).
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