El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado

por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson

Marzo 2006
Reimpresin r0603d-e

Nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podran no ascender.

El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado

por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson

l trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar decisiones. En un momento cualquiera de cualquier da, la mayora de los ejecutivos est envuelto en algn aspecto de la toma de decisiones: intercambiando informacin, revisando datos, buscando nuevas ideas, evaluando alternativas, implementando directivas, haciendo seguimiento. Sin embargo, aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempear el papel de tomadores de decisiones, la forma en que un ejecutivo exitoso aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organizacin. En los niveles ms bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado (o, en el caso de los servicios, solucionar fallas en el momento). La capacidad de accin cobra un alto valor. En los niveles superiores, el trabajo involucra tomar decisiones sobre qu productos o servicios ofrecer y cmo desarrollarlos. Para ascender por la escalera corporativa y desempearse con eficiencia en nuevas funciones, los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar

la forma en que utilizan la informacin y la forma en que crean y evalan alternativas. De hecho, en nuestro coaching ejecutivo hemos observado que ponerse a tomar decisiones como alto ejecutivo antes de tiempo puede sacar a un ejecutivo medio ambicioso de la va rpida de ascenso. Igualmente destructivo es seguir actuando como un supervisor de primera lnea luego de ser promovido a la alta direccin. Nuestra exhaustiva investigacin sobre las razones detrs del xito y del fracaso ejecutivo confirma cun consistente es el cambio en los estilos de toma de decisiones a lo largo de la carrera de los ejecutivos exitosos. Examinamos una base de datos de ms de 120.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al xito ejecutivo, y descubrimos que los estilos de decisin de los buenos ejecutivos evolucionan segn un patrn predecible. Afortunadamente, aquellos en dificultades pueden volver a la senda correcta simplemente reconociendo que no han sido capaces de abandonar vie-

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jos hbitos, o que se apresuraron en pasar a una modalidad ejecutiva.

D efiniendo los estilos de decisin

Antes de analizar los patrones, conviene definir los estilos de decisin. Hemos observado que los estilos de decisin difieren de dos maneras fundamentales: cmo se utiliza la informacin y cmo se crean alternativas. Cuando se trata del uso de la informacin, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisin. En la literatura de gestin, se denomina a estas personas maximizadores. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisin bien informada, pero podra tener un costo en trminos de tiempo y eficiencia. Otros ejecutivos slo buscan los datos clave; son capaces de formular hiptesis rpidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un trmino del economista del comportamiento Herbert Simon: los satisfactores estn listos para actuar tan pronto como poseen la informacin suficiente para satisfacer sus requerimientos. En cuanto a la creacin de alternativas, quienes toman decisiones con un foco nico creen firmemente en seguir un solo curso de accin, mientras que sus contrapartes con un foco mltiple generan listas de alternativas posibles y podran emprender varios cursos de accin a la vez. Las personas con un foco nico concentran su energa en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberan ser; las con un foco mltiple, en adaptarse a las circunstancias. Utilizando las dos dimensiones de uso de la informacin y foco, hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca informacin, un curso de accin), el flexible (poca informacin, muchas alternativas), el jerrquico (mucha informacin, un curso de accin) y el integrador (mucha informacin, muchas alternativas). (Vea el recuadro Cuatro estilos de toma de decisiones). Estilo decisivo. Las personas que aplican este estilo valoran la accin, la velocidad, la eficiencia y la consistencia. Una vez fijado un plan, se apegan a l y pasan a la siguiente decisin. Al tratar con otras personas, valoran la honestidad, la claridad, la lealtad y, especialmente, la brevedad. En esta modalidad, el tiempo es oro. Estilo flexible. Al igual que el estilo decisivo, el estilo flexible se enfoca en la velocidad, pero aqu el acento est

puesto en la adaptabilidad. Enfrentada a un problema, una persona que opera en la modalidad flexible busca slo la informacin justa para elegir una lnea de ataque, y cambia rpidamente de curso si hace falta. Estilo jerrquico. Las personas en esta modalidad no se apresuran a sacar conclusiones. En lugar de eso, analizan una gran cantidad de informacin y esperan que otros contribuyan, aunque estn prestas a cuestionar las opiniones, anlisis y decisiones de los dems. Desde la perspectiva jerrquica, las decisiones deben resistir la prueba del tiempo. Estilo integrador. Las personas que aplican el estilo integrador no necesariamente buscan una nica mejor solucin. Tienen la tendencia a enmarcar cada situacin de manera muy amplia, tomando en cuenta mltiples elementos que podran superponerse con otras situaciones relacionadas. En consecuencia, toman decisiones que estn ampliamente definidas y que consisten en diversos cursos de accin. Cuando trabajan con otras personas, los ejecutivos integradores prefieren muchos aportes y estn abiertos a explorar una amplia gama de puntos de vista, incluidos aquellos que son opuestos al propio, antes de sacar cualquier conclusin. Para el integrador, la toma de decisiones no es un suceso sino un proceso. Desde luego, las personas no caen tan ntidamente en una casilla u otra. Las circunstancias tambin influyen en el estilo de decisin apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podran no existir una historia o tiempo suficientes para permitir anlisis y deliberaciones extensas. Y si bien en perodos de relativa incertidumbre podran requerirse estilos de foco mltiple, en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco nico. Ms an, nuestra investigacin revela que los ejecutivos toman decisiones de manera diferente cuando estn en un entorno pblico, donde saben que estn siendo observados, que cuando estn en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pblica estilo de liderazgo y a la modalidad privada estilo de pensamiento. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Esta distincin vale para todos los aspectos de la toma de decisiones, ya sea que la persona est recopilando informacin, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una eleccin final.

Kenneth R. Brousseau es el CEO de Decision Dynamics, una empresa especializada en el diseo y la aplicacin de tecnologas de evaluacin del comportamiento, con sede en Thousand Oaks, California. El fallecido Michael J. Driver fue cofundador de Decision Dynamics y profesor de management en Marshall School of Business de University of Southern California, en Los Angeles. Gary Hourihan es el presidente global de Leadership Development Solutions de Korn/Ferry International, en Los Angeles. Rikard Larsson es cofundador de Decision Dynamics AB, con sede en Lund, Suecia, y profesor en la Escuela de Administracin y Economa de la Universidad de Lund.
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Cuatro estilos de toma de decisiones

Los enfoques de toma de decisiones difieren de dos maneras: la forma en que las personas utilizan la informacin y la cantidad de alternativas que generan. Esta tabla identifica cuatro estilos de toma de decisiones al cruzar el alto y bajo uso de informacin con la generacin de alternativas nicas o mltiples. Nuestra investigacin muestra que la mayora de las personas aplica estilos diferentes en pblico de los que aplica en privado. Por ejemplo, un ejecutivo podra ser bastante orientado a la tarea (decisivo) en pblico, pero emplear el estilo integrador, ms creativo, cuando trabaja en privado o con colegas cercanos.

Uso de la informacin
Satisfactor (menos informacin) Foco nico (una alternativa) Maximizador (ms informacin)

Decisivo
Este estilo de decisin es directo, eficiente, rpido y firme. En pblico, este estilo enfocado a la accin se manifiesta como orientado a la tarea.

Jerrquico
Las personas que aplican este estilo altamente analtico y enfocado esperan que sus decisiones, una vez tomadas, sean finales y resistan la prueba del tiempo. En pblico, este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual.

Cantidad de alternativas

Foco mltiple (muchas alternativas)

Flexible
Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Los ejecutivos toman decisiones rpidamente y cambian de curso con igual rapidez para mantenerse al ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes. En pblico, este estilo flexible se manifiesta como altamente social y receptivo.

Integrador
En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de manera amplia, utilizando los aportes de muchas fuentes, y toman decisiones que involucran mltiples cursos de accin que podran evolucionar con el tiempo, a medida que cambian las circunstancias. En pblico, este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo.

Cmo evoluciona el estilo de los ejecutivos

Cuando comenzamos nuestra investigacin, esperbamos encontrar que los estilos de toma de decisiones predominantes en los ejecutivos cambiaran a medida que stos avanzaban en sus carreras. Sin embargo, los patrones que surgieron de los datos fueron an ms marcadamente definidos de lo que habramos podido imaginar. Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir, el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera lnea. En la modalidad de liderazgo (o pblica), observamos una progresin continua hacia la apertura, la diversidad de opinin y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango, acompaada de una disminucin gradual de los estilos ms directivos y
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orientados al mando. En la modalidad de pensamiento (o privada), observamos una progresin hacia los estilos maximizadores en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de informacin y analizar las cosas detenidamente y, en los niveles ejecutivos ms altos, un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de accin (vea el recuadro Graficar los estilos de decisin). Existe una cierta lgica, as como una interdependencia, en la forma como evolucionan los dos aspectos de la toma de decisiones. A medida que se asciende por la escalera corporativa, se est cada vez ms lejos del lugar donde se desarrolla la accin, por lo que es fcil perder contacto con lo que realmente ocurre en la organizacin. Es esencial adoptar un estilo de liderazgo que mantenga abiertos los canales de informacin y que permita el libre flujo de datos, para tener acceso a la mejor informacin y anlisis. Es por ello que el estilo flexible y el integrador predominan en el nivel de los altos ejecutivos. Los canales abiertos alimentan
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a su vez la evolucin del estilo de pensamiento, hacia uno donde los altos ejecutivos, cada vez ms analticos y vidos de informacin, se enfocan en hallar la nica respuesta correcta. En pblico, el alto ejecutivo exhibe una disposicin a considerar alternativas, para as alentar a quienes lo rodean a que proporcionen informacin. En privado, utiliza esa informacin para concentrarse en una opcin nica o, al menos, para reducir sus opciones hasta llegar a una estrategia factible. Estos patrones en los estilos de decisin, tanto pblicos como privados, se vuelven ms pronunciados todava cuando se considera slo a los ejecutivos ms exitosos, quienes son an ms abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y an ms analticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras (vea los grficos 2 y 5 en Graficar los estilos de decisin). En qu momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisin? Nuestros datos muestran que, tanto en la modalidad pblica como en la privada, los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarqua ejecutiva. En algn punto entre los niveles de gerente medio y de director, los ejecutivos descubren que los enfoques que solan funcionar ya no son tan eficaces. En este punto, observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una zona de convergencia, donde ninguno de ellos sobresale como ms o menos utilizado que los dems. A partir de ah, los estilos de decisin vuelven a bifurcarse, aunque en la direccin opuesta, siendo otros los estilos que prevalecen (vea los grficos 1 y 4). Nuestra investigacin revela que los ejecutivos ms exitosos llegan a la zona de convergencia ms rpidamente que los menos exitosos, y continan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia; sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando se dan cuenta cerca del nivel de director de que algo ha cambiado, no pueden identificar qu es lo que deberan hacer de manera diferente. As, intentan un poco de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participativos; orientados a la accin, pero abiertos a las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta zona de incertidumbre, en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras (vea los grficos 3 y 6). El segundo nivel gerencial es un punto de transicin clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En los niveles inferiores, la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. En los niveles superiores, esto ya no funciona. Los estilos de decisin comienzan a ser ms un asunto de escuchar que de decir, de comprender ms que de dirigir. Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos ms duros de liderazgo el decisivo y el jerrquico en favor de los estilos ms inclusivos, el flexible y el integrador. Se trata de un perodo peligroso, en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan, ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado.
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Nuestra investigacin
Para este estudio, recurrimos a la detallada base de datos de Korn/Ferry International con informacin sobre ms de 200.000 ejecutivos, gerentes y profesionales de negocios, en su mayora norteamericanos, pertenecientes a una enorme gama de sectores y empresas que abarcan desde compaas del Fortune 100 hasta firmas recin creadas. Examinamos antecedentes educacionales, trayectoria profesional y nivel de ingreso, as como perfiles de evaluacin estandarizados para cada individuo. Redujimos la base de datos hasta un poco ms de 120.000 individuos actualmente empleados en uno de cinco niveles ejecutivos, desde el nivel de entrada hasta el mximo puesto. Luego analizamos los perfiles de las personas en esos cinco niveles ejecutivos. Esto nos puso en excelente posicin para extraer conclusiones acerca de las cualidades de comportamiento necesarias para el xito en cada nivel, y para apreciar cmo esas cualidades cambian entre un nivel gerencial y otro. Estos patrones no son casualidad. Cuando computamos anlisis normales de varianza para determinar si estas diferencias ocurrieron por azar, la computadora solamente nos entreg solamente ceros, incluso cuando definimos una probabilidad hasta con 10 puntos decimales. Esto significa que la probabilidad de que los patrones ocurrieran por azar es menos de una en 10.000 millones. Nuestra conclusin: los patrones observados son lo ms cercano a un hecho estadstico (en oposicin a una inferencia) que hemos visto jams.

Observamos el impacto de esta transicin en el caso de Jill, una ejecutiva de segundo nivel en una importante compaa petroqumica. Cuando la conocimos inicialmente, era supervisora en una planta generadora de energa de la empresa. Cuando nos reencontramos con ella, haba obtenido un MBA y diriga un departamento que funcionaba como enlace entre una unidad operativa y las oficinas centrales de la empresa. En una conversacin informal, Jill nos cont que estaba disfrutando de su trabajo, ahora que haba comprendido cmo hacerlo. Al principio, sus nuevas responsabilidades le haban resultado confusas y angustiosas. Pero una maana se dio cuenta de que, aunque tena cosas importantes que hacer ese da, ninguna de ellas deba resolverse inmediatamente. Poda tomarse un tiempo, reunir informacin y considerar seriamente sus alternativas. Esto contrastaba marcadamente con su puesto anterior, donde cada da deba decidir y hacer las cosas en el acto. El solo hecho de reconocer la diferencia redujo considerablemente el estrs y permiti a Jill apreciar qu cambios eran necesarios en su forma de manejar las decisiones. Vemos la existencia de un punto de transicin secundario
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Graficar los estilos de decisin

medida que un individuo asciende desde supervisor de primera lnea a gerente de otros ejecutivos, director, vicepresidente y, finalmente, mximo ejecutivo, su enfoque de toma de decisiones evoluciona segn un patrn predecible. Analizamos los perfiles de decisin de ms de 120.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los grficos reflejan distintas personas en diferentes niveles, no las mismas personas a lo largo de sus carreras).

Grfico 1 > ndices promedio de estilos de liderazgo

2.0 2.0 2.0 1.5 1.5 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 0.0 -0.5 -0.5 -1.0 -1.0 -1.5 -1.5 -2.0 -2.0

ndices estandarizados

1.0 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 0.0 0.0

-0.5 -0.5 -1.0 -1.0 1.0 -1.5 -1.5 -2.0 -2.0 2.0

Supervisor

Gerente
FLEXIBLE FLEXIBLE

Director

Alto Vicepresidente ejecutivo

JERRQUICO JERRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR

2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 -0.5 -1.0 -1.5 -2.0

2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 -0.5 -1.0 -1.5 -2.0

Estilos de liderazgo. Cuando se trata de tomar decisiones en pblico, los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores. El estilo decisivo, que combina el uso de mnima informacin con una nica alternativa, predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos. De manera similar, el estilo flexible, dinmico y de foco mltiple, es adoptado por muchos altos ejecutivos, pero es el menos frecuente entre los supervisores. El estilo jerrquico (mucha informacin, una alternativa) es el segundo ms utilizado entre los supervisores de la primera lnea; su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos ms altos. Y el estilo integrador, al que tanto recurren los altos ejecutivos, casi no existe entre los ejecutivos de rango ms bajo (vea el grfico 1). En el segundo nivel ejecutivo, los estilos estn estrechamente agrupados, sin que ninguno de ellos domine al resto, DECISIVO FLEXIBLE INTEGRADOR antes de bifurcarse nuevamente JERRQUICO en la direccin opuesta. Denominamos a esto la zona de convergencia, el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien estn volvindose cada vez menos eficaces. Este patrn se vuelve an ms marcado al observar los estilos de los ejecutivos de ms alto desempeo (empleamos el salario como variable representativa del xito; un indicador imperfecto, pero las organizaciones s tienden a pagar ms a los mejores ejecutivos). Una vez ms observamos un momento de cruce, que los ejecutivos ms exitosos alcanzan un poco ms temprano que el promedio. Esto podra ser un indicador de que son ms rpidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (grfico 2). Los ejecutivos menos exitosos el 20% inferior de nuestra base de datos en trminos de ingresos comienzan de manera muy similar a los dems, pero no continan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una zona de incertidumbre (vea el grfico 3).

DECISIVO DECISIVO

Grfico 2 > ndices promedio de estilos para el 20% de ejecutivos mejor remunerados de liderazgo
2.0 2.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 0.0 -0.5 -0.5 -1.0 -1.0 -1.5 -1.5 -2.0 2.0 -2.0 -2.0 1.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 -0.5 -1.0 -1.5 -2.0 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 -0.5 -1.0 -1.5 -2.0

ndices estandarizados

1.0 1.0 0.5 0.0 0.0

-0.5 -1.0 1.0 -1.5

-0

-1

-1

-2

Supervisor
DECISIVO DECISIVO

Gerente
FLEXIBLE

Director
FLEXIBLE

Alto Vicepresidente ejecutivo

JERRQUICO JERRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR

Grfico 3 > ndices promedio de estilos de liderazgo para el 20% de ejecutivos peor remunerados
2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 -0.5 -1.0 -1.5 -2.0 2.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 0.0 0.0 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 -0.5 -1.0 -1.5 -2.0

ndices estandarizados

-0.5 -0.5 -1.0 1.0 -1.0 -1.5 -1.5 -2.0 2.0 -2.0

Supervisor
DECISIVO

Gerente
FLEXIBLE

Director

Alto Vicepresidente ejecutivo

JERRQUICO INTEGRADOR

2.0 1.5 1.0

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Grfico 4 > ndices promedio de estilos de pensamiento

1.00 2.0 1.00 0.75 1.5 1.00 2.0 1.5 0.75 0.50 1.0 0.5 0.25 0.00 0.0

-0.25 -0.5 -0.50 -1.0 0.50

ndices estandarizados

0.50 1.0 0.50

0.25 0.5 0.00 0.0 0.00

-0.5 -0.25 -0.50 -1.0 -1.5 -0.75 -1.00 -2.0

-0.75 -1.5 -1.00 -2.0 1.00

Supervisor

Gerente
FLEXIBLE FLEXIBLE

Director

Vicepresidente
HIERARCHIC JERRQUICO

Alto ejecutivo
INTEGRATIVE INTEGRADOR

1.00 0.75 0.50 0.25 0.00 -0.25 -0.50 -0.75 -1.00

1.00 0.75 0.50 0.25 0.00 -0.25 -0.50 -0.75 -1.00

ndices estandarizados

Estilos de pensamiento. Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones, observamos que las caractersticas que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo. Los dos estilos analticos y maximizadores el integrador y el jerrquico aumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el grfico 4). El estilo decisivo, orientado a la accin, comienza con un promedio bajo y bsicamente se mantiene ah con un ligero aumento en el nivel ejecutivo ms alto. El estilo flexible, que en los grficos de liderazgo exhibi un drstico incremento, aqu cae notablemente. Entre los ejecutivos de mejor desempeo, el patrn cambia (vea el grfico 5). Al nivel de director, los opuestos polares, el estilo decisivo (poca informacin, una alternativa) y el estilo integrador (mucha informacin, muchas alternativas) alcanzan su mxima distancia entre s. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor nfasis en el pensaDECISIVEenfocado FLEXIBLE INTEGRATIVE miento y en la eleccin HIERARCHIC de un solo curso de accin. Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso, expresados en el grfico 6, siguen la misma clase de patrn tipo embudo que se observa en los grficos de liderazgo. En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre s y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores. Una vez ms, pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y, al tomar conciencia de que sus mtodos antiguos ya no dan buenos resultados, caen en una cierta confusin.

DECISIVE DECISIVO

1.00 1.00 2.0 1.00 1.00 2.0 0.75 1.5 0.75 1.5 0.75 0.50 1.0 0.50 0.50 0.50 1.0 0.25 0.5 0.25 0.5 0.25 0.00 0.0 0.00 0.00 0.00 0.0 -0.25 -0.5 -0.25 -0.5 -0.25 -0.50 -1.0 -0.50 0.50 -0.50 -1.0 -0.75 -1.5 -0.75 -1.5 -0.75 -1.00 -2.0 -1.00 1.00 -1.00 -2.0

Grfico 5 > ndices promedio de estilos de pensamiento para el 20% mejor remunerado

1.00

2.0 0.75 1.5

ndices estandarizados

0.50

1.0 0.25 0.5

0.00

0.0

-0.25 -0.5 -0.50 -1.0

-0.75 -1.5 -1.00 -2.0

Supervisor
DECISIVE DECISIVO

Gerente
FLEXIBLE FLEXIBLE

Director

Alto Vicepresidente ejecutivo

HIERARCHIC JERRQUICO INTEGRATIVE INTEGRADOR

Grfico 6 > ndices promedio de estilos de pensamiento para el 20% peor remunerado
1.00 2.0 1.5 0.50 1.0 0.5 0.00 0.0 -0.5 2.0 1.00 0.75 1.5 1.0 0.50 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 -0.5 -1.0 -1.5 -2.0

0.25 0.5 0.0 0.00

-0.25-0.5 -1.0 0.50

-0.50 -1.0 -1.5

-0.75-1.5 -2.0 1.00

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Gerente
FLEXIBLE

Director

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JERRQUICO INTEGRADOR

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Una cultura ejecutiva global?

a base de datos que empleamos para nuestra investigacin global incluy una muestra de ms de 180.000 gerentes y ejecutivos en cuatro continentes. Cuando comparamos a Europa, Asia y Amrica Latina, esperbamos observar algn impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento. Y s apreciamos diferencias en cuanto a qu estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo, los ejecutivos asiticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinacin por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones; los latinoamericanos se distinguieron
ndices promedio de estilos de liderazgo por nivel ejecutivo
0.50 0.50

por aplicar un estilo cada vez ms flexible a medida que avanzaban en sus carreras). Sin embargo, cuando analizamos cada regin por dentro, comparando slo entre personas de la misma regin, nos sorprendi encontrar la misma progresin bsica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento. Observamos una vez ms el punto de transicin en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios. A pesar de las diferencias de grado, los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.
ndices promedio de estilos de pensamiento por nivel ejecutivo

Entrada

Medio

Alto

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Entrada
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Medio

Alto
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Norteamrica
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Norteamrica
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0.25
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0.125 -0.125

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DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC

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DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE Europa

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Europa

INTEGRATIVE

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Amrica Latina

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Entrada
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Entrada
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Medio
JERRQUICO

Alto
INTEGRADOR

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2.0 2.0

harvard business review

E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do

en los estilos de pensamiento de los ejecutivos, que se produce alrededor de los niveles intermedio y directivo. Aqu es donde el estilo integrador alcanza su cspide, un perodo en que los ejecutivos deben pensar creativamente y generar una gama de ideas para ser presentadas a los niveles superiores. Ms all del nivel de director, la presin por pensar de manera exploratoria y creativa disminuye, y un pensamiento ms enfocado vuelve a ser importante para el xito. Cada vez ms, los ejecutivos deben limitar sus alternativas y asignar personas y recursos hacia planes especficos. Son responsables en ltima instancia de sus decisiones; deben ser capaces de decir la ltima palabra y en raras ocasiones de hacerlo en el momento.

Consecuencias para los ejecutivos

La leccin primordial para los ejecutivos es que no evolucionar en la forma de tomar decisiones puede ser fatal para sus carreras. Si un ejecutivo desorientado reconoce esto y corrige el curso, es probable que pueda recuperarse. Esto fue lo que le ocurri a Jack, quien era el ingeniero jefe de una importante compaa naviera. Su puesto tena una importancia crucial, ya que la empresa a menudo transportaba materiales txicos, y no era extrao que los accidentes en este sector costaran vidas y miles de millones de dlares en daos. Jack era sumamente competente en casi todo sentido; de hecho, Norm, el CEO, sola decir que poda dormir por las noches porque saba que Jack estaba siempre vigilante para mantener la flota en perfectas condiciones y evitar fallas en los equipos. Sin embargo, a pesar de estas fortalezas, la carrera de Jack estaba en problemas. Tena dificultades para lidiar con corrientes cambiantes de poder y autoridad. Norm estaba convencido de que, sin un alto grado de trabajo en equipo tanto en las oficinas centrales como en las operaciones en terreno, tarde o temprano se producira un accidente devastador, por lo que lanz una importante iniciativa de cambio cultural. Nosotros formamos parte del equipo que Norm reuni para esta tarea, como tambin el nuevo vicepresidente de operaciones, Robert. Jack tena autoridad directa sobre los ingenieros que trabajan en terreno junto con los gerentes de operaciones que reportaban a Robert. Se esperaba que estas personas tomaran decisiones en conjunto, muchas veces en el acto. Sin embargo, los informes que llegaban desde el terreno hablaban de relaciones tensas y escasa cooperacin, y muchos empleados apuntaban a Jack como la fuente de los problemas. Lo acusaban de no permitir a los ingenieros de campo tomar decisiones sin antes consultar con l, aunque se tratara de asuntos poco importantes. Adems, la firmes ideas de Jack acerca de cmo deban hacerse las cosas parecan entrar en conflicto con el nuevo espritu de trabajo en equipo. Las tensiones entre Jack y Robert continuaron aumentando hasta el punto en el que casi no podan estar
marzo 2006 

juntos en la misma habitacin. Norm estaba dispuesto a apartar a Jack de su cargo, aunque eso significara sacrificar un cmulo de experiencia y conocimiento. Para mantener su puesto, Jack tendra que cambiar su estilo. A Jack no le agrad que lo eligieran para lo que consideraba un coaching correctivo. Cuando nos reunimos con l, nos concentramos en los resultados del feedback de 360 grados que surgi del proceso de formacin del equipo ejecutivo. ste mostraba que sus colegas valoraban su capacidad para resolver problemas y gestionar la logstica. Pero las calificaciones caan abruptamente cuando sus pares abordaban la capacidad de Jack para administrar relaciones y comunicarse. Jack mantuvo una actitud defensiva frente a la evaluacin hasta que le mostramos un grfico con las calificaciones promedio de otros ejecutivos cuyo estilo de toma de decisiones se asemejaba al suyo: calificaciones altas en los dos estilos ms enfocados, el jerrquico y el decisivo, tanto en liderazgo como en pensamiento. El grfico pareca un duplicado de los resultados de Jack. Bsicamente, el perfil de Jack, y en especial su perfil de liderazgo, se asemejaba al de un supervisor de la primera lnea, no al de un alto ejecutivo. La mirada de Jack altern una y otra vez entre el informe que sostena en sus manos y el perfil en la pantalla de la computadora. En ese preciso momento cambi la expresin de su rostro, al igual que el tono del coaching. Jack pas de sentirse atacado a buscar activamente feedback y orientacin. Algunos aos ms tarde, las personas que se integraban al equipo de Norm se mostraban asombradas y escpticas cuando escuchaban historias acerca del antiguo Jack. Simplemente stas no cuadraban con el lder cooperativo en el que Jack se haba convertido. Para dar un ejemplo: cuando lleg el momento de realizar una importante renovacin de las instalaciones de la empresa, Jack hizo todo lo posible para asegurar que el diseo final reflejara los aportes de muchos otros, no slo los propios; algo que el antiguo Jack jams habra hecho. En otro caso, trabajamos con Phillip, un vicepresidente de grupo para un importante holding empresarial. l era ampliamente considerado un ejecutivo brillante y de enorme creatividad, con un sobresaliente historial en cuanto al lanzamiento de nuevos productos y a la negociacin de contratos innovadores. Sin embargo, Peter, el presidente y CEO, tena dudas sobre el futuro de Phillip en la empresa. Estimaba que Phillip careca de inters en los problemas del da a da, en los plazos y otros detalles operacionales, una opinin que era compartida por otros, como confirm un perfil de 360 grados. Una evaluacin del perfil de toma de decisiones de Phillip revel que, si bien su estilo pblico o de liderazgo se alineaba en gran medida con los de altos ejecutivos exitosos, su estilo privado o de pensamiento era otra historia. Aunque sus altos ndices en los estilos flexible e integrador eran plenamente consistentes con su imagen de pensador innovador y creativo, sus bajos ndices en los estilos ms enfocados jerrquico y decisivo reflejaban lo que Peter interpre9

E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado

Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificacin de la sucesin

Principales responsabilidades del nuevo puesto
EJECUTIVO DE NIVEL MXIMO

Aspectos de desarrollo ejecutivo: nuevas competencias de comportamiento

S  upervisar el desarrollo de habilidades y

Perfiles ideales de estilos de liderazgo y pensamiento

F  ormular la visin y el plan estratgico F  acilitar la integracin y la coordinacin

al nivel de toda la empresa  C  omunicar la visin y las prioridades a toda la organizacin

capacidades del personal en su propia rea de responsabilidad E  jemplarizar las normas de comportamiento, en especial la colaboracin y la apertura
P  ensamiento sistmico para toma

Liderazgo

Flexible: Alto a Muy Alto Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerrquico: Moderado-Bajo a Bajo Decisivo: Bajo a Muy Bajo

Pensamiento

de decisiones interfuncional

Integrador: Moderado-Alto Jerrquico: Moderado-Alto Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado-Bajo a Bajo Flexible: Moderado-Alto Integrador: Moderado-Alto Jerrquico: Moderado Decisivo: Moderado-Bajo Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerrquico: Moderado a Moderado-Alto Flexible: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado Jerrquico: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo

VICEPRESIDENTE Y DIRECTOR

posibilidades futuras
P  reparar y comunicar recomendaciones

Liderazgo Pensamiento Liderazgo

A  nalizar las operaciones actuales y las

C  omunicacin y conductas de liderazgo

sumamente abiertas e interactivas

H  abilidades de trabajo en equipo;

e ideas
P  articipar activamente en equipos y

en especial, escuchar y cooperar

Pensamiento creativo y brainstorming Pensamiento crtico

reuniones interfuncionales

EJECUTIVO DE SEGUNDO NIVEL

G  estionar a otros ejecutivos P  roveer ideas e informacin operativa

A  daptar modos de comunicacin para lidiar

con los diversos estilos de otros

D  isminuir la dependencia de cualquier

a sus superiores F  acilitar la coordinacin y la cooperacin entre subunidades

estilo especfico de comunicacin y liderazgo; en especial, reducir la dependencia del modo directo de mando y control
M  onitorear las operaciones entre

Pensamiento

subunidades
P  roveer recomendaciones e ideas

de mejoras a sus superiores

C  omunicar sucintamente y entregar

Integrador: Moderado-Alto Jerrquico: Moderado Flexible: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Alto Jerrquico: Moderado Integrador: Moderado Flexible: Moderado-Bajo a Bajo

SUPERVISOR DE PRIMERA LNEA

Monitorear las operaciones continuas Responder a los cambios de planes

Liderazgo

Dirigir las actividades de otros

direcciones e instrucciones claras a otros

P  reparar informes y comunicar estados de

situacin detallados a sus superiores

Pensamiento

M  onitorear el estado diario y realizar ajus-

tes rpidos para mantener las cosas en su curso correcto C  onvertir planes en tareas, programas y arreglos logsticos especficos

Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado a Moderado-Alto Jerrquico: Moderado Decisivo: Moderado

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harvard business review

E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do

taba como falta de atencin a los asuntos operacionales. La evaluacin y el feedback de 360 grados obligaron a Phillip a renunciar a su argumento de que las inquietudes de Peter eran exageradas. En su favor hay que decir que, una vez repuesto del impacto del feedback, Phillip se propuso como meta personal enfocar ms su atencin en los aspectos cotidianos de gestin y en resolver los problemas de manera oportuna. La ltima vez que indagamos, tanto Phillip como Peter informaron que su relacin de trabajo haba mejorado mucho. Esto no siempre funciona tan bien. Glen, un ejecutivo de desarrollo de negocios, fue contratado por una empresa de tuberas para aumentar las ventas. Era una persona muy inteligente y competente, con gran cantidad de experiencia relevante. Sin embargo, de algn modo Glen ascendi en la organizacin sin aprender cmo ser abierto y participativo en su estilo pblico de toma de decisiones. El problema se hizo evidente cuando, en una reunin del equipo ejecutivo, cada miembro fue invitado a compartir algunas historias sobre los mejores momentos de su carrera. La mayora habl de ocasiones en las que trabaj con sus colegas para superar grandes desafos, pero todas las historias de Glen relataban momentos en los que haba prevalecido por sobre sus pares, o en los que haba ganado a costa de otros. Recibi cuantioso feedback y su jefe le dio numerosas oportunidades para cambiar. Glen accedi a trabajar con un coach, pero durante las sesiones slo se limitaba a sentarse y sonrer, para luego volver a hacer las cosas tal como las haba hecho siempre. Tras un feedback continuo y numerosas oportunidades, Glen fue despedido. Otro ejecutivo, John, era vicepresidente senior de recursos humanos en una empresa que haba atravesado un proceso de fusin. Inicialmente, la nueva organizacin retuvo a todos los ejecutivos de ambas empresas, pero estaba claro que en algn punto las filas tendran que reducirse. John estaba plenamente consciente de que estaba compitiendo con otra persona por su puesto. Y era muy bueno en lo que haca. Era proactivo y posea excelentes sistemas que funcionaban como un reloj. El problema es que deban funcionar segn su reloj, y John rechazaba los aportes de cualquier otra persona. Su estilo de toma de decisiones era marcadamente decisivo y jerrquico. En resumen, era sumamente competente, pero era un dspota. Y a diferencia de Glen, John ni siquiera aceptaba el coaching. Su contraparte de la otra organizacin, mientras tanto, tena el perfil opuesto: era principalmente flexible e integrador y, por consiguiente, dispuesto a adaptarse a las ideas y preferencias de otros. Finalmente, anticipndose a lo que vena, John renunci. Saba que perdera el trabajo si no modificaba su estilo de decisin, pero no estaba dispuesto a cambiar. Su experiencia nos recuerda que existen dos fases en el proceso de coaching: identificar cul es el problema e, igualmente importante, estar dispuesto a cambiar. Eso fue lo que permiti que Jack y Phillip mantuvieran sus empleos.

Un enfoque de desarrollo basado en los estilos de decisin

La mayora de las organizaciones ha implementado programas de desarrollo ejecutivo, y algunas poseen programas de mltiples niveles. Pero, por lo general, cada nivel se diferencia por la cantidad de capacitacin que recibe, sin referencia a ningn cambio fundamental en la manera como los ejecutivos deben pensar y liderar. Estos programas no toman en cuenta las distintas demandas de comportamiento que acompaan a cada nivel de responsabilidad. De hecho, la mayora de las empresas an depende de esquemas de desarrollo ejecutivo y de planificacin de la sucesin basados principalmente en las nociones de que lderes son lderes y las personas competentes pueden manejar cualquier cosa. De ah el enfoque habitual de identificar a los empleados de alto potencial y brindarles una atencin especial. Las empresas tambin elaboran a menudo listas de competencias de liderazgo como visin estratgica, trabajo en equipo, foco en el cliente bajo el supuesto de que esas competencias son las correctas para todos los empleados, en todos los niveles. Nuestra investigacin y experiencia nos dicen otra cosa. Para que el lder tenga xito, su comportamiento y estilo deben evolucionar a lo largo de su carrera. Esta perspectiva se refleja en el enfoque de Bose Corporation para el desarrollo ejecutivo. La empresa utiliza un modelo de tres niveles: uno para los ejecutivos de la primera lnea, otro para los ejecutivos de nivel medio y superior, y un tercero para los altos ejecutivos. Con una mejor comprensin de cmo evolucionan los comportamientos y estilos, los encargados de supervisar la gestin del talento cuyo trabajo es atraer, seleccionar y desarrollar a los ejecutivos de alto desempeo pueden generar una imagen clara de las responsabilidades y tareas clave en cada nivel. Luego pueden elaborar un modelo que describa las competencias requeridas y establecer una manera de evaluar el grado en el que cada ejecutivo posee esas competencias (vea el recuadro Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificacin de la sucesin). Incluso el ms rudimentario mapa de desarrollo deja en claro a los ejecutivos en ascenso que lo que les espera a futuro es un terreno nuevo, con desafos que son muy diferentes en algunos casos, opuestos a los que han enfrentado en el pasado. Les muestra que confiar en los logros y hbitos del pasado no es una garanta de xito; de hecho, podra ser el camino al fracaso. Para las organizaciones, un mapa como ste puede alterar el concepto de alto potencial y, en consecuencia, el modo en que los empleados de alto potencial son seleccionados, evaluados y desarrollados. Dicho en trminos simples, el alto desempeo temprano es un indicador til del xito futuro, pero de ninguna manera es el nico.

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