UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

CAMILA INCIO BSSOLO

A RELAO ENTRE A INTELIGNCIA EMOCIONAL DOS LIDERES E A SATISFAO DOS COLABORADORES DE UMA AGNCIA BANCRIA DE CRICIMA-SC

CRICIMA, DEZEMBRO DE 2009

CAMILA INCIO BSSOLO

A RELAO ENTRE A INTELIGNCIA EMOCIONAL DOS LIDERES E A SATISFAO DOS COLABORADORES DE UMA AGNCIA BANCRIA DE CRICIMA-SC

Monografia apresentada para obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas, no curso de Administrao de Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC. Orientador (a): Prof Msc. Paulo de Tarso Ferreira Corra

CRICIMA, DEZEMBRO DE 2009

CAMILA INCIO BSSOLO

A RELAO ENTRE A INTELIGNCIA EMOCIONAL DOS LIDERES E A SATISFAO DOS COLABORADORES DE UMA AGNCIA BANCRIA DE CRICIMA-SC

Monografia aprovada pela Banca Examinadora para obteno do Grau de Bacharel em Administrao de Empresas, no Curso de Administrao de Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC.

Cricima, 14 de dezembro de 2009.

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________________ Prof. Paulo de Tarso Ferreira Corra - Mestre - (UNESC) - Orientador

__________________________________________________________ Prof. Jaime Dagostim Picolo - Mestre - (UNESC)

__________________________________________________________ Prof Rosane Deoclsia Alssio Dal To - Doutora - (UNESC)

DEDICATRIA

Dedico esse trabalho a todos que de alguma forma possibilitaram a realizao do mesmo. Em especial aos meus pais, Valdo Jos Bussolo e Snia Incio Bssolo por todo o incentivo, amor e carinho. E ao meu namorado, Cludio, por toda a ajuda, apoio e pacincia durante todo o perodo de execuo trabalho. Amo Vocs!

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, que minha luz e meu guia em todos os momentos da minha vida. A minha famlia que o meu alicerce. A todos os professores do curso de administrao, que possibilitaram que chegssemos at aqui. Aos amigos e colegas de faculdade por todos os momentos

compartilhados durante essa trajetria. Ao professor Paulo de Tarso Ferreira Corra, por toda a ajuda e dedicao na orientao dessa monografia. A empresa que possibilitou a realizao da pesquisa, que foi de total importncia para a realizao do trabalho. A todos que de alguma forma contriburam para a realizao do trabalho. Obrigada a todos! .

Cheguei concluso de que o Q.I no to importante quanto eu pensava. Para ser bemsucedido, voc tambm tem que saber fazer opes e pensar de maneira mais abrangente.

Bill Gates

RESUMO

BSSOLO, Camila Incio. A relao entre a Inteligncia Emocional dos lderes e a satisfao dos colaboradores de uma agncia bancria de Cricima SC. 2009. 143 p. Monografia do Curso de Administrao de Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense. UNESC, Cricima. O presente estudo tem como objetivo identificar a relao entre a Inteligncia Emocional dos lderes e a satisfao dos colaboradores de uma agncia bancria de Cricima SC. A inteligncia emocional de extrema importncia para os indivduos obterem sucesso em seus relacionamentos, tanto pessoais como de trabalho. Tem uma grande importncia especialmente para os lideres, visto que eles so grande fonte de motivao e inspirao dos colaboradores. Por esse motivo torna-se relevante o estudo das atitudes emocionalmente inteligentes dos lderes relacionando-a com a satisfao dos colaboradores. As pesquisas utilizadas foram descritiva e a de campo, com a aplicao de uma pesquisa de satisfao para os colaboradores, e dois questionrios para os gestores, o primeiro com o intuito de verificar o conhecimento dos gestores sobre Inteligncia Emocional e o segundo para medi-la. Portanto com abordagem quali-quantitativa. Foram abordados alguns tpicos como liderana, Inteligncia Emocional, satisfao e clima organizacional. Os colaboradores demonstraram satisfao em questes como comunicao, imagem da empresa, trabalho em equipe e benefcios oferecidos. Os gestores demonstraram um bom conhecimento sobre o tema e significativo grau de inteligncia emocional, porm algumas atitudes perante os funcionrios devem ser repensadas como a questo da motivao e reconhecimento. De acordo com os resultados obtidos foram feitas sugestes para a melhoria da empresa e dessa forma para os funcionrios. Palavras-chave: Inteligncia Emocional. Liderana. Satisfao. Emoo. Clima organizacional.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 : Campos de anlise e seleo ............................................................... 30 Figura 1: Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas ................ 35 Figura 2: Os fatores internos e fatores externos que influenciam o comportamento humano..................................................................................................................... 38 Figura 3: Um modelo do processo de comunicao ................................................ 42 Quadro 2 : Diferena entre grupos e equipes ......................................................... 44 Figura 4: O processo da motivao ......................................................................... 46 Figura 5: O modelo de Maslow ................................................................................ 47 Figura 6: Teoria das necessidades de McClelland .................................................. 51 Figura 7: A contingncia (situao) influencia a eficcia da liderana ..................... 59 Figura 8: Como o estilo do lder se encaixa na situao...........................................60 Quadro 3 : Os tipos de lderes...................................................................................62 Figura 9: Idade e sexo ............................................................................................. 76 Figura 10: Grau de instruo ................................................................................... 77 Figura 11: Tempo de servio na empresa ............................................................... 78 Figura 12: Quanto aos valores ticos da empresa .................................................. 79 Figura13: Quanto empresa ser um bom lugar para trabalhar ............................... 80 Figura 14: Quanto ao clima de trabalho................................................................... 81 Figura 15: Em relao imagem da empresa perante a equipe ............................. 82 Figura 16: Em relao segurana dos funcionrios em expressarem suas opinies ................................................................................................................................. 83 Figura 17: Em relao interferncia do trabalho na vida pessoal ......................... 84 Figura 18: Em relao estrutura fsica do ambiente do trabalho .......................... 85 Figura 19: Em relao ao incentivo ao trabalho em equipe ..................................... 86 Figura 20: Quanto ao Treinamento .......................................................................... 87 Figura 21: Em relao s possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional ............................................................................................................... 88 Figura 22: Quanto possibilidade de Carreira ........................................................ 89 Figura 23: Quanto ao aproveitamento de forma adequada do potencial profissional ................................................................................................................................. 90 Figura 24: Quanto ao seu entendimento em relao contribuio do seu trabalho para o alcance dos objetivos da empresa ................................................................ 91

Figura 25: Quanto remunerao ........................................................................... 92 Figura 26: Em relao aos benefcios oferecidos pela empresa ............................. 93 Figura 27: Em relao s recompensas aos desempenhos excelentes .................. 94 Figura 28: Quanto aos compromissos assumidos pela empresa em relao aos funcionrios.............................................................................................................. . 95 Figura 29: Em relao liberdade para tomar decises no trabalho ...................... 96 Figura 30: Quanto ao respeito independentemente dos cargos .............................. 97 Figura 31: Em relao clareza e objetividade das orientaes para o trabalho.... 98 Figura 32: Quanto ao acesso s informaes da empresa ..................................... 99 Figura 33: Em relao ao reconhecimento de seu trabalho pelos gestores .......... 100 Figura 34: Quanto confiana nas decises dos gestores ................................... 101 Figura 35: Quanto credibilidade das informaes repassadas pelos gestores ... 102 Figura 36: Em relao ao interesse dos gestores no bem-estar dos funcionrios..103 Figura 37: Quanto avaliao do trabalho pelos gestores.................................... 104 Figura 38: Quanto aos exemplos dados pelos gestores aos seus funcionrios .... 105 Figura 39: Quanto ao respeito por parte dos gestores da empresa ...................... 106 Figura 40: Quanto motivao dos funcionrios pelos gestores .......................... 107 Figura 41: Quanto s decises tomadas pelos gestores em relao aos funcionrios ............................................................................................................................... 108 Figura 42: Quanto disponibilidade dos gestores ................................................. 109 Figura 43: Quanto satisfao de trabalhar na empresa ...................................... 110 Figura 44: Principal razo de satisfao na empresa ............................................ 111 Figura 45: Segunda principal razo de satisfao na empresa ............................. 113 Figura 46: Principal fator de insatisfao no trabalho ............................................ 114 Figura 47: Segundo maior fator de insatisfao no trabalho ................................. 115 Quadro 4: Pontos fortes e fracos da empresa de acordo com a pesquisa de satisfao ............................................................................................................... 121

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Idade e sexo............................................................................................. 76 Tabela 2: Grau de instruo..................................................................................... 77 Tabela 3: Tempo de servio da empresa ................................................................. 78 Tabela 4: Quanto aos valores ticos da empresa .................................................... 79 Tabela 5: Quanto empresa ser um bom lugar para trabalhar ............................... 80 Tabela 6: Quanto ao clima de trabalho .................................................................... 81 Tabela 7: Em relao imagem da empresa perante a equipe............................... 82 Tabela 8: Em relao segurana dos funcionrios em expressarem suas opinies ................................................................................................................................. 83 Tabela 9: Em relao interferncia do trabalho na vida pessoal........................... 84 Tabela 10: Em relao estrutura fsica do ambiente do trabalho .......................... 85 Tabela 11: Em relao ao incentivo ao trabalho em equipe .................................... 86 Tabela 12: Quanto ao treinamento .......................................................................... 87 Tabela 13: Em relao s possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional ............................................................................................................... 88 Tabela 14: Quanto possibilidade de carreira......................................................... 89 Tabela 15: Quanto ao aproveitamento de forma adequada do potencial profissional ................................................................................................................................. 90 Tabela 16: Quanto ao seu entendimento em relao a contribuio do seu trabalho para o alcance dos objetivos da empresa ................................................................ 91 Tabela 17: Quanto remunerao .......................................................................... 92 Tabela 18: Em relao aos benefcios oferecidos pela empresa ............................. 93 Tabela 19: Em relao s recompensas aos desempenhos excelentes.................. 94 Tabela 20: Quanto aos compromissos assumidos pela empresa em relao aos funcionrios .............................................................................................................. 95 Tabela 21: Em relao liberdade para tomar decises no trabalho ...................... 96 Tabela 22: Quanto ao respeito independentemente dos cargos.............................. 97 Tabela 23: Em relao clareza e objetividade das orientaes para o trabalho ... 98 Tabela 24: Quanto ao acesso s informaes da empresa ..................................... 99 Tabela 25: Em relao ao reconhecimento de seu trabalho pelos gestores .......... 100 Tabela 26: Quanto confiana nas decises dos gestores ................................... 101 Tabela 27: Quanto a credibilidade das informaes repassadas pelos gestores .. 102

Tabela 28: Em relao ao interesse dos gestores no bem-estar dos funcionrios 103 Tabela 29: Quanto avaliao do trabalho pelos gestores ................................... 104 Tabela 30: Quanto aos exemplos dado pelos gestores aos seus funcionrios...... 105 Tabela 31: Quanto ao respeito por parte dos gestores da empresa ...................... 106 Tabela 32: Quanto motivao dos funcionrios pelos gestores .......................... 107 Tabela 33: Quanto s decises tomadas pelos gestores em relao aos funcionrios ............................................................................................................................... 108 Tabela 34: Quanto disponibilidade dos gestores ................................................ 109 Tabela 35: Quanto satisfao de trabalhar na empresa ..................................... 110 Tabela 36: Principal razo de satisfao na empresa............................................ 111 Tabela 37: Segunda principal razo de satisfao na empresa............................. 112 Tabela 38: Principal fator de insatisfao no trabalho ........................................... 114 Tabela 39: Segundo maior fator de insatisfao no trabalho ................................. 115 Tabela 40: Resultados Quociente Emocional dos lderes ...................................... 125

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 14 1.1 TEMA ................................................................................................................. 14 1.2 PROBLEMA ....................................................................................................... 14 1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 14 1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 14 1.3.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 14 1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 15 2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................ 16 2.1 ADMINISTRAO ............................................................................................. 17 2.1.1 Teorias da Administrao ............................................................................. 18 2.1.1.1 Escola da Administrao Cientifica .......................................................... 18 2.1.1.2 Escola Clssica........................................................................................... 19 2.1.1.3 Escola Comportamental ............................................................................. 20 2.1.1.4 Abordagem Contingencial ......................................................................... 21 2.1.1.5 Abordagem Sistmica ................................................................................ 21 2.1.2 Funes Administrativas .............................................................................. 22 2.2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS............................................... 24 2.2.1 Histria da ARH ............................................................................................. 25 2.2.2 Importncia da ARH ...................................................................................... 26 2.2.3 Planejamento de Recursos Humanos.......................................................... 27 2.2.4 Funes da Administrao de Recursos Humanos ................................... 28 2.2.4.1 Recrutamento e Seleo ............................................................................ 28 2.2.4.2 Treinamento e desenvolvimento ............................................................... 30 2.2.4.3 Avaliao de desempenho ......................................................................... 32 2.2.4.4 Remunerao ou Compensao ............................................................... 32 2.2.4.5 Desligamento .............................................................................................. 33 2.3 AS PESSOAS E AS ORGANIZAES ............................................................. 34 2.3.1 As Organizaes............................................................................................ 35 2.3.2 As Pessoas .................................................................................................... 37 2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL......................................................................... 39 2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 40 2.5.1 Pesquisa de Clima Organizacional .............................................................. 40

2.6 COMUNICAO ................................................................................................ 41 2.7 TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................... 43 2.8 MOTIVAO ...................................................................................................... 45 2.8.1 Teorias da Motivao .................................................................................... 47 2.8.1.1 Teoria das Necessidades de Maslow ........................................................ 47 2.8.1.2 Teoria dos dois Fatores de Herzberg ........................................................ 48 2.8.1.3 Teoria da Equidade..................................................................................... 49 2.8.1.4 Teoria da Expectncia (Victor Vroom) ...................................................... 50 2.8.1.5 Teoria X e a Teoria Y de McGregor ........................................................... 50 2.8.1.6 Teoria das Necessidades Adquiridas (Mc Clelland) ................................ 51 2.9 SATISFAO NO TRABALHO ......................................................................... 51 2.10 LIDERANA..................................................................................................... 53 2.10.1 Teorias de Liderana ................................................................................... 56 2.10.1.1 Teoria dos Traos ..................................................................................... 57 2.10.1.2 Abordagem Comportamental .................................................................. 57 2.10.1.3 Abordagens Situacionais ......................................................................... 58 2.10.1.4 Teoria Contingencial de Fiedler .............................................................. 60 2.10.1.5 Teoria Caminho-Meta ............................................................................... 61 2.11 ESTILOS DE LIDERANA .............................................................................. 62 2.12 EMOES ....................................................................................................... 63 2.13 INTELIGNCIA EMOCIONAL.......................................................................... 65 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................................. 71 3.1 TIPOS DE PESQUISA ....................................................................................... 71 3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica .................................................................................. 71 3.1.2 Pesquisa Descritiva ou de Campo ............................................................... 72 3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA .......................................................................... 72 3.3 POPULAO E AMOSTRA .............................................................................. 73 3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ..................................................... 73 4 EXPERINCIA DE PESQUISA ............................................................................. 75 4.1.2 Anlise geral da pesquisa de satisfao ................................................... 116 4.2 INTELIGNCIA EMOCIONAL DOS LIDERES ................................................ 121 4.2.1 Identificao dos Gestores ......................................................................... 121 4.2.2 Consideraes a Respeito do Tema Inteligncia Emocional................... 122 4.3 QUOCIENTE EMOCIONAL DOS GESTORES ................................................ 123

4.3.1 Identificao e Caractersticas do Teste ................................................... 124 4.3.2 Relao entre o Quociente Emocional dos lideres e a pesquisa de satisfao .............................................................................................................. 125 5 CONCLUSO ..................................................................................................... 127 REFERNCIAS ...................................................................................................... 130 APNDICE ............................................................................................................. 134

14

1 INTRODUO

1.1 TEMA

A relao entre a Inteligncia Emocional dos lderes e a satisfao dos colaboradores de uma agncia bancria do municpio de Cricima SC.

1.2 PROBLEMA A liderana exerce nas empresas um papel imprescindvel: Motivar e influenciar pessoas e equipes a chegarem a um determinado objetivo. Ter Inteligncia Emocional pode ajudar o lder enfrentar melhor s dificuldades encontradas na rotina de um banco, principalmente no que se refere satisfao de seus colaboradores, visto que este segmento desenvolve suas atividades sob constante presso e muita competitividade, o que pode prejudicar o clima organizacional da mesma. Tendo como base esta problemtica, deseja-se conhecer: Qual a relao entre a Inteligncia Emocional dos lderes e a satisfao dos colaboradores de uma agncia bancria do municpio Cricima, SC?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a relao entre a Inteligncia Emocional dos lderes e a satisfao dos colaboradores de uma empresa bancria do municpio de Cricima SC.

1.3.2 Objetivos Especficos Verificar o nvel de conhecimento dos lderes sobre Inteligncia Emocional;

15

Verificar o grau de Inteligncia Emocional dos lderes; Identificar os fatores que favorecem um clima organizacional motivador; e identificar aqueles que provocam satisfao e/ou insatisfao no trabalho. Estabelecer uma relao entre a inteligncia emocional dos lideres e o clima organizacional e a satisfao dos colaboradores da empresa; Propor sugestes de acordo com os resultados obtidos na pesquisa.

1.4 JUSTIFICATIVA

O indivduo quando ingressa num sistema organizacional busca muitos objetivos, e as expectativas so grandes tanto de pertencer a um grupo, quanto de realizar-se. importante que as pessoas encontrem no ambiente de trabalho, oportunidades de vida, a possibilidade de satisfazer parte de suas necessidades, e para que isso ocorra precisa encontrar nesse ambiente um clima favorvel. A subjetividade humana um fator importante a ser considerado no trabalho, pois cada pessoa diferente uma da outra, criada em ambientes diferentes, com crenas, motivaes, interesses e histrias diferentes. E nesse cenrio que a liderana eficaz faz toda a diferena. A maneira como os lderes lidam com as caractersticas individuais de cada colaborador tem forte influncia no grupo e na organizao como um todo, na comunicao, nos relacionamentos interpessoais, no clima organizacional e na produtividade. A motivao dos funcionrios de extrema importncia no contexto organizacional, pois sero eles que assumiro papis importantes nas organizaes, como de produtividade e lucratividade. Por esses e outros motivos, as organizaes e os lderes, no devem medir esforos para satisfazer as necessidades de seus liderados, e se tornarem mais capacitados e informados para contribuir no dia-a-dia para a melhoria do clima organizacional. Dentre os vrios conhecimentos e habilidades que um lder deve desenvolver, a Inteligncia Emocional destaca-se, visto a sua importncia para as relaes humanas e de trabalho. Assim, entende-se que a Inteligncia Emocional , e poder ser uma ferramenta cada vez mais poderosa e eficaz para os lderes, pois quanto mais conhecer suas emoes, mais ele poder contribuir para um clima

16

organizacional positivo, pois este passa a ouvir mais, conhecer as dificuldades de seus colaboradores, sendo mais emptico e capaz de solucionar problemas. Este trabalho objetiva conhecer a relao existente entre inteligncia emocional das lideranas de uma agncia bancria do municpio de Cricima, SC e o seu clima organizacional. Pode-se considerar um estudo importante, porque pode contribuir com o desenvolvimento do clima organizacional da empresa,

principalmente no que se refere ao comportamento do lder com seus liderados. A realizao desta pesquisa considerada oportuna porque o setor bancrio tem sofrido fortes ameaas e especulaes sobre o impacto da crise mundial. Por conseqncia disso, as instituies bancrias exigem dos

colaboradores o aumento da produtividade. Neste sentido, fundamental a influncia dos lderes na conduo de um clima organizacional favorvel e para o alcance das metas estabelecidas. Este estudo torna-se relevante tanto para os lderes, quanto para os colaboradores. Para os lderes porque induzir a uma auto-avaliao para a identificao de suas aes frente ao clima organizacional, identificando assim os possveis pontos negativos e buscando alternativas para a melhoria do clima. Para os colaboradores, porque permitir que os mesmos avaliem o clima organizacional em que esto inseridos, oportunizando-os a colaborar com sugestes para um ambiente de trabalho agradvel. Finalmente a realizao desta pesquisa torna-se vivel, porque a empresa permite que a acadmica desenvolva a pesquisa, autorizando e disponibilizando os recursos humanos necessrios para a realizao da mesma.

17

2 FUNDAMENTAO TERICA

Com o intuito do entendimento do tema em questo, inicia-se uma pesquisa cientfica com base numa abrangente pesquisa bibliogrfica.

2.1 ADMINISTRAO

A prtica da administrao de acordo com Dubrin (2001) o processo de utilizar os recursos das organizaes para atingir os objetivos da instituio, atravs das funes administrativas (planejamento, organizao, direo e controle). A esse conceito Lacombe e Heiborn (2003) acrescentam que os recursos que a empresa possui devem ser utilizados o mais eficientemente possvel, a fim de faz-la progredir e sobreviver. Segundo Bateman, (2004, p.15) os bons administradores administram tanto eficazmente, quanto eficientemente. Nestas definies, podem-se destacar duas idias importantes: as quatro funes administrativas e o alcance dos objetivos das organizaes de modo eficaz e eficiente. Outro aspecto importante da administrao reconhecer o papel e a importncia dos colaboradores da empresa no processo de administrar, bons administradores sabem que o nico modo de realizarem os objetivos dentro das organizaes atravs das outras pessoas da empresa, e que somente atravs da colaborao delas podero alcanar os seus objetivos. Alm disso, a administrao pode ser considerada universal, porque independemente do tipo de organizao, ela utiliza os recursos das empresas para o alcance de objetivos (DAFT, 2003). Diante da anlise das definies acima, chega-se a concluso que a administrao pode ser considerada alm de uma cincia uma arte (MONTANA; CHARNOV, 2000). Diante dessas consideraes, nota-se que a administrao deve ser tanto eficaz, quanto eficiente e que para se conseguir os resultados esperados dentro de uma organizao, alguns aspectos so imprescindveis e relevantes, como o uso de ferramentas como as funes administrativas, e o bom uso dos recursos, sejam eles humanos ou tecnolgicos.

18

2.1.1 Teorias da Administrao Lacombe e Heiborn (2003) definem teorias como sendo um conjunto de suposies que ligadas entre si so usadas para explicar algo ou alguma coisa, diz ainda que a o valor da teoria depende da capacidade de explicar e resolver os problemas e at que ponto ela usada como base para o planejamento. A administrao um tema to amplo que pode ser examinado sob vrias perspectivas, embora as teorias da administrao sejam diferentes entre si, de modo algum elas competem umas com as outras, pelo contrrio, se complementam e s cabe ao administrador a utilizao daquela que melhor se adqe ao problema da empresa (DUBRIN, 2006). De acordo com Daft (2006), as filosofias da administrao mudam com o tempo para satisfazer as novas necessidades das empresas. Cada uma das teorias reflete as preocupaes da poca em que foram formuladas (LACOMBE; HEIBORN, 2003). Conforme Dubrin (2001), as principais contribuies em administrao so as escolas clssicas, comportamental e cientfica, sendo complementadas pelas abordagens contingenciais e sistmicas. Segue abaixo essas abordagens de forma resumida.

2.1.1.1 Escola da Administrao Cientifica

A administrao cientifica foi primeira teoria da administrao. Teoria baseada na melhoria e na especializao dos operrios na execuo de tarefas, criada por engenheiros, cientistas e administradores preocupados com isso, essa teoria assumiu duas formas principais: a administrao do trabalho e a administrao das organizaes. A administrao cientfica surgiu com o empenho em melhorar a eficincia do trabalhador, e se iniciou com Frederick W Taylor, ele acreditava que a otimizao dos resultados, atravs da eficincia que garantiria a prosperidade econmica, antes das experincias de Taylor os operrios realizavam as tarefas como achavam melhor, e sem desempenho de padres confiveis. Taylor afirmava que existia uma nica maneira de realizar o trabalho corretamente e realizou alguns experimentos para demonstrar isso, portanto essa teoria baseia-se principalmente em ganhos de produtividade (MONTANA; CHARNOV, 2000).

19

Henry Gantt, Frank e Lilian Gilbreth e Henry Ford foram alguns dos seguidores de Taylor. O Taylorismo caracterizou-se por uma alta desumanizao do trabalho humano, pois consistia no trabalho rpido e rotineiro (LACOMBE; HEIBORN, 2003). Porm as idias da administrao Cientfica, que comearam com Taylor aumentaram dramaticamente a produtividade em todas as indstrias, e so referncias at hoje (DAFT, 2006). De acordo com as citaes acima se conclui que no inicio do estudo sobre administrao o foco era a execuo de tarefas, a preocupao com a otimizao de resultados e ganhos de produtividade, apesar das idias de Taylor serem referncias at hoje, h controvrsias em relao a maneira de como o trabalho humano foi considerado nessa teoria.

2.1.1.2 Escola Clssica

Mais conhecida como teoria clssica da administrao, desenvolvida por Henry Fayol, que era engenheiro, teve o objetivo de aplicar estudos cientficos administrao das organizaes (MONTANA; CHARNOV, 2000). Estabeleceu uma forma de administrar dando importncia maneira correta de estabelecer a estrutura organizacional e as verdadeiras responsabilidades dos administradores, sendo determinadas por um estudo metdico do trabalho a ser executado. Pela primeira vez separou as funes do administrador das funes daqueles que no tem comandados e so responsveis pela execuo o trabalho (LACOMBE;HEIBORN, 2003). Para Dubrin (2001), a maior de todas as contribuies dessa escola o estudo atravs das funes da administrao, que foi idealizada por Fayol, que so o planejamento, organizao, direo e controle, sendo hoje a funo controle substituda por liderana. A preocupao dessa escola, de acordo com o que foi citado acima, era estruturar a organizao, de forma a delegar responsabilidades aos verdadeiros responsveis, nota-se nessa teoria a importncia das funes da administrao utilizadas como objeto de estudo para a melhor compreenso da administrao.

20

2.1.1.3 Escola Comportamental

De acordo com Dubrin (2001), a escola clssica e a cientfica no levaram em considerao o elemento humano como deveriam. Isso conduziu escola comportamental da administrao, que enfatiza principalmente a compreenso psicolgica das pessoas como base para o desenvolvimento da administrao. A afirmao de que os trabalhadores deveriam ser compreendidos de uma maneira mais eficaz por parte da administrao surgiu de experincias realizadas por cientistas de Hawthorne (Chicago Works da Western Electric Company entre 1927 e 1932 conhecidas at hoje por Experincias de Hawthorne e que deram origem as relaes humanas (MONTANA;CHARNOV ,2000). Esses estudos foram uma srie de experimentos que visavam investigar a influncia das condies fsicas de trabalho na eficincia e produtividade dos trabalhadores, os estudos eram comandados por uma equipe de pesquisadores de Harvard, supervisionada por Elton Mayo e Fritz Roethlisberger (BATEMAN; SNELL, 2006). Os Estudos iniciaram-se com as trabalhadoras do setor de rels da fabrica de equipamentos de comunicao, a Western Electric Company, essas mulheres foram colocadas em um local isolado da fbrica, que sofreu intensidades diferentes de luz para determinar qual a melhor iluminao para aumentar a produtividade. Dois grupos foram criados: um recebeu iluminao constante e o outro teve variaes na iluminao (MONTANA; CHARNOV, 2000). No foi diagnosticada por parte dos pesquisadores nenhuma relao sistemtica entre os nveis de produtividade e a iluminao da fbrica, simplesmente pelo fato de serem observados chegou-se a concluso que os trabalhadores reagiam diferentemente (BATEMAN; SNELL, 2006). Ainda de acordo com Bateman e Snell (2006), essa concluso levou os pesquisadores a acreditarem que os fatores psicolgicos e sociais poderiam afetar a produo de uma forma bem mais significativa do que por influncias fsicas. Segundo Montana e Charnov (2000), as experincias de Hawthorne realaram a importncia dos fatores sociais e psicolgicos do trabalhador, e que os gerentes precisam adquirir compreenso tambm das dimenses humanas do trabalhador. De acordo com as citaes apresentadas, percebe-se a importncia

21

dessa escola no estudo da administrao, principalmente em relao administrao das relaes humanas, visto que dentre as demais teorias foi a pioneira em considerar os fatores psicolgicos e sociais do trabalhador, como influncia na execuo do trabalho.

2.1.1.4 Abordagem Contingencial

Conforme Daft (2006), nessa abordagem nenhuma viso totalmente correta consiste em que as variveis de uma situao organizacional existem para ajudar a administrao a identificar e entender melhor os problemas. Significa que a resoluo do problema por parte do administrador depende da identificao das variveis importantes em cada caso. Ainda de acordo com Daft (2006), essa abordagem uma extenso contempornea do pensamento administrativo, visto que os conceitos

administrativos eram vistos como universais, ou seja, o que funcionasse numa empresa automaticamente funcionaria em outra. Porm no estudo da administrao h a abordagem alternativa, essa abordagem se baseia em que cada situao nica e tem suas particularidades. As caractersticas situacionais so chamadas de contingncias, entendlas auxilia o administrador a determinar qual o conjunto de aes administrativas sero utilizadas para determinadas circunstncias (BATEMAN; SNELL, 2006). Lacombe e Heiborn (2003, p. 41), complementam sobre essa abordagem: Ela estimula os administradores a diagnosticar a situao cuidadosamente antes das decises. Dessa forma, diante das citaes deste tpico, entende-se que essa teoria se baseia na particularidade de cada situao e cabe ao administrador decidir quais as melhores iniciativas a serem tomadas.

2.1.1.5 Abordagem Sistmica

Conforme Daft (2006), um sistema um conjunto de componentes interligados que funcionam em sintonia para o alcance de um objetivo em comum. Dubrin (2001) diz que essa abordagem baseia-se no conceito de organizao vista como um todo, se alguma parte for afetada, todas as demais

22

tambm sero e que essa abordagem mais uma maneira de encarar os problemas, do que uma escola de pensamento. De acordo com Bateman e Snell (2006), as abordagens clssicas eram alvo de crticas porque ignoravam a relao entre a organizao e o ambiente externo, em resposta a essa situao, estudiosos da administrao durante os anos 50 voltaram-se para entender uma organizao como um sistema total. A viso da teoria dos sistemas se baseia em que existem cinco componentes nesse processo, as entradas que so os recursos, sejam eles materiais, humanos e outros, um processo de transformao que o uso da produo para transformar as entradas em sadas, as sadas que so os produtos e servios, o feedback que o conhecimento dos resultados que influenciam a seleo das entradas no prximo ciclo produtivo, e o ambiente ao redor da organizao (DAFT, 2006). A viso do problema, segundo essa abordagem, vista em relao ao sistema como um todo, e sua soluo da mesma forma, avaliada levando-se em conta o mesmo sistema (MONTANA; CHARNOV, 2000). Diante de todas essas consideraes nota-se que a administrao percorreu um longo caminho e muitos foram os estudiosos e teorias. Cada uma com uma nova abordagem e que juntas contriburam para a melhoria e o aprimoramento da administrao.

2.1.2 Funes Administrativas

A preocupao de Henry Fayol estava voltada principalmente para a eficincia e eficcia da organizao, alm das importantes contribuies a teoria da administrao ele deu origem as funes da administrao, afirmando que ela se caracterizava principalmente por cinco funes especificamente. So elas: previso, organizao, comando, coordenao e controle que hoje so vistas como a melhor maneira de compreender a administrao (MONTANA; CHARNOV, 2000). Dubrin (2001) afirma que so quatro as funes administrativas: planejamento, organizao, liderana ou comando e controle. Segundo Lacombe e Heiborn (2003), ao administrador cabe a funo de analisar, identificar e traar os objetivos para empresa pela qual responsvel, a partir da determinar quais os recursos sero usados para atingilos.

23

O planejamento considerado a principal funo da administrao que d subsdios para o administrador desempenhar suas tarefas. Ao planejar o administrador olha para o futuro e identifica quais so os objetivos e o que ir fazer para que isso acontea (DUBRIN, 2001). O planejamento ineficiente pode afetar de maneira significativa o desempenho da organizao (DAFT, 2006). De acordo com Dubrin (2001), o planejamento pode ser dividido em dois papis administrativos. Planejamento estratgico, que consiste em desenvolver planos de longo prazo e contribuir para que esses planos alcancem a organizao como um todo, e o planejamento operacional que so planos operacionais relacionados ao dia-a-dia de uma organizao. O papel de organizar refere-se reunir todos os recursos suficientes e disponveis para atingir as metas, entre as atividades necessrias para organizar esto: atrair pessoas para organizao, delegar responsabilidades por tarefas, ordenar recursos e criar condies para que as pessoas e as coisas trabalhem em conjunto para o alcance do sucesso (BATEMAN; SNELL, 2006). Ainda de acordo com Lacombe e Heiborn (2003) essa funo administrativa inclui prover recursos humanos, ou seja, formar uma equipe que seja integrada, totalmente disposta a agir em conjunto e isto depende saber recrutar, selecionar e treinar as pessoas certas para atingir os objetivos. Geralmente organizar segue o que foi planejado e reflete como a empresa pretende realizar o plano (DAFT, 2006). Liderana ou comando est relacionado com a maneira que os lderes administram os subordinados (MONTANA; CHARNOV, 2000). Segundo Daft (2006), essa funo consiste principalmente no uso da influncia para motivar os funcionrios no alcance das metas da organizao, significa criar valores, inspirar em toda organizao o desejo de um alto desempenho. A liderana est se tornando uma funo da administrao cada vez mais imprescindvel, um bom lder no precisa necessariamente ser um lder importante para conseguir bons resultados e proporcionar forte liderana. Muitos gerentes que trabalham em silncio conseguem liderar de forma excelente e eficaz. A funo da Coordenao, segundo Montana e Charnov (2000) consiste na superviso das atividades individuais que so desempenhadas para a realizao de uma meta comum. A partir do momento que as atividades so desempenhadas por diferentes pessoas, existe a necessidade que as mesmas caminhem para

24

mesmo objetivo e sejam executadas de maneira correta. (LACOMBE; HEIBORN, 2003). O controle est relacionado superviso e avaliao que os gerentes realizam de acordo com os planos e metas estabelecidas na organizao (MONTANA; CHARNOV, 2000). De acordo com Robbins (2000) a monitorao das atividades e correo dos possveis desvios, para garantir que as tarefas esto sendo executadas de acordo com o que foi planejado. Muitas vezes ao colocar o que foi planejado em prtica se descobre que os objetivos no tm sido atingidos de acordo com o que foi planejado, por esse motivo que a funo controle de extrema importncia, pois ela que garantir a realizao dos objetivos da organizao (BATEMAN; SNELL, 2006). As funes administrativas, de acordo com as citaes apresentadas nesse tpico, resumem o caminho para se administrar com eficcia e eficincia, utilizando de todos os recursos disponveis para se otimizar os resultados.

2.2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

O termo ARH, Administrao de Recursos Humanos, refere-se ao projeto e execuo de procedimentos formais dentro das organizaes para garantir o uso eficaz e eficiente do talento humano na execuo dos objetivos propostos dentro das organizaes (DAFT, 2006). Ou ainda de acordo com Montana e Charnov (2000) um termo que se refere s atividades relacionadas administrao de pessoas. A administrao de recursos humanos se diferencia muito das outras reas da administrao. Montana e Charnov (2000) exemplificaram isso quando, compararam administrao da produo de componentes em uma linha de produo, para produzi-los deve-se solicitar uma encomenda de um nmero x de componentes, dos quais todos sero iguais, diferentes desses componentes cada pessoa diferente e possui um talento diferente. De acordo com Robbins (2000), o processo de ARH comea com o planejamento de recursos humanos, na identificao das necessidades da empresa, como por exemplo, se precisar contratar mais funcionrios (recrutamento), ou se h excesso de pessoal (desligamento). Ainda segundo Robbins (2000), as questes bsicas da ARH devem ser obtidas atravs das respostas de sete perguntas:

25

1. Que leis e regulamentaes permeiam as prticas de ARH? (ambiente legal). 2. Quais as necessidades de ARH da empresa? (planejamento) 3. Onde se podem encontrar candidatos qualificados? (recrutamento) 4. Como escolher os candidatos mais qualificados? (seleo) 5. Como (treinamento). 6. Como melhor avaliar o desempenho do funcionrio? (avaliao de desempenho). 7. Qual a melhor maneira de controlar o excesso de posso ter certeza da qualificao dos funcionrios?

pessoal?(desligamento). A partir das citaes acima, nota-se a importncia da administrao de recursos humanos. Ela se diferencia das demais reas da administrao devido ao fato de gerenciar as pessoas que so um dos recursos mais importantes das organizaes e um dos mais complexos devido s diferenas individuais e caractersticas de cada pessoa.

2.2.1 Histria da ARH

A partir e durante o sculo XVIII, o mundo passou por uma transformao, da economia agrria para a economia industrial, a partir desse momento a economia industrial despontava, e houve trocas de empregos em massa, do trabalho rural, para metalrgicas e grandes empresas. Durante a Revoluo Industrial, por volta de 1870, houve a necessidade nesse momento na economia, de profissionais especializados, devido a essa nova diviso de trabalho (MONTANA; CHARNOV, 2000). Nesse perodo, se fez necessria a presena da figura do chefe de pessoal, que tinha a funo de registrar as entradas e sadas, os pagamentos, as faltas at mesmo para advertir e despedir, bem como tambm a contratao, e era vista como um cargo de confiana (MARRAS, 2000). No perodo compreendido entre 1900 a 1940, com crescimento desenfreado das organizaes, fez-se a necessidade da criao de programas para pessoal e a criao de muitas leis, e o surgimento de princpios da cincia social para orientar a administrao de recursos humanos, um grande contribuinte nessa

26

fase foi o fundador dos princpios da administrao cientfica, Frederick w. Taylor (MONTANA; CHARNOV, 2000). Os anos 30 foram marcados pelo surgimento de organizaes trabalhistas e em 1935 foi aprovada a Lei Nacional de Relaes Trabalhistas, comeou assim uma nova fase da ARH, pois essa lei reconhecia os sindicatos como representantes dos trabalhadores e obrigava os empregadores a negociar com eles (MONTANA; CHARNOV, 2000). Em 1950 o Brasil adotou o modelo americano de gesto de pessoal que alavancou a funo de ARH, foi nessa poca que a rea de ARH passou a treinar, recrutar e selecionar, cuidar de cargos e salrios, higiene e segurana do trabalho e benefcios (MARRAS, 2000). Em 1988 a rea de ARH comeou a ser estratgica, onde iniciou os primeiros programas de planejamento estratgico com os trabalhadores, nessa fase se registrou as primeiras preocupaes de longo prazo (MARRAS, 2000). Conclui-se, com base nas citaes apresentadas nesse tpico que a ARH trilhou um longo caminho e que devido s transformaes do mundo e as novas divises de trabalho se fez necessrio o aprimoramento dessa rea, e de profissionais cada vez mais preparados para lidar com pessoas e com suas relaes com as organizaes.

2.2.2 Importncia da ARH

Os funcionrios que compem uma organizao concedem mesma, o que seria a primeira vantagem competitiva, ai que a ARH se faz importante em administrar e desenvolver esses recursos humanos que contribuem diretamente para o sucesso da empresa. Muitas empresas consideradas um sucesso se tornaram referncia na gesto dos recursos humanos, a qual a base para obter esse sucesso (DAFT, 2006). A gesto de recursos humanos nos ltimos 10 anos assumiu uma posio de destaque estratgico nas organizaes atravs da competio de pessoas, as empresas podem obter uma vantagem competitiva quando possuem e desenvolvem recursos humanos com alguma caracterstica valiosa. Cada vez mais as organizaes esto observando que seu sucesso depende dos colaboradores e de suas habilidades e conhecimentos (BATEMAN; SNELL, 2006). Bateman e Snell

27

(2006) utilizam o termo capital humano para designar o verdadeiro valor estratgico das aptides individuais dos colaboradores para a organizao. Na viso de Daft (2006), a ARH vista como abordagem estratgica salienta trs elementos bsicos: primeiro todos os gerentes tem que tomar decises de ARH, segundo os funcionrios so considerados ativos dentro das empresas, terceiro, a ARH um processo que deve combinar as estratgias e metas das organizaes, com a maneira certa de administrar esses recursos. Ainda de acordo com Daft (2006), pesquisas realizadas mostraram que uma ARH eficaz tem um impacto muito positivo nas organizaes, incluindo produtividade e desempenho nas finanas. A equipe de ARH considerada chave importante na equipe administrativa de uma empresa, porque as organizaes mais competitivas que existem hoje requerem que seus gerentes participem ativamente de todas as decises que incluem a ARH. As questes que antes importavam apenas ao pessoal de ARH devem hoje ser passadas para todos os gerentes de uma organizao. Dessa forma h necessidade de os profissionais terem o mnimo de habilidade nessa rea (DAFT, 2006). Os gerentes de micro e pequenas empresas so um exemplo claro disso, a maioria no possui um departamento de ARH, e devem ter o mnimo de conhecimento nessa rea, pois so os mesmos que realizam as tarefas pertinentes dessas questes. Existindo ou no um departamento responsvel por essas questes, direta ou indiretamente todo gerente acaba envolvido em uma deciso de recursos humanos (ROBBINS, 2000). Na viso de Dubrin (2001), os conhecimentos bsicos de ARH so algo indispensvel aos gerentes. Nesse tpico, com base nas citaes, destacou-se com clareza a importncia da ARH, visto que os funcionrios de uma empresa contribuem diretamente para o sucesso da mesma, portanto se faz necessrio o aprimoramento constante dessa gesto.

2.2.3 Planejamento de Recursos Humanos

Bateman e Snell (2006, p. 321) resumem em uma frase o que um planejamento estratgico de recursos humanos: Conseguir o tipo certo de pessoas

28

no momento certo. Robbins (2000) complementa que alm de pessoas certas, nos lugares certos, preciso que estas sejam capazes de realizar com eficincia e eficcia suas tarefas. Ainda de acordo com Robbins (2000), o planejamento de ARH dividido em trs etapas: 1- Avaliao dos recursos humanos disponveis: 2- Avaliao das necessidades de recursos humanos, 3- Desenvolvimento de um programa para satisfazer futuras necessidades de RH. O planejamento de ARH comea, sobretudo pela tarefa de analisar quantas pessoas so necessrias para executar o trabalho dentro da empresa. Esse planejamento est voltado para cada empresa em particular, sendo que dependendo do ramo em que atue a empresa ter que analisar quais as habilidades so necessrias para o seu tipo de negcio (DUBRIN, 2001). Dessa forma apresenta-se a seguir as funes da administrao de recursos humanos.

2.2.4 Funes da Administrao de Recursos Humanos

De acordo com Bateman e Snell (2006), aps a concluso do planejamento dos recursos humanos, os gestores devem se dedicar a composio do quadro de funcionrios, que consiste em recrutar, selecionar e desligar e contnuo a esse processo as habilidades e o desempenho dos funcionrios devem ser aperfeioados, alm da satisfao de suas necessidades. Essas aes se resumem nas funes da Administrao de Recursos Humanos: Recrutar, selecionar, treinar e desenvolver, avaliar, remunerar e desligar.

2.2.4.1 Recrutamento e Seleo

O recrutamento pode ser definido como a atividade de atrair recursos humanos interna e externamente organizao com o objetivo de prover a etapa de seleo, atraindo os candidatos com as caractersticas necessrias para as vagas. (MARRAS, 2000). Limongi-Frana e Arellano (2002) definem apenas como sendo a primeira etapa do preenchimento de uma vaga em aberto.

29

O recrutamento e seleo so vistos como ferramentas muito importantes na estratgia das empresas. Estas empresas devem usar dessas ferramentas para atrair recursos humanos que melhor se identifiquem com a mesma, ou com o perodo que esto enfrentando. Recrutamento e seleo so processos presentes diariamente nas organizaes, que podem usar de instrumentos comprovados cientificamente para obter melhor eficcia nesses processos (LIMONGI- FRANA; ARELLANO, 2002). Marras (2000) divide o recrutamento de pessoal em: recrutamento interno e recrutamento externo. O recrutamento interno a busca de candidatos dentro da prpria empresa, para preenchimento de uma vaga. (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002). De acordo com Daft (2006), o menor custo uma vantagem do recrutamento interno, alm da satisfao e compromisso que gera nos funcionrios dentro da organizao pelo interesse da empresa em lhes oferecer oportunidades de carreira. Porm, segundo Bateman e Snell (2006), o recrutamento interno pode oferecer algumas inconvenincias, se o atual quadro de funcionrios de uma empresa no oferece candidatos com grandes talentos a seleo pode ficar comprometida, alm disso, uma empresa que opta por uma poltica de recrutamento interno pode se inibir em recrutar externamente, caso necessrio. De acordo com Marras (2000), recrutamento externo a busca de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de preencher uma vaga. O recrutamento externo indicado nos casos que o recrutamento interno e a possibilidade de alocar pessoas dentro da organizao esto descartados, gerando assim um sentido de justia pela parte dos funcionrios em reconhecerem que primeiro lhes foi oferecido oportunidade. Podem-se citar algumas vantagens do recrutamento externo como, novos talentos, inovao nas equipes de trabalho, levando-se em considerao o momento e o contexto da empresa em questo, a grande desvantagem o custo maior. (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002). O processo de seleo para Limongi-Frana e Arellano (2002) a escolha do candidato mais qualificado para o cargo dentre todos os demais recrutados, por meio de vrias anlises, comparaes e exigncias pr-estabelecidas. Admitir um funcionrio com potencial superior a capacidade da empresa em lhe oferecer oportunidades em algumas vezes pode gerar desmotivao, da mesma forma admitir um funcionrio sem as habilidades necessrias pode gerar tenso na

30

organizao, se esta no investir em treinamento e desenvolvimento. Por isso imprescindvel, antes da iniciao do processo de seleo, obter todas as informaes necessrias acerca do cargo a ser preenchido e as habilidades necessrias. (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002). Segundo Marras (2000), o processo de seleo se baseia na anlise de dois campos:
Exigncias do cargo So as caractersticas exigidas do candidato para o cargo a ocupar, como habilidades e conhecimentos e atitudes para o bom desempenho das funes Quadro 1 : Campos de anlise e seleo Fonte: Marras (2000, p. 79). Caractersticas do candidato o conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades que o candidato possui para desempenhar suas tarefas.

A atividade de seleo de pessoal de responsabilidade do setor de ARH de uma empresa, que tem por finalidade escolher candidatos com caractersticas condizentes com as exigncias do cargo em questo (MARRAS, 2000). Por esse motivo a anlises dos dois campos mostrados no quadro 01 so o alicerce de todo e qualquer processo de seleo. Fatores como sexo, religio, raa no podem influenciar no processo de seleo, por isso o departamento de ARH deve tomar muito cuidado para no haver qualquer tipo de discriminao no processo, que pode at ser punida por lei (MONTANA; CHARNOV, 2000). Conforme Limongi-Frana e Arellano (2002), a seleo alm de ser feita atravs do conhecimento do trabalho a ser realizado, deve tambm ser feita atravs do conhecimento da personalidade do candidato, esse processo fundamental para verificar se a contratao ser positiva, tanto para a empresa, quanto para o candidato. Apresenta-se a seguir o tpico de outra funo da ARH, o treinamento e desenvolvimento.

2.2.4.2 Treinamento e desenvolvimento

Na viso de Marras (2000), treinamento um processo de compreenso a curto prazo, que visa reciclar os conhecimentos e habilidades dos trabalhadores relacionados execuo das tarefas, otimizando o trabalho.

31

De acordo com Bateman e Snell (2006), as habilidades dos empregados e dos administradores devem passar por aperfeioamentos contnuos. Geralmente o termo treinamento se distingue de desenvolvimento, enquanto o primeiro refere-se a ensinar funcionrios de nvel operacional a desempenhar com eficincia suas funes, o desenvolvimento envolve ensinar aos gestores habilidades mais amplas que so necessrias as suas funes atuais. Para identificar pessoas departamentos e cargos que necessitam de treinamento necessria uma anlise que se resume em um levantamento de necessidade. A partir da ser traado um cronograma de programas de treinamento, posteriormente decises sobre quais os mtodos de treinamentos sero usados. Daft (2006) cita alguns mtodos de treinamento, so eles:

Treinamento de orientao, no qual os funcionrios recm contratados so introduzidos nos padres da organizao, como o conhecimento da cultura e das metas; Treinamento em sala de aula se baseia em palestras, filmes etc;

Aprendizado autodirigido, envolve uso de livros manuais, exige do funcionrio que responda a uma srie de questes sobre o que foi estudado; Treinamento por computador inclui treinamento na internet e tele treinamento, um treinamento interativo.

Na parte de desenvolvimento de trabalho os funcionrios podem desenvolver seus talentos atravs de algumas tcnicas, como cursos, seminrios, estgios e rotao de cargos, no qual as organizaes revezam seu pessoal dando oportunidade a estes de ter um conhecimento amplo de toda organizao, podendo assim desenvolver algum talento inato (MONTANA; CHARNOV, 2000). Conclui-se atravs das citaes apresentadas nesse tpico que o treinamento e desenvolvimento so fundamentais em qualquer empresa e para todos os funcionrios a fim de reciclar suas habilidades e at de desenvolverem novos talentos inatos. Uma etapa tambm muito importante a avaliao de desempenho, uma oportunidade de o trabalhador ser avaliado, identificar suas deficincias e pontos fortes e uma oportunidade se obter crescimento

profissionalmente. Esse tpico ser abordado a seguir.

32

2.2.4.3 Avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho um instrumento que permite ao administrador medir os resultados - metas, conhecimentos, habilidades - que os empregados ou um grupo obtiveram em um determinado perodo. considerada uma ferramenta importantssima da administrao de RH, pois capaz de medir qual o retorno recebido pela empresa atravs de um investimento na carreira profissional dos funcionrios (MARRAS, 2000). Conforme Daft (2002), os profissionais de ARH devem se concentrar em duas premissas bsicas para que a avaliao de desempenho seja positiva, primeiro que a avaliao deve ser medida atravs da aplicao de sistemas prprios para medi-las como escala de classificao; segundo, os gerentes devem estar bem treinados e preparados para usar de forma eficaz o feedback de avaliao para reforar o bom desempenho e motivar o funcionrio. As trs categorias bsicas das medidas de desempenho so:

caractersticas pessoais que so julgamentos subjetivos sobre o empregado, referente a atitudes e iniciativas, avaliao de comportamento, que enfoca aspectos de desempenho, e avaliao de resultados, que enfoca dados mais objetivos como produo e volume de vendas. Todos esses sistemas de avaliao tm seus pontos fracos. E nenhum fcil de conduzir, portanto necessrio um conhecimento de recursos humanos superior por parte dos gerentes responsveis pelas avaliaes (BATEMAN; SNELL, 2006). De acordo com o que foi citado, ressalta-se a necessidade de um gerente realmente preparado e conhecedor das caractersticas de seus funcionrios a fim de conduzir o feedback da melhor maneira possvel tornando-o uma ferramenta verdadeiramente eficaz.

2.2.4.4 Remunerao ou Compensao

A remunerao muito importante para os colaboradores, ela pode se dividir em dinheiro ou salrio e benefcios que se resume em todos os outros ganhos dos funcionrios (MONTANA; CHARNOV, 2000). Alguns benefcios so exigidos por lei como a previdncia social, outros benefcios como, seguro sade, auxlio-creche, auxlio-educao no so exigidos

33

por lei, porm so oferecidos pelas empresas para manter uma fora de trabalho motivada e eficaz (DAFT, 2006). Ainda de acordo com Daft (2006), o desenvolvimento de um sistema de remunerao eficaz uma parte imprenscidvel da administrao de recursos humanos, pois ajuda atrair profissionais qualificados e reter os talentosos, alm de ter um impacto no desempenho estratgico da empresa. Segundo Bateman e Snell (2006), um plano salarial deve ser concebido atravs de trs decises primordiais, so elas: 1) o nvel de salrio, que se refere escolha da empresa em remunerar com base em salrios altos, mdios ou baixos; 2) a estrutura do salrio a escolha da empresa em estabelecer salrios diferentes para diferentes funes dentro da organizao, e por fim, 3) decises salariais individuais que so definidas a diferentes nveis de salrio para funes parecidas num mesmo grupo de funes. De acordo com as citaes conclui-se que essa funo da ARH de extrema importncia, pois a remunerao eficaz motiva os funcionrios uma ferramenta eficaz na busca de novos talentos e na manuteno dos atuais.

2.2.4.5 Desligamento

Apesar dos esforos dos gerentes, qualquer organizao um dia perder funcionrios. Alguns se aposentaro, outros sairo voluntariamente e outros ainda sero demitidos por conseqncia de fuses ou cortes. O desligamento pode ajudar as empresas a diminurem a rotatividade dos funcionrios e descobrirem quais as insatisfaes por parte deles, tudo isso partir da entrevista de desligamento, que realizada com os funcionrios que esto saindo da organizao, um meio eficaz e barato (DAFT, 2006). Segundo Montana e Charnov (2000) de extrema importncia para as organizaes entenderem os vrios tipos de desligamentos para agirem

apropriadamente em cada situao, ainda Montana e Charnov, (2000) citam alguns tipos de desligamentos e a maneira prpria de lidar com eles: Demisso so os desligamentos mais fceis de administrar, se do por vrios motivos, quase sempre relacionados com a pretenso futura da carreira do funcionrio so sempre voluntarias.

34

Aposentadoria, esse tipo de desligamento pode ser planejado com antecedncia, podem ser voluntarias ou mandatrias, ou seja, funcionrio chegou determinada idade na qual aposentadoria exigida pela empresa. A reduo no quadro de funcionrios pode ser voluntria, com programas como continuao dos benefcios por um determinado tempo e servios de recolocao em outras empresas para estimular as sada voluntarias, ou involuntrias como a dispensa que leva ao uma diminuio de cargos. Dispensa motivada sempre involuntria pode decorrer de uma infrao das regras da organizao ou por mau desempenho. Com base nas citaes acima se v a importncia e a necessidade de se conhecer e entender os vrios tipos de desligamento e a sua causa, a fim de agir da melhor maneira possvel em cada uma das situaes.

2.3 AS PESSOAS E AS ORGANIZAES

De acordo com Chiavenato (2000), a interao das pessoas com as organizaes um tema complexo e muito dinmico. Tanto as pessoas como as organizaes desejam alcanar objetivos. Com o intuito de alcanar objetivos, as pessoas se agrupam em organizaes, medida que as organizaes alcancem seus objetivos elas tendem a crescer e necessariamente necessitam de mais pessoas capazes de gerenciar outras. Essas pessoas por sua vez perseguem objetivos diferentes daquelas pessoas que originaram as organizaes e assim os objetivos originais da organizao distanciam-se cada vez mais dos objetivos dos novos integrantes da organizao (CHIAVENATO, 2000).

35

Figura 1: Os fatores internos e fatores externos que influenciam o comportamento humano Fonte: Chiavenato (2000, p.84)

A maior parte das anlises do impacto das organizaes sobre os indivduos trata-se especificamente nas organizaes de trabalho, evidente, pois as pessoas ocupam boa parte das suas vidas nessas organizaes. Algumas anlises que examinam o indivduo no trabalho e como eles reagem, identificam que o trabalho altamente rotineiro e repetitivo altamente alienante para o individuo, mas outras tambm revelam que o trabalho que fornece desafio, potencial e o uso de suas capacidades criativas prazeroso e enriquecedor (HALL, 2004). Ainda de acordo com Hall (2004), a anlise dos indivduos nas organizaes deve considerar o fator econmico, pois a pessoas tem um interesse econmico bvio nas organizaes onde trabalham, pois elas afetam diretamente o bem-estar dos trabalhadores e, portanto dos seus dependentes. Chiavenato (2000), conclui que a interdependncia de necessidades entre as organizaes e os indivduos imensa, visto que ambas possuem vidas e objetivos totalmente entrelaados, as organizaes dependem das pessoas, cujo recurso inestimvel e os indivduos buscam suas satisfaes pessoais. Esse tpico mostra com clareza, atravs das citaes apresentadas, a real interdependncia dos indivduos e as organizaes, visto que ambos possuem objetivos, e necessitam uns dos outros para atingi-los.

2.3.1 As Organizaes

As organizaes so sistemas sociais que combinam cincia e pessoas, ou seja, tecnologia e humanismo, a tecnologia suficientemente difcil, mas quando se une as pessoas, as organizaes tornam-se um sistema imensamente complexo e desafiante (DAVIS; NEWSTRON, 2004).

36

Na vida atual, boa parte das atividades dos indivduos, sejam elas econmicas, sociais, polticas e culturais acontecem em organizaes das quais fazem parte. Desse modo renem-se propsitos diversos, indivduos com idias conflitantes se renem com interesses variados daqueles que tambm fazem parte das organizaes. Pode-se afirmar que as pessoas dedicam s organizaes boa parte da suas vidas, se relacionam com elas todos os dias e novas surgem a todo o momento (DIAS, 2003). Ainda de acordo com Dias (2003), em uma organizao existe uma diviso de trabalho em que cada pessoa determinada uma funo, mas ela se faz num sentido amplo para os indivduos ou num determinado grupo que busca alcanar objetivos j que no podem ser alcanados atravs apenas do esforo individual (DAVIS; NEWSTRON, 2004). A palavra organizao deriva de organon, que significa ferramenta, portanto fornece uma boa idia do que a palavra realmente significa, desse modo, as organizaes podem ser compreendidas como instrumentos utilizados pelas pessoas para realizar certas tarefas que no poderiam ser realizadas

individualmente. (DIAS, 2003). Kanaane (1999), conclui que organizao um sistema estabelecido socialmente pelos valores expressos pelas pessoas que participam dela, sendo assimilados e transmitidos pelos mesmos. Lacombe e Heiborn (2003) definem organizao simplesmente como sendo um grupo de pessoas que se organizam para atingir metas comuns a todos. Mas h vrias definies possveis de organizao, de acordo com Dias (2003), apesar de vrios conceitos, todos eles possuem algumas caractersticas comuns, so elas: um sistema de pessoas, que se baseia numa estrutura para alcanar objetivos, Constitui-se num sistema complexo e aberto, com diversidades e harmonia. Uma organizao se forma a partir de metas que so desenvolvidas envolve mais de uma pessoa e estabelece relaes entre seus membros, uma pessoa sozinha no uma organizao, e as organizaes existem porque so mais eficientes do que pessoas agindo sozinhas (ROBBINS, 2000).

37

As organizaes so necessrias para a civilizao de modo que elas atinjam seus objetivos. O progresso da nossa sociedade depende de organizaes bem eficazes e organizadas. Conclui-se que uma organizao se faz pelos indivduos que fazem parte dela, e que so os seus valores, crenas e objetivos que iro constitu-la. atravs dessa interao que ambos, organizao e indivduos iro buscar seus objetivos.

2.3.2 As Pessoas

As organizaes no existiriam sem as pessoas, que so base de todas elas. Ao analisar as pessoas em uma empresa, duas alternativas so possveis, consider-las como pessoas cada uma com sua individualidade e personalidade prprias ou consider-las apenas como recursos, ou seja, com conhecimentos e capacidades necessrias para tarefa a que foi atribuda. At pouco tempo a maneira mais usada de tratar as pessoas a de v-las somente como recursos, rompendo essa viso, a gesto de pessoas atualmente procura trat-las como pessoas, cada uma com sua subjetividade e personalidade (CHIAVENATO, 2000). Essa maneira antiga e retrgrada de visualizar as pessoas provocou nelas dentre outras coisas, um distanciamento gradativo das suas atividades dentro das organizaes, alm de problemas de qualidade e produtividade. (CHIAVENATO, 2000) Com a transformao da rea de recursos humanos, para a rea de gesto de pessoas os indivduos so vistos como parceiros organizacionais, os modelos antigos so superados e nas atuais relaes de trabalho o

compartilhamento de responsabilidades tomou o lugar do antigo paternalismo (OLIVEIRA; MARINHO, 2005). Segundo Chiavenato (2000), a variabilidade humana uma questo muito importante no ser humano, as pessoas possuem profundas diferenas individuais e as organizaes no possuem mtodos para conhec-las em sua total complexidade. Desse modo, sendo as organizaes compostas de pessoas o estudo delas se torna muito importante para as organizaes e para o estudo delas. As pessoas mostram diferenas expressivas ou variaes na maneira como reagem as situaes de acordo com suas caractersticas pessoais. Essas

38

diferenas afetam uma grande parte do comportamento no trabalho.

Oito

conseqncias de diferenas individuais so basicamente as que tm um maior impacto sobre administrao de pessoas. So elas: as pessoas diferem em produtividade, em habilidade e talento, no estilo de liderana de que necessitam e prefere, em suas necessidades de contato com outras pessoas, no grau de comprometimento e lealdade a empresa, da maneira como so envolvidas nos cargos, no seu grau de auto-estima e na propenso para alcanar bons resultados (DUBRIN, 2003). O comportamento individual referente conduta de cada pessoa, como ela procede, e afetado principalmente e significadamente por dois grupos de fatores: os fatores externos que so decorrentes do ambiente em que vive como cultura e caractersticas organizacionais, e os fatores internos, como suas caractersticas e personalidade (CHIAVENATO, 2000).

Figura 2: Os fatores internos e fatores externos que influenciam o comportamento humano Fonte: Chiavenato (2000, p.84)

Portanto o ambiente incluindo local de trabalho exerce um papel significativo para influenciar o comportamento no trabalho sendo assim os gestores precisam se empenhar para criar um ambiente positivo para que os funcionrios desempenhem o seu melhor (DUBRIN, 2003). Partindo desse princpio a compreenso do comportamento humano deve imprescindivelmente levar em considerao tanto os fatores internos e suas caractersticas individuais, como os fatores externos e o contexto em que a pessoa est inserida.

39

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Entende-se como cultura organizacional o conjunto de valores, regras e princpios j implantados na organizao, que devem ser seguidos por todos os colaboradores (LUZ, 2003). Cada organizao tem uma cultura prpria que a identifica, por essa cultura que a organizao marca os seus valores e controla o comportamento das pessoas que participam dela, atravs de sua cultura possvel identificar o que ela tem em comum com as pessoas (MARRAS, 2000). Desta maneira, a cultura de uma empresa acaba solidificando o comportamento dos indivduos que participam dela, aprovando o que deve ser seguido e repreendendo os comportamentos discordantes com a organizao. Vale ressaltar que a cultura das empresas tambm depende dos valores culturais da sociedade em que est inserida (LUZ, 2003). De acordo com Dias (2003), o estudo da cultura permite entender as relaes de poder, os interesses do grupo e os comportamentos contraditrios dos indivduos de uma organizao. Ao estudar a cultura de uma organizao o ser humano o componente principal, que mesmo sendo imprevisvel em suas atitudes pode-se prever o seu comportamento num grupo social, pois compartilhar com os outros uma srie de valores (DIAS, 2003). Segundo Luz (2003), alguns fatores influenciam de forma significativa na cultura organizacional da empresa, so eles: os fundadores, que deixam suas marcas atravs de suas crenas e valores, o ramo de atividade, alguns servios ou produtos que so produzidos em determinados ramos de atividade exigem determinada tecnologia, um maior grau de sofisticao no processo produtivo e tambm na qualidade de seus recursos humanos, por conseqncia influencia a cultura, dirigentes atuais, tambm geram grande influncia sobre a cultura de uma empresa, o grau de influncia depende muito do poder personalidade desse lder, a localizao geogrfica, a rea geogrfica em que a empresa atua pode exercer influncias sobre a cultura, o nvel de escolaridade, o padro social e outros aspectos de uma populao vo refletir em suas crenas e valores que tambm refletir na cultura das organizaes. Compreendem-se atravs das citaes que muitos so os fatores que influenciam na formao de uma cultura organizacional, desde os fundadores at a

40

localizao geogrfica. A cultura de uma empresa que influencia e controla o comportamento dos indivduos na mesma, pois atravs da sua compreenso que possvel identificar quais as caractersticas e objetivos as pessoas e as empresas tem em comum.

2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional refere-se viso que os colaboradores tm da organizao em que trabalham. Viso esta que pode ser influenciada por fatores internos e externos. Pode-se comparar o clima organizacional ao clima meteorolgico que se retrata como um estado momentneo, assim o clima organizacional pode alterar-se partir apenas de um acontecimento (FLEURY; SAMPAIO, 2002). De acordo com Luz (2003) o clima pode ser bom, quando h alegria, entusiasmo, dedicao, satisfao, motivao, quando a maioria dos funcionrios tem comprometimento, quando os colaboradores indicam as pessoas para trabalhar em sua organizao, ou sentem orgulho em trabalhar nela. O clima pode ser ruim ou prejudicado quando o nimo dos funcionrios est repleto de discrdias, desunies, conflitos, desinteresse, resistncia ordem de superiores (LUZ, 2003). Ainda Segundo Luz (2003), apesar de o clima ser algo abstrato, ele pode ser materializado conforme alguns indicadores, como: Rotatividade, absentesmo, greves, desperdcios de material, avaliao de desempenho, usado com uma ferramenta para medir a qualidade do clima. Com base nas citaes apresentadas nesse tpico, conclui-se que o clima organizacional formado pelos indivduos que nela trabalham, e que ele no constante, acontecimentos podem alter-lo e que alguns indicadores podem medi-lo, como rotatividade e absentesmo.

2.5.1 Pesquisa de Clima Organizacional

Para Luz (2003), uma estratgia de avaliao de clima um meio utilizado pela empresa para conhecer o seu clima, j um indicador de clima apenas um alerta sobre como est o clima. A rotatividade um exemplo, no se pode

41

deduzir se o clima vai mal ou no, apenas pela sua manifestao, assim como o absentesmo. Atravs da realizao de uma pesquisa de clima organizacional que empresa sabe como est e quais os fatores que esto contribuindo para esse clima. Essa pesquisa permite a empresa conhecer o seu clima de forma concreta (parcial ou totalmente). Entre todas as estratgias de avaliar o clima, a pesquisa a mais completa, ela que vai possibilitar que a empresa identifique os pontos fracos e quais so as queixas dos colaboradores com relao organizao. A pesquisa de clima um processo cuidadoso, que tambm identificar a tendncia do comportamento de seus colaboradores e uma grande oportunidade para que eles expressem suas idias e pensamentos (LUZ, 2003). Algumas tcnicas de pesquisa de clima de acordo com Luz (2003) so muito utilizadas, como o questionrio que tem algumas caractersticas relevantes dentre elas, a aplicao macia em uma rea ampla da organizao, custo relativamente baixo, utiliza questes abertas ou fechadas. A entrevista tem a desvantagem de quebrar o anonimato da pesquisa, alm de ser um pouco mais demorado exige pessoas capacitadas para execut-la. Existe ainda a tcnica de painel de debates, mais econmico que a entrevista sendo que so feitos em grupos de cinco a oito pessoas por sesso, tem tambm a desvantagem de quebrar o anonimato da pesquisa, mas tem uma grande vantagem que permite que um depoimento pessoal de um funcionrio influencie os demais participantes a prestarem a sua viso da empresa. A pesquisa de clima, de acordo com as citaes acima, pode ser uma ferramenta muito eficaz e uma oportunidade mpar para a empresa conhecer os seus colaboradores e para que eles possam expressar seus sentimentos e idias.

2.6 COMUNICAO

De acordo com Daft (2006), comunicao se resume ao processo em que as informaes so repassadas ou entendidas por duas pessoas ou mais, mas no somente transmitir a informao, no s falar ou escrever, compartilhar, e essa questo faz toda a diferena.

42

Ainda segundo Daft (2006 p. 425), a interao como instrumento de uma comunicao eficaz se resume nas seguintes palavras:
Quando duas pessoas interagem, elas se colocam no lugar uma da outra , tentam perceber o mundo como a outra pessoa percebe, tentam prever como a outra pessoa responder. A interao envolve assumir um papel recproco, o trabalho mtuo de habilidades empticas. A meta da interao a fuso do ego com o outro, ma habilidade completa de antecipar, prever e se comportar de acordo com as necessidades conjuntas do ego e do outro.

A comunicao se inicia com o emissor, que quem envia a informao ao receptor, o emissor quando envia essa informao se utiliza do que chamado de smbolos,que so as palavras escolhidas para enviar a mensagem, para codificar essa mensagem, o receptor tenta interpretar a mensagem, a partir desse momento o receptor pode fornecer o feedback ao emissor, para tentar entender o significado da mensagem que o emissor quis passar. (BATEMAN; SNELL, 2006). Minicucci (1995), ainda cita algumas interferncias que podem ocorrer durante a comunicao, como: rudos, que ocorrem quando a informao distorcida ou mal- interpretada, filtragem, que ocorre quando a informao recebida apenas em parte, e o bloqueio que quando no h a captao da mensagem.

Figura 3: Um modelo do processo de comunicao Fonte: Bateman, Snell (2006, p.426)

Daft (2006), ainda completa dizendo, que a comunicao eficaz e as habilidades da comunicao so importantes para toda a organizao,

43

principalmente para os lderes que recebem informaes importantssimas de fora da empresa e precisam repassar de forma apropriada aos seus funcionrios, de forma a serem entendidos e alcanarem os objetivos propostos. Ressalta tambm a importncia do feedback, e como ele pode ser utilizado como um instrumento poderoso para a eficcia da comunicao, pois atravs dele o transmissor pode saber sua mensagem foi interpretada corretamente. Ainda segundo Montana e Charnov (2000), uma deciso importantssima para os gerentes escolher o que comunicar e de que maneira comunicar. Lderes eficazes conhecem a importncia da comunicao, e sabem us-la de forma apropriada a serem entendidos (DAFT, 2006).

2.7 TRABALHO EM EQUIPE

De acordo com Casado (2002), as empresas j notaram a necessidade de alterar o padro de desempenho individual para uma nova perspectiva: o trabalho em equipe. Uma equipe segundo Bateman e Snell (2006) um grupo de pessoas cada uma com habilidades que se complementam, com o intuito e comprometidas com um objetivo e propsito. As equipes se definem por trs elementos bsicos: o primeiro que uma equipe, s pode ser composta por duas ou mais pessoas, segundo, que os componentes de uma equipe devem ter uma interao regular, o terceiro que todos que compem uma equipe devem compartilhar de um objetivo (DAFT, 2006). Ainda de acordo com Daft (2006), uma equipe um grupo de pessoas, mas muitas vezes podem-se agrupar pessoas formando um grupo e nunca existir uma equipe, esta pressupe uma idia de comprometimento, e responsabilidade de uma meta em comum.

44

Grupo Tem um forte lder designado Responsabilidade final individual Propsito idntico para o grupo e a organizao Produtos de trabalho individuais Executa reunies eficientes Eficcia medida indiretamente pela influncia sobre o negcio Discute, delega trabalho aos indivduos. Quadro 2: Diferena entre grupos e equipes Fonte: Daft (2006 p. 450)

Equipe Compartilha o papel de lder ou h rotao desse papel Responsabilidade final individual e mtua Viso ou propsito especficas da equipe Produtos de trabalho coletivos Reunies encorajam a discusso aberta e a soluo de problemas Eficcia medida diretamente avaliar o trabalho coletivo

De acordo com Daft (2006), muitas so as diferenas entre grupos e equipes, embora elas possam ser interpretadas como sendo a mesma coisa. O quadro 2 ressalta bem essas diferenas. Segundo Zanelli; Borges- Andrade e Bastos (2004), muitas so as classificaes das equipes, e diferem de acordo com ponto que enfatizado, segue abaixo algumas classificaes de acordo com esses pontos. Tempo temporrias; Misso: pode-se dividir em equipes de trabalho, que objetiva a execuo da tarefa e em equipes de desenvolvimento. Elemento da estrutura da equipe: grupos fora-tarefa, que objetiva a meta a ser alcanada, equipes, que considera o elemento mais importante o indivduo, tripulao, que prioriza o objetivo, e posteriormente a tecnologia empregada, um exemplo clssico desse tipo de equipe a tripulao de um avio, cujos elementos so escolhidos com base nos conhecimentos tecnolgicos que so bem complexos. As equipes mais chegam prximas do seu potencial quando do nfase a capacidade individual de seus membros, mediante a satisfao pessoal e o empenho dos membros. Muitos so os benefcios das equipes de trabalho para as organizaes. Pesquisas mostram que trabalhar em equipe aumenta a motivao do indivduo simplesmente por estar na presena de outras pessoas o melhoram o seu desempenho. Os indivduos passam a se empenhar mais em suas tarefas, porque os trabalhos em equipes liberam enorme energia e criatividade (DAFT, 2006). Ainda de acordo com Daft (2006), pode-se dizer que o trabalho em equipe estimula de de durao: se dividem em equipes permanentes e

45

forma significativa a ao dos indivduos dentro das empresas, e isso j basta para citar a importncia desse tipo de trabalho dentro das organizaes, j que o indivduo, ou capital humano um dos recursos mais importantes dentro de uma organizao. Nota-se de acordo com as citaes acima a importncia do trabalho em equipe, visto o desenvolvimento individual que pode ser proporcionado aos membros mediante o destaque da capacidade de cada membro em particular.

2.8 MOTIVAO

A palavra motivao deriva do latim motivus, que significa mover, assume assim o sentido de tudo aquilo que faz mover, em se tratando de teorias de motivao, pode-se assim dizer, que nada mais so do que teorias que estimulam a ao. Pode-se afirmar que, sem ser colocado em dvida, que o processo de motivao um dos mais importantes processos que explicam o comportamento humano, e que os lderes, gerentes e administradores em geral anseiam por funcionrios motivados (ZANELLI; BORGES- ANDRADE e BASTOS, 2004). De acordo com Gil (2001, pag.2002) motivao a fora que estimula as pessoas a agir. A motivao se origina de uma necessidade, assim sendo cada indivduo dispe de motivaes prprias geradas a partir de necessidades que se diferem de indivduo para indivduo. Dessa forma no se pode afirmar de forma rigorosa que uma pessoa capaz de motivar outra (GIL, 2002). A motivao a conseqncia de necessidades no satisfeitas, e a evidncia de que uma pessoa no capaz de motivar a outra no signifca que os lideres devem desconsider-la, pelo contrrio devem ficar atentos a motivao de seus funcionrios, a fim de identificar as suas necessidades e criar condies para que elas sejam atendidas (GIL, 2002). De acordo com Bateman e Snell (2006, p. 423), a motivao se resume em foras que energizam, direcionam e sustentam os esforos de uma pessoa. Na viso de Casado (2002), h muita desigualdade sobre o que se sabe e se ouve sobre motivao e sobre o que realmente feito na prtica. Na viso de Montana e Charnov (2000) a teoria e a prtica da motivao sempre estiveram presentes por

46

muito tempo, e a motivao pode aumentar os nveis de produtividade e satisfao no trabalho.

Figura 4: O processo da motivao Fonte: Montana e Charnov (2000, p.204)

A figura 4 ilustra o processo da motivao humana, no qual as necessidades que no so satisfeitas geram certa tenso, que conseqentemente direcionam o indivduo a satisfazer essa necessidade para a diminuio da tenso (MONTANA; CHARNOV, 2000). Os motivos que impulsionam os indivduos e mantm o seu comportamento, ou seja, so as molas da ao. Podem-se identificar os motivos com as necessidades e dizer que os indivduos so movidos pelas necessidades (GIL, 2002). Num mundo dos negcios cada vez mais competitivo, as empresas exigem altos nveis de motivao, funcionrios motivados no trabalho tendem a alcanar melhores resultados. A motivao pode ser vista para as empresas como principal combustvel para a produtividade (GIL, 2002). Dessa forma uma das metas bsicas de todos os gestores motivar os funcionrios a desempenharem as suas funes no mais alto nvel (WAGNER III, HOLLENBECK, 2003). Por isso identificar os fatores que so capazes de promover a satisfao dos empregados e lidar da melhor maneira possvel com as tcnicas adequadas para trabalhar com ela, nos ltimos tempos tem se tornado umas das tarefas mais importantes dos gerentes (GIL, 2002). De acordo com as citaes apresentadas no presente tpico, a motivao pode ser considerada a fora que impulsiona os indivduos, logo o seu estudo to relevante, pois atravs dele os administradores e os lderes podem utilizar das melhores ferramentas possveis para motivar seus funcionrios, conseqentemente gerando colaboradores motivados que contribuam com maior disposio a atingir os seus objetivos e os da empresa.

47

2.8.1 Teorias da Motivao

Atravs das teorias motivacionais, a motivao abordada de vrias formas, por diversos autores. Seguem abaixo algumas dessas abordagens.

2.8.1.1 Teoria das Necessidades de Maslow

Essa teoria provavelmente a mais famosa, desenvolvida por Abraham Maslow, que consiste em que os humanos so motivados por vrias necessidades e que estas necessidades seguem uma ordem hierrquica (DAFT, 2006). Segundo Montana e Charnov (2000), essa teoria aponta que somente as necessidades que no so satisfeitas que so fontes de motivao e que cinco sistemas que so responsveis por grande parte do nosso comportamento. So eles: sobrevivncia ou necessidades fisiolgicas, proteo ou segurana,

necessidades sociais, estima ou ego e auto-realizao.

Figura 5: O modelo de Maslow Fonte: Motta, Vasconcelos (2002, p.74)

De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), o ser humano tem necessidades complexas que podem ser hierarquizadas, a primeira a satisfao de

48

necessidades simples e fundamentais, como as fisiolgicas e de segurana, aps satisfaz-las o individuo procurar satisfazer as mais complexas. Essas ltimas so superiores as fundamentais bsicas, e em ordem de complexidade crescente so ilustradas na figura 05. Essa teoria, com base nas citaes acima, se baseia nas necessidades humanas que podem ser classificadas em forma de hierarquia, e que delas que depende a nossa motivao.

2.8.1.2 Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Desenvolvida por Frederick Herzberg, um teoria popular da motivao, atravs da entrevista com centenas de funcionrios em momentos em que estavam muito motivados para trabalhar e outros que estavam muito insatisfeitos, descobriuse que as caractersticas do trabalho que os deixavam muito insatisfeitos eram bem diferentes daqueles associados motivao e o levou a concluso de que dois fatores influenciavam a motivao no trabalho (DAFT 2006). Na medida em que Maslow via como sendo fonte de motivao o sentido da vida em geral, Herzberg focalizou as fontes de motivao que na viso dele estavam relacionadas ao trabalho. Ele descobriu que apenas os nveis de estima e auto-realizao de Maslow que serviam como fontes diretas de motivao. Essas necessidades que na hierarquia de Maslow ficavam na parte superior, por Herzberg foram chamadas de fatores de motivao e as necessidades na parte inferior foram chamadas de fatores de insatisfao (MONTANA; CHARNOV, 2000). Segundo Daft (2006), Herzberg acreditava que dois conjuntos de fatores totalmente isolados contribuam para o comportamento do funcionrio, o dos fatores higinicos que seria o primeiro refere-se apenas a presena ou ausncia de insatisfao no trabalho, quando esse fator ruim h insatisfao no trabalho, mas se esse fator bom ele remove a insatisfao, porm sozinho no ser capaz de trazer motivao e satisfao, o segundo fator so as necessidades da parte superior da pirmide de Maslow, responsveis pela motivao e funciona da mesma maneira, a ausncia dele no implicar necessariamente na insatisfao dos trabalhadores.

49

2.8.1.3 Teoria da Equidade

A teoria da equidade quando comparada as demais considerada relativamente nova, consiste em que o grau de equidade seja definido do resultado da razo entre o esforo do trabalhador e a sua recompensa, tudo isso comparado a outra pessoa e que em termos de comparao seja relevante. O diferencial dessa teoria que enquanto as outras consideram as necessidades individuais ou o objetivo do trabalho como estimulo ao comportamento e a satisfao, para essa teoria a percepo da equidade que pode estimular e satisfazer os funcionrios. Vale ressaltar que essa teoria vista como uma teoria de processo enquanto as anteriores so teorias de contedo (CASADO, 2002). De acordo com Montana e Charnov (2000), a percepo de injustia no ambiente de trabalho uma fora poderosa e motivadora. A equidade envolve a comparao do desempenho individual das recompensas contra as recompensas que outros receberam. Dois fatores podem afetar as percepes de igualdade por parte de um funcionrio: a comparao da remunerao recebida com fatores como a contribuio nos esforos de trabalho, experincia e a comparao do pagamento com as que os outros receberam (MONTANA, CHARNOV, 2000). De forma mais sucinta, as pessoas comparam o quociente de seus resultados em relao aos insumos ao quociente de alguma pessoa que se compare a ela, os indivduos acreditam que a relao equitativa ou justa quando as propores so equivalentes, do contrrio sentiro que foram tratados de maneira equitativa. A iniqidade causa insatisfao dos trabalhadores, o que os leva a uma tentativa de restaurar a relao (BATEMAN; SNELL, 2006). Com base nas citaes apresentadas, essa teoria demonstra evoluo do estudo da motivao, diferente das teorias anteriores, a da equidade se baseia na percepo de equidade, ou seja, de justia, que o individuo ter em relao aos outros trabalhadores.

50

2.8.1.4 Teoria da Expectncia (Victor Vroom)

A teoria de Vroom uma teoria de processo, que sugere que a motivao depende diretamente das expectativas que os indivduos possuem sobre a sua capacidade em desempenhar as tarefas e receber as recompensas merecidas e desejadas, est associada no apenas com a identificao das necessidades, mas com o processo de pensamento que os trabalhadores usam para obter essas recompensas (DAFT, 2006). Idealizada por Victor Vroom, essa teoria tenta supor que os indivduos determinem os resultados preferidos e de forma realista fazer estimativas das reais chances de alcan-los. De forma resumida ressalta a necessidade que as empresas tm de adequar as recompensas diretamente ao desempenho e garantir que as mesmas so merecidas e desejadas por quem as recebe (MONTANA; CHARNOV, 2000).

2.8.1.5 Teoria X e a Teoria Y de McGregor

De acordo com Zanelli; Borges Andrade e Bastos (2004), as teorias X e Y formuladas por McGregor no mostraram uma nova viso do entendimento da motivao humana no ambiente de trabalho. Partiram do estudo da prtica administrativa norte-americana, considerada por ele uma viso negativa da relao do homem e o trabalho. De acordo com Douglas McGregor os funcionrios so motivados por parte dos gerentes atravs dessas duas teorias, a X e a Y (MONTANA; CHARNOV, 2000). De acordo com Montana e Charnov, (2000), a teoria X considerada a viso tradicional, supe que os superiores devem coagir controlar e ameaar os colaboradores para motiv-los. Enquanto a teoria Y acreditava que as pessoas eram responsveis e capazes de realizar suas tarefas sem nenhuma coao e controle por parte de seus supervisores. Em suma, comparando os dois estilos, a teoria X v as pessoas como incapazes de se desenvolverem, e a teoria Y as vem com grande potencial de crescimento e desenvolvimento (OLIVEIRA; MARINHO, 2005).

51

2.8.1.6 Teoria das Necessidades Adquiridas (Mc Clelland)

David Mc Clelland identificou algumas necessidades bsicas que dirigem as pessoas, de acordo com ele so a realizao, afiliao e o poder. A realizao caracteriza-se pela necessidade e pela forte orientao para o atingimento de metas e o sucesso. A necessidade de afiliao o desejo de ser respeitado e bajulado por outras pessoas. A necessidade de poder o desejo de controlar as pessoas, que pode ser uma fora negativa, as pessoas que tem altas necessidades de poder querem simplesmente alcanar seus objetivos (BATEMAN; SNELL, 2006). A teoria das necessidades adquiridas pressupe que esses trs tipos de necessidades so adquiridas durante o tempo de vida do individuo, ou seja, que as pessoas no nascem com essas necessidades e sim aprendem durante as suas experincias de vida (DAFT, 2006).

Figura 6: Teoria das necessidades de McClelland Fonte: Zanelli, Borges Andrade e Bastos (2004, p.151)

De acordo com Zanelli; Borges Andrade e Bastos (2004), a figura 6 ilustra de forma eficiente essa teoria, apesar de tambm tratar as necessidades como de origem biolgica a teoria de McClelland no as v pela perspectiva de hierarquia, afirma que esses trs tipos de necessidades, que so poder, afiliao e realizao se inter-relacionam, se complementam.

2.9 SATISFAO NO TRABALHO

A satisfao no trabalho se resume em um sentimento agradvel resultante da percepo de que o trabalho realiza, ou permite a realizao de valores importantes relacionados ao prprio trabalho. Valores, importncia dos

52

valores e percepo so os trs componentes chaves da satisfao no trabalho (WAGNER III, 2003). Satisfao uma funo de valores, valores so exigncias subjetivas existentes na mente de cada pessoa, diferentemente de necessidades que so exigncias objetivas, relacionadas manuteno da vida e essenciais (WAGNER III, 2003). O segundo componente da satisfao no trabalho a importncia, as pessoas se diferem nos valores que defendem e tambm na importncia que atribuem aos valores, e essas diferenas so decisivas na determinao do grau de satisfao (WAGNER III, 2003). A satisfao das necessidades humanas est relacionada com o impulso que move as pessoas a alcanarem os objetivos, ou seja, a motivao. A satisfao est relacionada s relaes humanas ou sociais, fsicas, econmicas e ao crescimento do trabalho em si (NASCIMENTO, 2006). Vrios tericos, como Mayo, Herzberg, Maslow entre outros vieram a estudar a satisfao no trabalho por presumirem que estivesse ligada a fatores como a produtividade dos trabalhadores que aumentava sob a ateno especial da gerncia independentemente das condies de trabalho (NASCIMENTO, 2006). O terceiro componente refere-se percepo, a satisfao no trabalho est intimamente relacionada percepo que se tem da situao atual em relao aos valores, porm as percepes podem no refletir de forma precisa a realidade. Nesse caso precisa-se atentar para a percepo que o individuo tem da situao para que se possam entender as reaes pessoais (WAGNER III, 2003). O sentimento de satisfao pode variar de pessoa para pessoa e pode tambm mudar na mesma pessoa ao longo do tempo, as diferenas individuais de expectativas e at onde esse trabalho atende essas expectativas so fatores que interferem na satisfao no trabalho (NASCIMENTO, 2006). A maioria das empresas no est no ramo de satisfao no trabalho, por esse motivo s vezes to difcil fazer com que os gerentes a importncia de compreender e melhorar a percepo e os sentimentos dos funcionrios em relao ao trabalho. A insatisfao do empregado pode produzir para a empresa efeitos importante que no podem ser negligenciados como, rotatividade, absentesmo, elevao os custos de assistncia mdica entre outros (WAGNER III, 2003).

53

A administrao necessita de informaes a respeito da satisfao dos funcionrios de maneira que possam tomar decises pertinentes no sentido de prevenir os problemas dos colaboradores e tambm resolv-los. Os levantamentos de satisfao no trabalho podem produzir resultados positivos, negativos ou neutros, mas devidamente planejados e gerenciados freqentemente acarretam uma srie de vantagens para a empresa como: melhora nas atitudes, planejamento e implementao de mudanas, melhoram comunicao na medida em que se planeja a pesquisa e outras tantas vantagens (DAVIS; NEWSTRON, 2004). Ter satisfao no trabalho significa manter estados emocionais e de prazer positivos resultantes de fontes como convvio com as pessoas no ambiente de trabalho, retornos vantajosos ofertados pela empresa, possibilidade de realizar um trabalho cujas atividades coincidam com as suas expectativas, metas e habilidades (NASCIMENTO, 2006).

2.10 LIDERANA

De acordo com Daft (2006), liderana so as habilidades das pessoas em influenciar outras para a realizao de objetivos e metas, e provavelmente hoje o tpico mais importante das empresas, tambm o mais discutido e mais pesquisado. Envolve influenciar os outros a alcanar os objetivos que so importantes para si e para a empresa (DUBRIN, 2003). Liderana um assunto que sempre foi alvo das atenes dos pensadores. Eles sempre procuraram descobrir quais os fatores que levam algumas pessoas a obter sucesso como lderes e quais os fatores que determinam a aceitao ou no do lder por parte do grupo e dos liderados (OLIVEIRA; MARINHO, 2005). Atualmente os perfis de liderana exigem um modelo que proponha uma situao mais participativa, uma liderana servidora, ou seja, uma maior dedicao as pessoas (OLIVEIRA; MARINHO, 2005). Daft (2006) ainda cita que os vrios conceitos de liderana continuam evoluindo medida que as necessidades das empresas se transformam e que trs aspectos se sobressaem quando se trata de liderana: pessoas, influncias e metas.

54

A liderana no cabe mais somente a uns poucos membros da alta gerncia, a habilidade de assumir responsabilidade hoje em dia essencial em todos os nveis de gerenciamento. Embora a liderana seja uma funo principal do gerenciamento no representa a mesma coisa. O gerenciamento lida com a complexidade e a liderana com as mudanas em um mundo competitivo. Os lderes eficazes formulam uma viso do futuro lidando com as mudanas. Eles esto fortemente envolvidos em persuadir e inspirar e motivar os outros, forando dessa maneira mudanas teis (DUBRIN, 2003). O gerenciamento e a liderana eficazes so muito exigidos no atual ambiente de trabalho. Os gerentes devem ser lideres, mas os lideres da mesma forma devem ser bons gerentes (DUBRIN, 2003). Dentro das organizaes existem dois tipos de lderes: Os formais, e os informais, o primeiro aquele que foi definido pela organizao oficialmente, que geralmente recebe algum ttulo, por exemplo, o gerente. E o informal exerce a liderana por algum tipo de desempenho, mas no nenhuma autoridade formal. Ambos exercem influncia sobre os outros, apesar de diferentes (MONTANA; CHARNOV, 2000). Segundo Bateman e Snell (2006), grandes lderes devem ter viso, imaginar qual ser o futuro ideal para sua organizao, e buscar alternativas para viabilizar as conquistas, ou ainda resumindo precisam saber o que desejam para viabilizarem a liderana e conduzir a organizao. Montana e Charnov (2000) acrescentam que para a liderana ser eficaz e o lder ser bem sucedido so de extrema importncia que ele conhea as fontes e os usos do poder. Montana e Charnov (2002) ainda citam as fontes do poder, so elas: O poder legtimo o lder que possui um cargo na organizao, inerente a estrutura organizacional, O poder de recompensa influencia os funcionrios atravs do poder desse lder de recompensar, sejam com promoes, status, elogios. O poder coercitivo relacionado com a habilidade do lder em punir, indo de uma simples advertncia at uma demisso. O poder de especializao resulta de uma habilidade ou um conhecimento especial o lder,

55

O poder de referncia se relaciona com a capacidade do lder de influenciar atravs de seu carisma pessoal, O poder da informao, deriva da posse de uma informao importante em um determinado momento decisivo na empresa. Uma liderana bem sucedida, de acordo com Soto, (2002), depende de muitos fatores, entre eles, comportamentos, atitudes, habilidades e no

propriamente de caractersticas individuais, j que o comportamento pode ser mudado e aprendido, diferente das caractersticas individuais que so relativamente fixas. Os lderes utilizam de trs tipos de habilidades: as tcnicas, humanas e as conceituais. As tcnicas referem-se ao conhecimento, a humana, a capacidade de trabalhar eficazmente com as pessoas e conseguir resultados positivos, e considerado o principal comportamento para a liderana, e a conceitual refere-se a idias, como nos planejamentos de longo prazo, cada vez mais importante nos cargos gerenciais. Nos ltimos tempos alguns dos melhores analistas em liderana, principalmente aqueles que melhor conhecem o que h de mais eficaz em matria de liderana e gerenciamento sugeriram que na intuio e no na anlise que se encontra as melhores respostas para as questes de gerenciamento. Que os lideres no devem somente usar de sua mente analtica, mas tambm se suas intuies, suas emoes, sua inteligncia emocional pata tomar suas decises (COOPER; SAWAF, 1997). De acordo com Goleman (2002) a tarefa emocional do lder primal primeira- em dois sentidos, ela o ato original e o mais importante da liderana. Os lideres sempre desempenharam uma papel emocional muito importante e decisivo, o lder de qualquer agrupamento humano sempre foi a quem o grupo recorre em busca de auxilio e clareza diante das adversidades. Na organizao moderna, essa tarefa primal continua sendo a principal das muitos objetivos da liderana: canalizar as emoes para uma direo positiva e diminuir as tenses que as emoes negativas causam (GOLEMAN, 2002). Os liderados tambm buscam em um lder empatia, o lder possui o poder de controlar as emoes dos outros. Se elas foram impulsionadas para a direo do entusiasmo o desempenho pode disparar, da mesma forma se for impelida para o lado negativo sero levadas para o rumo do rancor e ansiedade e perdero o rumo, o que outro aspecto importante da liderana primal: os efeitos vo muito mais alm

56

de fazer com as tarefas sejam realizadas da melhor forma possvel.(GOLEMAN, 2002). Ainda de acordo com Goleman (2002, p. 5) o segredo de uma liderana primal proveitosa reside nas competncias da liderana relativas inteligncia emocional; como os lideres lidam consigo prprios e com seus relacionamentos. No incio do novo milnio o conceito de Inteligncia Emocional foi deixando sua marca no ambiente de trabalho, os bons observadores puderam notar que os lderes de sucesso sempre estiverem em extrema sintonia com as relaes humanas e dotadas de uma enorme sensibilidade emocional (RIBACK, 1998). H um tempo se fosse dito que decises tomadas em empresas eram influenciadas pelas emoes, dizia-se que era uma ao irresponsvel, entretanto hoje em dia numerosas pesquisas mostraram que as maiorias dos executivos decidem e tomam decises atravs de suas intuies, e sem dvida se prestassem ateno s informaes oferecem, as condutas seriam mudadas e muitas situaes ao seu redor seriam modificadas (SOTO, 2002). Em qualquer grupo de pessoas o lder tem o poder de despertar as emoes do grupo e dessa forma entusiasmar as pessoas aumentando assim os resultados e o desempenho (OLIVEIRA; MARINHO, 2005). Com base nas citaes acima, nota-se que a liderana est entre os assuntos mais abordados e motivo de controvrsias no mundo dos negcios, e ele j percorreu um longo caminho e os conceitos ainda evoluem paralelamente s empresas. Apresenta-se a seguir algumas das teorias de liderana.

2.10.1 Teorias de Liderana

Segundo Soto (2002), devido a tudo que j se escreveu sobre a liderana algumas teorias j se tornaram complexas e at contraditrias, mas para a clareza do assunto ser analisado os enfoques a seguir:

57

2.10.1.1 Teoria dos Traos

Os primeiros esforos para entender o sucesso da liderana se basearam nas caractersticas ou traos pessoais do lder. Traos so as caractersticas individuais e distintas de cada pessoa (DAFT, 2006). Esta teoria sugere que os lderes obtm o sucesso atravs de suas caractersticas individuais ou traos pessoais, como inteligncia e valores. A idia foi fazer uma comparao entre os maiores lderes da histria e verificar quais os traos de personalidade era comum a todos, essa teoria supe a existncia de lderes natos e que no podem ser formados (BATEMAN; SNELL, 2006). Conforme Gil (2001), muitos estudos foram realizados com esse intuito, porm no obtiveram xito o suficiente para constituir uma teoria geral das caractersticas da liderana. Apesar da popularidade dessa teoria ela cada vez menos aceita pelos pesquisadores, porm a aceitao por parte das empresas tem suas implicaes prticas, uma empresa que adote uma perspectiva de maior valorizao da seleo do que ao treinamento estar mais preocupada em contratar pessoas com certos traos de liderana (GIL, 2001). Nota-se com base no que foi citado, que os primeiros esforos de compreender a liderana se basearam somente nas caractersticas natas, sem tentativa de observar os fatores externos e outras variveis.

2.10.1.2 Abordagem Comportamental

Diante da concluso que a eficcia dos lideres no estava ligada somente aos traos pessoais, houve a necessidade dos pesquisadores identificarem os comportamentos que tornam os lideres mais eficazes. (GIL, 2001). De acordo com Montana e Charnov (2000), o foco dessa abordagem era analisar o que o lder fazia, e no quem ele era de acordo com a abordagem anterior, iniciou-se com o movimento das relaes humanas. Conforme Bateman; Snell, (2006), essa teoria v a liderana sob a perspectiva do real comportamento dos lderes, e no de suas caractersticas individuais, tenta identificar o que os bons lderes fazem.

58

Segundo Daft (2006), os estilos de liderana autocrtica e democrtica sugerem que o que determina a eficcia da liderana realmente so os comportamentos dos lderes e no suas caractersticas, o lder autocrtico centraliza a autoridade em si, enquanto o democrtico delega a autoridade para outros. Nessa teoria o comportamento da liderana recebeu ateno particular em trs categorias: comportamento relacionado ao desempenho de tarefas, a manuteno do grupo e a participao dos funcionrios nas tomadas de deciso da empresa (BATEMAN; SNELL, 2006). Segundo essa teoria, os comportamentos podem ser aprendidos, portanto essa nova abordagem passou a dar nfase ao treinamento, sendo essa a principal conseqncia prtica dessa teoria (GIL, 2001). O ponto chave dessa teoria, com base nas citaes que os comportamentos dos lideres e no suas caractersticas que traam uma liderana eficaz, d enfoque no aprendizado e no diagnstico do que realmente importante um lder fazer.

2.10.1.3 Abordagens Situacionais

abordagem

situacional,

tambm

conhecida

como

abordagem

contingencial uma viso complexa da liderana, que alega que a eficcia de um lder em influenciar as outras pessoas depender das necessidades de cada situao em particular. Um lder eficaz, de acordo com essa viso, deve adaptar suas habilidades ao entendimento da dinmica da situao (MONTANA; CHARNOV, 2000).

59

Figura 7: A contingncia (situao) influencia a eficcia da liderana Fonte: Montana, Charnov (2000, p.230)

Cada um dos fatores mostrados na figura 7 influencia o comportamento da liderana. As caractersticas pessoais dos lideres so as influncias mais fortes na eficcia da liderana, o segundo fator a natureza do trabalho em si. As caractersticas do trabalho e como deve ser executado devem ser bem especificados, caso contrrio podem comprometer a liderana, pois lhe faltar direo. A natureza da organizao tambm influencia a liderana e pode comprometer sua eficcia, as regras e polticas de uma empresa podem limitar um lder. Por fim as caractersticas dos empregados, valores, caractersticas influenciaro as escolhas do lder e a eficcia do estilo de liderana (MONTANA: CHARNOV, 2000). Essa teoria idealizada por Hersey e Blanchard salienta que as caractersticas dos funcionrios podem determinar o comportamento apropriado da liderana. Por exemplo, os funcionrios com baixo desempenho necessitam de um tipo de liderana diferente daquelas com alto desempenho. O ponto chave dessa teoria esse, selecionar um lder com estilo de liderana apropriado para o nvel de educao, habilidades, experincia e atitudes de trabalho dos subordinados. (DAFT, 2006). Ressalta-se nesse tpico de acordo com as citaes apresentadas, a necessidade de se agir conforme as situaes, e que so vrios os aspectos a serem analisados a fim de se liderar com eficcia.

60

2.10.1.4 Teoria Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fred. E. Fiedler foi um dos primeiros modelos de liderana situacional. (MONTANA; CHARNOV, 2000). De acordo com Daft (2006), a idia de Fiedler foi combinar o estilo de lder com a situao mais provvel para o sucesso, se baseia na relao entre os estilos de liderana e a situaes especficas. Essas situaes de liderana podem ser analisadas em trs termos: as relaes lder-membro, a estrutura da tarefa e o poder da posio. A combinao dessas trs caractersticas situacionais deu origem a uma lista de oito situaes de liderana, que so base dessa teoria.

Figura 8: Como o estilo do lder se encaixa na situao. Fonte: Daft, (2000, p.382)

As oito combinaes de situaes de liderana so apresentadas na figura 8. O lder para usar a teoria de contingncia de Fiedler precisa estar ciente de duas situaes: a primeira que ele deve ser um lder com o estilo voltado para a tarefa ou para o relacionamento, a segunda que ele deve analisar a situao e verificar se as relaes lder-membro, estrutura da tarefa e poder da posio so favorveis ou desfavorveis (DAFT, 2006). Embora alvo de muitas crticas o modelo de Fiedler muito contribui para o estudo da liderana, baseado nessa teoria os lideres foram encorajados a examinarem a situao em que atuam, a serem mais flexveis e a considerarem os elementos que podem ser modificados nos seus cargos para usarem da melhor forma os seus estilos preferidos (GIL, 2001).

61

2.10.1.5 Teoria Caminho-Meta

Nesse modelo de liderana a tarefa do lder utilizar da estrutura da empresa, do apoio e de recompensas para motivar os funcionrios a cumprirem as metas da organizao. Nesse processo os lderes devem identificar quais so as necessidades dos funcionrios, traam metas apropriadas e vinculam o cumprimento dessas metas a recompensas (SOTO, 2002). Ainda de acordo com Montana e Charnov (2000) alguns pontos so relevantes para a motivao do trabalhador, so eles: a expectativa de que o trabalho pode ser feito, a certeza de que as recompensas oferecidas so compatveis com a realizao da tarefa e a que ponto as recompensas so significativas para o indivduo. Alguns novos enfoques de liderana esto sendo discutidos e esto revolucionando o entendimento desse tema, so eles: A liderana carismtica, a de transformao e a transacional (BATEMAN; SNELL, 2006). De acordo com Daft (2006), pesquisas foram realizadas e o resultado apontou que alguns tipos de lideranas so mais eficazes que outras, e que dois tipos podem provocar um impacto muito positivo nas empresas, que so o carismtico e o transformacional. A liderana carismtica est diretamente ligada ao carisma, em grego a palavra carisma, significa inspirao divina, nesse tipo de liderana os subordinados apresentam a aceitao imediata e incondicional dos lderes, alm de envolvimento emocional. (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002). Conforme Soto (2002), os lderes carismticos geralmente so os lderes informais do grupo, geralmente tem grande capacidade de persuaso e conseguem se expressar naturalmente, essas pessoas possuem uma grande confiana em si mesmas, o seu sucesso d-se principalmente a sua boa percepo emocional, e empatia perante os componentes do grupo. Cada vez mais as pesquisas mostram que essa liderana possui ligao direta com a satisfao e produtividade dos que os seguem. (SOTO, 2002). A liderana de transformao por sua vez apesar de semelhana com a carismtica, se diferencia pela habilidade em realizar mudanas e fazer com que as pessoas transcendam seus interesses (BATEMAN; SNELL, 2006).

62

De acordo com Soto (2002), O lideres transacionais por sua vez, criam e estabelecem metas a serem estabelecidas e para realiz-las motivam e guiam os seguidores, e Daft (), completa que esses lderes tm uma enorme habilidade em satisfazer as necessidades dos subordinados e so excelentes em funes administrativas. Soto (2002), ainda completa que as aptides emocionais que diferenciam os lideres de sucesso dos medocres, e que a atitude emocional imprescindvel e mais importante que as habilidades racionais e cognitivas.

2.11 ESTILOS DE LIDERANA

A definio de estilo de acordo com Engstrom (1976 apud OLIVEIRA, MARINHO, 2005) a maneira que os lideres desempenham suas funes e como ele visto por aqueles que eles lideram. De acordo com Goleman (2002), os estilos de liderana ou de lderes ainda podem ser divididos em seis conforme o quadro abaixo:
Estilo Visionrio Como Influencia Dirige as pessoas a sonhos compartilhados. Liga as vontades das pessoas com as metas da empresa. Cria harmonia conectando as pessoas entre si. Valoriza as opinies de cada um e obtm comprometimento Atinge as metas que desafiam e estimulam. Impacto sobre o Clima O mais intensamente positivo. Extremamente positivo Quando apropriado Quando as mudanas requerem uma nova viso. Para ajudar um funcionrio a melhorar seu desempenho. Para motivar em momentos de tenso e remediar fissuras numa equipe. Para obter um consenso e conquistar a colaborao dos funcionrios. Quando se quer obter timos resultados de uma equipe Quando se est em crise para tentar imediatamente uma virada.

Conselheiro

Agregador

Positivo

Democrtico

Positivo mal utilizado com freqncia, geralmente extremamente negativo. mal aplicado com grande freqncia, extremamente negativo

Agressivo

Alivia a tenso em momentos de emergncia dando uma direo clara. Quadro 3: Os tipos de lderes Fonte: Goleman (2002, p.39) Desptico

De acordo com Goleman (2002), todos os estilos de liderana citados no quadro 03 j foram identificados anteriormente por outros nomes. A diferena que essa abordagem faz a compreenso do nvel de Inteligncia Emocional de cada

63

estilo. Os estilos, visionrio, conselheiro, agregador e democrtico aumentam desempenho e trazem resultados positivos, ao passo que o agressivo e desptico devem ser aplicados com cautela (GOLEMAN, 2002). Na viso de Engstrom e Mackenzie (1974 apud OLIVEIRA, MARINHO) os estilos de liderana se dividem em cinco categorias bsicas e das quais derivam outras tantas combinaes: 1- Laissez-faire: Sem estrutura ou superviso os membros que definem seus prprios padres. Estilo de liderana tpico de lideres que se ausentam com freqncia. 2- Democrtico-participativo: O lder oferece alguma estrutura, mas exerce o mnimo de autoridade, as decises so tomadas de forma coletiva. 3- Manipulativo-inspirador: estrutura confusa, pouca participao dos funcionrios. 4estruturadas, Benevolente-autocrtico: objetiva a felicidade atividades e em grupo de extremamente faz estilo

satisfao

todos,

paternalista/maternalista, entretanto os torna dependentes e fracos, comprometendo dessa forma a eficincia e a eficcia. 5- autocrtico-burocrtico: liderana totalmente autoritria, a participao do grupo totalmente desencorajada. o estilo de lideres que mandam e no comandam. Os lideres mais competentes e eficazes agem de acordo com vrias abordagens e estilos de liderana, variando de uma at seis, alternando entre elas com habilidade e de acordo com as circunstncias (GOLEMAN, 2002).

2.12 EMOES

A emoo de acordo com Soto (2002) pode ser definida por qualquer agitao e transtorno da mente que gere um estado mental excitado e tambm geralmente conhecida pelos termos sentimento ou estado de nimo. Todas as emoes so na verdade impulsos para uma ao imediata, para planejamentos imediatos que visam se proteger e lidar com a prpria vida. A raiz da palavra emoo, que a movere do latim mover mostra isso. (GOLEMAN, 1995). Segundo Goleman (1995), existem centenas de emoes, e algumas so

64

consideradas primrias, ou seja, do origem outras, so elas: ira, tristeza, medo, prazer, amor, surpresa, nojo, vergonha. De acordo com Riback (1998), as emoes so muito mais antigas que o intelecto, os ancestrais da humanidade usavam o medo pra sobreviver, a alegria para criar laos afetivos e o amor para procriar. Talvez por esse fato de as emoes terem desempenhado um papel to importante na vida dos antepassados, que as emoes ajudam os indivduos a detectarem uma ameaa com maior rapidez e preciso do que o intelecto. De acordo com Soto (2002), a funo da emoo proporcionar ao organismo uma experincia de prazer ou desprazer adequado a emisso da resposta mais apropriada a cada situao. A habilidade em lidar com as emoes muito importante na liderana, onde os lderes precisam levar os subordinados realizao de trabalhos e metas e isso tudo com afetividade. A inaptido em lidar com as emoes reduz o desempenho de todos, cria insatisfao, e desmotiva os funcionrios, a falta de habilidade do lder nessa questo pode ser identificada numa empresa pela falta e aproveitamento dos talentos (SOTO, 2002). A emoo, segundo Soto (2002), um elo importantssimo no diagnstico do comportamento humano, e assume papel significativo no processo de motivao. O estudo das emoes se faz importante medida que se revelam questes que exercem forte influncia nos sentimentos dos indivduos em relao ao trabalho e as suas vidas. Dessa forma as empresas que investem no estudo dos sentimentos e das emoes nas organizaes ganham um diferencial que favorece a compreenso do comportamento organizacional (NASCIMENTO, 2006). Ao contrrio do que se pensam as emoes de forma alguma so evasivas, a sua interferncia nas decises quase sempre traz bons resultados, elas so uma fonte de motivao, inovao, fora pessoal e influncia. Na maioria das vezes as emoes no se opem ao bom senso e ao raciocnio, mas sim o inspiram e estimulam, ligando-se ao sucesso e a lucratividade (COOPER; SAWAF, 1997). Observa-se de acordo com as citaes apresentadas o papel de extrema relevncia da emoo no processo de motivao, visto que a falta de habilidade em lidar com ela, principalmente por parte dos lideres, pode reduzir o desempenho dos funcionrios e comprometer todo um trabalho.

65

2.13 INTELIGNCIA EMOCIONAL

A inteligncia Emocional de acordo com Soto (2002) a descrio das funes cerebrais e mentais de um indivduo que diz respeito s emoes, resumindo a mente emocional. Mayer e Salovey (1997, p. 350) definiram a IE:
A Inteligncia Emocional envolve a capacidade de perceber de forma aprimorada, de avaliar e expressar as emoes, a capacidade de perceber e/ou gerar os sentimentos, quando estes podem facilitar o pensamento, a capacidade de compreender a emoo e o conhecimento emocional, e a capacidade de control-las para promover o crescimento intelectual e emocional individual.

Steiner (2001) utiliza o termo educao emocional para se referir Inteligncia Emocional. Segundo Steiner (2001), a Inteligncia Emocional um componente importantssimo no poder pessoal, e aquele que se torna

emocionalmente inteligente entende que as emoes podem oferecer poder as pessoas. De acordo com Woiciekoski e Hutz (2006), a Inteligncia Emocional constitui um campo de investigao de certa forma novo, que busca ampliar o conceito do que hoje visto de forma tradicional como comportamento inteligente. Ser emocionalmente inteligente ser capaz de lidar com as emoes de maneira que possa melhorar a qualidade de vida e desenvolver seu poder pessoal. A Inteligncia Emocional amplia os relacionamentos torna o trabalho cooperativo e cria laos de afeto entre as pessoas, e no apenas liberar as emoes, mas sim tambm compreend-las, administr-las e control-las. (STEINER, 2001). Uma das primeiras, seno a primeira tentativa de elevar o conceito de inteligncia para alm das capacidades intelectuais, geralmente relacionadas s competncias acadmicas, foi conduzida por Thorndike por volta de 1936, ele props a inteligncia social (IS), que compreendia a capacidade de perceber os estados emocional de si prprio e dos outros e agir com base nestas observaes e informaes (WOICIEKOSKI; HUTZ, 2006) De acordo com Woiciekoski e Hutz (2009) os seres humanos so essencialmente sociais e a ausncia de habilidades ligadas ao social poderia significar uma limitao de uma adaptao scia satisfatria.

66

De acordo com Riback (1998), o conceito de Inteligncia Emocional surgiu no incio desta dcada, com a publicao do primeiro trabalho sobre esse assunto escrito por Peter Salovey e John Mayer em 1990. Foi definido academicamente pela primeira vez por Peter Salovey e John Mayer como uma nova perspectiva da IS (Inteligncia Social), que abrangeria a habilidade de observar os sentimentos prprios e dos outros, discrimin-los e utilizar das informaes para pensar e tomar decises (WOICIEKOSKI ; HUTZ,2006) Mas somente em 1995 esse assunto obteve popularidade com a publicao do livro Inteligncia Emocional, de Daniel Goleman (RIBACK, 1998). A partir da publicao desse livro, a IE teve uma mudana de definio, que passou a incluir aspectos relacionados personalidade dos indivduos, a partir da Mayer e Salovey tiveram a reao de questionar algumas expectativas infundadas devido ao fato de terem concebido e abordado a Inteligncia Emocional como uma habilidade, abrangendo o processo de conhecimento da informao afetiva e emocional, porm surgiram algumas concepes alternativas, como as concepes propostas por Goleman abordaram outros campos como a motivao e dimenses de personalidade (WOICIEKOSKI; HUTZ, 2006). Essas novas definies da IE foram intituladas concepes mistas da IE. A partir da reviso o processamento de informaes emocionais foi explicado atravs de quatro nveis: A percepo das emoes, o uso da emoo para aguar a criatividade, a resoluo de problemas e facilitar o pensamento, a compreenso da emoo e o controle dela (WOICIEKOSKI; HUTZ, 2006). De acordo com Woiciekoski e Hutz (2006) a percepo da emoo que o primeiro nvel, constitui a mais bsica das habilidades da IE, pode estar associada a um sentimento de competncia em lidar com pessoas e situaes, o segundo nvel se refere capacidade das emoes em facilitarem o pensamento e a resoluo de problemas de ordem emocional. O terceiro nvel refere-se compreenso emocional estar relacionado capacidade de identificar emoes, codific-las, entender seu significado e conhecer suas causas e conseqncias. O gerenciamento emocional, o quarto item, refere-se capacidade de regular emoo em si e nos outros, ou seja, gerar emoes positivas e minimizar as negativas. De acordo com Goleman (1995), a inteligncia emocional, Goleman (1995), compe-se de cinco aptides:

67

Conhecer as prprias emoes ou autoconscincia, que consiste em reconhecer os sentimentos quando eles ocorrem; Lidar com emoes, diz respeito ao controle das emoes; Motivar-se, habilidade de auto-motivar;

Reconhecer emoes considerado a aptido fundamental, as pessoas empticas so mais sintonizadas como o mundo exterior e nos outros; Lidar com relacionamentos, a arte de se relacionar. Porm de acordo com Woiciekoski e Hutz (2006) motivao, persistncia, zelo compreendem campos de definio vastos e no servem para definir a inteligncia emocional. As maiores contribuies de Mayer, Salovey e Caruso em relao inteligncia Emocional que esses pesquisadores tm procurado expor como infundados todas as promessas e ditos populares em relao IE, visto a real capacidade de sustentar as informaes. A teoria deles no se baseia em promessas, e pesquisas tm apoiado a existncia da IE como uma habilidade mental (WOICIEKOSKI; HUTZ, 2006). Segundo Steiner (2001), todos possuem habilidades emocionais, apesar de alguns terem um desempenho melhor em certas reas, mas a prtica pode ajudar os indivduos a ascender nessa escala. Mayer, Caruso e Salovey definiram que para a Inteligncia emocional obter o status de inteligncia como as demais ela deveria cumprir trs requisitos obrigatrios: o conceitual, correlacional e desenvolvimental. O primeiro refere-se necessidade dessa Inteligncia refletir um desempenho mental e no de formas de comportamento e que testes para medi-la devem ser feitos medindo o desempenho mental. O segundo critrio se traduz pela necessidade da IE abranger habilidades que seriam similares, mas distintas de outras habilidades mentais abordadas por outras inteligncias existentes. O terceiro critrio se baseia em que a inteligncia deve ser passvel de aprimoramento com o passar do tempo, atravs da experincia e idade (WOICIEKOSKI; HUTZ, 2006). Um dos questionamentos centrais observados nas literaturas sobre a IE se ela realmente se difere das demais inteligncias ou se no estaria ligada aos traos de personalidade. Embora muitos pesquisadores estejam trabalhando no

68

conceito de IE os estudos que procuram evidncias sobre essas duas questes so escassos principalmente no Brasil, porm em pesquisas feitas buscando a correlao entre a IE e a inteligncia tradicional os resultados mostraram baixa correlao o que de fato esperado. Com relao personalidade os estudos indicam maior divergncia do que convergncia entre as medidas da IE e traos de personalidade. Os resultados obtidos por pesquisas brasileiras coincidem com os resultados das pesquisas estrangeiras referentes a essas duas questes centrais. (COBERO; PRIMI, 2006). De acordo com Soto (2002), a Inteligncia Emocional pode ser potencializada e desenvolvida, ela aumenta medida que se aprende e exercitamse as capacidades que a compem, como a percepo reflexiva, o controle emocional e a prpria motivao, e no h dvida que desenvolver essa inteligncia trar benefcios para todos. A IE integra, une a percepo das nossas emoes, com o conhecimento intelectual do mundo e das coisas que acontecem a nossa volta, a funo da Inteligncia Emocional oferecer uma viso mais abrangente da situao e ajuda a evitar os obstculos (RIBACK, 1998). Estima-se que o QI contribui com apenas vinte por cento dos fatores que determinam o sucesso na vida de algum, os outros oitenta por cento dependem de outras variveis como classe social e sorte. A inteligncia Emocional, por exemplo, a capacidade de auto-motivar, de persistir em um objetivo, de controlar impulsos, seria uma dessas variveis. A Inteligncia Emocional ao contrrio do QI um conceito novo, mas os dados existentes sugerem que essa Inteligncia to valiosa quanto o QI. (GOLEMAN, 1995). De acordo com Steiner (2001), no evidente para todas as pessoas que ser emocionalmente inteligente seja to importante como intelectualmente, associase um QI, ou seja, coeficiente de inteligncia alto a um profissional bem sucedido e eficiente, no entanto pesquisas realizadas mostraram que o entendimento emocional to importante quanto um QI alto. Ou ainda segundo Soto (2002 p.7), Pesquisas realizadas nos ltimos anos confirmam que a Inteligncia Emocional est frente do que sempre foi considerado primordial no campo do trabalho como o QI. Ainda de acordo com Goleman (1995), a Inteligncia acadmica ou QI tem pouca ou quase nenhuma relao com a vida emocional, as pessoas mais brilhantes

69

podem agir com pouca ou quase nenhuma Inteligncia Emocional e com impulsos desenfreados. Segundo Goleman (1995 p.57), O QI e a Inteligncia Emocional no so capacidades que se opem, mas distintas. O desenvolvimento do QE (coeficiente Emocional) cada vez mais necessrio para o sucesso profissional e a sobrevivncia das empresas (GOLEMAN, 1995). O conceito de inteligncia emocional se disseminou rapidamente nas empresas, e tornou-se muito popular no contexto organizacional. Tornou-se popular como caracterstica imprescindvel nos indivduos que buscam o sucesso, porm algumas idias um tanto exageradas de Goleman levaram as empresas a entenderem a Inteligncia Emocional com a capacidade mais importante na explicao do sucesso no trabalho sem se basearem em dados empricos (COBERO; PRIMI, 2006). O que realmente os estudos com base nas experincias mostram que o fator tradicional de inteligncia consiste no nico fator mais importante que pode predizer o desempenho no trabalho. Ou seja, nenhuma outra varivel sozinha consegue atingir o nvel de predizer o sucesso como a inteligncia tradicional. Porm estudos realizados que buscaram saber se a IE capaz de predizer o desempenho no trabalho, revelaram que ela se associa ao desempenho profissional de forma nica e que ela possui um fator especifico diferente dos de conhecimento e da inteligncia tradicional. Diz ento que a probabilidade de uma pessoa inteligente emocionalmente ter um melhor desempenho no trabalho em relao aquela com um QE baixo maior (COBERO; PRIMI, 2006). De acordo com Goleman (1995), os parmetros de avaliao das empresas devem considerar a maneira como as pessoas lidam consigo e com os outros e aspectos que vo alm da inteligncia e formao acadmica. Entretanto isso no quer dizer que a inteligncia tradicional no seja importante, as duas inteligncias so igualmente importantes. A teoria da Inteligncia Emocional prediz que ela poder ser considerada uma inteligncia como as demais porque comporta trs critrios empricos: Primeiro problemas emocionais tm respostas certas ou erradas avaliadas por mtodos de escores alternativos, segundo, as habilidades medidas se correlacionam com outros

70

testes de habilidades mentais e terceiro, o nvel da habilidade aumenta com a idade (WOICIEKOSKI; HUTZ, 2006) O alto grau acadmico no mais suficiente, a capacidade de saber relacionar-se e de saber ouvir so os critrios que fazem a diferena das pessoas com equilbrio emocional (SOTO, 2002). Conclui-se, portanto diante dessas consideraes a importncia da Inteligncia Emocional na vida dos indivduos e nos seus relacionamentos e tambm a necessidade constante de autoconhecimento e a busca incessante pelo desenvolvimento dessas capacidades emocionais, afim de uma melhoria nos relacionamentos e na vida como um todo.

71

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Martins (2008) especificou que a metodologia como aquela que responde as seguintes questes: Como? Com que? Quanto? Com quem? Ainda de acordo com Martins (2008), a etapa que dar incio a pesquisa, buscando assim exaustivamente os dados necessrios para realiz-la atravs dos tipos de pesquisa mais adequadas ao tema proposto. Os critrios metodolgicos so utilizados nos estudos das relaes que existem entre causa e efeitos de qualquer que seja o fenmeno, no qual o pesquisador se prope a demonstrar a veracidade dos fatos e suas aplicaes na prtica, a isso atribuda definio de cincia (OLIVEIRA, 2002). Sendo assim, o objetivo desse tpico destacar a metodologia usada para desenvolver a pesquisa e atingir os objetivos propostos no presente estudo.

3.1 TIPOS DE PESQUISA

A pesquisa o conjunto de procedimentos, que utilizando os mtodos cientficos, visam encontrar solues para problemas que so propostos (ANDRADE, 2007). Visando esse objetivo a pesquisadora utilizou no presente estudo a pesquisa bibliogrfica e a descritiva. Num primeiro momento a pesquisa bibliogrfica buscou embasamento terico do tema proposto e posteriormente a pesquisa descritiva ou de campo mostrou o que ocorre na realidade.

3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica

A pesquisa bibliogrfica a etapa inicial de toda e qualquer pesquisa. realizada atravs de material coletado em livros, revistas, jornais e em outras fontes escritas e devidamente publicadas. , portanto o embasamento terico obtido atravs das publicaes existentes relacionadas ao problema central proposto no estudo (MARTINS, 2008).

72

Todo trabalho cientfico exige uma pesquisa bibliogrfica antecedente (ANDRADE, 2007). Esse tipo de pesquisa visa estabelecer uma relao entre a situao atual da questo com as teorias sobre o assunto (MARTINS, 2008).

3.1.2 Pesquisa Descritiva ou de Campo

Esse tipo de pesquisa baseia-se principalmente pela observao dos fatos como ocorrem na realidade, mas de forma alguma h a interferncia da pesquisadora (ANDRADE, 2007). Ainda de acordo com Andrade (2007), a pesquisa descritiva ou de campo se padroniza pelas tcnicas de coleta de dados, realizada principalmente atravs de questionrios e pela observao. A funo dessa pesquisa consiste na coleta de informaes verdadeiras de um grupo de pessoas ou um fenmeno social, mediante a coleta de dados (DIETERICH, 1999).

3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA

As abordagens quantitativa e qualitativa so dois mtodos que se diferem pela sua sistemtica e mais ainda, pela maneira que abordam o problema que est sendo objeto de estudo. a natureza do problema que determinar a escolha do mtodo (OLIVEIRA, 2002). De acordo com Oliveira (2002), a abordagem quantitativa significa quantificar dados e opinies coletando as informaes e usando recursos e tcnicas estatsticas, um mtodo muito utilizado nas pesquisas descritivas. A abordagem qualitativa se difere da quantitativa por no empregar dados estatsticos como sendo o principal no processo de analisar um problema, ou seja, no pretende numerar ou medir unidades e sim qualificar as informaes (OLIVEIRA, 2002). Dessa forma, com o intuito de primeiramente quantificar os dados, a pesquisadora realizou uma pesquisa de carter quantitativo com os funcionrios da

73

empresa escolhida para pesquisa e posteriormente uma pesquisa qualitativa e quantitativa com os lderes da mesma sendo assim a pesquisa foi caracterizada de forma quali-quantitativa.

3.3 POPULAO E AMOSTRA

De acordo com Dieterich (1999), pode-se chamar de universo ou populao, o grupo de pessoas no qual se concentra o interesse de conhecimento do pesquisador, ela pode ser definida como um conjunto de pessoas que tem pelo menos uma caracterstica em comum, e que essa caracterstica desperte o interesse do pesquisador. No caso especfico do presente estudo, a caracterstica compartilhada por todos os elementos que, eles pertencem mesma empresa. De uma maneira geral as pesquisas abrangem uma populao de elementos to grande que se torna impossvel pesquis-las em sua totalidade, por esse motivo o mais freqente trabalhar com uma amostra, que uma pequena parte da populao geral (GIL, 1991). O censo o tipo de pesquisa feita por todos os membros da populao, a grande vantagem em que as informaes coletadas so completas, j que todos os membros da populao participam dela (DIETERICH, 1999). A pesquisa foi realizada em uma agncia bancria de Cricima - SC. A tcnica utilizada foi o censo, pois a populao da empresa estudada foi pesquisada em sua totalidade, ou seja, a pesquisa utilizou cem por cento da populao, o que corresponde a 17 funcionrios, incluindo os 2 gestores.

3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Nessa fase da pesquisa que iniciada a prtica com aplicao de instrumentos e de tcnicas selecionadas com o intuito de coletar os dados de forma precisa. Tanto os instrumentos quanto as tcnicas devem adequar-se ao problema em estudo (OLIVEIRA, 2002).

74

Na coleta de dados os instrumentos mais utilizados so: questionrio, a entrevista e formulrio (GIL, 1991). O questionrio se baseia em questes respondidas por escrito pelo pesquisado, o formulrio a tcnica de coleta de dados em que o pesquisador elabora as questes previamente e anota as respostas. Por fim a entrevista que a tcnica que envolve duas pessoas em que uma pergunta e a outra responde (GIL, 1991). De acordo com Dieterich (1999) as perguntas formuladas nesses instrumentos podem ser abertas, fechadas ou combinadas. Nas abertas o pesquisado pode manifestar-se livremente em sua resposta, na fechada existem opes pr-determinadas, e no caso de combinadas h juno dos dois tipos de perguntas. No que se referem s entrevistas, elas so de acordo com Gil (1991) a tcnica de interrogao que oferece maior flexibilidade, podem ser semi-estruturadas ou estruturadas. Na primeira o entrevistador guiado por pontos de interesse prdeterminados que vai explorando ao longo da entrevista. Na estruturada a entrevista se desenvolve a partir de uma relao fixa de perguntas (GIL, 1991). Sendo assim nesse estudo a pesquisadora utilizou o questionrio como instrumento de coleta de dados. Num primeiro momento um questionrio com perguntas fechadas para os colaboradores. Posteriormente para os gestores um questionrio com perguntas abertas sobre o conhecimento deles sobre o tema Inteligncia Emocional e outro questionrio com perguntas fechadas que visa medir o Quociente Emocional dos gestores.

75

4 EXPERINCIA DE PESQUISA

Esse captulo tem como objetivo analisar e descrever os resultados obtidos atravs da pesquisa, onde sero abordadas as questes mais relevantes. Para um melhor entendimento, dividiu-se a pesquisa em primeiramente

apresentao dos resultados da pesquisa de satisfao, e posteriormente a pesquisa realizada com os gestores, que se divide em duas etapas, o questionrio com perguntas abertas, referente ao tema Inteligncia Emocional e o conhecimento dos lideres sobre o assunto, e posteriormente o teste com a finalidade de obter o Quociente Emocional dos lideres. Para a tabulao dos dados da pesquisa de satisfao foi utilizado o Software estatstico SPSS - Statistical Package for the Social Science, verso. Foi criado um banco de dados para efetuar as anlises descritivas das variveis da amostra.

76

4.1 Pesquisa de Satisfao

Tabela 1: Idade e sexo

Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 3 1 Feminino 10 1 11 Total 13 2 15

Total 4 Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 9: Idade e sexo Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Para um maior entendimento do quadro de funcionrios essencial traar um perfil dos colaboradores da empresa, visando esse objetivo as 3 primeiras tabelas referem- se a idade, sexo, grau de instruo e tempo de servio dos colaboradores. A tabela 1 mostra a idade e o sexo dos colaboradores. Dos 15 colaboradores da empresa, 11, so do sexo feminino, totalizando mais que 73% e apenas 26,67% do sexo masculino. Referente idade apenas 2 colaboradores tem entre 31 e 40, os demais se encontram na faixa dos 18 a 30 anos, sendo que dos colaboradores que esto na faixa de 31 a 40 anos, 1 do sexo feminino e outro do sexo masculino.

77

Tabela 2: Grau de instruo

Sexo Masculino Superior incompleto Escolaridade Superior Completo Outros Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa 1 3 0 4 Feminino 4 5 2 11 Total 5 8 2 15

Figura 10: Grau de instruo Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Pode-se notar que dos 15 questionados, 5 tem superior incompleto, mas esto cursando. Que j concluram o ensino superior somam-se 8 colaboradores. Desses, 5 so do sexo feminino e 3 colaboradores do sexo masculino. Ainda 2 colaboradores do sexo feminino esto cursando ps graduao, que se intitula na tabela como outros. Nota-se entre os homens que grande parte, ou seja, 75% tm superior completo e entre as mulheres 45,45%, porm 18,18% delas esto cursando ps- graduao. Os dados mostram o alto nvel de escolaridade dos funcionrios.

78

Tabela 3: Refere-se ao tempo de servio na empresa

Sexo Masculino Tempo na Empresa At um ano Acima de um ano Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa 4 11 15 0 4 Feminino 2 9 Total 2 13

Figura 11: Tempo de servio na empresa Fonte: Dados obtidos na pesquisa

No que diz respeito ao tempo de servio na empresa, de um total de 15 colaboradores que responderam o questionrio 86,67% j tm acima de um ano de trabalho, enquanto apenas 2 no trabalham na organizao nem h um ano. Esses 2 colaboradores so do sexo feminino.

79

Tabela 4: Quanto aos valores ticos da empresa.

Quanto aos valores ticos da empresa Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa 2 0 2 satisfeito Satisfeito 3 1 4 7 1 8 1 0 1 Insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

Figura 12: Quanto aos valores ticos da empresa Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Abordados sobre o primeiro questionamento que se refere satisfao em relao aos valores ticos da empresa, dos 15 colaboradores que participaram da pesquisa, 13,33% do total esto plenamente satisfeitos, 80% esto satisfeitos, e 6,67%, apenas 1 funcionrio, demonstrou insatisfao. De um total de 4 pesquisados do sexo masculino dentro da empresa todos manifestaram satisfao, os 2 funcionrios que informaram estarem plenamente satisfeitos so do sexo feminino, porm o que informou estar insatisfeito do sexo feminino.

80

Tabela 5: Quanto empresa ser um bom lugar para trabalhar

Quanto empresa ser um bom lugar para trabalhar. Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa satisfeito 1 0 1 4 0 4 Satisfeito 2 1 3 6 1 7 Total 3 1 4 10 1 11

Figura 13: Quanto empresa ser um bom lugar para trabalhar. Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Na questo 2 do questionrio, os funcionrios foram questionados se consideram a empresa um bom lugar para trabalhar, do total de pesquisados, 33,33 % esto plenamente satisfeitos e 66,67% esto satisfeitos. Ressaltando que 100% dos funcionrios pesquisados demonstraram algum grau de satisfao, o que resultado muito favorvel para a empresa. Dos 11 colaboradores do sexo feminino que foram pesquisados, 4 esto plenamente satisfeitas e dos 4 homens, 1 alegou estar plenamente satisfeito.

81

Tabela 6: Quanto ao clima de trabalho.

Quanto ao clima de trabalho. Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa satisfeito 1 0 1 1 0 1 Satisfeito 2 1 3 6 0 6 3 1 4 Insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

Figura 14: Quanto ao clima de trabalho. Fonte: Dados obtidos na pesquisa

A questo 3 do questionrio busca saber a opinio dos colaboradores sobre o clima da empresa. Atravs da anlise do grfico e tabela nota-se a satisfao da maioria dos funcionrios com o clima de trabalho, sendo que 9 colaboradores do total pesquisado, totalizando 60%, esto satisfeitas e 2 colaboradores plenamente satisfeitos. No entanto 4 colaboradores, 26,67% esto insatisfeitos, o que pode ser um indicio preocupante.

82

Tabela 7: Em relao imagem da empresa perante a equipe.

Em relao imagem da empresa perante a equipe.
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total satisfeito 2 0 2 4 0 4

Satisfeito 0 1 1 4 1 5

Insatisfeito 1 0 1 2 0 2

Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 15: Em relao imagem da empresa perante a equipe. Fonte: Dados obtidos na pesquisa

A tabela 8 demonstra os resultados obtidos atravs da pergunta 4, nota-se que 40% dos colaboradores esto satisfeitos com a imagem da empresa frente aos colaboradores, e outros 40% esto satisfeitos, o que um timo resultado para a empresa. Porm 3 colaboradores, que totaliza 20% dos pesquisados demonstraram insatisfao, desses 2 so do sexo feminino e 1 do sexo masculino.

83

Tabela 8: Em relao segurana dos funcionrios em expressarem suas opinies.

Em relao segurana dos funcionrios em expressarem suas opinies.
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total satisfeito 1 0 1 2 0 2 Satisfeito 1 0 1 4 0 4 Insatisfeito 1 1 2 4 1 5 Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 16: Em relao segurana dos funcionrios em expressarem suas opinies. Fonte: Dados obtidos na pesquisa

A tabela 8 e o grfico acima correspondem pergunta do questionrio que se refere segurana dos colaboradores em dizer o que pensam. O resultado no foi favorvel, chama a ateno o fato de 7 colaboradores pesquisados, ou seja 46,67% estarem insatisfeitos, ou seja no se sentem seguros em dizer o que pensam, em expressar suas opinies e muitas vezes podem nem expressar devido a falta de segurana. A insatisfao partiu tanto do lado feminino quanto masculino, j que dos 4 colaboradores do sexo masculino, 2 esto insatisfeitos e das colaboradoras , 5 esto insatisfeitas. Porm 33,33% esto satisfeitos.

84

Esse questionamento muito importante, muito vlido que as empresas se interessem e dem incentivos para que os funcionrios se expressem e dem suas opinies para a melhoria das organizaes.

Tabela 9: Em relao interferncia do trabalho na vida pessoal

Em relao interferncia do trabalho na vida pessoal
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total satisfeito 1 0 1 Satisfeito 2 1 3 5 0 5 4 1 5 1 0 1 Insatisfeito Completament e insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 17: Em relao interferncia do trabalho na vida pessoal Fonte: Dados obtidos na pesquisa

De acordo com os resultados, 53,33% do total pesquisado esto satisfeitos, ou seja, realizam o seu trabalho de forma que no prejudique os seus interesses pessoais e/ ou familiares. Porm 33,33% esto insatisfeitos. Todos os insatisfeitos so do sexo feminino, 1 colaborador do sexo feminino est

85

completamente insatisfeito, e outro do sexo masculino est completamente satisfeito. Nesse questionamento todos os colaboradores do sexo masculino demonstraram satisfao ou completa satisfao, ao contrrio dos colaboradores do sexo feminino, que de um total de 11, somente 5 esto satisfeitas, 5 insatisfeitas e 1 completamente insatisfeita.

Tabela 10: Em relao estrutura fsica do ambiente de trabalho

Em relao estrutura fsica do ambiente de trabalho
Completamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Satisfeito 3 1 4 5 1 6 4 0 4 1 0 1 Insatisfeito insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 18: Em relao estrutura fsica do ambiente de trabalho Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Questionados sobre a estrutura fsica da empresa, dos 15 funcionrios pesquisados da empresa, 10, ou seja, 66,67% esto satisfeitos, dos quais 6 do sexo

86

feminino e todos os 4 colaboradores pesquisados do sexo masculino. Enquanto que 26,67% esto insatisfeitos, que so 4 colaboradores do sexo feminino. Ainda 6,67% est completamente insatisfeito, que 1 colaborador do sexo feminino.

Tabela 11: Em relao ao incentivo ao trabalho em equipe

Em relao ao incentivo ao trabalho em equipe
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total 1 0 1 satisfeito Satisfeito 3 1 4 7 0 7 2 1 3 Insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 19: Em relao ao incentivo ao trabalho em equipe Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Os colaboradores pesquisados demonstraram grande satisfao em relao ao incentivo ao trabalho em equipe, 73,33% esto satisfeitos, dos 4 colaboradores do sexo masculino todos esto satisfeitos, 1 colaborador do sexo feminino est completamente satisfeito e 3 insatisfeitas.

87

Tabela 12: Quanto ao Treinamento

Quanto ao Treinamento
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total 1 0 1 satisfeito Satisfeito 1 1 2 6 0 6 Insatisfeito 2 0 2 3 1 4 Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 20: Quanto ao Treinamento Fonte: Dados obtidos na pesquisa

De acordo com os resultados obtidos pela pesquisa, o treinamento oferecido pela empresa no satisfaz boa parte dos funcionrios. De 15 colaboradores pesquisados, 53,33% esto satisfeitos, das quais 6 colaboradores do sexo feminino e 2 do masculino. Ainda 1 colaborador do sexo feminino est plenamente satisfeita.Enquanto que, porm 6 colaboradores ou seja 40 % dos colaboradores esto insatisfeitos, 2 do sexo masculino e 4 colaboradores do sexo feminino.

88

Tabela 13: Em relao s possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional

Em relao s possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional

Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total satisfeito 2 1 3 2 0 2 6 0 6 Satisfeito Insatisfeito 1 0 1 2 1 3 Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 21: Em relao s possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional Fonte: Dados obtidos na pesquisa

A maior parte dos colaboradores que responderam a pesquisa se sente plenamente satisfeitos e satisfeitos com o desenvolvimento profissional oferecidos pela empresa, o que totaliza 73,33% do total, porm 26,67% acham que a empresa no oferece desenvolvimento adequado, sendo que a maioria do sexo feminino.

89

Tabela 14: Quanto possibilidade de carreira

Quanto possibilidade de Carreira
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total satisfeito 2 1 3 2 0 2 6 0 6 Satisfeito Insatisfeito 1 0 1 2 1 3 Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 22: Quanto Possibilidade de Carreira Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Questionados sobre as possibilidades de crescimento de carreira, do total de colaboradores pesquisados, 40% esto satisfeitos, 33,33% plenamente satisfeitos e 4 colaboradores que correspondem a 26,67% do total dos funcionrios que responderam ao questionamento esto insatisfeitos.Dos satisfeitos todos so do sexo feminino, dos plenamente satisfeitos 3 colaboradores do sexo masculino e 2 do sexo feminino. Ainda 3 colaboradoras demonstraram insatisfao e do sexo masculino 1 demonstrou estar insatisfeito.

90

Tabela 15: Quanto ao aproveitamento de forma adequada do potencial profissional

Quanto ao aproveitamento de forma adequada do potencial profissional
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total satisfeito 1 1 2 2 0 2 Satisfeito 1 0 1 4 0 4 Insatisfeito 1 0 1 3 1 4 1 0 1 Completament e insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 23: Quanto ao aproveitamento de forma adequada do potencial profissional Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Questionados sobre o seu potencial profissional, se ele tem sido aproveitado adequadamente, as opinies se dividiram. Do total de pesquisados 33,33% dos colaboradores est insatisfeito um nmero significativo, sendo que 4 colaboradores insatisfeitos so do sexo feminino. Tambm 33,33% est satisfeito. Enquanto que 26,67% demonstrou estar plenamente satisfeito Ainda 6,67%, que corresponde a 1 colaborador do sexo feminino est completamente insatisfeito.

91

Tabela 16: Quanto ao seu entendimento em relao contribuio do seu trabalho para o alcance dos objetivos da empresa
Quanto ao seu entendimento em relao contribuio do seu trabalho para o alcance dos objetivos da empresa

Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade Total de 18 a 30 satisfeito 0 1 1 1 1 Satisfeito 2 0 2 9 9 Insatisfeito 1 0 1 Total 3 1 4 10 10

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 24: Quanto ao seu entendimento em relao contribuio do seu trabalho para o alcance dos objetivos da empresa Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Como demonstra a tabela 16 e o grfico acima, a grande maioria dos colaboradores pesquisados, num total de 78,57% que corresponde a 11 funcionrios esto satisfeitos. Um nmero muito positivo que demonstra que os colaboradores entendem como o trabalho deles contribui para o resultado da empresa. Ainda 14,29% demonstraram estar plenamente satisfeitos, que corresponde a 1

92

colaborador do sexo feminino e 1 do sexo masculino. Porm 1 colaborador do sexo masculino est insatisfeito.

Tabela 17: Quanto remunerao

Quanto remunerao
Plenamente Sexo Masculinho Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total 2 0 2 satisfeito Satisfeito 0 1 1 7 1 8 Insatisfeito 3 0 3 1 0 1 Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 25: Quanto remunerao Fonte: Dados obtidos na pesquisa

No que se refere remunerao, os colaboradores demonstraram grande satisfao, dos 15 colaboradores, 60% esto satisfeitos. Porm dos 9 colaboradores satisfeitos apenas 1 do sexo masculino. Ainda 13,33% que correspondem a 2 colaboradores do sexo feminino esto plenamente satisfeitos. De insatisfeitos totalizam 26,67%, 3 so do sexo masculino demonstrando uma maior insatisfao do sexo masculino.

93

Tabela 18: Em relao aos benefcios oferecidos pela empresa

Em relao aos benefcios oferecidos pela empresa
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total satisfeito 0 1 1 5 0 5 Satisfeito 3 0 3 5 0 5 0 1 1 Insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 26: Em relao aos benefcios oferecidos pela empresa Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Uma maioria de 8 colaboradores pesquisados, ou seja 53,33% do total esto satisfeitos com os benefcios oferecidos pela empresa.Ainda 6 colaboradores, 40% esto plenamente satisfeitas, o que um bom nmero para a empresa, demonstrando assim que os benefcios recebidos atendem as necessidades dos colaboradores.Apenas 1 colaborador est insatisfeito, e do sexo feminino.

94

Tabela 19: Em relao s recompensas aos desempenhos excelentes

Em relao s recompensas aos desempenhos excelentes

Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa 1 0 1 satisfeito Satisfeito 2 1 3 5 0 5 Insatisfeito 1 0 1 4 1 5 Total 3 1 4 10 1 11

Figura 27: Em relao s recompensas aos desempenhos excelentes Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Nesse questionamento 53,33% dos colaboradores que responderam a pesquisa disseram estar satisfeitos com o sistema de recompensas a desempenhos excelentes, porm 40%, um nmero significativo de funcionrios esto insatisfeitos. Do total de insatisfeitos que correspondem a 6 funcionrios , 5 so do sexo feminino demonstrando assim uma maior insatisfao por parte das colaboradoras. Porm 1 funcionrio do sexo feminino diz estar plenamente satisfeito.

95

Tabela 20: Quanto aos compromissos assumidos pela empresa em relao aos funcionrios
Quanto aos compromissos assumidos pela empresa em relao aos funcionrios

Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa 1 0 1 satisfeito Satisfeito 2 1 3 8 1 9 Insatisfeito 1 0 1 1 0 1 Total 3 1 4 10 1 11

Figura 28: Quanto aos compromissos assumidos pela empresa em relao aos funcionrios Fonte: Dados obtidos na pesquisa

A resposta a esse questionamento foi muito positiva, j que 80% dos colaboradores demonstraram estar satisfeitos, ou seja, alegam que a empresa cumpre com as promessas feitas aos funcionrios. Ainda 1 colaborador, do sexo feminino est plenamente satisfeito. Porm um total de 13,33%, 2 colaboradores esto insatisfeitos, 1 do sexo feminino e outro masculino.

96

Tabela 21: Em relao liberdade para tomar decises no trabalho

Em relao liberdade para tomar decises no trabalho

Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total

Satisfeito 2 0 2 7 0 7

Insatisfeito 1 1 2 3 1 4

Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 29: Em relao liberdade para tomar decises no trabalho Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Conforme demonstra a tabela 21 e o grfico acima, questionados sobre a liberdade para tomar decises no seu trabalho, 60% dos colaboradores esto satisfeitos, porm uma quantidade significativa, os outros 40% esto insatisfeitos, ou seja, se sentem sem liberdade para tomarem decises. Proporcionalmente ao nmero de mulheres em relao aos homens, elas encontram-se mais satisfeitas.

97

Tabela 22: Quanto ao respeito independentemente dos cargos

Quanto ao respeito independentemente dos cargos

Completamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Satisfeito 3 1 4 8 0 8 1 1 2 1 0 1 Insatisfeito insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 30: Quanto ao respeito independentemente dos cargos Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Essa foi uma das questes que mais obtiveram satisfao dos colaboradores, conforme grfico, 80% dos colaboradores esto satisfeitos com o tratamento que recebem, todos os colaboradores do sexo masculino esto satisfeitos, porm entre os insatisfeitos 13,33% e completamente insatisfeitos 6,67% todos so do sexo feminino.

98

Tabela 23: Em relao clareza e objetividade das orientaes para o trabalho

Em relao clareza e objetividade das orientaes para o trabalho
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total 3 0 3 satisfeito Satisfeito 3 1 4 4 0 4 4 3 1 11 Insatisfeito Total 3 1 4 10 1

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 31: Em relao clareza e objetividade das orientaes para o trabalho Fonte: Dados obtidos na pesquisa

De acordo com os resultados obtidos, os funcionrios pesquisados esto em sua maioria plenamente satisfeitos, e satisfeitos com as orientaes que recebem para a execuo do trabalho, correspondem respectivamente a 20% e 53,33% do total de colaboradores que participaram da pesquisa. Porm 26,67% que correspondem a 4 colaboradores do sexo feminino esto insatisfeitos.

99

Tabela 24: Quanto ao acesso s informaes da empresa

Quanto ao acesso s informaes da empresa
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total satisfeito 1 0 1 Satisfeito 1 1 2 7 0 7 Insatisfeito 1 0 1 2 1 3 1 0 1 Completament e insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 32: Quanto ao acesso s informaes da empresa Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Nessa questo, 60%, uma maioria de 9 colaboradores esto satisfeitos, ou seja, se sentem bem informadas sobre o que se passa na empresa. Ainda 1 colaborador do sexo masculino, que representa 6,67% est plenamente

satisfeito.Porm 26,67% esto insatisfeitos, desses 3 so do sexo feminino e 6,67% completamente insatisfeita.

100

Tabela 25: Em relao ao reconhecimento de seu trabalho pelos gestores

Em relao ao reconhecimento de seu trabalho pelos gestores Plenamente
Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total

Completamen Satisfeito 1 1 2 4 0 4 4 1 5 Insatisfeito te insatisfeito Total 1 0 1 1 0 1 3 1 4 10 1 11

satisfeito 1 0 1 1 0 1

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 33: Em relao ao reconhecimento de seu trabalho pelos gestores Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Em relao ao reconhecimento dos funcionrios por parte dos gestores, boa parte, um total de 33,33% esto insatisfeitas, 13,33% completamente insatisfeitas, somam-se entre insatisfeitos e completamente insatisfeitos quase 50% dos de funcionrios pesquisados. Todos os insatisfeitos so do sexo feminino. De satisfeitos somam-se 40%. E 13,33% dos funcionrios esto plenamente satisfeitos.

101

Tabela 26: Quanto confiana nas decises dos gestores

Quanto confiana nas decises dos gestores
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total satisfeito 1 0 1 1 0 1 Satisfeito 2 1 3 7 0 7 2 1 3 Insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 34: Quanto confiana nas decises dos gestores Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Questionados sobre a confiana nas decises tomadas pelos gestores, 66,67% dos funcionrios pesquisados esto satisfeitos, 13,33% esto plenamente satisfeitos e 20% esto insatisfeitos. Dos insatisfeitos, todos so do sexo feminino.

102

Tabela 27: Quanto credibilidade das informaes repassadas pelos gestores

Quanto credibilidade das informaes repassadas pelos gestores

Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa satisfeito 1 0 1 1 0 1 Satisfeito 2 1 3 8 0 8 1 1 2 Insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

Figura 35: Quanto credibilidade das informaes repassadas pelos gestores Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Nesse questionamento com o intuito de verificar se os colaboradores confiam nas informaes repassadas pelos gestores, o resultado foi positivo, a maioria de 11 funcionrios pesquisados, ou seja, 73,33% esto satisfeitos, sendo tambm que 2 esto plenamente satisfeitos. Apenas 2 pessoas esto insatisfeitas, e so do sexo feminino. O resultado demonstra uma eficcia por parte dos gestores em repassar a informao. Porm os 2 colaboradores insatisfeitos merecem ateno por parte da empresa.

103

Tabela 28: Em relao ao interesse dos gestores no bem-estar dos funcionrios

Em relao ao interesse dos gestores no bemestar dos funcionrios
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total 1 0 1 satisfeito

Satisfeito 2 0 2 5 0 5

Insatisfeito 1 1 2 4 1 5

Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 36: Em relao ao interesse dos gestores no bem-estar dos funcionrios Fonte: Dados obtidos na pesquisa

O intuito desse questionamento saber como os funcionrios se sentem em relao ao interesse dos gestores com o bem-estar deles. De acordo com o resultado um grande nmero dos colaboradores pesquisados esto plenamente satisfeitos e satisfeitos, que corresponde a mais de 50%. Porm 46,67% est insatisfeito, esse percentual corresponde a 7 funcionrios insatisfeitos, 5 funcionrios do sexo feminino, quase a metade do total do sexo feminino e 2 do sexo masculino, metade dos 4 que trabalham na empresa. Ainda 6,67% que representa 1 funcionrio

104

do sexo feminino est plenamente satisfeito. A constatao de 46,67% est insatisfeita um dado a ser considerado pela empresa.

Tabela 29: Quanto avaliao do trabalho pelos gestores

Quanto avaliao do trabalho pelos gestores

Plenamente
Sexo Masculino

Completamen Satisfeito 2 1 3 Insatisfeito 1 0 1 3 1 4 1 0 1 te insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

satisfeito Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total

Feminino

Idade de 18 a 30 de 31 a 40

1 0 1

5 0 5

Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 37: Quanto avaliao do trabalho pelos gestores Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Abordados sobre a avaliao de desempenho, 53,33% dos funcionrios que responderam a pesquisa esto satisfeitos. Ainda 33,33% do total esto insatisfeitos. Do total de insatisfeitos a maioria do sexo feminino. Ainda 6,67%, representado por 1 funcionrio do sexo feminino est plenamente satisfeito e 6,67% est completamente insatisfeito, tambm do sexo feminino.

105

Tabela 30: Quanto aos exemplos dados pelos gestores aos seus funcionrios
Quanto aos exemplos dados pelos gestores aos seus funcionrios
Plenamente Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total 1 0 1 satisfeito Satisfeito 3 1 4 6 0 6 2 1 3 1 0 1 Insatisfeito Completament e insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 38: Quanto aos exemplos dados pelos gestores aos seus funcionrios Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Referente pergunta 27 do questionrio, 66,67% dos funcionrios que responderam ao questionamento disseram estar satisfeitos, ou seja, que os gestores do um bom exemplo para os colaboradores.Ainda 20,00% dos colaboradores esto insatisfeitos, 6,67% plenamente satisfeito e 6,67% completamente insatisfeito. Notase nessa resposta que todos os funcionrios do sexo masculino esto satisfeitos. Todos os insatisfeitos e Completamente insatisfeitos so do sexo feminino.

106

Tabela 31: Quanto ao respeito por parte dos gestores da empresa

Quanto ao respeito por parte dos gestores da empresa

Plenamente
Sexo Masculino

satisfeito Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total

Satisfeito 3 1 4

Insatisfeito

Total 3 1 4

Feminino

Idade

de 18 a 30 de 31 a 40

1 0 1

7 1 8

2 0 2

10 1 11

Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 39: Quanto ao respeito por parte dos gestores da empresa Fonte: Dados obtidos na pesquisa

De acordo com os dados obtidos na pesquisa, 80% dos funcionrios sentem-se satisfeitos, ou seja, sentem- se respeitados pelos gestores, uma questo muito importante. Dos pesquisados 13,33% totalizando 2 pessoas, esto insatisfeitas e so funcionrios do sexo feminino, 6,67% encontram-se plenamente satisfeitos, tambm do sexo feminino.

107

Tabela 32: Quanto motivao dos funcionrios pelos gestores

Quanto a motivao dos funcionrios pelos gestores
Sexo

Satisfeito Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total 2 1 3 de 18 a 30 de 31 a 40 4 1

Insatisfeito 1 0 1 6 0 6

Total 3 1 4 10 1 11

Masculino

Feminino

Idade

Total 5 Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 40: Quanto a motivao dos funcionrios pelos gestores Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Analisando os resultados obtidos atravs da pesquisa nota-se de forma evidente a insatisfao dos colaboradores quanto motivao por parte dos gestores, 46,67%,ou seja, 7 funcionrios esto insatisfeitos, desses , 6 so do sexo feminino. A outra parte, 53,33 % demonstrou atravs da pesquisa estar satisfeita.

108

Tabela 33: Quanto s decises tomadas pelos gestores em relao aos funcionrios.
Quanto as decises tomadas pelos gestores em relao aos funcionrios. Plenamente
Sexo

Completamen Satisfeito 2 1 3 Insatisfeito 1 0 1 3 1 4 1 0 1 te insatisfeito Total 3 1 4 10 1 11

satisfeito Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total

Masculino

Feminino

Idade de 18 a 30 de 31 a 40

1 0 1

5 0 5

Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 41: Quanto s decises tomadas pelos gestores em relao aos funcionrios. Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Questionados sobre as atitudes dos seus gestores, e se as consideram justas 53,33% alegou estar satisfeita, e ainda 6,67 % est plenamente satisfeita. Porm 33,33% dos colaboradores alegaram estar insatisfeitos, e ainda 1 colaborador do sexo feminino completamente insatisfeito. Ou seja, 40% dos colaboradores se encontram em algum grau de insatisfao.

109

Tabela 34: Quanto disponibilidade dos gestores

Quanto disponibilidade dos gestores Plenamente
Sexo

satisfeito Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total

Satisfeito 3 1 4

Insatisfeito

Total 3 1 4

Masculino

Feminino

Idade

de 18 a 30 de 31 a 40

2 0 2

5 0 5

3 1 4

10 1 11

Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 42: Quanto disponibilidade dos gestores Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Referente pergunta 31 do questionrio, 60% dos colaboradores da empresa consideraram que os gestores esto disponveis quando solicitados 13,33% esto plenamente satisfeitos. Porm 26,67% representados por 4 funcionrias esto insatisfeitas. Todos os funcionrios do sexo masculino esto satisfeitos.

110

Tabela 35: Quanto satisfao de trabalhar na empresa

Quanto satisfao de trabalhar na empresa Plenamente
Sexo Masculino

satisfeito Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total 2 1 3 2 0 2

Satisfeito 1 0 1 7 1 8

Insatisfeito

Total 3 1 4

Feminino

Idade

de 18 a 30 de 31 a 40

1 0 1

10 1 11

Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 43: Quanto a satisfao de trabalhar na empresa Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Essa pergunta foi a que obteve o maior grau de satisfao dos funcionrios pesquisados, entre plenamente satisfeitos e satisfeitos, totalizaram 93,33% dos funcionrios, somente 6,67% alegou estar insatisfeito, e uma funcionrio do sexo feminino. Nota-se tambm que alm de satisfeitos 33,33% dos funcionrios pesquisados se mostraram plenamente satisfeitos. A empresa deve se manter atenta ao fato de 1 funcionrio estar insatisfeito.

111

Tabela 36: Principal razo de satisfao na empresa

Principal razo de satisfao. Benefcios oferecidos Estabilidade Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total 3 Fonte: Dados obtidos na pesquisa 2 4 1 1 11 0 0 0 1 0 1 1 3 2 1 4 0 2 1 4 10 1 0 0 1 Salrio no emprego 0 pela empresa 1 Prestgio da empresa As chances de progresso profissional 2 Total 3

Figura 44: Principal razo de satisfao na empresa Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Nesse questionamento com o intuito de identificar a principal razo pela qual os funcionrios trabalham na empresa e o principal fator de satisfao no

112

trabalho, foram mostradas no questionrio 12 opes de resposta conforme legenda. Dos questionados, 33,33%%, ou seja, 5 funcionrios esto satisfeitos com os benefcios e essa a principal razo de satisfao. Dos outros 10 funcionrios que participaram da pesquisa, 4 funcionrios ou seja, 26,67% citaram o salrio, 20% as chances de progresso profissional e 13,33% a estabilidade no emprego. Ainda 1 funcionrio, 6,67% citou o prestigio da empresa. Nota-se ento de que 12 alternativas de respostas, apenas 5 foram assinaladas, e com exceo da alternativa prestigio da empresa, todas as demais foram assinaladas por mais de 1 colaborador.

Tabela 37: Segunda principal razo de satisfao na empresa

Segunda principal razo de satisfao na empresa. Benefcios oferecidos Reconhecim
Sexo Masculino Idade

As chances de Prestgio da empresa 2 progresso profissional 0 Total 3

pela empresa

Salrio de 18 a 30 de 31 a 40 Total

ento 1

1 1 1 3

2 2

1 3

4 10

Feminino

Idade

de 18 a 30 de 31 a 40

Total 1 Fonte: Dados obtidos na pesquisa

11

113

Figura 45: Segunda principal razo de satisfao na empresa Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Como segunda razo de satisfao no trabalho, 33,33% assinalaram as chances de progresso profissional, 26,67% o prestigio da empresa, 20,00% os benefcios oferecidos, 13,33% o reconhecimento e 6,67% o salrio. Nota-se que novamente que de 12 alternativas de respostas, apenas 5 foram citadas, sendo que salrio, prestigio da empresa, as chances de progresso profissional, benefcios oferecidos, foram tambm citadas como primeira razo de satisfao.

114

Tabela 38: Principal fator de insatisfao no trabalho.

Principal fator de insatisfao no trabalho Falta de reconheciment Sexo Masculino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Feminino Idade de 18 a 30 de 31 a 40 Total Fonte: Dados obtidos na pesquisa o 1 1 2 7 0 7 1 0 1 Salrio Falta de treinamento 1 0 1 1 0 1 Sobrecarga de trabalho 1 0 1 1 1 2 Total 3 1 4 10 1 11

Figura 46: Principal fator de insatisfao no trabalho Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Com o intuito de verificar quais os principais fatores que geram insatisfao no trabalho nessa empresa, 11 opes de respostas foram dadas, afim de que os funcionrios assinalassem apenas 1 como sendo o principal fator de insatisfao no trabalho. Dos 15 funcionrios que realizaram a pesquisa, 60%, uma maioria respondeu que a falta de reconhecimento o maior causador de insatisfao no trabalho, 20% a sobrecarga de trabalho, 13,33% a falta de treinamento e 6,67% o salrio, que foi assinalado por 1 funcionrio.

115

Tabela 39: Segundo maior fator de insatisfao no trabalho.

Segundo maior fator de insatisfao no trabalho. Falta de Falta de Falta de Falta de Sobrecarg segurana autonomia reconheci treinament a de no no mento Salrio o trabalho emprego trabalho Total 1 0 1 0 1 1 0 1 2 0 2 2 1 3 5 0 5 1 0 1 1 0 1 3 1 4 10 1 11

Sexo Masculin Idad de 18 a o e 30 de 31 a 40 Total Feminino Idad de 18 a e 30 de 31 a 40

Total 1 Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Figura 47: Segundo maior fator de insatisfao no trabalho. Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Nesse questionamento sobre o segundo maior fator de insatisfao, 53,33%, mais da metade dos colaboradores pesquisados, responderam que a sobrecarga de trabalho a maior causadora de insatisfao, 13,33% o salrio, outros 13,33% a falta de treinamento e outros 3 colaboradores citaram cada um a falta de reconhecimento, a falta de autonomia no trabalho e a falta de segurana. Pode-se notar que a sobrecarga de trabalho, a falta de treinamento, o salrio e a

116

falta de reconhecimento foram assinalados tambm como o principal fator de insatisfao. Sobre as causas de satisfao e insatisfao no trabalho, pode-se destacar que os benefcios oferecidos, as chances de progresso profissional, so as maiores causas de satisfao no trabalho, seguidas pelo salrio e pelo prestigio da empresa. Reconhecimento e estabilidade no emprego tambm foram citados. No que se refere insatisfao, a sobrecarga de trabalho a maior causa de insatisfao, seguida pela falta de reconhecimento e falta de treinamento

4.1.2 Anlise geral da pesquisa de satisfao

Analisando de forma geral, nota-se que a maioria dos funcionrios tem idade entre 18 e 30 anos, apenas 2 funcionrios tem entre 31 e 40 anos, 1 do sexo feminino e outro do masculino. Predomina o sexo feminino entre os pesquisados. Em relao ao grau de instruo, todos os funcionrios que no tem superior completo esto cursando e outros 2 funcionrios esto cursando psgraduao, o que demonstra um timo grau de escolaridade dos funcionrios. Quanto ao tempo de empresa, nota-se um grande percentual de pessoas que trabalham a mais de 1 ano, ficando evidente assim a falta de rotatividade, o que um indicio positivo para a empresa. No que diz respeito aos valores ticos da empresa, houve quase que uma satisfao geral dos colaboradores. No que se refere a um bom lugar para trabalhar todos os pesquisados demonstraram algum grau de satisfao, ou seja, 100% de satisfao. Pode-se observar que em relao ao clima de trabalho grande nmero de funcionrios, a maioria, considera o clima da empresa bom. Porm houve 26,67% de insatisfao, o que deve ser um ponto de ateno a ser considerado pela empresa. De acordo com Fleury e Sampaio (2002), o clima organizacional refere-se viso que os colaboradores tm da organizao em que trabalham. (FLEURY; SAMPAIO, 2002). Sendo assim os colaboradores em sua maioria tem uma viso satisfatria do ambiente em que trabalham. Notou-se em relao imagem da empresa perante os funcionrios que a maioria se mostrou satisfeita, com grande nmero, 40% de plena satisfao.

117

Em relao questo em que se refere segurana em se expressarem e dizerem o que pensam os funcionrios demonstraram um alto grau de insatisfao, quase 50% demonstrou insatisfao, o que um fator negativo, j que de extrema importncia que os funcionrios expressem suas idias e opinies. No que se refere em realizar o trabalho sem que prejudique os interesses pessoais e familiares, houve 40% de insatisfao, podendo se concluir que o trabalho acaba por prejudicar os outros interesses dos funcionrios, o que um ponto negativo para a empresa. Notou-se em relao s estruturas fsicas de trabalho uma insatisfao de 30%, indicando assim que a empresa precisa melhorar nesse aspecto. Questionados sobre o incentivo do trabalho em equipe pela empresa, os funcionrios demonstraram grande satisfao, 80% disseram estar satisfeitos. De acordo com Daft (2006), O trabalho em equipe um tpico muito importante, pode-se dizer que o trabalho em equipe estimula de forma significativa a ao dos indivduos dentro das empresas, e isso j basta para citar a importncia desse tipo de trabalho dentro das organizaes. Em relao ao treinamento, houve 40% de insatisfao, o que demonstra que o treinamento insatisfatrio para os funcionrios realizarem seu trabalho. De acordo com Bateman e Snell (2006), o termo treinamento refere-se a ensinar funcionrios de nvel operacional a desempenhar com eficincia suas funes. E uma questo muito importante a se avaliada pela empresa, de extrema relevncia que os funcionrios de qualquer organizao conheam a melhor maneira de executar o seu trabalho. J em se tratando de desenvolvimento e crescimento profissional houve grande satisfao, de mais de 70%, dando nfase aos plenamente satisfeitos que foram mais de 30%. Esse um ponto muito positivo para a empresa. J que de acordo com Bateman e Snell (2006), as habilidades dos empregados e dos administradores devem passar por aperfeioamentos contnuos, o desenvolvimento envolve ensinar habilidades mais amplas. Sobre a possibilidade de crescimento de carreira, houve tambm grande nvel de satisfao, porm 26,67% disseram estar insatisfeitos. A empresa deve se atentar ao fato de os colaboradores do sexo feminino estarem mais insatisfeitos referente possibilidade de promoes e de crescerem profissionalmente.

118

Percebe-se que em relao ao potencial profissional dos colaboradores serem aproveitados da melhor maneira possvel, 40% esto insatisfeitos, um fator relevante a ser observado pela empresa, j que os funcionrios demonstraram atravs da pesquisa que o potencial deles no tem sido utilizado de forma eficaz. De acordo com Soto, (2002), os lderes utilizam de trs tipos de habilidades: as tcnicas, humanas e as conceituais. Entre elas a humana, que a capacidade de trabalhar eficazmente com as pessoas e conseguir resultados positivos, e considerado o principal comportamento para a liderana. Salienta-se a importncia de desenvolver e aproveitar ao mximo e com eficcia o potencial profissional dos colaboradores a fim de conseguir melhores resultados tanto para as empresas quanto para os colaboradores. Questionados se entendem como o trabalho deles contribui para o alcance dos objetivos da empresa, 92% dos funcionrios que responderam a pesquisa demonstraram satisfao, o que um timo resultado, importantssimo que os colaboradores saibam do seu papel no resultado. De acordo com Luz (2003), o salrio uma das variveis mais importantes de uma pesquisa de clima organizacional. Notou-se, portanto 73,33% de satisfao. O que um bom resultado para a empresa, j que de acordo com Daft (2006), o desenvolvimento de um sistema de remunerao eficaz uma parte imprenscidvel da administrao de recursos humanos, pois ajuda atrair profissionais qualificados e reter os talentosos, alm de ter um impacto no desempenho estratgico da empresa. J em relao aos benefcios a satisfao foi ainda maior, somente 6,67% se mostraram insatisfeitos Na questo que se refere a recompensas a desempenhos excelentes, houve 40% de insatisfao, necessrio que a empresa reavalie seu sistema de remunerao por desempenho, pois um sistema ineficaz pode desmotivar os funcionrios na busca de bons desempenhos. Sobre as promessas feitas a funcionrios, a pesquisa demonstrou grande grau de satisfao, 86,67% dos funcionrios pesquisados demonstraram algum grau de satisfao. Em relao liberdade para tomar decises no trabalho, houve grande insatisfao, 40% dos funcionrios que participaram da pesquisa disseram estar insatisfeitos, se observa a dificuldade dos funcionrios em tomar decises e se expressarem, visto j que na questo sobre falar o que pensam eles demonstraram

119

tambm grande insatisfao, imprescindvel que a empresa d liberdade para sugestes e decises dos funcionrios que possam otimizar o trabalho. No que se referem a respeito, os funcionrios demonstraram que esto satisfeitos, 86,67% se diz respeitado independemente do cargo que ocupa. Os funcionrios demonstraram satisfao tambm sobre as orientaes que recebem para a execuo do trabalho, 73,33% dos funcionrios que realizaram a pesquisa demonstraram que recebem as orientaes de forma clara e objetiva. Observa-se que em relao ao reconhecimento por parte dos gestores, 46,66% dos colaboradores esto insatisfeitos. Essa questo merece uma ateno por parte dos gestores. A falta de reconhecimento pode desmotivar os funcionrios e de acordo com Wagner III e Hollenbeck (2003) uma das metas bsicas de todos os gestores motivar os funcionrios a desempenharem as suas funes no mais alto nvel. Sobre as decises tomadas pelos gestores, 80% dos colaboradores que responderam a pesquisa demonstraram satisfao, ou seja, confiam nas decises tomadas pelos gestores. Em relao s informaes repassadas pelos gestores os dados obtidos pela pesquisa demonstraram um alto grau de satisfao, 87,66% confiam nas informaes repassadas pelos seus gestores, o que muito importante j que de acordo com Daft (2006) a comunicao eficaz e as habilidades da comunicao so importantes para toda a organizao, principalmente para os lderes que recebem informaes importantssimas de fora da empresa e precisam repassar de forma apropriada aos seus funcionrios, de forma a serem entendidos e alcanarem os objetivos propostos. J em relao percepo que os funcionrios possuem do interesse dos gestores no bem-estar dos colaboradores, o resultado no foi positivo, 46,67% dos pesquisados esto insatisfeitos, ou seja, entendem que os gestores no tm interesse no bem-estar deles. Essa uma questo que precisa ser avaliada pelos gestores. Atualmente os perfis de liderana exigem um modelo que proponha uma situao mais participativa, uma liderana servidora, ou seja, uma maior dedicao as pessoas (OLIVEIRA; MARINHO, 2005). Observa-se ai a importncia de gestores que se dediquem e se preocupem com os colaboradores. A avaliao de desempenho de acordo com Marras (2000) considerada uma ferramenta importantssima da administrao de RH, pois capaz de medir

120

qual o retorno recebido pela empresa atravs de um investimento na carreira profissional dos funcionrios. Questionados sobre a avaliao de seu trabalho e se a consideram justa, os colaboradores pesquisados demonstraram satisfao em sua maioria, porm 40% demonstrou insatisfao, Conforme Daft (2002) os gerentes devem estar bem treinados e preparados para usar de forma eficaz o feedback de avaliao para reforar o bom desempenho e motivar o funcionrio. Nota-se, portanto que um sistema de avaliao ineficaz pode levar os funcionrios desmotivao. No que se refere s atitudes dos gestores, se eles do bom exemplo, mais de 70% do total de entrevistados demonstrou satisfao. Uma questo muito relevante e que teve alto grau de insatisfao foi a que se refere motivao dos colaboradores por parte dos gestores, 46,67% demonstrou estar insatisfeito. Em qualquer grupo de pessoas o lder tem o poder de despertar as emoes do grupo e dessa forma entusiasmar as pessoas aumentando assim os resultados e o desempenho (OLIVEIRA; MARINHO, 2005). A motivao est diretamente ligada produtividade, e os gestores precisam estar atentos a isso. Por isso identificar os fatores que so capazes de promover a satisfao dos empregados e a motivao e lidar da melhor maneira possvel com as tcnicas adequadas para trabalhar com ela, nos ltimos tempos tem se tornado umas das tarefas mais importantes dos gerentes (GIL, 2002). Sobre a disponibilidade dos gestores com os funcionrios, 73,33% dos pesquisados demonstrou satisfao, ou seja, os gestores esto disponveis quando precisam deles, porm 26,67% esto insatisfeitos, necessrio ateno dos gestores pelo fato de que 4 colaboradores esto insatisfeitos. Sobre a satisfao em trabalhar na empresa, 93,33% do total de pesquisados esto satisfeitos, o que um timo resultado para a empresa, porm 1 colaborador est insatisfeito, e necessrio ateno. De acordo com Wagner III (2003), a satisfao no trabalho se resume em um sentimento agradvel resultante da percepo de que o trabalho realiza ou permite a realizao de valores importantes relacionados ao prprio trabalho. Valores, importncia dos valores e percepo so os trs componentes chaves da satisfao no trabalho.

121

Ter satisfao no trabalho significa manter estados emocionais e de prazer positivos resultantes de fontes como convvio com as pessoas no ambiente de trabalho, retornos vantajosos ofertados pela empresa, possibilidade de realizar um trabalho cujas atividades coincidam com as suas expectativas, metas e habilidades (NASCIMENTO, 2006). De acordo com a pesquisa de satisfao foram identificados alguns pontos fortes e fracos da empresa como demonstra o quadro abaixo:

Pontos fortes Os valores ticos; A imagem da empresa perante a equipe; O incentivo ao trabalho em equipe; Benefcios; Comunicao eficaz; Satisfao em trabalhar na empresa.

Pontos fracos A falta de liberdade em expor opinies; A interferncia do trabalho na vida pessoal e social; Falta de treinamento; Aproveitamento inadequado do potencial individual; Falta de reconhecimento, falta motivao.

Quadro 4: Pontos fortes e fracos da empresa de acordo com a pesquisa de satisfao. Fonte: Dados obtidos na pesquisa.

4.2 INTELIGNCIA EMOCIONAL DOS LIDERES

Nessa etapa da pesquisa um questionrio com perguntas abertas foi aplicado aos gestores da empresa. O questionrio refere-se ao conhecimento dos lideres sobre o tema proposto. Os dados a seguir demonstram como os gestores de uma agncia bancria de Cricima-SC entendem a Inteligncia Emocional, como eles a aplicam no trabalho e quais as suas atitudes demonstram isso.

4.2.1 Identificao dos Gestores

Fizeram parte dessa etapa da pesquisa 2 gestores da empresa.Sendo um do sexo masculino e outro do sexo feminino, com idades de 34 e 29 anos respectivamente. Ambos trabalham h mais de 5 anos na empresa.

122

4.2.2 Consideraes a Respeito do Tema Inteligncia Emocional

1- O que se entende do tema Inteligncia Emocional.

Pode-se perceber que em relao ao conhecimento sobre o tema, os gestores que responderam ao questionrio demonstraram ter um bom conhecimento e que ao liderarem utilizam as habilidades relacionadas Inteligncia Emocional. Gestor 1: capacidade de identificar as prprias emoes e dos outros. Porm no somente identificar, De acordo com Goleman (1995), a inteligncia emocional compe-se de cinco aptides: Conhecer as prprias emoes, lidar com emoes, motivar-se, reconhecer emoes e lidar com relacionamentos, a arte de se relacionar. Gestor 2: a capacidade de entender os sentimentos seus e das pessoas ao redor e tentar lidar com eles de forma mais correta e apropriada. Nota-se que ambos os gestores citam que a inteligncia Emocional compreende tambm identificar as emoes dos outros. Isso demonstra um razovel conhecimento de Inteligncia Emocional, visto que de acordo com Riback (1998), a IE integra, une a percepo das nossas emoes, com o conhecimento intelectual do mundo e das coisas que acontecem a nossa volta, a funo da Inteligncia Emocional oferecer uma viso mais abrangente da situao e ajuda a evitar os obstculos (RIBACK, 1998).

2) Uso da Inteligncia Emocional no trabalho e quais atitudes podem demonstram um comportamento emocionalmente inteligente.

imprescindvel o uso da Inteligncia Emocional no ambiente de trabalho. De acordo com Goleman (1995) O desenvolvimento do QE (coeficiente Emocional) cada vez mais necessrio para o sucesso profissional e a sobrevivncia das empresas. O conceito de inteligncia emocional se disseminou rapidamente nas empresas, e tornou-se muito popular no contexto organizacional. Tornou-se popular como caracterstica imprescindvel nos indivduos que buscam o sucesso. (COBERO; PRIMI, 2006).

123

Questionados sobre o uso da Inteligncia Emocional no trabalho, ambos os gestores responderam que se utilizam das habilidades da IE no trabalho. Porm em relao s atitudes que podem demonstrar isso, ambos os gestores foram vagos em suas respostas, o que pode demonstrar a falta de conhecimento dos gestores da empresa sobre que atitudes poderiam justificar um comportamento emocionalmente inteligente. Gestor 1: Procuro utilizar no meu relacionamento com as pessoas, procuro controle emocional para lidar com os meus sentimentos e dos outros. Gestor 2: Procuro utilizar de forma espontnea, atravs de conflitos, ou a procura de solues no dia-a-dia, e dessa forma procurar entender o profissional de forma geral, incluindo os fatores emocionais e racionais. Entre atitudes de liderana emocionalmente inteligentes pode-se destacar motivao e empatia. De acordo com Goleman (2002), Os liderados tambm buscam em um lder empatia, o lder possui o poder de controlar as emoes dos outros. Se elas foram impulsionadas para a direo do entusiasmo o desempenho pode disparar, da mesma forma se for impelida para o lado negativo sero levadas para o rumo do rancor e ansiedade e perdero o rumo, o que outro aspecto importante da liderana primal: os efeitos vo muito mais alm de fazer com as tarefas sejam realizadas da melhor forma possvel. Pode-se concluir que os conhecimentos dos gestores sobre o tema proposto so coerentes com os conceitos j definidos de Inteligncia Emocional, porm alguns conhecimentos de atitudes relacionadas a comportamento

emocionalmente inteligentes se fazem necessrio na busca de maior eficincia no uso da Inteligncia Emocional no trabalho.

4.3 QUOCIENTE EMOCIONAL DOS GESTORES

Esse captulo visa a demonstrao dos resultados obtidos atravs de um teste aplicado aos 2 gestores da empresa afim de obter o quociente emocional dos gestores. Alm da pontuao geral, foram analisadas tambm categorias referentes s questes que obteram as menores e as maiores pontuaes de cada um dos testes de cada gestor, com o intuito assim de fazer uma relao com os resultados obtidos atravs da pesquisa de satisfao respondida pelos colaboradores da empresa.

124

4.3.1 Identificao e Caractersticas do Teste

O teste chama-se (PRQuEE) Quociente Emocional Executivo de Riback, idealizado por David Riback, atravs de pesquisas nessa rea, visa medir o quociente Emocional Executivo. O teste baseia-se em 60 questes divididas em 10 categorias referentes aos 10 atributos da inteligncia Executiva. Os gestores deveriam colocar ao lado de cada uma das questes um nmero de uma escala de 1 a 5, que se referem respectivamente :Nunca, raramente, algumas vezes, Normalmente, e sempre, de acordo com as atitudes tomadas por eles sobre cada uma das circunstncias apresentadas em cada questo.A tabulao da seguinte forma: Cada questo tem uma resposta adequada, cada questo que tivesse sido respondida corretamente eram somados 5 pontos, quanto mais se distanciava da questo correta, menor era a pontuao obtida em cada questo. As categorias so as seguintes, de acordo com Riback (1998), autor do teste:

1- Imparcialidade, que diz respeito compreenso e considerao aos sentimentos dos outros; 2- Perceptividade, que se refere percepo de ajudar os outros e compreender a si prprios; 3- A Sinceridade, que implica em ser honesto com os prprios sentimentos e propsitos; 4- Presena, referente a assumir pessoalmente a responsabilidade; 5- A capacidade de perceber o que relevante, o apoio a verdade. 6- Expressividade, que tem relao com comunicao fcil, 7- A capacidade de dar apoio; 8- Coragem, resolver os conflitos assim que eles surgem ser desafiador; 9- Empenho oferecer um modelo de liderana eficaz; 10Confiana em si mesmo, que diz respeito em estimular

outras pessoas a assumir maiores riscos, motivar.

125

4.3.2 Relao entre o Quociente Emocional dos lideres e a pesquisa de satisfao No que se refere pontuao, somados os pontos os 2 gestores pesquisados obteram uma alta pontuao considerada pelo teste. Na tabela abaixo pode se observar a pontuao obtida por cada um, o nmero de respostas acertadas, ou seja, que receberam a pontuao mxima por pergunta de 5 pontos e as categorias que cada um obteve alta e baixa pontuao.

Tabela 40: Resultados Quociente Emocional dos lderes Resultados Pontos obtidos Respostas corretas Categorias que Gestor 1 248 31 obteve Empenho, coragem Gestor 2 251 20 Capacidade de perceber o que relevante, e expressividade. Categorias que obteve Confiar em sinceridade, de dar si mesmo, Capacidade de dar apoio capacidade e sinceridade. apoio e

alta pontuao

baixa pontuao

expressividade.
Fonte: Dados obtidos na pesquisa

Coragem foi uma das categorias que tiveram uma pontuao alta no questionrio de um dos gestores. Baseia-se na resoluo de conflitos e na atitude frente s situaes que exigem coragem. Pode ter relao com a satisfao dos colaboradores com o incentivo ao trabalho em equipe, visto que uma das questes relacionada a essa categoria no questionrio era a questo 41, que se referia a reunir equipes e pessoas, mesmo que com opinies contrrias. De acordo com Daft (2006) muitos so os benefcios das equipes de trabalho para as organizaes. Ainda de acordo com Daft (2006), pesquisas mostram que trabalhar em equipe aumenta a motivao do indivduo simplesmente por estar na presena de outras pessoas e melhoram o seu desempenho. Os indivduos passam a se empenhar mais em suas tarefas, porque os trabalhos em equipes liberam enorme energia e criatividade.

126

Nota-se de acordo com a pesquisa de clima uma satisfao evidente por parte dos colaboradores com a comunicao dentro da empresa. Pode estar relacionada com a alta pontuao obtida pelo questionrio do segundo gestor por questes da categoria expressividade. A comunicao eficaz ponto

importantssimo em qualquer organizao. De acordo com Daft (2006), lderes eficazes conhecem a importncia da comunicao, e sabem us-la de maneira apropriada de forma a serem entendidos (DAFT, 2006). As questes relacionadas confiana em si mesmo, que dizem respeito a estimular e motivar outras pessoas e que obtiveram baixas pontuaes, por parte de um dos gestores, pode justificar o fato de que de acordo com a pesquisa de satisfao, houve por parte dos colaboradores significativa insatisfao com relao motivao e o aproveitamento do potencial individual de maneira ineficaz. De acordo com Gil (2002) num mundo dos negcios cada vez mais competitivo, as empresas exigem altos nveis de motivao, funcionrios motivados no trabalho tendem a alcanar melhores resultados. A motivao pode ser vista para as empresas como principal combustvel para a produtividade. Um dos pontos fracos identificados atravs da pesquisa de clima refere-se falta de reconhecimento dos funcionrios por parte dos gestores, o que pode estar relacionado com as atitudes dos lideres em dar apoio aos colaboradores, visto que no questionrio de um dos gestores essa categoria obteve baixa pontuao. Ainda referente s categorias que receberam menor pontuao por parte de um dos gestores, a sinceridade e expressividade tiveram um grande ndice de perguntas com baixa pontuao. Sinceridade se refere em estimular a verdadeira honestidade, de acordo com a pesquisa de satisfao um dos pontos fracos da empresa se refere falta de liberdade dos funcionrios em tomar decises e de falar o que pensam. Pode estar relacionada com atitudes dos gestores em relao a no estimularem a sinceridade e a opinio dos funcionrios. Essa uma questo muito importante a ser avaliada pela empresa. De acordo com Kanaane (1999), a organizao um sistema estabelecido socialmente pelos valores expressos pelas pessoas que participam dela, sendo assimilados e transmitidos pelos mesmos. Observa-se assim a importncia dos colaboradores expressarem suas opinies. O que mais relevante que em ambos os questionrios, na pergunta 18, que se refere a se os gestores se concentram nos sentimentos das outras pessoas, eles obtiveram baixa pontuao, o que pode ter relao com a insatisfao por parte

127

dos colaboradores em no perceberem a preocupao dos gestores com o bemestar deles. De forma geral de acordo com os resultados obtidos atravs da pesquisa de satisfao dos colaboradores e o Quociente Emocional Executivo tentou-se traar uma relao entre os pontos fracos e fortes de cada pesquisa. Porm so somente relaes feitas a partir de dados fornecidos atravs das pesquisas.

128

5 CONCLUSO

A inteligncia Emocional vem se mostrando atributo necessrio tanto para o sucesso pessoal quanto profissional. Principalmente os gestores que so responsveis por equipes na busca de resultados e metas, a inteligncia emocional torna-se uma ferramenta poderosa na busca de objetivos dentro das organizaes. Sabe-se que a motivao est inteiramente ligada com a produtividade e atitudes emocionalmente inteligentes dos lideres podem ajudar a empresa em busca de resultados e aumentar o grau de satisfao dos colaboradores. O principal intuito do trabalho foi fazer a relao entre os resultados obtidos entre a pesquisa de satisfao e os conhecimentos dos lideres sobre inteligncia emocional e o grau de inteligncia emocional. Pode-se perceber que os gestores tm conhecimento sobre o assunto, porm no souberam citar quais as suas atitudes esto relacionadas inteligncia emocional. J sobre o grau de inteligncia emocional os gestores obtiveram uma boa pontuao, porm analisando as categorias que obtiveram as menores pontuaes pode-se relacionar com alguns fatores de insatisfao citados pelos funcionrios, como a motivao, o reconhecimento e aproveitamento do potencial individual, O que pode ser um fator negativo, j que empatia, motivao so essenciais em um lder. Os funcionrios demonstraram satisfao com os benefcios oferecidos, com a comunicao, com o incentivo ao trabalho em equipe, com a imagem da empresa entre outros. Sobre os fatores que causam satisfao, citaram o salrio, as chances de progresso profissional, o prestigio da empresa e os benefcios. Atravs da pesquisa tambm observa-se algumas questes importantes que devem ser consideradas pela empresa, a insatisfao com a motivao, com a avaliao de desempenho, com o reconhecimento, com a interferncia do trabalho nos interesses pessoais, e outro fator importantssimo, com o uso inadequado do potencial individual, e com a dificuldade em expressarem suas idias e opinies. Nota-se ainda que como fatores de insatisfao no trabalho a falta de reconhecimento novamente e a sobrecarga de trabalho o que pode justificar a interferncia do trabalho nos interesses pessoais. Em relao s propostas de melhorias para a empresa e para os gestores, pode-se citar o uso do treinamento com o intuito de aproveitar de forma eficaz o potencial individual dos funcionrios.

129

A comunicao um ponto positivo da empresa de acordo com a pesquisa de satisfao, importante que os gestores utilizem essa ferramenta de forma eficaz a fim de otimizar o feedback e possibilitando assim que os funcionrios possam dar sugestes e expor suas opinies. Promover reunies e encontros informais tambm uma oportunidade de abertura a debates. A empresa deve estimular os funcionrios na busca da motivao para aumentar a produtividade e assim obter melhores resultados para a empresa e tambm para os colaboradores. A valorizao do colaborador de extrema importncia para a empresa, isso faz com que o funcionrio produza mais e melhor alm de melhorar o clima organizacional, dessa forma essencial que os funcionrios sintam-se reconhecidos por todos os trabalhos realizados. A sobrecarga de trabalho um dos maiores fatores de insatisfao do trabalho nesta empresa, causando estresse e cansao, ela tambm interfere nos interesses pessoais dos colaboradores causando uma desmotivao. necessrio que os gestores revejam o quadro de funcionrios e efetuem rodzios para a melhor diviso das tarefas, dessa forma aliviando a sobrecarga e criando colaboradores multifuncionais. No geral a empresa deve rever alguns pontos negativos, afim da melhoria da organizao como um todo. A realizao desse trabalho foi de extrema relevncia para a empresa e para os colaboradores. Para empresa, pois identificou pontos negativos para a mesma tomar decises corretivas, com os pontos positivos poder explor-los a seu favor. Para o funcionrio, pois de certa forma ele est expondo suas idias e colaborando com a melhoria de sua organizao.

130

REFERNCIAS

ANDRADE, Maria Margarida. Introduo metodologia do trabalho cientifico. So Paulo: Atlas, 2007. BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: novo cenrio competitivo. So Paulo: Atlas, 2006. CASADO, Ana. O individuo e a chave do desenvolvimento. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Org). As pessoas na organizao. 5 edio. So Paulo: Gente, 2002. Cap.14, 235-246. ______. A motivao e o trabalho. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Org). As pessoas na organizao. 5 edio. So Paulo: Gente, 2002. Cap.15, 247-258. COOPER, Robert. Inteligncia emocional na empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: Fundamentos bsicos. 6 edio. So Paulo: Atlas, 2006. COBERO, Claudia; PRIMI, Ricardo; MUNIZ, Monalisa. Inteligncia Emocional e desempenho no trabalho: Um estudo com MSCEIT, BPR-5 e 16PF. Scielo. So Francisco, 2006. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/paideia/v16n35/v16n35a05.pdf.> Acesso em: 10/09/09 DAFT, Richard L. Administrao. So Paulo: Thomson Learning, 2006. DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional. Campinas, SP: Alnea, 2003. DIETERICH, Heinz. Novo guia para a pesquisa cientifica. Blumenau: Ed. da FURB, 1999. DUBRIN, Andrew J. Princpios de administrao. Rio de Janeiro: LTC, 2001. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

131

FLEURY, Maria Tereza Leme; SAMPAIO, Jader dos Reis. Uma discusso sobre cultura organizacional. In:______.As pessoas na organizao.5 edio.So Paulo:Gente,2002.Cap. 18, 283-294. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991. ______. Gesto de Pessoas. Enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligncia emocional. Rio de janeiro: Objetiva, 1998. ______. Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: objetiva, 1995. ______. O poder da inteligncia emocional primal leadership: a experincia de liderar com sensibilidade e eficcia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. So Paulo: Prentice Hall, 2004 KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes. O homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999. LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEIBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: Princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva 2003 LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia cientifica. So Paulo: Atlas, 1991. LIMONGI-FRANA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. Os processos de recrutamento de seleo. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Org). As pessoas na organizao. 5 edio. So Paulo: Gente, 2002. Cap.4, 63-72. ______. Liderana, poder e comportamento organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Org). As pessoas na organizao. 5 edio. So Paulo: Gente, 2002. Cap. 16, 259-268. LUZ, Ricardo. Gesto do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

132

MARINHO, Robson M; OLIVEIRA, Jayr Figueredo. Liderana: Uma questo de competncia. So Paulo: Saraiva 2005. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2005. MARTINS, Rosilda Baron. Metodologia Cientifica. Curitiba: Juru, 2008. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva 2000. MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella Francisca Freitas Gouveia. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. NASCIMENTO, Silvana Helal. As relaes entre inteligncia emocional e bem estar no trabalho. 2006. 101 f. Dissertao (mestrado em psicologia da sade) Universidade Metodista de So Paulo, So Bernardo do Campo. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Cientifica. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. RYBACK, David. Emoo no local de trabalho. So Paulo: Cultrix, 1998. ROBBINS, Stephen. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva 2000. SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Pioneira thomsom learning, 2002. STEINER, Claude. Educao emocional: um programa personalizado para desenvolver sua inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: objetiva, 2001. WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: Criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva 2003.

133

ZANELLI, Jos Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgilio Bittencourt. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. Woyciekoski, Carla; Hutz, Claudio Simon. Inteligncia Emocional: Teoria, Pesquisa, Medida, Aplicaes e Controvrsias. Scielo. Porto Alegre. 2009. Disponvel em:< http://www.scielo.br/scielo. Php?Script=sci_abstract&pid=S010279722009000100002&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt> Acesso em: 30/08/09

134

APNDICE

135

PESQUISA DE SATISFAO DOS COLABORADORES DE UMA AGNCIA BANCRIA DE CRICIMA-SC Esta pesquisa faz parte de um trabalho de concluso do Curso de Administrao de Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense-UNESC, da Acadmica Camila Incio Bssolo. Solicito a sua colaborao para a concluso do meu TCC. Favor responder as questes abaixo com o mximo de sinceridade. Voc no ser identificado, no se preocupe. Os dados das suas respostas sero adicionados com os dados dos demais. As questes devero ser respondidas assinalando com um X as que melhor lhe satisfazer.

Qual a sua idade?

De 18 a 30 De 31 a 40

De 41 a 50

Qual o seu sexo?

Masculino

Feminino

Ensino Fundamental Qual o seu grau de Instruo? 2 Grau Incompleto 2 Grau Incompleto

Nvel superior Incompleto Nvel superior Completo Outro: Qual:_____________

H quanto tempo voc Trabalha na empresa?

At um ano de trabalho Acima de um ano de trabalho

PESQUISA DE SATISFAO
1 - Como se sente em relao aos valores ticos da empresa? A empresa um lugar bom para trabalhar? Como 2se sente? O clima de trabalho da empresa bom? Como se 3sente em relao ao clima? A empresa desfruta de uma boa imagem entre os 4 - funcionrios? Como se sente em relao imagem da empresa perante a equipe? Os funcionrios sentem-se seguros em dizer o que 5pensam?Como voc se sente em relao a isso?

COMPLETAMEN TE INSATISFEITO

PLENAMENTE

INSATISFEITO

SATSIFEITO

SATISFEITO

136

Quanto interferncia do trabalho nos seus 6 - interesses pessoais ou familiares? Como se sente? A estrutura fsica da empresa satisfatria (rudo, temperatura, higiene, mobilirio etc), como voc se 7sente? O trabalho em equipe incentivado pela empresa? 8 - Como se sente? O treinamento que voc recebe o capacita a fazer 9bem o seu trabalho?Como se sente?

A empresa oferece possibilidades para o seu 10- desenvolvimento e crescimento profissional? Como se sente? Voc v a possibilidade de crescimento de 11- carreira? Como se sente? Voc considera que o seu potencial profissional tem sido aproveitado de forma adequada? Como se 12sente em relao a isso? Voc entende como o seu trabalho contribui pra o 13- alcance os objetivos da empresa? Como se sente? Sua remunerao adequada ao trabalho que 14- voc faz? Como se sente? 15- Como se sente em relao aos benefcios oferecidos pela empresa? 16- Voc se sente em relao s recompensas aos desempenhos excelentes dos funcionrios? A empresa normalmente cumpre com as 17promessas feitas aos funcionrios?Como se sente? 18- Como se sente em relao liberdade para tomar as decises no seu trabalho? Os funcionrios so tratados com respeito, 19- independemente de seus cargos? Como voc se sente? 20- As orientaes que voc recebe sobre o seu trabalho so claras e objetivas? Como se sente? 21- Voc se sente bem informado sobre o que se passa na empresa?Como se sente?

137

Como voc se sente em relao ao 22- reconhecimento por parte dos gestores dos trabalhos bem-feitos pelos funcionrios? Voc confia nas decises tomadas pelos gestores? 23- Como se sente? 24Voc acredita nas informaes repassadas pelos gestores da empresa? Como se sente?

Como se sente em relao ao interesse dos 25- gestores no bem-estar dos funcionrios?

26- Voc considera que seu trabalho avaliado de forma justa pelos gestores?Como se sente? 27- Os gestores do um bom exemplo aos seus funcionrios?Como se sente? 28- Voc se sente respeitado pelos gestores da empresa? 29- Como voc avalia os seus gestores quanto motivao dos funcionrios? Como voc se sente? Voc considera justas as decises tomadas pelos 30- gestores em relao aos funcionrios? Como se sente? 31- Seus gestores esto disponveis quando voc precisa dele?Como se sente? Voc est satisfeito por trabalhar na empresa? 32-

33-Coloque 1 na principal razo de satisfao no trabalho, e 2 na segunda. ( ) Salrio ( ) Estabilidade no emprego ( ) O trabalho que realizo ( ) Ambiente de trabalho ( ) Autonomia no trabalho ( ) reconhecimento ( ) Benefcios oferecidos pela empresa ( ) relacionamento com a chefia ( ) A falta de opo de um outro emprego ( ) Prestigio da empresa ( ) possibilidade de treinamento ( ) as chances de progresso profissional

138

34- Indique os dois fatores que mais geram insatisfao no trabalho. Coloque 1 no fator que gera mais insatisfao e 2 no segundo maior fator de insatisfao.

( ) Falta reconhecimento ( ) Salrio ( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) O trabalho que realizo ( ) falta de treinamento ( ) instalaes inadequadas ( banheiros, Vestirios, etc. ( ) sobrecarga de trabalho ( ) falta de segurana no emprego ( ) falta de autonomia no trabalho ( ) falta de recursos ( ) relacionamento com a chefia

139

Esta pesquisa faz parte de um trabalho de concluso do Curso de Administrao de Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense-UNESC, da Acadmica Camila Incio Bssolo. Solicito a sua colaborao para a concluso do meu TCC. Favor responder as questes abaixo com o mximo de sinceridade. Voc no ser identificado, no se preocupe.

1 IDENTIFICAO Sexo: Feminino ( ) Masculino ( ) Idade: ________ H quanto tempo voc trabalha na empresa? ________

2 CONSIDERAES A RESPEITO DO TEMA

Para voc o que Inteligncia Emocional? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Voc faz uso da Inteligncia Emocional no trabalho? E quais atitudes suas podem demonstrar isso? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

140

Esta pesquisa faz parte de um trabalho de concluso do Curso de Administrao de Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense-UNESC, da Acadmica Camila Incio Bssolo. Solicito a sua colaborao para a concluso do meu TCC. Favor responder as questes abaixo com o mximo de sinceridade. Voc no ser identificado, no se preocupe.

Quociente Emocional Executivo-(PRQuEE)

Escolha o nmero que mais se aplica a voc, de acordo com a escala a seguir. Sempre 5 Normalmente 4 Algumas vezes 3 Raramente 2 Nunca 1

1-Prefiro manter os outros na linha para que no ultrapassem suas atribuies. 2 - Mantenho uma fachada de objetividade profissional. 3 - Atribuo aos outros a responsabilidade pelo fracasso. 4 Evito tentar influenciar ou persuadir outras pessoas. 5 Reajo aos problemas demonstrando raiva. 6 Evito confrontar discrepncias, esperando que desapaream com o tempo. 7- Evito reagir de forma emocional aos sentimentos dos outros. 8- Expresso meus sentimentos de raiva. 9Mantenho minha filosofia pessoal separada da minha personalidade profissional.

10- Demonstro meus sentimentos abertamente. 11- Prefiro generalizaes a detalhes especficos. 12- Concentro-me nas questes globais, deixando que outros cuidem dos detalhes. 13- Evito problemas, esperando que o tempo se encarregue de solucion-los

141

Sempre 5

Normalmente 4

Algumas vezes 3

Raramente 2

Nunca 1

14 - Delego problemas prioritrios. 15 - Mantenho meus sentimentos separados de quaisquer declaraes pblicas. 16- Sempre escondo o jogo. 17- Ouo o que as pessoas tem a dizer. 18- Concentro-me nos sentimentos das outras pessoas. 19- Julgo os outros com base no desempenho que tiveram no passado. 20- Tomo cuidado para no me deixar influenciar demais pelos sentimentos dos outros. 21- Desejo fazer o bem para os outros. 22- A integridade intelectual interfere no meu senso de autoridade. 23- Confio nas minhas prprias aptides. 24- Estimulo as pessoas a correrem riscos maiores. 25- Sou viciado em poder executivo. 26- Sou franco com os outros com relao a minha filosofia pessoal. 27- A tranqilidade interior mais importante para mim do que a expressividade espontnea. 28- Curto minha capacidade de influenciar e persuadir os outros. 29- Lido com conflitos e problemas assim que eles surgem. 30- Fico atento as discrepncias e cuido delas logo no inicio. 31- Mantenho minhas emoes negativas a parte durante qualquer crise. 32- Sou desafiador sem ser rude.

142

Sempre 5

Normalmente 4

Algumas vezes 3

Raramente 2

Nunca 1

33- Ofereo meu apoio sempre que posso, tanto na vida pessoal como na profissional. 34- Manifesto minha raiva e meus sentimentos mais fortes com moderao. 35- Respeito os limites pessoais. 36- Fao com que os outros sintam que so colaboradores importantes. 37- Mantenho- me parte e no me envolvo. 38- Compartilho meus sentimentos e opinies pessoais. 39- Sou aberto e franco em todas as situaes. 40- Deixo que os outros dirijam sem supervision-los. 41- Reno faces diferentes, mesmo que sejam contrrias. 42- Sou aberto a opinies contrrias. 43- Concentro-me nos detalhes relevantes dos problemas. 44- Assumo pessoalmente a responsabilidade pelos resultados desfavorveis. 45- Sou sincero com os funcionrios sobre descobertas controversas. 46- Abro excees na poltica da empresa para adquirir informaes importantes. 47- Delego problemas prioritrios sempre que posso. 48- Sou aberto aos sentimentos dos outros, at mesmo no auge da discusso. 49- Dou prioridade aos sentimentos que levaram a um conflito. 50- Permaneo sensvel aos efeitos da manifestao dos meus prprios sentimentos. 51- Exprimo meus sentimentos de forma calorosa e sincera.

143

Sempre 5

Normalmente 4

Algumas vezes 3

Raramente 2

Nunca 1

52- Sou capaz de obter facilmente apoio e ajuda.

53- Comunico minhas intenes de maneira clara.

54- Sou honesto a respeito dos meus prprios sentimentos e das minhas intenes. 55- Concentro-me nos sentimentos e nas intenes dos outros. 56- Ajudo as pessoas a compreenderem a si mesmas. 57- Estimulo os outros a ultrapassarem as expectativas do trabalho. 58- Gosto de desafios complexos e tenho prazer em esclarecer os fatos e encontrar uma soluo. 59- Gosto de desafios complexos e acho meu trabalho pessoalmente gratificante. 60- Estou to consciente da minha vulnerabilidade enquanto ser humano quanto do meu poder pessoal.