Mdulo 4: Produccin

Disertante: Ing. Guillermo Wyngaard INTI Mar del Plata

Agenda

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Estrategias para afrontar la demanda TPS - Just in time Reduccin del tamao de lote SMED Nivelacin de la produccin Variacin de la demanda Tiempo de ciclo de produccin Cuellos de botella

10 Teora de las restricciones

Estrategias para afrontar la demanda

Acumular stock para cubrir las variaciones en los pedidos y satisfacer las necesidades de los clientes. Ajustarse a la demanda del cliente mediante la produccin de lo que requiere el cliente, en la cantidad y en el momento que lo necesita (flexibilidad).

Estrategias para afrontar la demanda

Materia prima
Margen de inventario

Productos terminados al cliente

Mar de inventario
Mala planeacin Fallas de mquinas

Lneas no Problemas balanceadas de calidad Problemas de comunicacin Largos tiempos de entrega

Largos tiempos de cambio de modelo

Falta de orden y limpieza

Ausentismo

El stock excesivo oculta los verdaderos problemas

Sistema de Produccin Toyota (TPS)

Producir lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo.

Just in time
Pull Heijunka Takt Time

Jidoka

Pokayoke

Trabajo estandarizado

Respeto por las personas

Kaizen

Just in time (JIT)

JUST IN TIME, significa producir slo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Tiempo de entrega Calidad Costo Eficiencia Flexibilidad Para ello, se programa una secuencia de produccin balanceada y se minimizan los stocks.

Just in time (JIT)

Muchos modelos
Periodos cortos de tiempo Pequeos lotes

Produccin en lotes grandes

La variedad de productos dificulta la fabricacin de los mismos, porque muchos necesitan pasar por las mismas operaciones (que involucran las mismas mquinas).
Por esto muchas empresas agrupan ordenes de ventas de similares productos para elaborar los mismos en gran cantidad y reducir los trastornos en la produccin.

Esto es lo mejor?

Produccin en lote grande o chico?

Produccin en lotes grandes

Ventajas

Comprar por cantidad. Reducir los problemas de la planificacin. Preparar la maquina para un producto en

particular pocas veces al mes.

Produccin en lotes grandes

Desventajas

Mala respuesta al cliente. Atrasos en las entregas.

Necesidad de grandes niveles de inventarios.

Capital inmovilizado. Ocultar los problemas.

Reduccin del tamao de lote

Para dar respuesta al cliente surge la necesidad de fabricar segn la demanda.

Cuando se produce la cantidad que el cliente necesita y en el momento que lo necesita se dice que la produccin esta nivelada (frente a la demanda).

Esto implica la necesidad de reducir los lotes de produccin, reduciendo los tiempo de respuesta. Reducir los tamaos de lote no es una tarea fcil !!

Reduccin del tamao de lote

Demanda:

Produccin en lotes grandes

Tiempo de respuesta

Set up

Set up

Produccin en lotes pequeos

Tiempo de respuesta

Set up

Set up

Set up

Set up

Set up

Set up

Set up

Set up

Set up

Set up

Set up

Cmo reducir los tiempos de set up?

SMED

SMED (Single Minute Exchange of Die): cambio de herramienta en (pocos) minutos

Mtodo desarrollado por Shigeo Shingo Reduce los tiempos de cambio de herramentales y puesta a punto.

Reduccin del tiempo de set up

SMED 0 Fase Mixta
Producto A Externa Interna Externa Interna Producto B

1 Fase Divisin
Separacin interna/externa

Externa Producto A

Interna 30 a 50 % de reduccin

Externa Producto B

2 Fase Traspaso
Transferencia Interna Externa

Externa Producto A

Interna 75 % de reduccin

Externa Producto B

3 Fase Mejora
Minimizacin de preparacin interna y externa

Externa Producto A

Interna 90 % de reduccin

Externa Producto B

Reduccin del tiempo de set up

SMED

Reduccin del tiempo de set up

SMED

Reduccin del tiempo de set up

SMED

Reduccin del tiempo de set up

SMED

El objetivo de aplicar SMED no es utilizar el tiempo ganado para aumentar la produccin, sino para realizar ms cambios y as lograr mayor flexibilidad

Nivelacin de la produccin (Heijunka)

El principal objetivo de la nivelacin de la produccin es hacer coincidir de forma eficiente la produccin con la demanda del cliente

Ritmo de la demanda Velocidad de produccin

Nivelacin de la produccin (Heijunka)

Ritmo de la demanda

Se mide mediante el Takt Time: ritmo al que el cliente est demandando y al cual se requiere producir con el fin de satisfacerlo

Tiempo de produccin disponible Takt Time Cantidad total requerida

Nivelacin de la produccin (Heijunka)

Velocidad de Produccin

Se mide mediante el Tiempo de Ciclo: tiempo que requiere generar una unidad de producto. A partir del Tiempo de Ciclo, podemos establecer la capacidad de produccin, correspondiente a la mxima cantidad que un proceso, una mquina o un sistema puede producir.
Capacidad Terica o Nominal
Capacidad de Clculo

Capacidad Real

Nivelacin de la produccin (Heijunka)

Relacin entre Takt Time y Tiempo de Ciclo

Tiempo de Ciclo < Takt Time

Tiempo de Ciclo > Takt Time Tiempo de Ciclo = Takt Time

La herramienta que permite transmitir el concepto del Takt Time al sistema de produccin es la Nivelacin de la produccin o Heijunka.

Nivelacin de la produccin (Heijunka)

Requisitos previos

5S SMED Agilizar la logstica Control autnomo de defectos Estandarizacin de las tareas Polivalencia de los operarios Programacin fija durante un periodo de tiempo

Nivelacin de la produccin (Heijunka)

Caractersticas

Los productos no se fabrican de acuerdo al flujo real de pedidos, ya que ste es fluctuante. Se toma el total de los pedidos en un perodo de tiempo. Estos se nivelan de modo tal que el mismo mix y las

mismas cantidades se fabrican diariamente.

Nivelacin de la produccin
Cmo nivelar? Programa mensual

480 unidades/mes 240 unidades/mes 120 unidades/mes

Semana

Demanda

Y Z

Producto

Cantidad 1 2 3 4

X Y Z

480 240 120

Nivelacin de la produccin (Heijunka)

Cmo nivelar? Programa diario

24 unidades/da 12 unidades/da 6 unidades/da

Da

20 das / mes

Y Z

Producto

Cantidad Maana Tarde 24 12 6

X Y Z

Nivelacin de la produccin (Heijunka)

Cmo nivelar? Programacin nivelada

24 unidades/da 12 unidades/da 6 unidades/da

20 das / mes

Y Z

Considerando 6 horas de trabajo diario (360 minutos):

Producto Cantidad 24 12 6 Takt time 1 unidad cada 15 minutos 1 unidad cada 30 minutos 1 unidad cada 60 minutos

X Y Z

1 unidad cada 8,5 minutos

Nivelacin de la produccin (Heijunka)

Cmo nivelar? Programacin nivelada

Producto

Cantidad

Tiempo (cada divisin = 15 minutos)

X Y Z

24 12 6

Produccin nivelada:

Produccin tradicional:

Ejercicio didctico
Nivelacin de la produccin

Ejercicio didctico
Nivelacin de la produccin

Puesto 1 Marcado
Con las plantillas de las casas (techo y base) debe dibujar sobre las hojas blancas.

Puesto 2 Corte
Recorta las figuras marcadas por el puesto anterior.

Ejercicio didctico
Nivelacin de la produccin

Puesto 3 Pegado
Une los dos recortes.

Puesto 4 Pintura
Pinta las ventanas y la puerta.

Ejercicio didctico
Nivelacin de la produccin

Puesto 5 Toma de tiempos.

Toma y registra el tiempo que se demora en realizar la tarea.

Ejercicio didctico
Nivelacin de la produccin

Fabricaremos 1 producto.

Cantidad a producir: 10 casas.

Ejercicio didctico
Nivelacin de la produccin

Caso 1: Produccin en lote grande

Fabricar 10 casas en lotes de 10. El primer puesto marca 10 techos y 10 bases y recin despus los pasa a la siguiente operacin.

Los restantes puestos, proceden de la misma manera.

Ejercicio didctico
Nivelacin de la produccin

Caso 2: Produccin en lote pequeo

Fabricar 10 casas en lotes de 1. El primer puesto marca 1 techo y 1 base y los pasa a la siguiente operacin.

Los restantes puestos, proceden de la misma manera.

Ejercicio didctico
Nivelacin de la produccin

Cada 1 minuto luego de iniciada la produccin, el clientes arriba en busca de 1 producto.

Una persona har de vendedor y otra de comprador. El vendedor entregar los pedidos cumplidos y anotar tanto las ventas concretadas como las perdidas. Una vez alcanzada la produccin de las 10 casas finaliza el ejercicio. Ningn puesto deja de producir hasta que las 10 casas estn finalizadas.

Ejercicio didctico
Nivelacin de la produccin

Completar segn los resultados.

Indicadores Ventas realizadas Ventas perdidas Stock de producto en proceso Distancia recorrida (de los lotes, distancia entre procesos 5 m) Personal Tiempo de respuesta (hasta que se obtiene la primera casa) Tamao de lote Stock de producto terminado (no vendido) al finalizar la produccin 10 1 Lotes grandes Lotes chicos

Ejercicio didctico
Nivelacin de la produccin

Qu ventajas y desventajas observa a medida que se achica el lote de produccin? Cmo redistribuira las operaciones para disminuir el tiempo de respuesta? Qu conclusiones podra sacar del anlisis de la tabla?

Nivelacin de la produccin (Heijunka)

Ventajas de la produccin nivelada

Mayor flexibilidad
Mayor velocidad de respuesta Menor nivel de stock

Menores costos
Mejor calidad

Variacin de la demanda

Toyota, enfrenta esta situacin de la siguiente forma:

Cuando vara la demanda, se hace variar

la capacidad de produccin.

Variacin de la demanda
Aumento de la demanda

Variacin por largo tiempo y con posible anticipacin (estacionalidad). Variacin por corto tiempo. Aumentar cantidad de operarios (empleo temporario).

Agregar turnos
Horas extra

Variacin de la demanda
Disminucin de la demanda

Pensar que la demanda aumentar en el futuro o que debe utilizarse todo el tiempo disponible de los operarios, dar como resultado produccin en exceso y prdidas por stock.

Para Toyota, el exceso de capacidad de MO y equipamiento es mucho ms barato que llevar un inventario excesivo.

Variacin de la demanda
Disminucin de la demanda

Algunas alternativas son: Aumentar el nmero de mquinas atendidas por cada operario. Aumentar el tiempo del ciclo de cada operario

disminuyendo el nmero total de ellos.

Variacin de la demanda
Disminucin de la demanda

Cmo utilizar el tiempo de los trabajadores excedentes?

Se les debe asignar otras tareas en lugar de hacerlos producir slo para stock
Hay trabajos tiles, tales como: Mantenimiento y reparacin de mquinas e instalaciones.

Entrenamiento para puesta a punto rpida y otros.

Fabricacin de herramientas y dispositivos para mejorar mtodos de trabajo.

Incorporacin en fbrica procesos tercerizados.

Actividades de 5S

Tiempo de ciclo de produccin

Factores que lo afectan

Tiempos de proceso Coordinacin de las actividades

Tamao de lote
Caractersticas del producto Materias primas Problemas de calidad Paradas de mquina

Layout
Condiciones de orden y limpieza

Tiempo de ciclo de produccin

Componentes

Tiempo de procesamiento Tiempo de preparacin Tiempo de transporte Tiempo en la fila de espera

Tiempo de espera

Tiempo de ciclo de produccin

Causas del tiempo de espera y en la fila de espera

Variacin de la capacidad entre procesos

Largo tiempo de puesta a punto

Productos fallados

Detenciones imprevistas de mquinas

Ausentismo elevado Inspecciones

Tiempo de ciclo de produccin

Posibles causas de generacin de stock

Stock = Espera Produccin en exceso. Produccin en lote grande. Falta de sincronizacin y operaciones desbalanceadas. Stock para cubrir paradas por causas diversas. Fallas en la Programacin de la Produccin.

Tiempo de ciclo de produccin

Reduccin del tiempo de espera

Ejemplo: Tamao del Lote Etapas del proceso Tiempo de operacin en c/proceso Tiempo de Produccin del Lote Tiempo Produccin Total del Lote 300 piezas 3 1 minuto/pieza 5 horas 15 horas

Tiempo de ciclo de produccin

Reduccin del tiempo de espera Proceso 1

Operacin en lote

Proceso 2 Proceso 3
5 horas 5 horas

5 horas

Tiempo de Produccin: 15 h

Proceso 1

Operacin en flujo

Proceso 2 Proceso 3

Tiempo de produccin en flujo 1 Tiempo de produccin en lote 3

Tiempo de Produccin: 5 h 2 m

Tiempo de ciclo de produccin

Demanda: 4 u/h
M1 M3

M5

M2

M4

Cul es el cuello de botella?

M3 < Demanda

M3 = Cuello de botella

Tiempo de ciclo de produccin

70 60

Tiempo (minutos)

50 40 30 20 10 0

Takt Time = 15 minutos

M1

M2

M3 Proceso

M4

M5

Tiempo de ciclo de produccin

El proceso anterior debe fabricar solo la cantidad de producto que el proceso posterior requiere. As, todos los procesos anteriores tienen que preparar a operarios y equipos para producir justo a tiempo sola la cantidad requerida por el

proceso posterior.
Cuando el proceso posterior requiere productos con gran variacin de

tiempo y cantidad, el proceso anterior tiene que mantener reserva de

trabajadores y equipamiento; o los proveedores tienen que mantener el stock.

Cuello de botella

Los procesos estn definidos por la velocidad de produccin del proceso mas lento, a este proceso se lo denomina restriccin. En todos los procesos existen restricciones. Si mejoramos la restriccin, pasaremos a tener otra. Lo importante es que la restriccin en el proceso alcance una capacidad productiva mayor a nuestra demanda, para poder satisfacerla.

La velocidad del proceso estar determinada por la velocidad de la

restriccin del sistema productivo.

Cuello de botella
Cmo identificar los cuellos de botella?

Es la nica manera?

Cmo identificar el cuello de botella?

1. En forma terica, pueden calcularse los tiempos de proceso de cada puesto de trabajo. 2. Observacin de los stocks intermedios. 3. Observacin del ritmo de trabajo en cada puesto de trabajo. 4. Medicin de tiempos de proceso.

Tiempo de ciclo de produccin

Cuello de botella: todo recurso que tiene una capacidad inferior a la demanda que se le impone. Capacidad: tasa de produccin mxima de un sistema.

Teora de las restricciones (TOC)

En la dcada de 70 el Dr. Eliyahu Goldratt plantea un nuevo enfoque a los problemas de Planeamiento y Control de la Produccin a travs de su Teora de las Restricciones (Theory of Constraints). Es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa.

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de manera sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo, sus restricciones.

Teora de las restricciones (TOC)

Los procesos complejos slo avanzan a la velocidad del paso ms lento. La optimizacin del paso ms lento beneficia al proceso en su conjunto. En toda empresa hay, al menos, una restriccin. Las restricciones determinarn la cantidad de dinero que generar la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.
Fsicas Recursos Materiales Proveedores Etc. Polticas Normas Presupuestos Procedimientos Etc.

Teora de las restricciones (TOC)

1. Identificar las restricciones

4. Elevar restricciones

2. Aprovechar todos los recursos

3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2

Teora de las restricciones (TOC)

VIDEO LA META

Teora de las restricciones (TOC)

1. Identificar las restricciones

Detectar visualmente (ritmo de trabajo, stocks intermedios).

Analizar el cociente entre la carga y la capacidad de los recursos.

Medir la capacidad individual de cada etapa del proceso y comparar con la demandada. Registro de tiempos por proceso Registro de tiempos por lote Medicin directa en el puesto de trabajo
4. Elevar restricciones 1. Identificar las restricciones

2. Aprovechar todos los recursos

Calcular tericamente
3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2

Teora de las restricciones (TOC)

2. Aprovechar todos los recursos

Evitar que el cuello de botella deje de producir.

Implementar controles de calidad previos.

Disminuir los tiempos de set up.

Estudiar mtodos y tiempos. Minimizar traslados y transportes.
1. Identificar las restricciones

4. Elevar restricciones

2. Aprovechar todos los recursos

3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2

Teora de las restricciones (TOC)

2. Aprovechar todos los recursos

Para Goldratt el producto ms beneficioso ser aquel que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB. Hay que hacer la planificacin del cuello de botella porque es la ms importante de la fbrica. Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema.
1. Identificar las restricciones 4. Elevar restricciones 2. Aprovechar todos los recursos

3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2

Teora de las restricciones (TOC)

3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2

No producir ms de lo que la restriccin puede absorber.

Evitar que el cuello de botella deje de producir.

El cuello de botella debe marcar el ritmo de produccin.
1. Identificar las restricciones

Disminuir los tiempos de set up.

4. Elevar restricciones 2. Aprovechar todos los recursos 3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2

Teora de las restricciones (TOC)

4. Elevar restricciones

Buscar otra mquina similar dentro de la fbrica o comprar una nueva

Reajustar los tamaos de lote Subcontratar parte de los pedidos (slo la operacin crtica) Comprar, en lugar de producir, algn artculo para aliviar el cuello de botella
1. Identificar las restricciones

Reasignar tareas
4. Elevar restricciones 2. Aprovechar todos los recursos

Estandarizar
3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2

Conceptos importantes

Desventajas de la acumulacin de stock

Reduccin del tamao de lote

Produccin
nivelada

tradicional

vs

Produccin

Reduccin del tiempo de produccin

Cuellos de Botella - TOC

Paradigmas

Es necesario mantener los equipos sin parar Es necesario mantener a los empleados ocupados en producir El stock da seguridad El stock permite responder rpido a la demanda Producir en lotes grandes es ms eficiente La inflacin hace conveniente mantener stock

Conclusiones

Debemos tender a fabricar lo que es necesario cuando es necesario en la cantidad necesaria y entregarlo cuando es necesario.

Conclusiones

Lo ms importante es adaptar los conceptos a la realidad de cada empresa El que quiere hacer algo, encontrar un medio; el que no, encontrar una excusa

Muchas gracias por su atencin.

INTI Mar del Plata Marcelo T. de Alvear 1168 (B7603AAX) Mar del Plata Buenos Aires, Argentina (0223) 480-2801 Int. 305 wyngaard@inti.gob.ar Septiembre de 2012