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BIBLIOTECA
Biblioteca de Cincias
Humanas e Educao
da UFPr.
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ADMINISTRAAO DE BIBLIOTECAS:
UMA VISAO DO FUTURO
Corita Aguiar da Silva*
RESUMO
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Administrao de Bibliotecas
Marketing em Bibliotecas
Comenta a importncia de estratgias inova-
doras, atitudes empreendedoras e habilida
des criativas do bibliotecrio no desempenho
de suas funes administrativas. Sugere
a adoo da inovao como um negcio
importante para assegurar a sobrevivncia
e o sucesso das bibliotecas no sculo vin-
douro.
PALAVRAS-CHAVE
Cad. Bibliotecon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989
* Professora do Departamento de Biblioteconomia da UFPE, Mestra em
Biblioteconomia, Especializao em Marketing.
1. INTRODUO
Administrar com eficcia a nica razo para exis-
tirem administrao e administradores e a nica justifica-
tiva para seus salrios.
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H um nmero relativamente grande de coisas que
administradores, tanto de organizaes lucrativas, quanto
de instituies que visam ao lucro, no podem fazer, esto
impedidos de fazer e no tm permisso para faz-Ias.
Por outro lado, h aes, estratgias e oportunidades que
os administradores podem, devem e precisam fazer, ou
seja, aquilo que um gerente precisa fazer vem em primeiro
lugar; depois, vem o que ele deve fazer e, finalmente, o
que ele podefazec

iluses,otl melas verdades, por desconhecerem fatos re-

levantes e ignorarem a realidade objetiva que fica obscure-
cida, distorcida e deformada pela crise. Os diretores e/ou
chefes de .bibliotecas, muitas vezes, trabalham com os
mesmos relatrios, documentos, informaes e cifras de
seus antecessores, esquecidos do grande risco que cor-
rem se estes documentos provarem ser inverossmeis.
E quando h inflao eles so inegavelmente inverossmeis.
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2.. ADMINISTRAR VISANDO O FUTURO
. -
41 Cad. Bibliotecon.. Recife (11); 39-48 Dez. 1989
Abandonar o passado . hoje em dia. particularmen-
te importante para qualquer tipo de .biblioteca. Existem
produtos e servios que deixaram de contribuir;
aquisies e empreendimentos que pareciam
atraentes no incio mas que hoje continuam me-
ras esperanas;
idias inteligentes que no se transformaram
em desempenho;
produtos e servios que perderam sua razo de
ser com as mudanas sociais ou econmica':i;
- produtos e servios que se tornaram obsoletos
por j terem atingido seus objetivos ...
Toda biblioteca precisa de uma poltica sistemtica
de descarte. principalmente nessa poca de crise poltico-
financeira e social. Todo produto, toda atividade. todo
servio (interno ou externo), todo processo precisa ser
avaliado periodicamente.
2. 1 Abandonando o passado
As bibliotecas sobrevivem. na sua maioria, com as
promessas do passado:
Bibliotecas que viveram longos anos de calma e pre-
,visibilidade relativas precisam abandonar produtos, servi-
os e empreendimentos do "passado" que s absorvem
recursos.
Cad. BibJiotecon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989 40
Apesar disso, essa era de crise de grandes opor-
tunidades para os bibliotecrios que aceitarem. compre-
enderem e explorarem novas oportunidades e , principal-
mente, uma pp.c.a .favorvel para lideranas, desde que
resistam tentao. de trabalhar com as certezas do pas-
sado, que podero se transformar em supersties do
futuro.
A primeira tarefa do .bibliotecrio administrador
numa era de crise - como.a que vivemos - assegurar
a sobrevivncia da sua instituio, garantir sua solidez e
fora estrutural, manter sua capacidade de suportar gol-
pes adversos, adaptar-se s mudanas e aproveitar as
o.portunidades.
Uma poca de crise muito perigosa. E dentre
perigos. o maior resultado do choque entre as reali-
dadeS.e as iluses dos tomadores de decises no governo,
nas empresas, nas lideranas sindicais, nas bibliotecas e
em outras instituies similares.
Antes de iniciar uma ao administrativa, o admi-
nistrador deve saber o que vai administrar. ou seja, qual
o negcio da sua instituio. Seja em empresas ou em
servio pblico, por exemplo. em bibliote-
cas,' s administradores ainda trabnlham . embasados em
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Cad. Bi,bl iotecon., Recife (111; 39-48 Dez. 1989 Dez. 1989
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casos de algumas que o seu prprio sucesso tornou seus
programas, atividades e servios obsoletos e improduti-
vos. Isto porque grande a resistncia das bibliotecas
aceitarem que o sucesso sempre significa organizar para
abandonar o que j foi atingido. Esto mais preocupadas
com "boas atividades" e contribuies "sociais" ou
"morais" do que com "lucro" e resultados.
As bibliotecas no so capazes de aceitar que seu
fracasso total ou constante, ao longo dos anos, significa
que talvez seja melhor abandonar aquilo que vm to va-
lentemente malogrando. Infelizmente, h um nmero
excessivo de administradores de bibliotecas que conside-
ram seus produtos, servios e atividades no como meras
atividades humanas efmeras, que s se justificam se
produzirem resultados e satisfizerem seu pblico.
Pouqussimas bibliotecas esto dispostas a descar-
tar o passado. Como resultado h uma carncia de
recursos disponveis para o futuro. Em pocas turbulentas
como a que atravessamos, as bibliotecas precisam supe-
rar golpes sbitos e severos, e precisam, tambm, saber
aproveitar oportunidades repentinas e inesperadas. Para
tanto, a concretizao dos recursos nos resultados e o
abandono de um passado improdutivo e devorador de re-
cursos so requisitos imprescindveis.
2.2 Administrando o crescimento
As bihliotecas precisam aprender a administrar seu
crescimento, precisam aprender a distinguir entre cresci-
mento e inchao. As regras so simples:
o crescimento sadio quando num intervalo
curto de tempo, resultar num aumento global
da produtividade total dos recursos da bibliote-
ca Precisa ser alimentado e mantido;
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o crescimento ruim quando resulta num mero
aumento de volume e, dentro de um intervalo
razoavelmente curto de tempo, no aumentar a
produtividade global. Assim, todo aumento no
volume que no levar a uma produtividade glo-
bal mais elevada deve ser eliminado, pois pura
inchao.
2.3 Administrao das inovaes e das mudanas
A inovao no foi a caracterstica mais importante
da tecnologia ps-guerra e sim a expanso da tecnologia
moderna para todas as partes do mundo. Os anos compre-
endidos entre o fim da 2. a Guerra Mundial e o incio da
dcada de 70 foram anos de crescimento e desenvolvimen-
to extremamente rpidos e, contudo, foram anos de
continuidade.
A tremenda quantidade de novos conhecimentos
adquiridos desde o ps-guerra comea hoje a ter um im-
pacto sobre a tecnologia. O conhecimento se transforma
em desempenho, acarretando grandes transformaes.
As mudanas tecnolgicas so apenas uma parte nesse
processo; as alteraes e inovaes sociais so tambm
inegavelmente partes importantes. Pode-se dizer, sem
grande risco de errar, que haver, num futuro prximo,
um perodo de transformaes aceleradas nos mais diver-
sos setores, independente da atitude pblica diante das
mudanas na tecnologia. Resistir a elas talvez s se con-
seguir torn-Ias mais dispendiosas, nunca mais lentas.
Faz-se necessrio, portanto, dotar as bibliotecas da
capacidade de inovar. preciso qL:e adquiram uma estra-
tgia de inovao que as permita identificar as oportunida-
des e assumir seu papel de liderana no campo da inds-
tria da informao. Para isso, no ser suficiente apenas
ampliar, estender, modificar ou adaptar sua antiga
43
tecn010gia s tecnologias atuais. Daqui para frente, ser
preciso inovar no verdadeiro sentido da palavra, ou me
Ihor dizendo, ser preciso gerar uma capacidade produto-
ra de .. riquezas", inteiramente nova, tanto em termos
tcnicos como em termos sociais.
Em tempos de crise, os fatores econmicos natural-
mente se aceleram. As .bibliotecas que se organizarem
com vistas inovao tero uma vantagem: os recursos
humanos e de capital para inovar j esto dentro das atuais
condies tecnolgicas e de
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45
Comumente as bibliotecas escolhem, na maioria das
vezes, estratgias mais confortveis e menos arriscadas,
As bibliotecas precisam raciocinar em termos de
qual , e qual deve ser o seu negcio. Devem saber por
que seus usurios so seus usurios e o que eles conside-
ram "valor". Devem analisar seus pontos fortes e verifi-
car se so adequados para seu negcio especfico, e se
esto sendo empregados onde so capazes de produzir
resultados. Devem optar entre conquistar a liderana ou
especializar-se a fim de ocuparem um espao restrito.
Qual especificamente o .. mercado" da biblioteca para
esse negcio particular, no presente e nos prximos anos?
o que se pretende alcanar com um esforo de
pesquisa e desenvolvimento?
o que se espera de um novo negcio ou de um
novo produto?
quais so os resultados reais depois de um ano,
dois, trs ou cinco anos de ao?
3. O ADMINISTRADOR DO PASSADO E DO FUTURO
Os modernos e com!1etentes administradores de
bibliotecas no devem avaliar sua inovao em termos de
expectativas e promessas; devem administrar atravs dos
M feedbacks dos resutlados.
tCad. BLbliotecon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989
Sabe-se que os resultados de uma pesquisa no
podem ser previstos ou projetados antecipadamente. En-
tretanto, podem, no mnimo, ser avaliados, e retropro
jetados sobre as expectativas da poca em que a pesquisa
foi iniciada. O mesmo vlido para os esforos de desen-
volvimento, para os novos negcios, novos produtos, para
novos mercados e para a inovao, de um modo geral.
Para um bom desempenho na inovao algumas
questes devem ser levantadas:
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Cad. Bi,bliotecon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989 44
As nossas bibliotecas s sero bem sucedidas nos
prximos anos, e inclusive, s conseguiro sobreviver no
sculo vindouro, se instituirem a inovao como um neg-
cio importante e parte, ou seja, comprometendo-se a
busc-Ia sistematicamente e a abandonar sistematicamen-
te o passado, acionando a atitude empreendedora, a dis-
posio financeira e a organizao administrativa que a
inovao requer.
DRUCKER
2
afirma: .. inovao no p'esquisa; pes-
quisa apenas um instrumento de inovao. Inovao ,
em primeiro lugar, o abandono sistemtico do passado.
Em segundo lugar, a pesquisa sisteftica de oportunida-
des inovadoras - nos pontos vulnerveis de uma tecnolo-
gia, processo ou mercado; no tempo de fruio de um novo
conhecimento; nas necessidades e anseios de um merca-
do. Em terceiro lugar, a vontade de organizar, visando
uma iniciativa empreendedora, isto , almejar a criao
de novos negcios e no apenas de novos produtos ou
modificaes de produtos antigos. E, finalmente, o
mpeto de estabelecer novos empreendimentos parte da
organizao administrativa existente. de instruir os con-
ceitos contbeis adequados economia e ao controle da
inovao, e de instaurar uma poltica apropriada e nica
de remunerao para os inovadores".
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II
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I
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3.1 Funes Administrativas
Administrar bem significa responsabilizar-se pelo
desempenho e direo da instituio. Para isso preciso
que o bibliotecrio tenha um certo grau de conhecimento e
compreenso para exercer suas funes administrativas.
47 Cad. Biblrotec;on.; Recife (11); :39-48 Dez.. 1989
4. CONCLUSO
Para muita gente, previso significa "predizer o
futuro". Ser correto esse pensamento? Ou ser que no
, isso sim, "uma tentativa de ser realista procurando a
melhor maneira de antever as condies sob aS quais as
mudanas tero de ser enfrentadas eficazmente?"3
A biblioteca bem administrada precisa estar prepa-
rada para modificar seu planejamento em face do que as
previses indicam como sendo a nova realidade futura.
A terceira e ltima a funo pblica ou de exe-
cutivo. Os administradores no so peas isoladas: so
pblicas, so visveis e visadas. Tm seu papel de lder
na comunidade. No h nada que um administrador faa
que seja privativo a ponto de faz-lo dizer: "Isto assunto
meu", ou "o que eu fao no interessa a quem quer que
seja" . Por exercerem uma funo pblica, os administra-
dores de qualquer organizao, esto sempre na "berlin-
da", com a ateno de todos sobre eles. Por isso, a
funo de executivo exige que trabalhe com objetivos e
consiga os meios para atingi-los. um cargo em que
indispensvel ter carter, competncia, coragem e equi-
Ibrio. tarefa em que preciso decidir. E tomar deci-
ses tarefa muito difcil.
A funo gerencial ou administrativa ir ajudar o
bibliotecrio a tornar produtivos os recursos humanos,
fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto, unindo
habilidades e conhecimentos de cada um para um fim
comum; ainda a tarefa de tornar produtivas as qualida-
des positivas e irrelevantes e as deficincias de seu pes-
soal. IACOCCA4 assegura: "administrar gerir recursos
humanos" .
blioteconomia, degladia-se durante o seu dia de trabalho
com aspectos econmicos.
JIIII"
Cad. Bi,bliotccon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989 46
Os bibliotecrios-administradores modernos so
responsveis pelo futuro das bibliotecas. O desempenho
administrativo significa em grande parte realizar um bom
trabalho das bibliotecas para o futuro. A partir da uma
medida ou, no mnimo, uma avaliao de desempenho ad-
ministrativo, mais do que necessrio, especialmente
em tempos de crise e inflao.
A primeira a funo empresarial que tornar re-
cursos econmicos, economicamente produtivos. Precisa
movimentar recursos do passado para o futuro, maximi-
zando as oportunidades. O bi,bliotecrio-administrador
passa grande parte de seu tempo preocupado com a solu-
o de problemas de ordem econmica. Por exemplo:
onde esto os usurios. Como podemos aumentar a pro-
dutividade de nossos recursos? Quais as coisas certas a
fazer? O que devemos deixar de fazer? .. ' Todo adminis-
trador, quer seja um gerente geral ou um tcnico em Bi-
Os bibliotecrios de hoje no podem ser mais pas-
sivos zeladores do passado. Eles podem e devem modifi-
car as decises que herdaram. Anular os efeitos delas
quando se revelam erradas - o que comum quando 38
decises tratam do futuro - uma de suas obrigaes
mais importantes.
por mero comodismo. Arriscam-se a no alcanar o seu
lugar, seja como lder, fixando parmetros, seja como es-
pecialista, ofertando uma gama de produtos e servios de
qualidade incontestvel, que lhes garanta uma imagem de
credibilidade e confiana.
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III
II
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I
II!
Precisa tambm antever as restries ao seu prprio de-
senvolvimento e como poder super-Ias. O desempenho
da biblioteca depender sempre da qualidade profissional
do administrador. ele quem transforma simples idias,
conhecimentos e trabalho em resultados.
A funo do bibliotecrio-administrador no comea
com a direo de outras pessoas, e sim com a direo de
si prprio. O que realmente necessrio trabalhar;
utilizar apropriadamente o seu tempo para obter o mximo
aproveitamento; aceitar a responsabilidade que o seu
cargo exige, adquirindo mais conhecimentos em adminis-
trao como tambm na rea de Biblioteconomia, a fim de
realizar a difcil tarefa de estruturar e fazer funcionar essa
complicada e injustiada instituio, que a biblioteca.
.,.
/
5. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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Gad. BibHotecen., Recife (11); 39-48 Dez. 1989
Finalizando, preciso lembrar que a interao entre
diferentes funes absolutamente fundamental para o
conhecimento da biblioteca. Cada membro da equipe
deve compreender o que o seu trabalho e como interage
com outras funes. Se a biblioteca oferecer produtos e
servios de qualidade, for a campo e mostrar seus bene-
fcios, o pblico ir caminhar na direo da sua porta.
1. CARVALHO, A. de O. Funo gerencial; direo de
hiblioteca. R. Esc. Bibliotecon. UFMG Belo Hori-
zonte, 5 (1): 60-71, mar. 1976.
DRUCKER, p. F. Administrao em tempos turbulen-
tos. So Paulo, Pioneira, 1980.
---o A nova era da administrao. So Paulo,
Pioneira, 1986.
IACOCCA, L. & NOVAK. W. lacocca: uma autobiogra-
fia. So Paulo, Cultura, 1985.
JUCIUS, M. J. & SCHLENDER, W. E. Introduo
administrao. So Paulo, Atlas, 1975. p. 18-27.
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