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Mentes que brilham

Num bate-papo indito,os supergurus Peter Drucker e Peter Senge discutem tendncias dos negcios e concordam: crucial mudar a mentalidade dominante nas empresas para construir um futuro melhor
Peter Senge: Se voc tivesse de indicar dois cenrios radicalmente diferentes no futuro prximo, quais seriam? Peter Drucker: Primeiro, muitos executivos provavelmente a maioria no permanecero em seu emprego atual ou em sua rea de trabalho at a idade de aposentadoria tradicional. Eles deixaro o emprego muito mais cedo e talvez tambm se aposentem oficialmente mais cedo. No entanto, continuaro trabalhando mais ou menos em tempo integral at quase os 80 anos. Em segundo lugar, medida que continuarem trabalhando, provavelmente at o fim de sua vida, eles retornaro aos bancos escolares de uma forma ou de outra pelo menos a cada trs anos. No quero dizer apenas ler um livro ou participar de um seminrio. Significa voltar para a escola. Acho que essas mudanas so previsveis e certas, mas pouqussimos executivos, sejam de empresas, sejam de organizaes sem fins lucrativos, esto preparados para elas. Senge: Concordo. Vi diversas pessoas nos ltimos anos darem incio a uma nova carreira bem antes do que esperavam, e de uma maneira que elas nunca imaginaram. Muita gente descobriu que o trabalho independente muito mais interessante, em alguns aspectos, do que sua carreira principal, sua primeira opo. Um deles reconhecido como o pai da administrao moderna; o outro, como o pai do aprendizado organizacional. Peter F. Drucker e Peter M. Senge h anos tm sido dois dos maiores nomes do pensamento do management. Recentemente, eles se reuniram por mais de trs horas na casa de Drucker para discutir um de seus temas favoritos: mudanas. Eles deixaram para as empresas e os executivos recomendaes valiosas, como a necessidade de ter coragem de abandonar produtos, mesmo quando estes ainda tm bom desempenho, em nome da inovao constante. Ambos concordam em vrias tendncias de futuro, como fortalecimento do mercado consumidor da terceira idade e o surgimento de novas atividades econmicas poderosas, tais como a criao de peixes em cativeiro. Drucker: Quarenta anos atrs, todos falavam sobre como a empresa e seu departamento pessoal tomariam conta da carreira dos funcionrios. Os japoneses ainda acreditam nisso. Uma das coisas que os profissionais tero de aprender que eles mesmos devero tomar conta de sua carreira. Precisaro saber onde se posicionar e quando hora de pedir demisso. Liderana da inovao Senge: As mudanas que experimentamos hoje se aceleraro no futuro? Drucker: A maioria das pessoas pensa que os ltimos anos foram de grandes mudanas. Na verdade, essa impresso se deve ao fato de os 30 anos anteriores terem tido to pouca descontinuidade. Estamos no ponto em que a transio muda de curso. Experimentamos duas grandes transies nos ltimos 500 anos no Ocidente: uma a partir de Gutenberg e a outra a partir da mquina a vapor. Nesses casos, depois de 40 ou 50 anos, houve uma mudana total. Estamos justamente nesse ponto. Em razo disso, todas as empresas tero de se transformar em lderes de mudana. No possvel gerir a mudana; voc s pode estar frente dela. Alm do mais, a revoluo da informao est apenas comeando a causar impacto. O e-commerce uma mudana fundamental e ningum o previu. Acima de tudo, o e-commerce tornar obsoleta a empresa multinacional na forma como hoje a conhecemos. Ao mesmo tempo, posso dizer com certeza ou 90% de probabilidade que os novos setores da economia que esto prestes a surgir no tero relao alguma com informao.

Biotecnologia, por exemplo. O mais importante entre os novos setores dos prximos 30 anos ser o de criao de peixes em cativeiro. Estamos evoluindo de caadores e coletores dos oceanos para aqicultores. E h outros setores sondando terrenos que, tecnologicamente, no tm nada a ver com informao, mas muito com uma nova mentalidade. Por ltimo, no tenho isso como certeza, porm bastante provvel que o nico fator dominante em todos os pases desenvolvidos e em desenvolvimento sero as mudanas demogrficas. Apenas no mundo de lngua inglesa ainda existe uma taxa de crescimento populacional mais ou menos adequada para manter a populao, e somente por causa de altos ndices de imigrao. No resto do mundo desenvolvido, no h gente jovem. Na Itlia, a taxa de natalidade hoje apenas um tero do que era; no Japo, metade. E em todos os pases, exceto Estados Unidos, Canad, Gr-Bretanha e Austrlia, o nmero de pessoas abaixo dos 15 anos est em queda. um fenmeno sem precedentes. Ningum tem experincia para lidar com essa situao. Isso significa que os jovens se tornaro mais importantes e poderosos? Ou o pndulo tender para um grupo etrio bem mais velho, acima dos 60? Acho que dentro de dez anos, o mercado jovem (nos pases desenvolvidos) estar acabado. Talvez nos afastemos da cultura, salvo nos pases de lngua inglesa, de extrema juventude vigente nos ltimos 40 anos. Existe uma lei antiga: o grupo populacional maior e de crescimento mais rpido que determina a mentalidade e o estado de esprito de uma era. Desde 1950, em todos os pases desenvolvidos, esse grupo tem sido o de 15 a 30 anos ou o de 12 a 25 anos. Hoje, o grupo etrio de mais rpido crescimento o de mais de 55. E, por todas as analogias histricas, esse grupo que estabelecer a mentalidade e o estado de esprito desta era. Ningum sabe muito bem como ser isso. Melhor idade Senge: Tendemos a projetar quais sero as necessidades desse grupo de mais de 55 anos pensando em seus integrantes como pessoas que um dia foram jovens, mas no so mais. Em outras palavras, a cultura jovem dominou tanto a forma como raciocinamos que tendemos a encarar os mais velhos como pessoas que perderam sua juventude, em vez de como pessoas que, na verdade, esto entrando numa fase realmente fundamental da vida. Um antigo ditado chins afirma que a mente humana s se torna interessante depois dos 50 anos. Drucker: Sim, mas as pessoas acima dos 55 hoje so bastante diferentes fsica e mentalmente das pessoas dessa faixa etria no passado. Quando eu nasci, mais de 90% da fora de trabalho, independentemente do pas, exercia trabalho manual rduo para ganhar a vida. Esse ndice hoje caiu para 20% nos Estados Unidos e o trabalho j no mais to pesado. Posso at contar uma histria pessoal: meu bisav, que foi ministro do Trabalho na ustria, em 1910 deu uma medalha de ouro para a siderrgica onde menos trabalhadores haviam morrido durante aquele ano. A vencedora registrara 11 mortes para cada mil trabalhadores. O nico risco ocupacional de hoje para a maioria das pessoas so hemorridas, que sabemos como curar. Atualmente as pessoas mais velhas tm horizontes. Gostam de viajar, correm

Existe uma lei antiga: o grupo populacional maior e de crescimento mais rpido que determina a mentalidade e o estado de esprito de uma era.Hoje,o grupo etrio de mais rpido crescimento o de mais de 55
no parque, jogam tnis. Para meu pai, que tinha muito boa forma e viveu at os 91 anos, a idia de jogar tnis aps os 55 anos era inconcebvel jogava-se at os 40. Portanto, esse grupo etrio no nem um pouco tradicional, tanto fsica como mentalmente, e ainda no o entendemos de verdade.

Abandono organizado Senge: Se essa sua viso do futuro, o que as empresas e seus lderes devem fazer para lidar com esse mundo de mudanas to rpidas e sem precedentes? Drucker: A primeira coisa aceitar que preciso lidar com a mudana, e no acreditar que isso algo que voc faz numa tarde de sexta-feira depois das 15 horas. A segunda criar receptividade para a mudana, e h apenas uma forma de faz-lo: construindo um sistema de abandono organizado de produtos. Um sbio da Gr-Bretanha do sculo XVIII disse que nada concentra mais a ateno de um homem do que saber que ser enforcado pela manh. No h nada que concentre mais a ateno de um diretor do que saber que o atual produto ser abandonado dentro de dois anos. De outra forma, ele no buscar a inovao, ir adi-la. A inovao exige trabalho penoso; preciso investir cinco anos antes de ver qualquer resultado. Enquanto isso, o diretor est sendo recompensado pelos resultados deste ano, o que o leva a colocar mais dinheiro e recursos humanos na produo do velho produto ou servio. A cada trs anos, toda organizao, no apenas a empresarial, deveria avaliar seus produtos, servios e polticas e se questionar: Se j no oferecssemos isso, sabendo o que hoje sabemos, iramos oferec-lo?. Se a resposta for no, nem preciso fazer outros estudos. Senge: A questo bvia nesse caso : Por que isso to difcil para ns?. As pessoas envolvidas com artes fazem uma boa abordagem dessa questo, porque nas artes voc cria algo, abandona e segue adiante, cria algo e segue adiante, cria algo e segue adiante. Mas, quando se trata de organizaes, de alguma forma essa dinmica muda completamente. extraordinariamente difcil para as pessoas nas empresas at falar sobre abandono. Como voc disse, uma coisa falar que o negcio est morto e estamos perdendo dinheiro pelo ralo. Mas muitas vezes, por causa do desperdcio de possibilidades criativas que a manuteno de produtos ou servios exige, o momento certo de abandon-los muito mais cedo. Drucker: Claro, muito mais cedo. Como voc comeou e sobreviveu aos primeiros anos, torna-se auto-sustentado. Mas comear muito difcil. Por exemplo: um rapaz que, aos 22 anos, inventou uma caneta e ergueu sua carreira em torno dela. Hoje ele est no topo, mas ento algum jovem ainda mais ousado desenha algo que torna obsoleta aquela caneta. O rapaz j passou mais tempo em torno de seu produto do que com sua esposa e filhos. Essa sua criao, sua vida. H um apego emocional. Senge: sua identidade. Drucker: J encontrei vrias pessoas cuja personalidade est vinculada a seu produto. E isso um problema. No entanto, abandonar o produto fica mais fcil quando o processo iniciado e se aceita que a hora de se livrar de um produto ou servio no quando ele j no apresenta bom desempenho, mas quando algum diz que ele ainda tem uns bons cinco anos de vida. Orientao para a criatividade Senge: Eu tinha um bom amigo que era presidente de uma empresa de computadores muito bem-sucedida. Em sua equipe havia um gnio da engenharia que ajudou a fundar a empresa. Esse homem todo ano construa um novo barco a vela. Como ele era do Estado de Minnesota, onde durante o inverno faz muito frio, trabalhava em suas horas livres para construir o barco at a chegada do vero. Mas Minneapolis no tem um vero muito longo, e ele punha o barco na gua em meados ou final de junho e velejava por dois meses. Ento, todos os anos em outubro, ele promovia uma festa e convidava todo mundo para sua casa. Sabe o que ele fazia na festa? Queimava o barco. Dizia: A menos que eu queime o barco, h sempre uma parte de mim que sempre vai tentar consert-lo. Eu tenho de queim-lo, tenho de me livrar dele, de forma que essa parte de mim fique disponvel para criar um barco novo. Drucker: Tenho estudado bastante a msica e seus mestres. H uma carta de Beethoven para o jovem Schubert na qual ele diz para o brilhante novato: No desperdice seu tempo terminando alguma coisa se ela for muito penosa. Comece algo novo. Dois anos depois, a coisa antiga se acabar por si mesma. Senge: Parece-me que estamos a caminho de algo realmente fundamental. Pensei muito sobre isso enquanto lia seu livro Desafios Gerenciais para o Sculo XXI. De fato h uma diferena entre a orientao para a criatividade e a orientao para a soluo de problemas. Acho que nossos empreendimentos esto dominados por uma tica da soluo de problemas. Drucker: Em parte isso culpa dos cursos de administrao no podemos subestimar sua influncia nas ltimas cinco dcadas. Soluo de problemas possvel ensinar. Por outro lado, tambm culpa do fato de as mesmas empresas que havia em 1939 ainda dominarem em 1979. Assim, por 40 anos o trabalho era fazer manuteno, o que soluo de problemas: se o telhado tem goteiras, troca-se uma ou outra telha ningum constri uma casa nova.

Senge: Sua meno s faculdades de administrao bastante apropriada. Tambm acredito que as razes do problema esto em todo o sistema educacional. Conforme voc destaca, muito mais fcil ensinar respostas certas ou erradas. Dessa forma, as crianas crescem pensando que a vida significa resolver problemas e encontrar a resposta correta. Mudana de mentalidade Drucker: A criatividade no anda escassa. O que acontece que a maioria das organizaes se esfora para acabar com ela. H diversas excees, claro, mas, em geral grande parte das empresas no est disposta a experimentar. O pior caso o dos governos. Duas grandes fraquezas do governo so: primeiro, que tudo tem de ser imediatamente nacional; e segundo, o governo simplesmente no consegue abandonar, porque acha muito difcil faz-lo. Mas mesmo empresas pequenas acham bastante difcil experimentar. Eu digo a meus clientes: No faa um estudo; v para a rua e teste. Ache um mercado no qual ser forte e que seja suficientemente remoto, v em frente e teste. Em trs semanas d para saber dez vezes mais do que qualquer estudo e por um custo muito menor. As empresas relutam em fazer isso. Elas adoram o belo estudo de trs volumes com montanhas de grficos de computador. Mas tudo que necessrio ir ao supermercado mais prximo e tentar vender o produto para descobrir que ningum o quer. Senge: Deve haver uma disposio de correr riscos e experimentar coisas. O que mais preciso para estar frente da mudana? Drucker: preciso difundir em toda a organizao a mentalidade de que a mudana uma oportunidade e no uma ameaa. uma tarefa rdua. Ento, deve-se abraar sistematicamente as mudanas. No comeo pode haver um sucesso inesperado, o que geralmente o primeiro indicativo de uma oportunidade. Depois, estudar as mudanas que j aconteceram.

H uma carta de Beethoven ao jovem Schubert na qual ele diz para o novato: No gaste seu tempo terminando alguma coisa se ela for muito penosa.Comece algo novo.Dois anos depois, a coisa antiga se acabar por si mesma
Em um livro que escrevi h 15 anos, indico as reas que estudar: demografia e tecnologia esto sempre presentes, mas as outras diferem de acordo com o tipo de negcio. Pergunte-se: Ser isso uma oportunidade para ns?. Se aparenta ser uma, ponha uma ou duas pessoas para trabalh-la. Vale a pena. Ao mesmo tempo, preciso ser receptivo. Poucas pessoas sabem que a IBM j existia em 1934 ou 1935, quando advogados redigiram um pedido de falncia para a empresa. A IBM estava quebrando por causa da primeira mquina de calcular Watson a projetara para os bancos, mas em 1934 nenhum banco norte-americano a comprou. Ele no havia vendido nem uma sequer. Ento, em um jantar, sentou ao lado de uma mulher de meia-idade que ficou curiosa sobre o que ele fazia. Como ela nunca havia ouvido falar da mquina, Watson a descreveu para ela. Precisamos de trs amanh mesmo, disse a mulher. Ele perguntou por qu. Sou a bibliotecria-chefe da Biblioteca Pblica de Nova York e no conseguimos manter o inventrio de nossos livros. Ento ele vendeu-lhe cinco no dia seguinte e foi isso o que salvou a IBM. A histria real. preciso estar pronto para esse tipo de coisa. E essa deve ser a postura no topo, de algum que no teme o inesperado. A coisa mais importante que eu tenho a dizer s pessoas no topo de organizaes que elas no esto sendo pagas para ser inteligentes. Esto sendo pagas para ser corretas. Senge: H um elemento no que voc est falando que completamente deixado de lado

no ensino formal de administrao. Devemos encontrar solues. Devemos fazer a mquina andar e corrigir problemas quando eles surgem. Mas, na verdade, ao criar algo, muitos dos resultados mais importantes so os que no esto previstos. assim que reconhecemos e lidamos com o inesperado. uma mentalidade bastante diferente. como gostar do inesperado. guru do management mais aclamado de todos os tempos, Peter Drucker dedica-se atualmente a comandar a Drucker Foundation, voltada para o gerenciamento de organizaes sem fins lucrativos.Ele autor de 31 livros, entre os quais Desafios Gerenciais para o Sculo XXI (ed. Pioneira). Criador do conceito de learning organization, Peter Senge foi considerado pelo Journal of Business Strategy um dos maiores especialistas em estratgia de negcios dos ltimos cem anos. professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e escreveu A Quinta Disciplina (ed. Best Seller) e A Dana das Mudanas (ed. Campus). Senge ser um dos palestrantes da Expo Management 2002, que ser realizada em novembro em So Paulo pela HSM Eventos Internacionais. Drucker: Nos prximos 20 anos, isso se tornar absolutamente crucial, porque haver vrias surpresas. Se cada surpresa for encarada como ameaa, no resistiremos por muito tempo. No estou dizendo que toda surpresa uma oportunidade, mas toda surpresa algo a ser tomado com seriedade. Sistema de subordinao Senge: O problema que acontece em um grande nmero de corporaes que as pessoas imediatamente desdenham a maior parte das surpresas como sendo irrelevantes. Drucker: O sistema de subordinao que adotamos encoraja o desperdcio de oportunidades e surpresas, mas tambm relativamente simples mudar. Cinqenta anos atrs, um amigo e mentor inventou um sistema usado em uma grande empresa que se tornou muito bem-sucedida por causa dele. Todos os diretores, do mais alto ao mais baixo escalo, uma vez por ms escreviam uma carta com um tema: o inesperado no o que deu certo ou deu errado, mas o inesperado. Depois eles se reuniam e estudavam as idias com uma questo em mente: Isso nos diz alguma coisa?. A grande maioria no dizia coisa alguma, eram apenas pequenas histrias, mas havia trs ou quatro que eram relevantes. E a partir delas essa empresa um laboratrio farmacutico transformouse de fabricante de commodities em uma das lderes mundiais do setor. Tudo isso a partir de surpresas clnicas, como quando um mdico usa um remdio em uma molstia para a qual ele no foi desenvolvido e tem resultados surpreendentes. preciso se concentrar no sucesso, especialmente no sucesso inesperado. Os problemas, na maioria, no podem ser resolvidos; apenas podemos sobreviver a eles. Sobrevivemos aos problemas tornando-os irrelevantes em razo do sucesso. Isso uma questo, acima de tudo, de alocar pessoas. O que aprendi a fazer pegar uma folha de papel e listar oportunidades e riscos. Ento seleciono algumas prioridades j que no se pode fazer tudo. Fao tambm uma lista das pessoas de melhor desempenho e maior capacidade na organizao e tento combinar as duas listas. Lies para os lderes Senge: Acho que esta uma das lies mais simples e bsicas para os lderes: descobrir para onde a energia quer fluir e trabalhar com isso. s vezes h uma parte dentro de ns tentando corrigir as pessoas que esto erradas em vez de construir algo que est tentando acontecer. No sei se voc j percebeu isso, em sua vida. Anos atrs, quando comecei a lecionar, vi que eu tinha um hbito estranho quando estava diante de um grupo de pessoas. Dentre 25 pessoas atentas haveria uma de braos cruzados e cabea baixa. E em quem eu concen-

trava toda minha ateno? Na pessoa que estava desatenta. Drucker: Todos tivemos de aprender isso. Senge: Mas preciso ter conscincia do problema, ou seja, deixar a pessoa ficar l e trabalhar com aquelas que esto realmente interessadas. uma das lies mais simples e bsicas de todo tipo de liderana em qualquer ambiente: para onde a energia est tentando fluir e como trabalhar com ela. Drucker: Dizem que a distncia entre quem est no topo e quem est em posio mediana uma constante. E terrivelmente difcil trabalhar com essa imensa mdia. Trabalhar os poucos que esto no topo e levant-los faz com que o resto os siga, mesmo aqueles que esto sentados de braos cruzados e cabea baixa. Tenho feito um trabalho relativamente grande com escolas que funcionam, em sua maioria pertencentes a parquias crists. A diferena bastante simples. Nas escolas pblicas de hoje, concentramo-nos em problemas. As escolas paroquiais se concentram nas crianas que querem aprender. Isso faz toda a diferena. E elas tornam possvel o aprendizado para essas crianas. Elas foram, foram e foram os alunos. O resto da classe vai atrs. No estou dizendo que fcil, mas funciona. Tambm trabalhei com alguns maestros, como o falecido Georg Solti, que em cinco anos chacoalhou a Orquestra Sinfnica de Chicago de sua confortvel mediocridade para atingir padres internacionais. Perguntei-lhe como chegou a esse resultado. Ele respondeu: Analisei os 128 membros da orquestra, achei os 20 que mais se destacavam e buscavam a excelncia e trabalhei com estes ltimos. Claro, tive de demitir um segundo obo, mas para a maioria dos outros, de repente, os padres, a viso haviam mudado. Prazer no trabalho Senge: Isso me leva a algo que voc mencionou anteriormente, quando disse que no h escassez de criatividade nas organizaes. A questo : estamos prestando ateno criatividade que est l, tentando faz-la frutificar? Ou estamos ocupados demais fazendo a coisa toda se mexer? Drucker: Em todas as organizaes, os executivos, na grande maioria, passam a maior parte de seu tempo preocupados com a necessidade ou no de uma quarta cpia de um relatrio e muito pouco tempo voltados para a utilidade daquele relatrio. Organizaes tm uma gravidade, um peso que puxa constantemente em direo soluo de problemas e mediocridade. preciso lutar contra essa fora 24 horas por dia. Alm disso, no h muitas organizaes boas no que eu denomino explorao do sucesso. Veja qual hoje a maior empresa de aparelhos eletrnicos de entretenimento do mundo a Sony. Basicamente, tudo que ela sempre fez foi andar por a com um

Esta uma das lies mais bsicas para os lderes:descobrir para onde a energia quer fluir e trabalhar com isso. Tentamos [erroneamente] corrigir as pessoas erradas em vez de construir algo que est tentando acontecer
gravador e explorar esse sucesso. Se criarmos isso dentro da organizao e o exigirmos de todos, ento estamos criando receptividade para sermos um empreendimento concentrado em oportunidades e no em problemas. E, acima de tudo, criamos prazer. Sei que no um conceito muito respeitvel do ponto de vista acadmico, mas organizaes que realmente apresentam bom desempenho tm prazer no que fazem. Sempre me perguntam como eu sei que tipo de organizao aceitar como cliente. Quando entro pela porta, percebo em dois minutos se a empresa tem prazer no que faz. Se ela no o tem, prefiro no oferecer meus servios. Mas um clima totalmente

diferente se a empresa gosta de seu trabalho e sente que amanh as coisas vo ser melhores. Senge: Lembra que certa vez conversamos sobre o que diferencia as organizaes voluntrias das comuns? Tendemos a pensar que em uma organizao tradicional as pessoas esto produzindo resultados porque a diretoria quer resultados, mas a essncia de uma organizao voluntria que as pessoas produzem resultados porque elas querem os resultados. O que voc disse verdade. curioso o motivo pelo qual achamos to difcil entender que, se as pessoas gostam realmente de seu trabalho, elas vo inovar, correr riscos, confiar umas nas outras, porque todas esto realmente dedicadas ao que esto fazendo. E divertido. Edwards Deming (um dos pais do conceito de qualidade total) costumava mencionar o direito ao prazer no trabalho. Os norte-americanos consideravam isso muito ingnuo, romntico. At hoje no entendo por que as pessoas acham essa idia to estranha. Drucker: No nem um pouco romntico puro realismo. Uma razo para essa mentalidade o legado de que o trabalho um fardo. incrvel quo rapidamente as pessoas se acabam na aposentadoria; a maioria delas se deteriora. O trabalho uma das duas dimenses do ser humano. A outra o amor e a famlia. S tem bom desempenho quem ama o que faz. No estou dizendo que preciso gostar de tudo que se faz, o que algo bem diferente. Todo mundo tem de conviver com uma srie de coisas rotineiras. Os grandes pianistas precisam exercitar trs horas de escalas todos os dias. E ningum poder dizer que eles amam fazer isso. Eles tm de faz-lo. No divertido, mas eles gostam, porque mesmo aps 40 anos eles ainda sentem seus dedos evolurem. O mesmo vale para pessoas que encontrei nos negcios e que apreciam seu trabalho. A rotina delas : isso tem de ser feito e eu gosto de faz-lo porque gosto de meu trabalho. Essa a diferena, eu creio, no entre mediocridade e desempenho, mas entre uma learning organization (organizao que aprende) aquela na qual todos crescem e ento o processo muda e uma que talvez se saia muito bem, mas da qual ningum sente falta depois das cinco da tarde.