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UNIVERSIDADE ESTCIO DE S MBA EM ADMINISTRAO ESTRATGICA

Trabalho Final da Disciplina Planejamento Estratgico

Fortaleza 2013

Karla Firmeza Pinheiro

Natura

Trabalho acadmico apresentado disciplina de Planejamento Estratgico para obteno de avaliao.

Fortaleza 18/05/2013

SUMRIO Contedo
Contedo................................................................................................................ 3 1.APRESENTAO .................................................................................................. 4 2.FICHA TCNICA ................................................................................................... 5 3.CARACTERIZAO DO NEGCIO ........................................................................6 3.1Histrico ........................................................................................................ 6 3.2Misso ........................................................................................................... 6 3.3Viso ............................................................................................................. 6 3.4Valores .......................................................................................................... 6 4.AMBIENTE EXTERNO............................................................................................ 7 5.AMBIENTE INTERNO .......................................................................................... 11 5.1Estrutura Organizacional ............................................................................. 11 5.1.1Organograma......................................................................................... 13 5.1.2Anlise Crtica........................................................................................ 14 5.2Gesto de Pessoas ...................................................................................... 14 5.2.1Anlise Crtica........................................................................................ 14 5.3Logstica ...................................................................................................... 14 5.3.1Anlise Crtica........................................................................................ 15 5.4Gesto de Marketing e Vendas.....................................................................15 5.4.1Anlise Crtica........................................................................................ 19 5.5Gesto Ambiental ........................................................................................ 19 5.5.1Anlise Crtica........................................................................................ 19 5.6Gesto Tecnologia da Informao ...............................................................19 5.6.1Anlise Crtica........................................................................................ 20 5.7Gesto Financeira......................................................................................... 20 5.7.1Anlise Crtica........................................................................................ 21 5.8Lay Out......................................................................................................... 21 5.8.1Anlise Crtica........................................................................................ 22 6.ANLISE SWOT.................................................................................................. 22 7.PLANO DE AO................................................................................................ 24 8.REFERNCIA BIBLIOGRFICA............................................................................. 26

1. APRESENTAO
No mundo empresarial onde os fatores como a globalizao, as novas necessidades dos consumidores, a competio agressiva, o grande nmero de informaes e as novas tecnologias so presenas constantes, os gestores precisam realizar, periodicamente, aes que visam a sustentabilidade e a longevidade das organizaes no mercado. Uma das ferramentas que auxiliam a empresa o diagnstico organizacional, que possibilita prover informaes estratgicas para os administradores decidirem que atitudes tomarem a favor da empresa. No diagnstico organizacional a abordagem sistmica o fator principal que possibilita atingir os objetivos desenhados pelos gestores da empresa. So analisadas todas as reas da instituio com a finalidade de descobrir os pontos fracos e fortes que elas apresentam, na oportunidade sero feitos ajustes e implantadas novas tcnicas na dinmica dos processos internos da empresa, com a inteno de maximizar o potencial e o desenvolvimento das reas a fins. Atravs do diagnstico organizacional, diferentes modelos de gesto sero implantados o que possibilitar um novo comportamento empresarial, resultados e longevidade para a organizao. A escolha da empresa Malveira Turismo veio a partir de uma conversa informal em que os proprietrios informaram que estariam precisando de uma continuao no trabalho de consultaria que est sendo implementado na empresa e at mesmo pelo fcil acesso da consultora a empresa. Este um trabalho de natureza essencialmente qualitativa e pode ser c1assificado quanto ao tipo como um estudo de caso, j que, considera em um dado momento a realidade de uma empresa. As tcnicas de levantamento adotadas para a realizao do trabalho sero a Entrevista, que ter questionrios como ferramenta auxiliar. e observao direta" in loco". Espera-se. pois, que as informaes e sugestes contidas neste trabalho possa auxiliar nos processos de melhoria da empresa, como tambm na elaborao de outros trabalhos similares.

2. FICHA TCNICA
Ramo de Atividade : Prestao de Servio do Ramo Turstico Setor da Economia : Servio Tipo de Negcio: Agncia de Viagens e Turismo ( Venda de passagens, pacotes de hospedagem, servios de transporte ( Traslado ), e aluguel de veculos)

Razo Social: Malveira Turismo LTDA CNPJ: 11.937.312/0001-42 Nome fantasia : Malveira Turismo Ano de fundao: 2000 Endereo Fsico: Avenida Baro de Studart ,1421 Lj A , Joaquim Tvora Endereo Virtual: www.malveiraturismo.com.br Portflio de Produtos: Fornecimento de passagens areas nacionais e internacionais e terrestres, pacotes de incentivo, de lazer e culturais, cruzeiros martimos, locao de carros, reservas em hotis, organizao e montagem de eventos e seguros de viagem.

Regime de Trabalho: De segunda-feira a sexta-feira, das 08:30 s 18:30, com intervalo de] hora para almoo e aos sbados das 08:30 s 12:30.

rea Fsica: 156m rea de Atuao: Nacional e Internacional Nmero de Funcionrios: 06 Investimento Inicial : No divulgado Faturamento Mensal / Anual : No divulgado

Logomarca:

3. CARACTERIZAO DO NEGCIO
Na caracterizao do negcio em questo, sero apresentadas informaes pertinentes a empresa, nesse caso, uma agncia de turismo, onde mostraremos seu histrico, misso, viso e valores, dentro do contexto de sua administrao. 3.1 Histrico A Malveira Tursimo nasceu aos 9 anos, no primeiro instante, a sede da empresa estava localizada na Av. Senador Virglio Tvora, 1461, Bairro Aldeota com instalaes pequenas e tinha como proprietria Conceio Malveira Digenes. Aps 3 anos a proprietria decidiu vender a empresa Malveira turismo e foi a ento que Elida de Sousa Gomes Xavier, que era funcionria da mesma, assumiu o comando da empresa juntamente com a participao das scias Natlia de Sousa Gomes Xavier e Luiza de Sousa Gomes Xavier. Aps algum tempo, viu-se a necessidade de crescer estruturalmente para ampliar novos horizontes, com novos clientes, novos produtos e etc. No dia 11 de Fevereiro de 2004 foi inaugurada a nova sede da Malveira Turismo, localizada na Av. Baro de Studart, 1421. Bairro Aldeota, com uma moderna estrutura fsica mais ampla e com recursos humanos treinados para um bom atendimento aos seus novos e antigos clientes. Onde foi condecorada com o prmio de xito empresarial 2005, na categoria Turismo. Hoje a Malveira Turismo uma das empresas de melhor conceito do mercado de Fortaleza. tendo na credibilidade e no relacionamento com os seus clientes, parceiros e amigos o seu maior patrimnio, sustentada em uma administrao arrojada, com grande viso mercado lgica. 3.2 Misso Auxiliar os clientes a encontrar o roteiro ideal, o melhor destino, a acomodao adequada, o ambiente marcante e o servio perfeito. Tudo para tomar sua viagem uma experiencia nica. 3.3 Viso Ser uma das dez maiores agncias de turismo do Cear at dezembro de 2011. 3.4 Valores

Ateno aos detalhes ; Busca incessante da perfeio ; tica nos negcios ; Eficincia operacional Responsabilidade social ;

4. AMBIENTE EXTERNO
Esto sendo buscados novos caminhos para a atividade turstica, pelas empresas, bem como as organizaes e instituies pblicas e privadas. Deste modo, a segmentao surge

como uma importante ferramenta para conquistar, criar necessidades e desejos no cliente. Analisando o mercado em questo percebemos uma particularidade que trata-se da faixa etria que configura-se como um dos critrios de segmentao, pois algumas caractersticas de cada fase da vida so formas de se conhecer mais sobre fatores determinantes para que sejam analisados componentes do mercado turstico. A segmentao surge como uma importante ferramenta para conquistar, criar necessidades e desejos no cliente. Nesse sentido, as empresas, as organizaes e instituies tanto pblicas quanto privadas, ligadas atividade turstica, esto buscando caminhos que atendam aos mais variados pblicos, muitas vezes utilizando-se do conceito e das caractersticas da segmentao de mercado. O consumidor procura o novo, o diferente e o cliente turista inclui-se nesse aspecto com propriedade, visto que o turismo o fenmeno da diferena, ou seja, a diferena o principal agente motivador dos deslocamentos tursticos (WAIMBERG, 2003). Para atender as necessidades especficas, o mercado turstico vem se segmentando cada vez mais, formatando novos tipos de turismo, criando roteiros temticos, adaptando produtos e servios de acordo com as especificidades, desejos, limitaes e necessidades dos clientes turistas.
De acordo com Ansarah (2005), a segmentao de mercado o processo utilizado para agrupar pessoas com desejos e necessidades semelhantes, possibilitando conhecer os principais destinos geogrfi cos, tipos de transportes, o perfi l do turista (faixa etria, capacidade de compra, condies sociais, escolaridade, ocupao, estado civil) e outros aspectos, que facilitam os atendimentos dos desejos dos turistas. Assim, a faixa etria entra em um dos critrios de segmentao, sendo que os principais, conforme Ignarra (2003), so: o turismo infantil, o juvenil, o turismo de meia idade e de terceira idade.

Vaz (1999) aponta a mdia da idade para cada grupo dessas formas de turismo. Para o autor, turismo infantil o turismo praticado por crianas entre sete e treze anos de idade; o juvenil, entre catorze e dezenove anos; e o de terceira idade, entre cinqenta e cinco e setenta anos, indicando ainda uma quarta idade, cujos indivduos tenham acima de setenta anos. O autor supracitado no faz meno meia idade; por outro lado, Ignarra (2003) cita o turismo da meia idade, porm no delimita a faixa etria dos indivduos pertencentes a esse grupo. Existe uma gama de motivos que levam o turista a se deslocar de suas cidades de origem: lazer, negcios, eventos, sade, educao, aventuras, esportes, pesca, descanso, contemplao da natureza, cultura, crenas religiosas, dentre outros; sendo interessante

observar que muitas dessas motivaes so determinantes para defi nir o tipo de viagens realizadas por determinadas faixas etrias. Segmentar o mercado turstico conforme a idade um desafio, j que a sociedade atual passa por grandes mudanas em seus aspectos populacionais e comportamentais. Tal fato reflete no Brasil, que, em 2020, ter mais de 14% da populao constituda de idosos, sendo que nos prximos vinte e cinco anos, ser o sexto mais envelhecido do mundo (IBGE, 2000). Adiciona-se a mobilidade dos diferentes estratos de faixa etria, que de acordo com o que expe Santos (2004), a populao heterognea, composta por indivduos com caractersticas diversificadas, pois, para que se obtenham anlises mais precisas em relao populao, pode-se segment-la em subgrupos com maior grau de homogeneidade, como a idade, o sexo, a renda e composio familiar, dentre outros. Uma outra questo pertinente idade, que, embora muitos tenham mais de cinqenta anos, se sentem como se tivessem trinta. Conforme Deepak (1994), a idade cronolgica a que a certido de nascimento aponta. A idade biolgica, a que o corpo sugere, em termos de sinais crticos da vida e processos celulares. E a idade psicolgica, a idade que o indivduo sente que tem. Essas chamadas trs idades, quando avaliadas em conjunto, podem indicar a idade real da pessoa. Assim sendo, segmentar conforme a idade algo complexo, haja vista que a dimenso das trs idades subjetiva e flexvel. Por este motivo o mercado tem priorizado anlise da idade cronolgica, buscando a compreenso comportamental de grupos homogneos de indivduos da mesma faixa etria. Para conquistar a lealdade desses grupos de faixas etrias, importante descobrir o padro etrio politicamente correto para os seus produtos; padro esse que inclui a idade cronolgica, bem como a psicolgica. Esta observao indica a necessidade de estudos mais profundos sobre o tema, evitando padronizaes simplistas. Muitos tipos de turismo podem estar mais relacionados a determinada faixa etria; porm, observa-se que, em um mercado cada vez mais competitivo, no so permitidas generalizaes simplistas. Nota-se a presena de tendncias que transpem a fronteira da idade. Nesse sentido, observam-se crianas ecoturistas, jovens em cruzeiros martimos e grupos da terceira idade praticando o turismo de aventura. Porm, cabe ressaltar que existem restries, inclusive legais, pois muitos tipos de turismo so proibidos para menores, tais como o turismo de cassino. Assim como

determinadas prticas de turismo de aventura podem no ser indicadas para turistas da terceira idade. Uma macro tendncia a adequao de bens e servios tursticos para atender s mais variadas especificidades. Assim sendo, foi observada a existncia de adequaes da atividade turstica para com os grupos etrios apresentados. Embora perceba-se, ainda, que tais adequaes nas atividades tursticas so pontuais. Os gestores do turismo precisam estar atentos s caractersticas, desejos, necessidades e tendncias do pblico de faixas etrias distintas. preciso ter sensibilidade, criatividade e inovao para compreender a idade que o indivduo tem, bem como a que ele sente que tem, a fim de criar estratgias de segmentao de mercado por meio de grupos homogneos da mesma faixa etria. No Cear, a ideologia do turismo se esboa com o crescente investimento em infraestrutura de apoio a essas atividades. Assim, desde o final da dcada de 1980, o governo do Cear investe maciamente na modernizao do Estado e, por conseguinte, na cidade de Fortaleza, bem como na atrao de investimentos em negcios tursticos. Para soerguer-se e manter sua dinmica, o turismo no Cear induziu um conjunto de servios, fundamento de sua existncia. Com as imagens criadas para vender o lazer, os empreendimentos tornaram-se mais slidos, com capacidade de atrao e difuso de clientes, o Cear torna-se o espao da virtualidade. Assim, o turismo passou a ser um dos principais vetores da reorganizao espacial do litoral cearense, o que pode ser evidenciado pela dinmica da zona litornea de Fortaleza. Os empreendimentos hoteleiros resorts, hotis e pousadas em pouco mais de 25 anos, reconfiguraram essa poro do espao, redimensionando as formas de apropriao do solo litorneo. Fortaleza, nas duas ltimas dcadas, foi transformada em emergente plo do turismo e vendida como um paraso tropical. A ideologia do turismo em pouco tempo mudou a face da Cidade e a cabea de muitos residentes, que consideram o turismo uma panacia. O Cear, anteriormente visto como foco de pobreza do Nordeste, passou a ser lugar de consumo. Fortaleza, de cidade pobre e isolada, passou a ser bonita, rica e articulada, paraso tropical do turismo de sol e praia. Os investimentos para o desenvolvimento do turismo proliferam nesta Cidade, bordejando a orla martima, principalmente a Praia de Iracema, Meireles e Aldeota, um dos espaos mais valorizados da Metrpole.

5. AMBIENTE INTERNO

No ambiente interno apresentaremos a descrio e anlise das reas que compem a Malveira Turismo de forma a aprofund-las para entender o funcionamento de cada uma dela, bem como a interao entre as reas abordadas e os reflexos para a organizao como um todo. 5.1 Estrutura Organizacional A Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. No esttica, representada graficamente pelo o organograma, dinmica, deve ser planejada e delineada de

forma a alcanar os objetivos institucionais da empresa. Os objetivos, por sua vez, consistem em aspectos concretos que a organizao dever alcanar para seguir a estratgia estabelecida. Uma estrutura organizacional bem estabelecida pela empresa faz com que se identifiquem facilmente as tarefas necessrias, exista uma organizao das funes e das responsabilidades de cada colaborador. As medidas de desempenho compatveis com os objetivos e os colaboradores tm maiores recursos e maiores condies motivadoras Os tipos de estruturas organizacionais so: Linear ou Militar (Representada graficamente por uma pirmide, unidade de comando), Funcional (Superviso Funcional, em que prevalece a especializao), Sttaf-and-Line ( Segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-se desta pela existncia de rgos de staff juntos aos gerentes de linha ) e Estrutura tipo comisso ou colegiada (No existe um grande chefe e sim a "administrao plural"). Para o levantamento da avaliao da Estrutura Organizacional necessrio fazer o levantamento (Onde se faz a identificao dos problemas evidenciados pelos usurios e entrevista com os elementos-chave da empresa), a anlise (Onde se analisa os dados levantados anteriormente, faz a interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da empresa, estabelece os padres e critrios de avaliao e identifica-se o efeito de cada um dos dados levantados na situao- atual da estrutura organizacional empresa) e a avaliao ( estabelecido a situao dos quatros componentes da estrutura organizacional na empresa. verifica-se o envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional, verifica-se tambm o nvel de influncia de cada nvel da empresa - estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional.) Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional, necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura organizacional: Adequada aos mercados existentes, adequada s novas tecnologias, descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle, voltada para resultados e racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos. A Malveira no possui um organograma estabelecido e divulgado na empresa. Uma estrutura compreende a disposio das diversas unidades que compem a empresa departamentos, divises, sees e as relaes entre os dirigentes e as diversas equipes. A

estrutura no deve envolver apenas o esqueleto, mas todo o organismo da empresa, tais como, deveres, responsabilidades e sistemas de autoridade e de comunicao. A empresa apesar da estrutura informal, apresenta em sua composio caractersticas de uma estrutura linear, que baseada nas organizaes dos antigos exrcitos. Demonstra visivelmente os princpios da unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber orientaes de apenas um supervisor, que seguem, por via hierrquica, do escalo mais alto para o mais baixo. Na empresa percebe-se de forma muito clara a autoridade em cada nvel. O nvel estratgico de influncia na empresa representado pelo proprietrio e diretor, o nvel ttico representado pelas gerencias comercial e financeira e o nvel operacional pelos demais assistentes dep. de cargas. Uma organizao segue o critrio por funo. de departamentalizao, quando cada departamento corresponde a uma funo principal. Na Malveira o agrupamento de atividades se d por funo. Por funo tem a Gerncia Comercial e a Gerncia Financeira. Nos escales abaixo das gerncias esto os rgos: Assistentes, Vendedores e Dep. de Cargas.

5.1.1

Organograma

(ROBERTO XAVIER)

PRESIDENTE

CONTABILI DADE

(NATHALIA XAVIER)

DIRETORIA FINANCEIRA

DIRETORIA COMERCIAL
(ELIDA XAVIER)

TI

SERVIOS GERAIS AGENTE DE VIAGEM 01 AGENTE DE VIAGEM 02

5.1.2

Anlise Crtica

Podemos constatar que a empresa, apesar de familiar e de ter muitos pontos positivos por isto, apresenta em certos momentos falhas de comunicaao entre os setores, ocasionando algumas vezes na perda de clientes e at mesmo de prazos. 5.2 Gesto de Pessoas O modelo de gesto na empresa mais participativa, pois os gerentes e diretor esto em constante dilogo com os seus subordinados, a empresa possui um clima de trabalho mais consultivo, em virtude da tese da aceitao e no da imposio da autoridade. Por ser uma pequena empresa a Malveira possu o sistema de autoridade representado pelo diretor e pelos gerentes. No que tange ao sistema de responsabilidade na empresa, todos os funcionrios participam desse processo, cada um cumpre com os seus deveres, atividades e responsvel por seus atos, procurando sempre fazer um bom trabalho. A comunicao na Malveira feita de maneira informal. utilizando-se de telefone, emails, flanergrafo e chats de conversao. O subordinado comunicado pelo seu chefe. seja por meio de reunio, quando as decises necessitam de maiores esclarecimentos, ou por escrito via e-mail quando apenas modificao de um dado ou procedimento. Referente a recurso humanos, a proprietria Elida Xavier, juntamente com Natlia Xavier quem faz toda a parte de recrutamento, seleo e treinamento. Utilizando sites de emprego, e indicaes de pessoas do mesmo ramo. 5.2.1 Anlise Crtica

A empresa apesar de no mostrar riscos diretos, no possui um programa de segurana no trabalho, onde inclui um programa de ergonomia, altura dos monitores para melhor conforto e bem estar dos colaboradores. 5.3 Logstica Atualmente as Empresas Brasileiras vivem em um momento extremamente desafiador. Este novo cenrio caracterizado pela busca por maior competitividade, maior desenvolvimento tecnolgico, maior oferta de produtos e servios adequados s expectativas dos Clientes e maior desenvolvimento e motivao de seu capital intelectual (seus recursos humanos).

Para superar estes desafios, algumas empresas buscam tomar aes voltadas para reduo de custos de uma forma isolada (atravs da eliminao de posies em seu quadro de colaboradores, controle de ligaes telefnicas e outras to conhecidas). Estas aes, s vezes se fazem necessrias. Por outro lado, temos Empresas que enxergam a Logstica como uma estratgia competitiva bastante eficaz. Estas Empresas planejam e coordenam suas aes gerenciais de uma forma integrada, avaliando todo o processo desde o Fornecimento da Matria Prima at a certeza de que o Cliente teve suas necessidades e expectativas atendidas pelo produto ou servio entregue. O resultado a superao dos desafios apresentados e conseqentemente um melhor posicionamento no mercado. Na Malveira Turismo, temos como fator primordial as compras, onde esiste um funcionrio responsvel pela compra de material de escritrio e limpeza para o estabelecimento. A compra feita atravs de cotaes com empresas, ou sejam fornecedores, que possuem produtos especficos para o solicitado ( a empresa j possui lista de fornecedores). A respeito da estocagem, est dividido por segmentos. Os matrias de escritrio armazenados em armrios e o material de limpeza, em uma sala a parte. Com relao a entrega de produtos, rara a utilizao do motoqueiro, geralmente o produto entregue na mesma hora, ou por se tratar na maioria de vouchers enviado por email. 5.3.1 Anlise Crtica

Foi constatado que a empresa tem falta de pessoal para dar suporte ao almoxarife e limpeza geral, principalmente quando o responsvel sai de frias, ou precisa se ausentar por alguns dias. 5.4 Gesto de Marketing e Vendas Venda uma troca comercial. Troca o ato de dar a algum alguma coisa para ele receber de volta alguma outra coisa. Comercia! implica sempre a noo de lucro, vantagens, ou benefcios. Assim, a venda ser o ato de dar alguma coisa a algum para dele receber de volta alguma outra coisa e com isso obter lucro, vantagem ou benefcio.

O setor de vendas tem de ocupar lugar de igualdade, em paralelo com os demais setores da empresa. Para tanto, indispensvel que os gerentes de vendas entendam que sua responsabilidade no mais a primria de obter pedido, ou ordens de compras: sua responsabilidade agora distribuir bem os produtos da empresa; que essa responsabilidade implica saber tudo, tanto do consumidor, como do comrcio distribuidor intermedirio; que implica estudar as melhores formas de fazer chegar, em tempo hbil. nos lugares certos e de forma adequada ao consumidor. os bens que a sua empresa produz; de fazer expor esses produtos de forma que os esforos de propaganda e promoo aplicados sobre os produtos se capitalizarem inteiramente, em benefcio do consumidor, do intermedirio e da empresa. Em que todos esses esforos se traduzam num preo justo para todas as partes intervenientes. ainda indispensvel que os gerentes de vendas entendam que a forma de exercer essa responsabilidade, a contento, advm da sua permanente participao no planejamento estratgico da empresa e que, para isso, precisam estar muito bem preparados e conhecedores de todos os mecanismos que intervm no processo. Obter pedidos, cumprir quotas tem de ser forosamente conseqncia de um planejamento mercadolgico equilibrado, no uma arte de bem falar, de bem mistificar, ou de bem espetacular. Por outras palavras, tem de ser a conseqncia de um trabalho altamente profissional. importante estabelecer um objetivo de vendas. Os objetivos de vendas so metas quantificadas, cuja realizao desejvel com referncia a uma funo de vendas especifica. Objetivos de vendas bem estabelecidos, nos nveis certos e com estratgias claramente definidas, proporcionam a indispensvel orientao para: Melhorar os lucros, apreciar a convenincia de estabelecer uma equipe de vendas, estabelecer o seu tamanho e emprego, e medir a eficincia de vendas, Ouais so os objetivos a estabelecer? Convm comear por distinguir objetivos coletivos como, por exemplo, volume de vendas, que dependente de vrios departamentos, e objetivos responsabilidade pela realizao das metas da empresa, sua contribuio neste particular reside na realizao dos objetivos relativos suas tarefas especficas. H alguns anos e de maneira progressiva, os autores da comunidade empresarial vm dedicando urna boa parte das suas reflexes s mudanas que o mundo negcios vem vivendo, Uma caracterstica desta poca que estamos os vivendo o que podemos denominar de "universalizao da mudana", o que significa que praticamente ningum escapar de seus impactos, A profisso de vendedor ficar fora deste movimento, Alis, grandes impactos ocorrero sobre o seu futuro. Algumas tendncias e mudanas afetaro diretamente sua estrutura profissional. Por exemplo: A Globalizao permitir um leque opes de compra de

produtos / servios; concorrncias mudaro inteiramente a estrutura ofertas de servio do setor; a Revoluo da Tecnologia permitir uma mudana radical na forma pela qual estabelecidos os preos dos produtos e servios; a tecnologia transformar a essncia de como se compra, vende, trabalha, aprende-se, ensina-se no mundo dos negcios. Por isso mesmo, o perfil deste profissional dever sofrer uma forte evoluo, dotada de um carter de agilidade compatvel com a velocidade supersnica do mercado e dos negcios. Os produtos e servios da Malveira Servios esto definidos nas seguintes categorias: Vendas de Passagens Areas Nacionais e Internacionais, Vendas de Pacotes Tursticos Nacionais e Internacionais, Venda e Locao de Carros, Seguros (Parcerias), Vendas de Pacotes Individuais e etc,

O processo de vendas de Passagens Areas, Pacotes Tursticos. de locao de carros e seguros se processam da mesma forma: O cliente liga ou vai at a empresa. diz o que deseja, o vendedor explica sobre os servios desejados pelo cliente, mostra as opes e variedades e no final especifica o preo e as condies de pagamento. O processo de venda do Pacote individual diferente pois o cliente vai at a empresa, expe para o vendedor as cidades, os pases que deseja visitar e o vendedor faz um roteiro sugerindo hotis, traslados, pontos tursticos, restaurantes de acordo com o oramento previsto pelo cliente. Na Malveira a rea comercial composta por gerente de vendas e os vendedores que so responsveis pela expanso e processos de venda. As atividades so de: Atendimento ao cliente, Participao de Feiras, Workshops e Eventos, divulgao de novos pacotes tursticos, reativao de antigos clientes, busca de novos clientes, e visitas a novos clientes. A Malveira no tem estabelecido um planejamento detalhado de vendas. Alm de seus vendedores, trabalham tambm com as Operadoras de Turismo, que ao lanarem um pacote divulgam as agncias de turismos para que a mesma possa vend-tos. Os treinamentos em vendas buscam, dentre outras coisas. valorizar a pessoa, profisso e atividade do profissional que negocia e vende os produtos da empresa; desenvolver um pensamento estratgico de marketing pessoal, de produtos e servios; estimular o pensamento investigativo e criativo na negociao e venda; usar novas estratgias de contato para

conquistar ateno e interesse; descobrir quem toma decises e criar contatos de qualidade; neutralizar argumentaes; e, transformar frustraes em possibilidades de negcio. A Malveira recebe com freqncia treinamentos das Operadoras de Turismo para que o vendedor da agncia esteja sempre atualizado e informado sobre o mercado de trabalho da determinada Operadora. A empresa tambm busca treinamentos externos na rea para uma maior capacitao do seu funcionrio. A Malveira possui metas mensais, que so baseadas no ms anterior e proporcional com o perodo A meta estabelecida atravs de um valor de vendas. O vendedor que alcana a meta premiado financeiramente. Os preos de vendas variam de acordo com a companhia area. a Operadora de Turismo ( neste caso, o preo sempre tabelado para todas as demais agncias de turismo ) e etc. Quando um pacote turstico da prpria Malveira, esta por sua vez, verifica todo o custo e coloca o seu percentual de lucro em cima. A forma de pagamento tambm varivel. As formas de pagamentos das passagens areas so estabelecidas pela companhia area. as das operadoras tambm so estabelecidas pela prpria operadora. As formas de pagamentos de pacotes feitos pela prpria agncia so estabelecidas conforme com a flexibilidade do fornecedor. A Malveira no trabalha efetivamente com um sistema de ps venda, sugestes e atendimento ao cliente. Est sendo implantado atualmente no site da empresa um cone para as sugestes e crticas. O marketing pode ser conceituado conforme viso de Rocha e Chistensen (1999, p. 15) da seguinte maneira:
Uma funo gerencial, quando essa busca ajustar a oferta da organizao e demandas especificas do mercado. utilizando como ferramenta um conjunto de princpios e tcnicas. Um processo social, pelo qual so reguladas a oferta e a demanda de bens e servios para atender s necessidades sociais. ainda, uma orientao da administrao, uma filosofia, uma viso. Essa orientao reconhece que a tarefa primordial da organizao satisfazer o consumidor, atendendo a suas necessidades, levando em conta seu bem-estar a longo prazo, respeitadas as exigncias e limitaes impostas pela sociedade e atendida s necessidades de sobrevivncia e continuidade da organizao.

Druker (1973, p. 223) por sua vez, afirma que marketing . "C) o processo pelo qual a economia integrada sociedade para servir s necessidades humanas" Para Cobra (1992, p. 29), marketing "( ... ) mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos ou servios - um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas ... " Assim sendo, o setor e marketing tem abrangncia considervel, uma vez que, para possibilitar o envolvimento da organizao com os clientes em todos os nveis, tem que estar em sintonia com os demais setores. A Malveira no possui um departamento especfico de Marketing. A empresa no fez uma pesquisa de mercado para conhecer melhor seu cliente, e o seu concorrente. Faz a divulgao destes servios atravs de propagandas em Jornais, Rdios, Patrocnios, Permutas e no Site da prpria empresa. 5.4.1 Anlise Crtica

Foi constatado que o acompanhamento ps venda, bastante demorado, quase que inexistente, fazendo com que os clientes no sejam fiis. E a falta de planejamento de vendas, poder vir a prejudicar a empresa. 5.5 Gesto Ambiental Por ser uma empresa pequena e que suas atividades no representam um impacto grande ao ambiente, a mesma no adota nenhuma poltica ambiental. 5.5.1 Anlise Crtica

Constatamos que os lixos poderiam ser separados, e os papis que so utilizados em grande quantidade, no so reutilizados, nem enviados para reciclagem, podendo gerar uma quantidade de lucro para a empresa. 5.6 Gesto Tecnologia da Informao O impacto da desacelerao da economia global na Tecnologia da informao (TI) quase uma certeza. Os lucros em declnio exercero uma presso muito grande nos oramentos TI em muitos setores e regies. Ser preciso apelar racionalizao dos projetos, reviso dos contratos e melhor otimizao dos Processos TI na tentativa de revisar a adequao do oramento sem perder o rendimento tecnolgico j conseguido.

Apesar deste cenrio, muitas coisas mudaram nos ltimos anos: os oramentos de tecnologia so maiores, as empresas automatizaram mais processos, os funcionrios fazem um uso maior das ferramentas de produtividade baseadas na tecnologia, e o e-commerce se deslocou para o centro das operaes quotidianas. Ao combinar o fato da presso do custo com a sua maior importncia, a TI ganha espao dentro das organizaes. A tecnologia dos negcios teve novas implicaes. Hoje as iniciativas TI so percebidas como um investimento essencial para atingir o crescimento e a vantagem competitiva em vez de serem entendidas como um custo. As agncias de viagens, atravs do forte processo de massificao de seus produtos e servios, tem a certeza que a tecnologia desempenha um papel importante no desenvolvimento de programas inovadores e na alavancagem da fidelidade dentro dos clientes. A empresa em questo, oferece atravs do site, a ferramenta de reservas para passagens areas, possibilitando ao visitante a possibilidade de acessar portais de todas as companhias areas. Possui tambm o sistema de software conhecido como WINTUR, que foi desenvolvido especificamente para as atividades da empresa, lanando as vendas, armazenando cadastros dos clientes, fornecedores e recebimento de dvidas. A estrutura utilizada nas estaes de trabalho pela empresa possuem monitores LCD de 19 IBM, com 1GB de memria, HD de 100GB e processador Pentium. Os sistemas operacionais utilizados so Windows XP e Vista Professional. A empresa possui um suporte terceirizado onde feito a manuteno dos equipamentos, de rede e do site. 5.6.1 Anlise Crtica

Constatamos que a empresa, no possui um cronograma de troca de equipamentos, quando necessrio, feito, causando gastos inesperados. 5.7 Gesto Financeira

A Malveira Turismo tem como gesto financeira, o fluxo da moeda entre fornecedores e clientes, alm dos respectivos controles e planejamentos O Sietema de contas a receber da empresa inicia-se com o lanamento da venda do servio no sistema, onde faturado de acordo com o prazo do clientes, variando de cliente para cliente, havendo aps a confirmao de limite de crdito do cliente, o envio do boleto via e-mail, ou pessoalmente. O sistema de contas a pagar, funciona atravs de extratos, que fornecedores enviam periodicamente. O extrato conferido e em seguida, feito pagamento atravs dos bancos nas datas especificadas nos extratos. O limite de crdito dos clientes concedido atravs de informaes do mercado, onde so feitas consultas a orgos como SERASA e SPC. A agncia tem um prazo de pagamento de duplicatas de 10 dias COPET, que um prazo tradicional das agncias de viagens e operadoras de turismo, onde se trata de um prazo mximo de 10 dias aps a dezena de emisso de pacotes e passagens, gerando uma obrigao de no mximo 20 dias corridos. A empresa trabalha com capital 100% prprio. A folha de pagamento dos funcionrios feita no 5 dia til do ms, juntamente com o varivel ( vale alimentao e transporte ), e comisses no dia 15 de cada ms. A Contabilidade feita por empresa contratada, com o objetivo de minimizar custos, em relao a manuteno de setor contbil. 5.7.1 Anlise Crtica

A terceirizao do sistema contbil possui custos menores, porm deixa a desejar pela falta de planejamento e comunicao entre reas, realizada com o objetivo de aumentar o crescimento da empresa, sempre com um controle e planejamento muito maior, alm de maior segurana nas informaes.

5.8 Lay Out

A Malveira Turismo possui um rea de 156m, com estrutura agradvel, boa iluminao e espao fsico mediano. estacionamento. Os mveis so de boa qualidade, e adequados as atividades realizadas. As pinturas se encontram em bom estado, e a fachada do local possui o slogan da empresa. A frente da agncia, o estacionamento. 5.8.1 Anlise Crtica A rea total destina a 90% ao prdio e 10% ao

Foi constatado que o estacionamento da agncia no privativo, dificultando muito a utilizao do mesmo por clientes da empresa.

6. ANLISE SWOT

A Anlise S.W.O.T. uma ferramenta estrutural utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao de estratgias. Permite-se identificar as foras e fraquezas da empresa. De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT (2007), foras e fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores. Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A anlise S.W.O.T. uma ferramenta excelente para analisar as foras e fraquezas internas de uma organizao, e as oportunidades e ameaas externas que surgem como conseqncia. (VALUE BASED MANAGEMENT, 2007) A seguir veremos as da Malveira Turismo. Pontos Fortes: Ambiente Familiar; Localizao da empresa; Bons servios. Pontos Fracos: Ps venda quase inexistente; Inexistncia de planejamento de vendas; Falta de comunicao. Ameaas: Falta de estruturas no aeroporto; Concorrncia com endereos eletrnicos de companhias areas; Crise financeira; Aumento de empresas no mesmo ramo. Oportunidades:

Promoes existentes em passagens areas; Pacotes promocionais para perodos especficos; Baixa no valor da moeda estrangeira; Congressos; Variedade de forma de pagamento.

7. PLANO DE AO
Prioridade 03 : Estrutura Organizacional Problema Identificado: Problema na Comunicao Interna Soluo: Empresa ter que manter melhor relacionamento entre os funcionrios Implementao: Diretoria juntamente com funcionrios, ir realizar reunies semanais, dando mais abertura aos funcionrios para expor problemas e posies, descentralizando

funes.

Prioridade 05 : Gesto de Pessoas Problema Identificado: Ausncia do Programa de Segurana Soluo: Incluso do sistema de segurana no trabalho Implementao: Contratao, ou terceirizao de um profissional da rea de segurana profissional, para ser implementado o projeto com verificao peridica.

Prioridade 06 : Logstica Problema Identificado: Falta de suporte ao almoxarife e aos servios gerais Soluo: Reestruturao do setor de distribuio Implementao: Contratao de profissional para o setor de almoxarife e servios gerais, e / ou a delegao a outro funcionrio para realizao do trabalho.

Prioridade 01 : Gesto de Marketing e Vendas Problema Identificado: Inexistncia de programa ps venda Soluo: Realizao de relatrios mensais Implementao: Direcionar a atividade para funcionrio especfico, onde o mesmo, ir realizar relatrios mensais, atualizando informaes e realizando um trabalho de fidelizao do cliente. Problema Identificado: Planejamento de vendas Soluo: Criao de planejamento de vendas Implementao: Diretora da empresa ir criar metas mensais e trimestrais para a empresa, presenteando os funcionrios com incentivos, caso meta seja alcanada.

Prioridade 08 : Gesto Ambiental Problema Identificado: Ausncia de projetos ambientalistas Soluo: Criao de poltica ambiental Implementao: Empresa fez reunio com funcionrios, explicando as formas de reciclagem do material, e semanalmente entrega material onde h coleta seletiva.

Prioridade 04 : Gesto da Tecnologia da Informao Problema Identificado: Falta de cronograma para troca de equipamentos Soluo: Realizao de cronograma Implementao: Diretoria ir solicitar aos responsveis pelo T.I. , oramentos peridicos para atualizao de computadores e venda das mquinas substitudas.

Prioridade 02 : Gesto Financeira Problema Identificado: Terceirizao do setor contbil Soluo: Implantao de setor contbil Implementao: Contratao de contador, para implantar o setor de contabilidade na empresa, a fim de tomar decises contabilistas.

Prioridade 07 : Lay out Problema Identificado: Estacionamento no privativo Soluo: Acordo com estacionamento perto da localidade Implementao: Ser feito acordo com estacionamento perto da localidade para ser gratuito para os clientes em atendimento da agncia.

8. REFERNCIA BIBLIOGRFICA
COBRA, Marcos. Administrao de Vendas. So Paulo: Atlas, 2007; GOBE, Antonio Carlos. Et Al. Coordenao: MOREIRA, Jlio Csar Tavares. Administrao de Vendas. So Paulo: Saraiva, 2005; KOFMAN, Fredy. Metamanagement. So Paulo: Elsevier, 2004; KOTLER, Philip e KELLER, Kavin Lane. Administrao de Marketing. 12. Edio. So Paulo: Pearson, 2006; KOTTER, John P. Liderando Mudana. Traduo Harvard Business Follow Up; MAXIMIANO, A.C.A. Fundamentos do Processo da Organizao. Introduo a administrao. 5 Ed. So Paulo: Atlas, 2000.