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tema: escuela clsica Escuela Clasica Adam Smith

La Escuela Clsica empieza con el padre del liberalismo econmico, Adam Smith, (S. XVIII), que junto con Malthus, David Ricardo y John Stuart Mill defendan la propiedad privada, los mercados y crean, como deca Mill, que slo a travs del principio de la competencia tiene la economa poltica una pretensin de ser ciencia El alcance de la ciencia econmica se ampli de manera considerable cuando Smith subray el papel del consumo sobre el de la produccin. Asimismo Smith confiaba en que era posible aumentar el nivel general de vida del conjunto de la comunidad. Este ilustre economista, afirmaba que las fuerzas del mercado se regan a travs de una mano invisible, tanto ofertantes como consumidores llegan al equilibrio siempre de manera natural y

que para que esto pasara, el gobierno no debe de intervenir de ninguna forma. Segn Smith, el egosmo del individuo hace que a su vez exista mas competencia y que todos los ofertantes se beneficien de ello. Adems, defenda que era esencial permitir que los individuos intentaran alcanzar su propio bienestar como medio para aumentar la prosperidad de toda la sociedad. De manera general tenemos que la Escuela Clsica de Adam Smith se describe: Problema Econmico: Funcionamiento Sistema Econmico Supuesto o Leyes: El valor de una cosa depende del trabajo necesario para producirla. El individuo, al perseguir su inters personal, promueve el inters general. La produccin aumenta como consecuencia de la divisin del trabajo y de la especializacin resultante. Libertad Econmica. No a la intervencin del estado en la Economa. Solucin: Ventajas del libre comercio. Principal obra: La riqueza de las Naciones (1776)

Henry Fayol (Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubil en 1918. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obraAdministracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la

organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado(1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc

Las funciones de la empresa Cuando hablamos en este apartado de funciones, nos estamos refiriendo a las actividades o tareas que pone en funcionamiento la empresa; es decir, pensamos en aquellos trabajos que colaboran en la transformacin de inputs en outputs. Para que la organizacin empresarial pueda conseguir sus objetivos, ninguna de las funciones que se resean a continuacin puede funcionar por s sola. La clasificacin que hacemos de las funciones de la empresa slo se realiza con la intencin de mejorar la comprensin del tema. Es conveniente recordar siempre que todas estas funciones actan de forma coordinada (vase el Esquema 1.3).

Esquema 1.3. Funciones de la empresa. Funcin de direccin La funcin de direccin es una de las tareas clave. Al hablar de funcin de direccin, nos estamos refiriendo al proceso por el cual una o varias personas tratan de lograr los objetivos que la organizacin se ha marcado. Quienes se encargan de las tareas directivas en la empresa podrn disponer de todos los recursos, tanto humanos como tcnicos y financieros, que sta tenga, con el fin de coordinarlos. Las tareas propias de la direccin son la planificacin, la organizacin, la coordinacin y el control.

Funcin productiva Esta funcin es conocida tambin como funcin tcnica. Incluye todo el conjunto de actividades a travs de las cuales la empresa crea los productos o presta los servicios que son el objeto de su actividad. Las empresas deben ocuparse de la Investigacin, el Desarrollo y la innovacin (I+D+i), producir o prestar el servicio inherente a su propia actividad y realizar los correspondientes controles de calidad necesarios para comprobar que sus productos o servicios llegan al mercado en ptimas condiciones. Funcin financiera La funcin financiera se ocupa de conseguir los recursos financieros necesarios para que la actividad empresarial pueda desarrollarse. Las actividades financieras en una empresa son mucho ms amplias que la imagen que puede proyectar la definicin anterior. Esta funcin incluira tres actividades esenciales: la planificacin de los recursos, el asesoramiento respecto a la iabilidad de las posibles operaciones que se pretendan realizar y la toma de decisiones respecto al uso de los recursos.

Proceso administrativo El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recurso humanos, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa. El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones: PLANEACIN: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse. ORGANIZACIN: La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones

jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones. INTEGRACIN: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del personal. DIRECCIN: Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones. CONTROL: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con

el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y acciones correctivas.

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre

obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la

responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.

14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible

5.TEMA :ENFOQUE CONTEMPORNEOS Contrastando con las teoras anteriores, la Administracin cientfica de Fredrick W. Taylor y laDoctrina de las relaciones humanas de Elton Mayo y F. Roethlisberger, un grupo de tratadistas contemporneos consideran al hombre como un tomador de decisiones y como un ser racional capaz de solucionar problemas, y que al decidir, el hombre equilibra varios aspectos inherentes a l. Esta nueva teora corresponde a la Escuela racional, y considera los factores de toda ndole que influyen en la conducta del hombre al decidirse a buscar mayor productividad y eficiencia de los recursos. Por lo tanto, si el hombre, al tomar una decisin, toma en cuenta el factor monetario, sera un ente econmico, determinado en tiempo y espacio. Si toma en consideracin los factores diferentes y

heterogneos entre s, el ser humano procede a seleccionar alternativas y a decidir en una forma racional. Entre otras escuelas, abarca la del comportamiento organizacional, y de la cultura organizacional. Otras escuelas representativas de este nuevo enfoque son benchmarking, reingeniera y outsourcing.

Definicin de administracin por objetivos Es un enfoque de la administracin que se propone el establecimiento de compromisos entre los supervisores y los administradores para alcanzar metas especficas de produccin, planeacin y evaluacin, conjuntamente con el desarrollo de sus actividades, a travs de un proceso que comprende todos los niveles de la organizacin. Proceso en virtud del cual todo el trabajo se organiza en trminos de resultados especficos que habrn de alcanzarse en un tiempo determinado, en tal forma que las realizaciones concretas contribuyan al logro de los objetivos generales de la empresa. Mtodo de direccin, mediante el cual el superior y el subordinado establecen de acuerdo a unos

estndares de direccin, resultados que sean deseables, realistas y especficos; y objetivos concretos, dentro de las principales reas de responsabilidad, objetivos que son peridicamente comparados con los resultados obtenidos.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL El Desarrollo Organizacional se entiende como una serie de conceptos de ndole diversa, relacionadas entre s y se tiene como objetivo comn buscar el desarrollo y consecucin coincidente de objetivos generales de una organizacin, con las metas particulares de los individuos que la integran. Se puede considerar como una filosofa porque es bsicamente una forma de pensar, interpretar y actuar dentro del contexto organizacional o institucional de una sociedad (Gmez, 1975). El Desarrollo Organizacional es una orientacin iniciada de 1961 a 1970 que bsicamente utiliza el enfoque interdisciplinario; es decir, conjuga elementos de varias ciencias que, en forma conjunta y estructural, lleva al objetivo final de lograr que los individuos cambien al unsono con

las organizaciones o instituciones que ellos mismos han creado; especialmente cuando est frente al peligro, de que las organizaciones sean totalmente ajenas e incluso hostiles al hombre, cuando llegan a la total deshumanizacin, y a provocar la enajenacin del mismo sujeto (Arias, 1994). Asimismo Arias (op. cit.) considera que el DO es una subdisciplina de la psicologa; el DO constituye un rea nueva, variada y evoluciona con rapidez. Es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organizacin, dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficiencia y la salud de la organizacin a travs de una intervencin planificada sobre la organizacin utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta. Por lo tanto el DO se define como: 1. El DO es una actividad planificada puesto que implica el diagnstico de problemas, la realizacin de un plan y la motivacin de recursos. 2. Los esfuerzos del DO afectan a toda la organizacin. 3. Los efectos del DO deben estar dirigidos y apoyados desde la cumbre. 4. Los programas del DO son un medio para mejorar la salud y la eficacia de la organizacin.

5. Los objetivos provienen de intervenciones deliberadas; los procedimientos pueden variar desde la modificacin de la disposicin fsica. Para Dunnette (1997) el DO es el estudio de la organizacin, sus procesos y sus relaciones con la gente que pertenece a la organizacin, estudia las reas de conflicto potencial entre las personalidades de los empleos y las demandas de la organizacin sobre ellos. En Robbins (1996), menciona que el DO puede ser definido como un enfoque del cambio cambio orientado a los sistemas y como una serie de actividades destinadas a dirigir el cambio, seala que las intervenciones del desarrollo organizacional suelen realizarse a partir de valores humansticos democrticos. Otro punto de vista, es el de Estrada (1989), en donde declara que el Desarrollo Organizacional es un enfoque de sistemas en el estudio de la organizacin. Dentro de ste marco general, se tiene la nocin de una organizacin como un sistema de unidades diferenciadas que requieren integracin, y el concepto del colaborador individual como un sistema complejo en s mismo para resolver problemas en la organizacin y llevarla al desarrollo.

Administracin de calidad total- Amplsimo concepto que implica controlar todos los procesos desarrollados por una empresa para generar un producto o servicio, incorporando la participacin, en el control de la calidad, de todos los departamentos de una empresa, como son presidencia, direccin, mercadeo, fabricacin, finanzas, informtica y recursos humanos, as como de todos sus proveedores, teniendo todos como objetivo satisfacer las necesidades del cliente, tanto el intermedio como el final. Este tipo de administracin ha hecho que Japn, en menos de treinta aos, sea la potencia econmica que todos conocemos, al ofrecer al mercado mundial productos de la ms alta calidad y duracin a precios muy competitivos. Desarrollo Objetivo principal de la administracin de la administracin de la Calidad Total Segn Ishikawa el objetivo principal es la felicidad y satisfaccin de las personas. Si la empresa no puede cumplir con este objetivo, no debe existir. Las personas para quienes la empresa procurar la felicidad y satisfaccin son:

Los empleados- Se les proporcionar un ingreso adecuado, ambiente de trabajo ms de armona que de competencia, respeto como seres humanos, la oportunidad de realizarse disfrutando de su trabajo ganando as el reconocimiento de sus compaeros, para de esta manera llevar una vida feliz. Tambin se consideran como empleados a los proveedores y socios comerciales. Los consumidores- Estos deben sentirse satisfechos y contentos cuando compran y utilizan los bienes y servicios de la empresa. Los accionistas- La empresa debe generar utilidades suficientes para repartir dividendos entre sus accionistas. Medios para obtener el objetivo principal Calidad- La empresa debe suministrar productos de la calidad que el cliente exija. Los productos defectuosos perjudican al consumidor y reducen las ventas, ocasionando inventarios sin movimiento, con el consiguiente desperdicio. Precio- Como resultado de sumar costo y utilidades.-Por muy buena que sea la calidad, el producto no satisfacer al cliente si el producto es excesivo. Por otra parte, no se pueden sacrificar las utlidades, pues sin estas no hay

reinversin, crecimiento, generacin de empleos, buenos salarios, buenos empleados, investigacin y desarrollo; todo lo anterior origina la quiebra de las empresas. En lo que hay que trabajar es en la reduccin de los costos. Inventarios y fechas de entrega- Si la empresa tiene inventarios excesivos, incurrir en costos financieros. Si los inventarios son escasos, perder ventas, lo que ocasiona "costos de oportunidades perdidas". Mediante el uso adecuado de la informacin del departamento de mercadeo, as como el anlisis de la historia del comportamiento del mercado y su estacionalidad, la empresa puede lograr tener en todo historia del comportamiento del mercado y sus estacionalidad, la empresa puede lograr tener en todo momento un inventario equilibrado que le permita evitar los costos mencionados. Tcnicas y herramientas- La empresa utilizar todas las disciplinas del saber humano (las diferentes ingenieras, estadsticas, computacin, etc) para controlar y efectuar los procesos necesarios y as obtener los puntos ya mencionados. Una empresa administrada ptimamente y

orientada al cliente, lograr suministrar oportunamente productos y servicios de calidad justa a un precio justo, dando felicidad a todas las personas involucradas en estas transacciones comerciales. BENCHMARKING Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratgico, donde se toman como referentes a empresas lderes de cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prcticas realiza en ese rea. Luego investigan a la Compaa y aplican esas prcticas en su organizacin. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prcticas como un estndar comparativo al cual llegar o bien superar. Cada funcin o rea de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos autores llaman al Benchmarking, "mejores prcticas" y es comn encontrar esta acepcin en espaol o "proceso de benchmarking". El Benchmarking, en su significacin, reconoce

que ninguna compaa es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compaas e industrias de todos los pases del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: "si ests buscando constantemente mejores prcticas de otras empresas de todo el mundo, podrs convertirte en una Compaa excepcional". El trmino toma relevancia, porque muchas de las 500 Compaas que publica Fortune, han adoptado el Benchmarking como un sistemtico e importante mtodo para alcanzar objetivos estratgicos. El Benchmarking se refleja en los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige. Una investigacin en 1995 hecha en los EE.UU. demostr que ms de 30 organizaciones reportaron una ganancia de 76 millones de dlares el primer ao en base a el programa de Benchmarking ms exitoso. Los factores para el xito de estos proyectos, fueron un fuerte apoyo

del management al Benchmarking y una cultura de empresa que insta a los equipos a investigar "puertas afuera" de la empresa y adaptar ideas originales provenientes de otras organizaciones. El estudio encontr que los ms experimentados "Benchmarkers" a menudo hacan un plan de negocios (con la proyeccin coste/beneficio) antes de implementar las nuevas ideas que consiguieron gracias al proceso. Desarrollaron proyectos midiendo resultados operativos y financieros de implementacin.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es el proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeas, publicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, travs de sus trabajadores con el propsito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organizacin adaptarse a tal condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y

de la organizacin al individuo. El aprendizaje organizacional genera innovacin y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeas, pblicas o privadas, transforman informacin en conocimiento, lo difunden y explotan con el fin de incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Hoy da constituye una potente herramienta para incrementar el capital intelectual de una organizacin, aumentando sus capacidades para resolver problemas cada vez ms complejos y adaptarse al entorno. Llegar a convertirse en una organizacin que aprende requiere de una cultura organizacional (patrn de conducta comn, utilizado por todas las personas y grupos que integran una organizacin), que favorezca implementar procesos de gestin del

conocimiento, el aprendizaje en equipos y la transmisin de conocimientos. Los principios bsicos de esta nueva cultura son: Visin a largo plazo y gestin anticipada de cambio. Estructura organizativa gil, basada en comunicacin, informacin y dialogo continuo. Superacin del rendimiento individual por la eficacia colectiva. Compromiso con el desarrollo de las personas. Liderazgo por niveles de conocimiento. Capacidad de anticiparse a los cambios. Intervencin en la organizacin del trabajo por parte de quien lo ejecuta. Introduccin de nuevas tcnicas de gestin y motivacin del personal.