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REAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN
GUA DE AUTOAPRENDIZAJE
MAGDALENA GARCA GARCA
Gua de autoaprendizaje

Areas Funcionales de la Administracin

Modalidad de Educacin Abierta y a Distancia
Magdalena Garca Garca
Secretara de Educacin Pblica Direccin General de Educacin Superior Escuela Nacional de Biblioteconoma y Archivonoma
Mxico, 2002
Secretara de Educacin Pblica Subsecretara de Educacin Superior e Investigacin Cientfica Direccin General de Educacin Superior Escuela Nacional de Biblioteconoma y Archivonoma Areas Funcionales de la Administracin (Serie guas de autoaprendizaje) Modalidad de Educacin Abierta y a Distancia Mxico 2002 Asesor pedaggico: Ramn Mondragn Revisor de contenido: Ma. de los Angeles Soto Mndez Produccin editorial: Ivonne Bautista Carmona
INDICE
Introduccin p.5
UNIDAD I Recursos humanos p.7
UNIDAD II Finanzas p. 31
UNIDAD III Produccin p. 47
UNIDAD IV Enfoque de sistemas p. 64
Bibliografa consultada p.71
AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN
INTRODUCCION
Los grupos humanos se han asociado para facilitarse la consecucin de objetivos comunes, esto ha sido as desde tiempos inmemoriales. Las maneras de planeacin, organizacin, direccin, control y evaluacin de las tareas que les corresponden individualmente y las relaciones que establecen entre s, los miembros del grupo; as como el uso de los recursos materiales, financieros y humanos, en su conservacin y enriquecimiento, son, todos asuntos de la ADMINISTRACIN, entendida como una disciplina social interesada en el estudio de las relaciones construidas por los seres humanos para lograr objetivos que permiten el desarrollo de los grupos. Toda organizacin lo es cuando tiene un propsito, se traza objetivos para lograrlo y ejecuta tareas encaminadas a ello. Los elementos que permiten, el desarrollo de las actividades de la organizacin, integran las REAS FUNCIONALES, mismas que estn integradas por los RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS Y MATERIALES. Son funcionales porque conjuntan dos caractersticas fundamentales: son los elementos base de todas las organizaciones; y su interaccin permite el desarrollo de stas. Su omnipresencia en todas las organizaciones y el hecho de que el desempeo, estancamiento o crecimiento de una, influya en las otras, convergen en para trazar el perfil de las organizaciones, su dinmica y su biografa. El bibliotecario o archivista que estudia la administracin de las Unidades de Informacin, puede considerar las REAS FUNCIONALES como una herramienta sumamente til para el desarrollo de las Unidades de Informacin, sean como unidades de servicio o entidades de desarrollo gerencial. Dentro de esta gua podremos conocer y entender las diferentes reas que pueden integrar una organizacin as como las funciones que deben realizar para lograr el funcionamiento integral de la misma. Se describen los elementos que integran cada una de las reas, as como algunos instrumentos que permiten concretar las decisiones sobre el desarrollo de cada rea. Por ello es importante la realizacin de las actividades de aprendizaje que permiten integrar los contenidos en procedimientos prcticos relativos al desarrollo profesional del archivista o bibliotecario.
EVALUACIN DIAGNSTICA: Lee con atencin: Un grupo de profesionales de la informacin deciden asociarse para ofrecer sus servicios al pblico interesado, deciden formar una sociedad profesional, para lo cual desarrollan un perfil de actividades, a partir de lo que saben hacer cada uno de ellos; se fijan objetivos y metas a corto y mediano plazo; de acuerdo con sus recursos; disean una organizacin en la que se distribuyen cargos y tareas, dentro de su sociedad; se comprometen ante una institucin bancaria para crear un fondo de inversin, con el fin de generar de capital. Con base en lo anterior disean una pgina Web, con la pretenden darse a conocer entre sus clientes potenciales y esperan infructuosamente las solicitudes sobre sus servicios. En el texto anterior es evidente que se han cometido una serie de errores de mayor o menor gravedad para el xito de la empresa. Por lo que se te pide: Detectar un mnimo de tres errores y explicar en que consisten Explica cual es el error principal y como podra haberse evitado.
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UNIDAD I RECURSOS HUMANOS

Introduccin a los recursos humanos Administracin de recursos humanos
OBJETIVO Comprender la aplicacin del rea de recursos humanos en la organizacin de las Unidades de Informacin
Introduccin a los Recursos Humanos

Las personas pasan la mayor parte del tiempo viviendo o trabajando dentro de las organizaciones. La produccin de bienes y servicios no pueden ser desarrolladas por personas que trabajan solas. Mientras ms industrializada sea la sociedad, ms numerosas y complejas se vuelven las organizaciones. Estas tienen un gran impacto sobre las vidas y la calidad de vida de los individuos. Las organizaciones atraen a las personas las cuales se vuelven dependientes de la actividad organizacional. Las organizaciones estn constituidas por personas. Y son para ellas un medio para alcanzar muchos y variados objetivos personales, con un mnimo de costo, tiempo, esfuerzo y conflicto; frente al gasto que representa alcanzarlos slo a travs del esfuerzo individual. La administracin de recursos humanos nace con el crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de las tareas organizacionales. Busca el aprovisionamiento, aplicacin y mantenimiento del desarrollo de las personas en las organizaciones. Todo ente econmico debe contar con un rea dedicada especficamente al reclutamiento y seleccin del personal idneo para cubrir las posibles vacantes. Tambin, debe ocuparse de todo lo relativo a sueldos y salarios, por ello esta unidad te dar los parmetros generales que deben utilizarse para las remuneraciones del personal. Comprenders la importancia de contar con una capacitacin bien estructurada
para el personal, as como de la relevancia que adquiere el ambiente fsico sobre el desempeo del personal. Todo lo anterior puede aplicarse en organizacin, incluyendo a las bibliotecas y archivos, puesto que en stos se encuentran diversos prestadores de servicios. Concepto y funciones de la Administracin de Recursos Humanos. La Administracin de Recursos Humanos es un rea interdisciplinaria: cobija necesariamente conceptos de Psicologa Industrial y Organizacional, de Sociologa Organizacional, de Ingeniera Industrial, de Derecho de Trabajo, de Ingeniera de Seguridad, de Medicina del Trabajo, de Ingeniera de Sistemas, etctera. Los asuntos normalmente tratados en la Administracin de Recursos Humanos se refieren a una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla de aplicacin e interpretacin de tests psicolgicos y entrevistas, de tecnologa del aprendizaje individual y de cambio organizacional, de nutricin y alimentacin, de medicina y enfermera, de servicio social, carreras, diseo de cargos y de la organizacin, satisfaccin en el trabajo, de ausentismo y turnover, de salarios y obligaciones sociales, de mercado, recreacin, accidentes, disciplina, en fin, de un sinnmero de temas altamente diversificados. Los asuntos tratados por la Administracin de Recursos Humanos se refieren tanto a aspectos internos de la organizacin (enfoque introversivo de la ARH), como a aspectos externos o ambientales (enfoque extroversivo de la ARH).1
1 Administracin de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, pg.121 8
Tcnicas utilizadas en el ambiente interno Anlisis y descripcin de cargos Evaluacin de cargos Entrenamiento. Evaluacin del desempeo. Plan de carreras Plan de beneficios sociales. Poltica salarial. Higiene y seguridad.
Tcnicas utilizadas en el ambiente externo: Investigacin de mercado de recursos humanos. Reclutamiento y seleccin Investigacin de salarios y beneficios Relaciones con sindicatos Relaciones con entidades de formacin Profesional Legislacin de trabajo.
Algunas tcnicas de ARH se aplican directa y otras indirectamente a las personas, ya sean a travs de los cargos o de los planes, sean globales o especficos. Por otro lado, la ARH puede referirse tanto al nivel individual, como a los niveles grupales, departamental, organizacional y aun al ambiental de la organizacin. No hay leyes universales para la administracin de los recursos humanos, porque esta es contingencial, ya depende de la situacin organizacional, en la que el ambiente, la tecnologa empleada, las polticas y directrices vigentes, la filosofa administrativa preponderante en la organizacin; y sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles modifican la forma de administrar los recursos humanos de la organizacin, en la medida que cambian esos elementos. El carcter contingencial de la ARH, hace que en sta se apliquen tcnicas altamente flexibles y adaptables, sujetas al desarrollo dinmico de la organizacin. Un esquema exitoso de la ARH en una organizacin, en cierta poca, puede no serlo en pocas distintas o para en otra organizacin, pues las necesidades cambian, y la ARH debe considerar el cambio constante de las organizaciones.
La responsabilidad bsica de la Administracin de Recursos Humanos en el nivel empresarial corresponde al ejecutivo mximo, como por ejemplo, el presidente, al que desde un punto de vista ms amplio, corresponde toda responsabilidad de la empresa. El presidente toma decisiones sobre la dinmica y los destinos de la organizacin, los recursos disponibles y necesarios. En el nivel departamental o divisional, la responsabilidad de la ARH, corresponde al ejecutivo de lnea, como el jefe o al gerente responsable del rgano. Cada jefe o gerente es responsable de los recursos humanos asignados a su rea. Si el trabajo administrativo es planear, organizar, comandar, coordinar y controlar, esta organizacin necesita saber hacia dnde desea encauzar sus esfuerzos. Requiere de un plan y una estrategia. El plan subconsciente que est en la cabeza del presidente de una gran organizacin no es suficiente, por el contrario, debe ser conocido y comprendido por sus subordinados directos e inmediatos, que pueden actuar inadvertidamente sin intencin de oponerse al plan.2 La administracin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de sta, ya que es responsabilidad bsica de la gerencia, en todos los niveles y tipos de sta, y en todas las organizaciones. Los especialistas de personal asesoran a los gerentes de lnea en todo lo que se refiere a
9
2 Kotler, pgs.122,123
consultora, consejera y servicios de varios tipos de controles para asegurar directrices uniformes de administracin de personal destinadas a alcanzar los objetivos de la organizacin. El staff3 de personal asesora el desarrollo de las directrices en la solucin de problemas especficos de personal, la provisin de datos que hagan posible la toma de decisiones por parte del gerente de lnea, y la ejecucin del servicio de personal solicitado de toda especie. El gerente de lnea considerar al especialista de personal, ms como una fuente de ayuda que como un intruso que interfiere en sus responsabilidades. Las fricciones entre lneas y staff, no desaparecern jams, pero al menos podrn minimizarse cuando los gerentes de lnea y los especialistas de staff piensen en divisiones y en responsabilidades y funciones en un esfuerzo por alcanzar mutuamente la mejor forma de arreglo organizacional. El administrador de personal no transmite rdenes a los miembros de lnea de la organizacin o a sus empleados, excepto cuando es dentro de su propio departamento.4 La responsabilidad del xito logrado por de los miembros de un grupo de trabajo pertenece al gerente, no al administrador de personal. Anlisis y evaluacin de puestos En consecuencia de la divisin del trabajo y de la especializacin funcional, las necesidades de personal son establecidas mediante un esquema de descripciones y especificaciones del puesto. Las descripciones del puesto sealan las actividades y responsabilidades del mismo, por otro lado las especificaciones del puesto se enfocan a los requisitos que debe llenar el empleado. De tal forma que los puestos se cubren de acuerdo con esas descripciones y especificaciones.
Las caractersticas que debe reunir el aspirante al puesto deben ser compatibles con las especificaciones del cargo, por otro lado las actividades a desempear son el contenido del puesto. La descripcin de puestos puede considerarse como un inventario previo de la situacin que tratar. Es la relacin escrita que delimita los deberes y las condiciones relacionadas con el puesto. Proporciona datos sobre el aspirante como lo hace y porque lo hace; deben considerarse algunos conceptos como son: 1. Tarea . Actividades individuales, ejecutados por el ocupante del puesto. Cargos simples y repetitivos. Atribucin. Tambin son actividades individuales, ejecutadas por el ocupante del puesto, salvo que se refiere a puestos con actividades que demandan la responsabilidad en la toma de decisiones, como en los cargos de funcionarios por contrato o / mes. Funcin . Conjunto de tareas o atribuciones, ejercidas sistemtica y reiteradamente, por el ocupante del puesto o por un individuo, que sin ocuparlo, desempee, provisional o definitivamente, una funcin. Cargo. Posicin jerrquica de ese conjunto de tareas o atribuciones dentro de la organizacin formal, generalmente definida en el organigrama. Cada puesto implica una designacin de trabajo, con un conjunto especfico de deberes, responsabilidades y condiciones, generalmente diferentes a otras designaciones de trabajo.
2.
3.
4.
3 En sentido de equipo organizado y estable de trabajo. 4 Paul Pigors y Charles A. Meyer; Personal Administration, pgs.28-43 10
Anlisis de puestos: Es el proceso de obtener, analizar y registrar informacin relacionada con el puesto. Para llevar a cabo el anlisis de cada puesto es dividido y estudiado sobre la base de las partes que lo componen, estos son llamados factores de
especificaciones. Es una herramienta fundamental, un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. El anlisis de puestos es diferente a la descripcin de puesto: 5
DESCRIPCION DE PUESTOS ANALISIS DE PUESTOS Contenido del puesto: lo que hace, cmo lo Responsabilidades, requisitos y calificativos que hace y porqu lo hace. le ataen; y las condiciones para su desempeo.
Estructura del anlisis de puestos: Puede incluir los siguientes requisitos:

Mentales Adquiridos con las calificaciones que el puesto exige del ocupante, como la preparacin acadmica, conocimientos generales y experiencia profesional. Inherentes, son las aptitudes que el puesto exige del ocupante. Cantidad y continuidad de energa y esfuerzo fsico y mental, requeridos, as como resistencia a la fatiga y complexin fsica exigida para el adecuado desempeo del puesto. Nivel de responsabilidad que el ocupante del puesto tiene con relacin a la supervisin directa o indirecta del trabajo de sus subordinados. (Supervisin de personal, herramientas y equipo, dinero; ttulos, documentos e informacin confidenciales, contactos internos externos). Ambiente interno y de los alrededores donde se ejecuta el trabajo, hacindolo desagradable, adverso o riesgoso, exigiendo del ocupante un severo agente con miras a mantener su productividad y el rendimiento de sus funciones. Evala el grado de adaptacin del ambiente y del equipo humano facilitando su desempeo.
Fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
5 Chiavenato, pgs274-291 11
FASES DEL ANALISIS DE PUESTOS 6
FASE PREVIA Delimitacin de los Determinacin de los puestos que se van a describir, analizar e incluir en puestos el programa, indicando sus caractersticas, naturaleza y tipologa Elaboracin del organigrama de puestos y posicionamiento respectivo. Considerando la relacin del puesto con: El puesto superior, de quien depende y de quien recibe ordenes. Sus subordinados, sobre quien ejerce autoridad El nivel dentro del organigrama, su jerarqua Sus colaterales: las relaciones formales y contactos que se mantienen con puestos situados en el mismo nivel jerrquico Elaboracin del Especificacin del inicio del programa de anlisis. Sea en los niveles cronograma de superiores y descender gradualmente a los inferiores o viceversa. trabajo. Eleccin de los Dependiendo de la naturaleza y caractersticas de los puestos analizados mtodos de anlisis pueden utilizarse: que debe aplicarse Para cargos de oficina el cuestionario acompaado de la entrevista Para puestos de personal no calificado el mtodo de la observacin es la mejor opcin. Para personal especializado, cuestionario o la entrevista Seleccin y Criterio de generalidad. Los factores de especificaciones estarn especificacin de los presentes en la totalidad o por lo menos en un 75 % de los puestos factores utilizados en analizados, para que se determinen las caractersticas ideales de los el anlisis de puestos empleados Criterio de variedad o de discriminacin Los factores de especificaciones deben variar de acuerdo con el puesto, por ejemplo todos los puestos exigen un nivel de escolaridad diferente Dimensiones de los factores de especificaciones. Determinacin de su campo de amplitud de variacin dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. O sea la amplitud de preparacin limite inferior (instruccin de primer grado completo) y limite superior (instruccin superior completa. Graduacin de los factores de especificaciones Transformarlos de variable a continua (puede asumir cualquiera de los valores a lo largo de su amplitud de variacin), variable discreta o discontinua (puede asumir apenas determinados valores graduados que representan segmentos o rangos de su amplitud de variacin) Fase de preparacin Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de puestos, que formaran el equipo de trabajo. Preparacin de material de trabajo (formularios, impresos, etc.) Preparacin del ambiente (aclaraciones al personal involucrado: director, gerente, supervisor, etc.) Recoleccin previa de datos utilizados por los ocupantes de los puestos (nombre de los ocupantes de los cargos analizados, relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios etc.) Fase de ejecucin Recoleccin de los datos sobre los puestos a travs de los mtodos de anlisis Organizacin de los datos Redaccin previa del anlisis de puestos por parte del analista Presentacin de la redaccin previa del anlisis al supervisor inmediato, para ratificacin o rectificacin Redaccin definitiva del anlisis de puesto Presentacin del anlisis de puesto para aprobacin final.
6 291-293 12
Evaluacin de puestos Podemos decir que es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos para colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base a un sistema de remuneracin. Tambin es un trmino genrico, que abarca gran nmero de tcnicas, por medio de las cuales se aplican criterios que posibilitan una comparacin aceptable de puestos.
Permite determinar el valor relativo del cargo dentro de una estructura organizacional y por ende, la posicin relativa de cada puesto, dentro de la estructura de la organizacin. Mtodos para la evaluacin de puestos: La evaluacin de puestos esta relacionada con la obtencin de datos que permiten una conclusin acerca del precio de un puesto. Los mtodos para evaluar un puesto se pueden dividir de la siguiente manera:7
Comparacin y clasificacin de los puestos de acuerdo a su importancia, en orden creciente o decreciente Tambin llamado sistema de descripcin de grados, es una operacin de jerarquizacin que proporciona una estructura de puestos en categoras colectivas, marca las diferentes habilidades y responsabilidad entre los puestos de manera amplia. Atribucin de valores numricos a cada elemento, o factor, particular del puesto. Obliga la definicin clara de los criterios que predeterminan los esquemas de estndares con los que se compara cada puesto evaluado. Reunin de los principios de la clasificacin por puntos, con el principio del escalonamiento; requiere la reconciliacin de conjuntos independientes de escalonamiento.
no Mtodos cuantitativos Mtodos cuantitativos
Jerarquizaron de puestos
Categoras predeterminadas (clasificacin)
Evaluacin por puntos
Comparacin por factores.
Reclutamiento de personal. El reclutamiento es un conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar cargos dentro de la organizacin. Debe atraer un contingente de candidatos, suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de la lnea de mando. En otras palabras, el rgano de reclutamiento no tiene la autoridad para efectuar cualquier actividad de reclutamiento, sin la debida toma
7 Chiavenato, pgs.355-391 13
de decisin de parte del rgano que posee el puesto vacante. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin de la lnea, que es oficializada mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimiento de personal. Se trata de un documento que debe ser preparado y firmado por el responsable que pretende llenar algn puesto en su departamento o seccin. Los detalles que se anotan en el documento dependen del grado de sofisticacin existente en el rea de recursos humanos: mientras mayor sea la sofisticacin, menores sern los detalles que el responsable del rgano eminente deber llenar en el documento.
La emisin de una requisicin del empleado presenta ciertas similitudes con la de una requisicin de material. En este caos, cuando el rgano de reclutamiento recibe la requisicin del empleado, verifica la existencia de un candidato adecuado, disponible en los archivos. El mercado de recursos humanos presenta las fuentes ms variadas de recursos humanos, mismos que deben ser diagnosticadas y localizadas por la empresa, que a su vez las influye mediante mltiples tcnicas de reclutamiento, tratando de atraer candidatos para atender a sus propias necesidades.8 Sistema de Reclutamiento Interno. El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado cargo vacante, la empresa trata de llenarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal), o an, con personal transferido con promocin (movimiento diagonal). Puede incluir: Transferencias Promociones Transferencias con promocin Programas de desarrollo de personal; Planos de profesionalizacin (carreras) de personal.
somete, cuando ocurre su ingreso en la organizacin y en los tests psicotcnicos de personalidad. b) Conocimiento de los resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno. Examen de los anlisis y descripciones del cargo actual del candidato interno y del cargo que se est considerando, con el objetivo de evaluar la diferencia entre ambos, y los requisitos adicionales que se harn necesarios.
c)
En razn de estos aspectos, el reclutamiento interno es un proceso de recursos humanos. Las principales ventajas que aporta el reclutamiento interno son: Es ms econmico para la empresa, ya que evita gastos con anuncios en los peridicos o los honorarios de las empresas especializadas en reclutamiento, los costos de atencin a los candidatos, los costos de admisin, los costos de integracin del nuevo empleado, etc. Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad del empleado ser transferido o promovido de inmediato, evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la espera de los candidatos o la demora del proceso de admisin. Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados, desde que stos vislumbran la posibilidad de ascenso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para una futura promocin; cuando una empresa desarrolla una poltica consistente de reclutamiento interno, estimula junto con su personal la actitud de constante auto-
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la seccin de reclutamiento con las dems secciones de la empresa, e incluye varios sistemas. El reclutamiento interno exige, adems, el conocimiento previo de datos e informacin relacionados con los otros subsistemas, tales como: a) Conocimiento de los resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a que se
14
8 Chiavenato, pgs. 173,181,182
perfeccionamiento y de autoevaluacin, en el sentido de aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento o aun de crearlas. Sin embargo, el sistema de reclutamiento interno presenta algunas desventajas: Exige que los nuevos empleados tengan condiciones de potencial de desarrollo para que puedan ser promovidos, por lo menos, a algunos niveles superiores al cargo que desempean y suficiente motivacin para llegar all. Puede generar un conflicto de intereses, pues, al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados, que, por no demostrar condiciones, no realizarn aquellas oportunidades. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.9
Contactos con las universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, etc. Conferencias y charlas universidades y escuelas. Anuncios en peridicos o revistas. en
Las tcnicas de reclutamiento antes citadas son los mtodos a travs de los cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, junto a las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Cuando la seccin de reclutamiento recibe las solicitudes de personal, escoge las alternativas de tcnicas de reclutamiento. Es la etapa del sistema de distribucin de tcnicas y de los vehculos juzgados adecuados Sistema de reclutamiento mixto: En razn de las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la mayora de las empresas ha preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, o sea aquel que abarca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos. El reclutamiento mixto puede ser adoptado en tres alternativas de sistema. a) Inicialmente, utiliza reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en el caso de que aquel no presente resultados deseables. la empresa est cada vez ms interesada en el input de recursos humanos que en su transformacin, o sea, la empresa necesita de personal calificado, a corto plazo y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos a la altura, promueve su propio personal, sin considerar, al comienzo, los criterios sobre las calificaciones necesarias. Utiliza el reclutamiento externo y el reclutamiento interno, concomitantemente. Es el caso de la empresa ms preocupada por suplir la
Sistema de reclutamiento externo: El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, ala organizacin trata de llenarla con personas extraas, o sea, con candidatos externos que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar una o ms de las siguientes tcnicas: Consulta a los archivos de candidatos que se presentaron espontneamente o en otros reclutamientos. Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Pancartas o anuncios en la empresa. Contactos y asociaciones de clase
b)
9 Chiavenato, pg. 184 15
vacante existente, ya sea a travs del input o a travs de la transformacin de recursos humanos; generalmente, una buena poltica de personal prefiere los candidatos internos a los externos, en lo casos en que hay igualdad de condiciones en ellos. La mayora de las empresas americanas hace hincapi en una poltica de oportunidades iguales para todos. c) Utiliza inicialmente el reclutamiento interno, seguido del reclutamiento externo, en caso de que no se presenten los resultados deseables. la empresa da prioridad a sus empleados en la disputa de las oportunidades existentes.10
Por lo que las exigencias de seleccin se corresponden con las propias de las especificaciones del cargo, con la finalidad de dar objetividad y precisin a la seleccin del personal. Hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas como psicolgicas, que hacen a las personas comportarse, y desempearse diferente, con mayor o menor xito en las ocupaciones propias de la empresa. Las personas difieren tanto en la capacidad para entender una tarea, como en el nivel de realizacin de la misma despus del aprendizaje. Pero el proceso selectivo debe proporcionar un pronstico verosmil respecto de esas dos variables. Seleccin como proceso de comparacin: Con miras a resguardar la objetividad, la precisin y la seleccin desde el punto de vista de su procesamiento, debe tomarse como un proceso realista de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo, y el perfil de los candidatos que se presenten. La primera es proporcionada por el anlisis y descripcin del cargo, y la segunda se obtiene por medio de la aplicacin de tcnicas de seleccin. La comparacin es una funcin de staff, desarrollada especficamente por el rea de seleccin de recursos humanos de la empresa, en la que se que cuenta con psiclogos especialistas, para efectuar esa tarea; su objetivo es hacer de la seleccin un proceso con bases cientficas y estadsticamente definidas. A travs de la comparacin, el rea de seleccin recomienda a la unidad solicitante un determinado candidato, previamente aprobado mediante seleccin. La decisin de aceptacin o rechazo, corresponde a la unidad solicitante o a su superior inmediato.
Seleccin de personal: La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger, mediante varias tcnicas de divulgacin, candidatos que posean los requisitos mnimos para ocupar el cargo que debe ser llenado, mientras que la tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aqul que tenga mayores posibilidades de adaptarse al cargo vacante, Es as como el objetivo bsico del reclutamiento es el de abastecer el proceso selectivo de su materia prima bsica: los candidatos. Puede definirse la seleccin de recursos humanos sencillamente como al escogencia del hombre adecuado para le cargo adecuado, o ms ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal. Siendo as, la seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos: la adecuacin del hombre al cargo, y la eficiencia del hombre en el cargo. Todo criterio de seleccin, se fundamenta en la informacin y anlisis de las especificaciones del cargo que debe cubrirse.
10 Chiavenato, pgs. 184,187,188 16
Seleccin como un proceso de decisin: Una vez hecha la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de stos tengan condiciones aproximadamente equivalentes, y sean elegbles para ocupar el cargo en la unidad solicitante. El rea de seleccin, no puede imponerle, a la unidad solicitante, la aceptacin de los candidatos, apenas aprobados en el proceso de comparacin. Pero s puede aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a los candidatos que juzgue ms adecuados para el cargo. Frecuentemente el rea de seleccin de recursos humanos debe elegir entre uno o ms candidatos, entonces recurre al tratamiento. La palabra tratamiento puede ser utilizada en un sentido amplio, para significar los distintos tipos de soluciones: cada decisin sobre un candidato cobija al individuo en determinado tratamiento. El nmero de tratamientos e individuos puede variar de una decisin a otra, teniendo en cuenta la definicin de tratamiento, los autores modernos distinguen colocacin, seleccin y clasificacin del personal en formas diferentes. Colocacin, seleccin y clasificacin de los candidatos: Las decisiones referentes a la colocacin, seleccin o clasificacin del personal pueden ocurrir en presencia o ausencia de ciertas restricciones. Las ms comunes son: 1) nmero de tratamientos por persona; y 2) nmero de personas por tratamiento. Cuando una organizacin tiene posiciones vacantes, especifica las calificaciones necesarias para ocuparlas, procurando que los candidatos renan requisitos previamente determinados: a partir de ah, pueden aplicarse cualquiera de los siguientes modelos de comportamiento:
11 Chiavenato, pg.205 12 Chiavenato, pgs. 213-239 17
a)
Modelo de colocacin: Cuando el tratamiento no incluye la categora de rechazo . En la colocacin, el tratamiento conduce necesariamente a la admisin del candidato; existe una persona por tratamiento y un tratamiento por persona. En otras palabras, los candidatos deben admitirse sin sufrir rechazo alguno. Dndose el caso del candidato nico, que es aprobado.
b) Modelo de seleccin: Cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos para el cargo vacante; presentndose dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si es rechazado, es eliminado del proceso, porque hay varios candidatos para el cargo vaco y slo uno de ellos podr ocuparlo. c) Modelo de clasificacin : Es el enfoque ms amplio y situacional, en que existen varios tratamientos por persona y varias personas por tratamiento . Se compara a cada candidato contra los requisitos exigidos por el cargo vacante. Dndose la posibilidad de ser aprobado o rechazado para el cargo. Su aprobacin permite al candidato aspirar a ocupar otros cargos vacantes hasta que estos se agoten, lo que determina el uso de la clasificacin. Cada cargo vacante es disputado por varios candidatos y apenas uno de ellos podr ocuparlo, en el caso de ser aprobado.11
Tcnicas de Seleccin: Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de decisiones , necesariamente debe apoyarse en algn criterio para tener validez. Este criterio, generalmente se sustenta en informacin, cuya recoleccin puede hacerse a travs de::12
Anlisis del cargo
Que es el levantamiento de los aspectos intrnsecos y extrnsecos del cargo. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis aplicado, lo ms importante para la seleccin son las informaciones de los requisitos y de las caractersticas que el ocupante del cargo debe poseer. Aplicacin de la Consiste en la anotacin sistemtica y de criterios que los jefes directos deben tcnica de incidentes hacer respecto a todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del crticos cargo considerado, los que producirn un mayor o menor desempeo en el trabajo Anlisis de la solicitud Consiste en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud del empleado, del empleado llenados por el jefe directo, especificando los requisitos y las caractersticas que el candidato al cargo debe poseer. Anlisis del cargo en el Cuando se trata de algn cargo nuevo, sobre el cual la empresa no tiene mercado todava ninguna definicin a priori, ni an el jefe directo, existe la alternativa de verificar, en empresas similares, cargos comparables en contenido, requisitos y caractersticas de sus ocupantes. Hiptesis de trabajo En el caso de que las alternativas anteriores no puedan ser utilizadas, slo queda la aplicacin de una hiptesis de trabajo, o sea, una provisin aproximada del contenido del cargo y su exigencia en relacin con el empleado como simulacin inicial.
Obtenida la informacin acerca del cargo y su ocupante; y diseada la ficha profesiogrfica, el paso siguiente es la eleccin
de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al caso o a la situacin. Las tcnicas de seleccin ms comunes son:
Constituyen un sistema de comunicacin unido a otros sistemas en funcin de elementos bsicos, como a) La fuente, es decir el candidato, sus caractersticas de personalidad, limitaciones, hbitos, maneras de expresin, historia, problemas, etc. b) Trasmisor, el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en expresin oral y gestual c) Instrumento de decodificacin, los receptores de la informacin (o sea el entrevistador), puede interpretar los mensajes de modo diferente. La entrevista se usa universalmente en la seleccin de personal, puede ser: a) Estructurado (con gua) b) No estructurada (sin guas o libres) Su objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas a travs del estudio, la prctica o del ejercicio, se clasifican en: -Generales: de cultura general de idiomas -Especficas de cultura profesional de conocimientos tcnicos Analizan muestras del comportamiento humano, en condiciones estandarizadas, con las cuales verifican la capacidad o aptitud, para generalizar y prever el comportamiento en situaciones predeterminadas Desarrollan parmetros objetivos, estandarizadas, con lo cuales miden el comportamiento. Generalmente estn referidos a las capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del comportamiento humano; incluye la determinacin de la media deseable de aquellas capacidades, aptitudes, etc. en el comportamiento del candidato. Se dividen en Testes de aptitudes generales especficas Analizan diversas caractersticas de la personalidad, determinadas por el carcter y por el temperamento. Son genricos, cuando revelan los rasgos como el equilibrio emocional, los intereses, frustraciones, ansiedad, nivel motivacional etc. Pueden ser: -Expresivos: PMK -Proyectivos: del rbol, Rorschach, TAT, SZONDI -Inventarios: de motivacin, de frustracin, de intereses Analizan la expresin corporal. Integrada a las formulaciones verbales. En el caso de la dramatizacin, se estudia el rol del individuo o del grupo; su objetivo es la reconstruccin del aqu y el ahora. Se emplean tcnicas como -Psicodrama -Role-playing.
Tcnicas de simulacin.
Tests de personalidad
Tests psicomtricos
Pruebas de conocimientos o de capacidad
Entrevistas de seleccin
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Calidad, productividad y liderazgo Calidad: Introducir el concepto de calidad significa una modificacin profunda y permanente en los conceptos administrativos de cualquier empresa. Es un concepto administrativo que busca de manera sistemtica, y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa, elevar consistente e integralmente su calidad, previendo el error y haciendo de la mejora constante un hbito. La calidad en el producto es el resultado de la calidad de todas las actividades desarrolladas en la empresa, incluye por lo mismo al personal. Requiere un sistema que la asegure y una organizacin que la administre. Puede decirse que mediante el uso de siete herramientas Ishikawa, puede resolverse el 95% de los problemas de calidad y productividad. Cmo podemos definir calidad? Existen dos formas: La primera tiene un enfoque estrecho, y se refiere en esencia al producto cuyas caractersticas deben estar de acuerdo con ciertas normas. La calidad es ajustarse a las normas La segunda es una concepcin ms amplia, que incluye como el trabajo, los procesos productivos, el personal obrero y ejecutivo, etc. Lo cual implica que control de costos; productividad y calidad forman parte de un todo. La segunda definicin es la que aqu abordaremos. Liderazgo: Se puede entender como la habilidad de influir sobre las personas para que se involucren y entusiasmen en la consecucin de metas de grupo.
El liderazgo tiene varios componentes: el poder; la comprensin fundamental de las personas, la habilidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus capacidades en un proyecto, el estilo del lder y el clima que ste produce. El principio fundamental del liderazgo reside en que las personas tienden a seguir a quienes consideran como un medio para satisfacer sus propias metas personales. Conforme aumenta la comprensin de los administradores sobre lo que motiva a sus subordinados y la forma en que operan esas motivaciones y conforme mejor reflejan esa comprensin al ejecutar sus acciones de administracin, ms probable es que sean lderes efectivos. Los estilos de liderazgo se clasificaron de acuerdo a como lo usan los lderes. Se consideran tres estilos bsicos: el lder autocrtico como una persona que da rdenes y espera su cumplimiento, es dogmtica e impositiva que dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. Lder democrtico o participativo consulta a sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participacin. El estilo situacional utiliza poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o rienda suelta en sus operaciones. Este tipo de lder permite que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas. Pueden darse algunas variaciones de esta clasificacin, as como darse una combinacin de los tres estilos anteriores. 13 El liderazgo puede ser formal o informal, en lder formar es el designado por las autoridades, pero frecuentemente se da el caso de una persona que ante determinadas
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13 Administracin Harold Koontz, Ciril ODonell, pgs
situaciones adopta el papel de lder en un grupo, al que estimula por su forma de pensar y actuar, encausando las acciones hacia metas comunes. Es conveniente que el directivo ms alto sea tambin el lder de la empresa y conduzca al personal, con su gua y ejemplo, hacia el camino de la calidad. Y que ste pretenda o posea los siguientes atributos, caractersticos de un lder de calidad. Su meta ms elevada es buscar la calidad para satisfacer a sus clientes y transmitirla con toda claridad a su personal. Tiene un conocimiento profundo y completo de las actividades de su empresa. Tiene seguridad en s mismo y la refleja ante los dems Basa sus decisiones en sus amplios conocimientos y su visin de los negocios, pero da tambin la debida importancia a los puntos de vista de sus colaboradores Es firme en sus decisiones pero inteligente y honesto para reconocer y corregir a tiempo sus errores. Despierta el entusiasmo y la adhesin del personal hacia los objetivos de la empresa Sabe estimular y reconocer la creatividad y el sentido de responsabilidad. Por ltimo: Est convencido por sobre todas las coso que el destino de su empresa se construye da con da, sobre la base de al participacin de su personal y al bienestar que sus integrantes reciban, en su condicin de seres humanos, como fruto de su trabajo.
el cerebro y la mano ejecutora de todos sus planes y actividades. Por ello el rea de recursos humanos existe, pero depende de su adecuada ejecucin el que su actuar tenga un nivel competitivo y obtener la produccin requerida. Es importante la adecuada coordinacin con otros departamentos para obtener la informacin necesaria sobre los requerimientos de personal. La seleccin y contratacin se efectan despus de un anlisis detallado de las caractersticas de cada aspirante, observando su trayectoria o productividad personal. Esto permite al personal recibir capacitacin en forma sistemtica, tanto en el aspecto tcnico, como en la visin de la empresa sobre la cultura de calidad. Para estimular la participacin creativa y el ideario de una constante superacin, el rea de recursos humanos puede impulsar la creacin y funcionamiento de crculos de calidad; los que pueden incrementar de manera significativa la productividad de la empresa1 2; entendida la productividad como: el resultado de la aplicacin optima de los recursos materiales, financieros y humanos para obtener resultados positivos. Contratacin y promocin del personal Contratacin.- Despus del reclutamiento y seleccin, se lleva a cabo la contratacin del personal elegido para cubrir la vacante. Para ello, es necesario formalizar lo que desde ahora se llamara relacin de trabajo, la ley federal del trabajo Art.20 define esta relacin como cualquier acto que de origen, a la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario, por medio de un contrato, ya sea individual o colectivo de trabajo. En el contrato es necesario hacer constar por escrito las condiciones de trabajo en las que se efectuar la relacin laboral, esto es: las obligaciones y
El personal representa el elemento ms importante de una empresa pues constituye
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derechos, de patronos y trabajadores, as como los datos generales de ambos. 1 4 Promocin.- La promocin implica un cambio de asignacin de un puesto de nivel inferior a otro de nivel superior dentro de la organizacin. Por lo general el nuevo puesto proporciona al empleado un ascenso en ingresos y estatus, pero le exige ms en trminos de aptitud o responsabilidad que deba ejercer. El propsito de las promociones es permitir a la empresa utilizar, con efectividad, cualquier talento o habilidad que los individuos hayan podido desarrollar durante el curso de su entrenamiento o empleo. Bases para la promocin.- Para determinar con justicia quienes sern promovidos, se siguen los criterios prefijados y de antemano conocidos por los sujetos involucrados, en los que se consideran las decisiones sobre quien tendr una promocin. Los criterios ms utilizados son los mritos y la antigedad: El Mrito se refiere al desempeo y la habilidad mostrados en el pasado, en el cumplimiento de las responsabilidades; este criterio se utiliza para determinar la calificacin de un individuo, ante los requisitos de un puesto ms elevado. La informacin se encuentra en las hojas de servicios y en los resultados de lo tests psicomtricos aplicados. La antigedad es el tiempo de servicios acumulado por un empleado. Si bien este criterio se sustenta en informacin ms objetiva que la de los mritos, su determinacin puede crear varios problemas, porque las organizaciones no coinciden siempre en el valor que otorgan a los mritos y la antigedad, dando ms validez a unos u otros, segn convenga a sus intereses.
El desempeo, de un candidato, en su puesto actual no necesariamente proporciona una base precisa para predecir su xito en el puesto al que aspira. Si un empleado es promovido a un puesto, en el que las funciones son totalmente diferentes a las que ejecuta actualmente, lo recomendable es considerar el mrito tanto para el nuevo puesto como para el actual. Al determinar las calificaciones de los candidatos potenciales para puestos de ms alto nivel, pueden utilizarse las siguientes fuentes de informacin: supervisores, compaeros, reportes de evaluacin del desempeo, calificacin en pruebas, rcord de desempeo; adems de otros datos que puedan encontrarse en los archivos de personal, ya que una revisin a los expedientes, ofrecer una panormica de los candidatos omitidos y que podran haber sido considerados. El test psicomtrico es una herramienta til para la toma de decisiones, sobre promociones; aunque debe cuidarse la construccin de test de conocimientos, para evitar en lo posible que los candidatos respondan a preguntas simples o sobre temas muy conocidos. Los tests de conocimiento del puesto tienen un gran peso en oficinas gubernamentales, en las empresas privadas no se le da tanta importancia al conocimiento del puesto, sin embargo deber ponrsele ms atencin a este mtodo, debido a que las contribuciones que puede hacer mediante la certeza de que los individuos tienen los conocimientos exigidos para manejar las demandas de un puesto de nivel superior.15 Registro del personal: Es un cuaderno, u otro formato, en el que se registra el ingreso del contratado y donde se reflejan tanto sus datos personales como los de la vacante que va a cubrir.
14 Organizacin de calidad. Instituto Mexicano de contadores Pblicos, A. C. pgs. 10-13 15 Ley federal del trabajo Edit. Porrua pgs.33 21
Poltica Salarial y Prestaciones: Cuando los tres factores de produccin (recursos naturales, capital y trabajo) son combinados, adecuadamente, por una inteligente administracin, se crea ms capital. La riqueza as creada se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de la materia prima, a los propietarios de las mquinas, equipos o edificios alquilados; la otra, en forma de intereses corresponde a quienes prestaron dinero a la organizacin; una ms, como ganancias, a los socios capitalistas, quienes proporcionaron el capital de participacin o riesgo; y la ltima, como salario, mediante el cual de transfiere una parte de la riqueza generada a los empleados. Uno de los aspectos ms importantes de la filosofa de una organizacin est relacionado con la poltica de salarios. El nivel de salarios respecto a la produccin es esencial, tanto en la competencia de la organizacin en el mercado de trabajo, como en las relaciones de la organizacin con sus propios empleados. Los salarios constituyen el centro de la relacin transaccional ms importante en los negocios. Todas las personas dentro de las organizaciones gastan tiempo y esfuerzo, y a cambio reciben dinero, que representa el intercambio entre derechos y responsabilidades recprocos, entre empleados y patrn. Los salarios representan una transaccin compleja, pues cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un estndar de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, a cambio de un salario. Es as como por ese elemento simblico e intercambiable, como el dinero, el hombre es capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.
En razn de su complejidad, el salario puede ser considerado como: 1. 2. 3. El pago de un trabajo Una medida del valor de un individuo en la organizacin Medio para alcanzar jerarqua de estatus dentro de la organizacin.1 6
Es bueno recordar que para el empleado, el trabajo es muchas veces considerado como un medio para alcanzar un objetivo intermedio que es el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo, como ya se vio en la teora de la expectativa. Mientras que para el patrn el salario constituye un centro de costo, para el empleado constituye una fuente de ingreso. Hay an otro enfoque, desde el punto de vista de la organizacin. Los salarios son a un mismo tiempo costo e inversin. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representan la aplicacin del dinero en un factor de produccin -el trabajo- como un intento de conseguir una retribucin mayor. Adems, hay que resaltar que en una organizacin, cada cargo o cada funcin, tiene su propio valor. Siendo as, se puede definir la Administracin de Salarios como el conjunto de normas y de procedimientos que tratan de establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Esas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a los salarios: 1. Los devengados en cargos similares dentro de la organizacin, procurando mantener el equilibrio interno entre stos; y Los relacionados a cargos similares en otras empresas, para regular el
2.
16 Administracin de Perdsonal, Herbert J. Chudren, Arthur W. Sherman , pgs.373-375 22
mercado de trabajo, mediante un tope externo al salarios. La administracin de salarios es la seccin del rea de personal que se refiere a la determinacin de niveles apropiados de remuneracin a los empleados, de acuerdo con el grado o valor del cargo, unidos a la
- Mecanismo de ofrecimiento y bsqueda de empleados -Sindicatos -Costo de vida -Percepciones psicolgicas de los individuos que reciben la remuneracin
consideracin del mrito y al desempeo individual, y animados por el lucro de la compaa. Los salarios se determinan a partir de la interaccin de diversos factores, variables e interrelacionados, que ejercen efectos diferentes sobre los salarios. Entre estos, podemos considerar:
-Controles gubernamentales sobre los salarios -Capacidad financiera de la empresa en el pago -Productividad y desempeo de la empresa -Factores regionales
Todos estos factores actan, sea independiente, concertada o antagnicamente, unos con otros, para elevar, bajar o estabilizar el nivel de salarios. La estructura salarial consiste en un valor-clave, relacionado con los patrones de salarios, que pueden reflejar el nivel tecnolgico, de organizacin, costumbre u otros factores existentes dentro de la compaa. Las estructuras salariales de un grupo estable pueden relacionarse en un grupo comn o mercado de trabajo, dentro de un rea o tipo de industria, e integrar as un contorno salarial, que puede ser nacional o regional, sea en el objetivo o en los resultados de las negociaciones
LOS EMPLEADOS a) Representan la base del patrn de vida del empleado. b) Influyen grandemente en el estatus del empleado, en su comunidad c) Elevan la motivacin de los empleados mediante la expectativa de obtener una ganancia elevada.
colectivas, sobre el los topes que establecen las compaas; o en el liderazgo sobre la poltica salarial de otros sectores influidos por dicho contorno salarial. En otras palabras, las fuerzas diseadoras de los salarios residen en los valores-claves y en los contornos de salarios. Es importante la adecuada administracin de la estructura salarial, no slo por la influencia que los salarios producen en quienes los reciben, sino tambin en la compaa que los paga: y sobre el entorno social en el que la compaa esta localizada.1 7
LA SOCIEDAD Los salarios tienen un efecto importante sobre los grupos e instituciones dentro de una sociedad. Los salarios ms elevados proporcionan mayor poder adquisitivo, aumentan la productividad de la comunidad y promueven la expansin de los servicios.
IMPORTANCIA para: LA ORGANIZACIN a) Representan una significativa porcin de los costos de produccin. b) Reducen las ventas, ya que generalmente es el consumidor o usuario quien absorbe el incremento de los costos al pagar ms caros los productos y servicios c) Es factor de movilidad y permanencia de los empleados, ya que el programa salarial, no slo posibilita la maximizacin de la eficiencia de ventas, tambin proporciona un tono adecuado de las inversiones.
17 Chiavenato, pgs.349,350 23
Prestaciones: Son los ingresos adicionales al salario que recibe el trabajador. Se clasifican en: En dinero: son los pagos en efectivo, adicionales al sueldo base que una empresa otorga al contratar a una persona, como los pagos de prima vacacional, aguinaldo, utilidades, etc. En especie, las que por Ley10 otorga una empresa, como son las de seguridad social, IMSS, ISSSTE, servicios mdicos y de hospitalizacin, as como de guarderas, alimentos y habitacin, INFONAVIT, etc.
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado ocupacin. Ampliar la flexibilidad de la organizacin dndole los medios adecuados al movimiento de personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera. Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados. Facilitar el proceso de nmina.
Existen empresas que adicional a las prestaciones de ley otorgan algunas prestaciones como son vales de despensa, vales de gasolina, fondo de ahorro, gastos mdicos mayores, seguro de vida, premios por puntualidad en efectivo y das de asueto. Estas se otorgan dependiendo de la poltica de la empresa. Costo de los salarios: El costo de los salarios es un elemento de constante incremento en el presupuesto de pagos. Algunas tcnicas contribuyen en la determinacin las polticas de administracin de salarios, estas son principalmente: Evaluacin de cargos Evaluacin del desempeo Polticas de progresin de carrera.
Para alcanzar exitosamente los objetivos anteriores, es necesario establecer las directrices orientadoras del desarrollo y sostenimiento del plan, stas son: Normas definidas y adecuadas para describir y analizar los cargos de la organizacin. Levantamiento y anlisis de la estructura de cargos de la organizacin y determinacin de sus deberes y responsabilidades. Aplicacin de los factores de evaluacin a los cargos analizados. Clasificacin de los argos en grupos salariales. Planeacin y ejecucin de investigaciones peridicas en la comunidad para conocer los salarios y beneficios concedidos.1 8
Estas tcnicas tienen a darse en forma separada ya que nadie est seguro de los resultados de cada una o al hecho de que no siempre respondan a las diferentes funciones administrativas para determinar una poltica unificada y bien definida. Administracin de salarios: El establecimiento y mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados la administracin de salarios propone alcanzar los siguientes subjetivos:
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18 Chiavenato, pgs 353
Capacitacin y desarrollo del personal: Es un proceso educativo no formal, cuyo objetivo es adaptar al hombre para el ejercicio de una funcin determinada, o para la ejecucin de una tarea especfica. Algunos especialistas la consideran como un medio para desarrollar las fuerza de trabajo en cargos particulares. La capacitacin es un proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistemtico y organizado por el cual el personal no gerencial aprende conocimientos y habilidades tcnicas para un propsito definido. A diferencia del desarrollo, que esta definido como un proceso educativo a largo plazo que utiliza un procedimiento sistemtico y organizado que facilita al personal ejecutivo el aprendizaje de conocimientos conceptuales y tericos con fines genricos. La capacitacin se refiere a la ejecucin de instrucciones para la operacin de tcnicas, mientras que el desarrollo se refiere a los conceptos educacionales, filosficos y tericos. El desarrollo busca una educacin ms amplia con propsitos ms genricos.1 9
Los objetivos de la capacitacin son: Transmisin de informacin: este tipo de informacin es genrico, normalmente sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios. Desarrollo de habilidades: los que estn enfocados al desempeo del cargo actual, o de posibles ocupaciones futuras. Desarrollo o modificacin de actitudes: bsqueda del cambia de actitudes negativas a positivas entre los trabajadores, aumento de motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal. Desarrollo del nivel conceptual: este es considerado para los altos niveles para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa tambin para elevar el nivel de los gerentes.
En sntesis aprender es modificar el comportamiento de acuerdo con la instruccin recibida.20
19 Ley Federal del Trabajo 20 Chiavenato, pgs 354,355 25
social dentro de la situacin del trabajo, organizacin informal, status, etc.
de las necesidades especificas de capacitacin
FASE 1 Inventario
FASE 3 Eleccin de los mtodos adecuados para la instruccin
FASE 2
Aplicacin
de los principios de aprendizaje
FASE 4 Recoleccin de material y datos para la instruccin
FASE 9 Relacin de entrenamiento
FASE 5 Elaboracin del programa de entrenamiento
FASE 8 y control de los resultados

Evaluacin
FASE 7 Ejecucin del entrenamiento
FASE 6 Entrenamiento de los instructores
Actividades de lnea (la empresa tienen que ver directamente)_____________ Actividades de staff (asesora externa) ----------------------
Calidad, higiene y seguridad en el trabajo: La salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservacin de la fuerza de trabajo adecuada. Higiene y seguridad en el trabajo constituyen dos actividades ntimamente relacionadas para garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. De acuerdo a la Organizacin Mundial de la Salud (World Health Organization, WHO), la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social y no consiste solamente en la ausencia de la enfermedad.
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde son ejecutadas. Este concepto est relacionado con l diagnostico y con la prevencin de las enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo. Objetivos de la higiene del trabajo: La Higiene del Trabajo o Higiene Industrial, como muchos la denominan tiene un carcter preventivo, ya que el objetivo principal es la
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salud y el confort del trabajador y evita que se enferme o ausente, transitoria o definitivamente del trabajo. Podemos enlistar algunos objetivos que busca la Higiene del trabajo. Eliminacin de las causas de enfermedades profesionales Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos Prevencin del empeoramiento de enfermedades o de lesiones Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo
La higiene del trabajo se preocupa exclusivamente de las condiciones fsicas del trabajo aunque no descuida totalmente otras condiciones.2 2 Condiciones de trabajo Existen tres factores importantes que influyen en el desarrollo de las condiciones fsicas de trabajo, estos son: Iluminacin: La mala iluminacin causa fatiga la vista y fatiga al sistema nervioso, influye por lo tanto en la calidad del trabajo; y es la causa de gran parte de los accidentes de trabajo. Por su importancia, se han establecido estndares, en los que se consideran las diferentes tareas visuales, ejecutadas por el trabajador, y sus requerimientos de iluminacin. Un buen sistema de iluminacin debe: Ser suficiente, de forma que cada foco luminoso proporcione toda la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo. Ser constante y uniformemente distribuida para evitar la fatiga de los ojos, causada por los sucesivos acomodamientos de la pupila debido a las variaciones en la intensidad de la luz y de sombra, y el consiguiente contraste. Ser bien colocada para no causar ofuscamiento o brillantez, que obliguen la vista a constantes acomodamientos, provocndole fatiga.
Estos objetivos pueden ser logrados por: la educacin de los operarios, jefes, capataces, gerentes, etc. que indiquen los peligros existentes y enseen como evitarlos el constante estado de alerta contra los riesgos existentes en la fbrica los estudios y observaciones de los nuevos procesos o materiales que deben ser utilizados.
La higiene en el trabajo incluye el estudio y control de las condiciones de trabajo, que son las variables de la situacin, mismas que influyen poderosamente en el comportamiento humano.2 1 Podemos encontrar tres grupos de condiciones de trabajo: de naturaleza fsica, iluminacin, ruido, temperatura, etc. el tiempo, horas de trabajo, periodos de descanso, etc.
La distribucin de la luz puede ser 1. Directa: La luz incide directamente sobre la superficie iluminada. Es econmica y la ms utilizada por los grandes espacios. Indirecta: Incide sobre la superficie iluminada por medio del reflejo en las paredes y en los techos. La luz queda oculta de la vista por medio de algunos dispositivos o protecciones opacas.
2.
21 Chiavenato, pgs. 456,457 22 Chiavenato, pgs. 462,463 27
3.
Semindirecta: Combina los dos tipos de iluminacin anteriores, mediante el uso de globos traslcidos para reflejar la luz en el techo y en las paredes, que las transmiten hacia la superficie que debe ser iluminada. Parte de la luz es difundida directamente por el globo, presentndose dos efectos luminosos. Semidirecta: Es en la que mayor parte de la luz cae directamente en la superficie que debe ser iluminada, queda alguna luz que es reflejada por intermedio de las paredes y el techo.
la composicin del aire, la presin baromtrica y la presencia de sustancias txicas. Estas condiciones deben evitarse o controlarse para no provocar daos en la salud de los trabajadores. Algunas de las medidas de control son las instalaciones sea por las caractersticas de la construccin, cuyos techos y muros gradan sus dimensiones para provocar la circulacin del aire, permitiendo una adecuada ventilacin y regulacin de la humedad, y otras se controlan desde el vestuario y equipo de trabajo, mediante el cual se procura la seguridad y comodidad mxima posibles para que el trabajador desempee sus tareas. Seguridad en el trabajo.- Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas, empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir y convencer a las personas sobre la implantacin de medidas preventivas. El empleo de estas medidas es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. De acuerdo al tamao y tipo de empresa la seguridad puede quedar a cargo de: los jefes de secciones, de un especialista (inspector de seguridad ), de la comisin interna de prevencin de accidentes o del rgano especializado en Higiene y seguridad.2 3 Este aspecto del rea de recursos humanos es muy importante ya que el poner atencin a todos los aspectos antes mencionados nos da la seguridad de que el personal podr desempear su trabajo en ptimas condiciones.
4.
Ruido.- Podemos definirlo como un sonido indeseable, que posee dos caractersticas principales: Frecuencia, que es l numero de vibraciones por segundo Intensidad del sonido, que es la energa sonora, medida en decibeles
El ruido influye negativamente, y a mediano plazo, en el desempeo del trabajo, adems de que provoca males en la salud emocional y fsica del empleado. Por ello existen disposiciones gubernamentales especifican que el nivel mximo de intensidad de ruido en el ambiente debe ser de 85 decibeles, ya que los ruidos entre 85 y 95 decibeles producen daos auditivos crnicos. Condiciones atmosfricas.- Las condiciones atmosfricas que afectan el desempeo laboral, son principalmente la temperatura y la humedad. Otros factores tambin son importantes como la ventilacin,
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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE LEE CON ATENCIN La biblioteca universitaria en que trabajas ha iniciado un proceso de reestructuracin administrativa, ya que gracias a una evaluacin diagnstica aplicada recientemente, se detectaron algunas deficiencias en el servicio que presta actualmente; uno de los problemas ms importantes por sus implicaciones y complejidad es el de los recursos humanos; Por ejemplo, el 90% de su acervo ha sido clasificado con el sistema decimal de Mvil Dewey, pero para prestar un mejor servicio de prstamo interbibliotecario y apoyar los proyectos de expansin de la matrcula y convenios de intercambio con otras universidades, la Direccin de la institucin ha comprendido que es necesario cambiar la organizacin de la coleccin adoptando el sistema de la Biblioteca del Congreso (Library Congress, LC). Por otra parte, no cuenta con el personal capacitado para resolver la tarea, ya que el actual encargado de la biblioteca recibi el puesto por mritos escalafonarios despus de varios aos de servicio y una capacitacin intensiva en el manejo de la clasificacin Dewey. Por ello llegan a la conclusin de solicitar a una persona que cumpla con los requisitos para llevar a cabo esta tarea, y sobre todo, que pueda cumplir la responsabilidad de las funciones que la universidad ha considerado par ala biblioteca. Cul es el perfil del puesto ms adecuado? Desde luego se requiere de una persona con experiencia, es decir que haya demostrado que sabe hacer las cosas, capaz de tomar decisiones, con iniciativa y habilidad en el desarrollo de la tarea solicitada. Pero Qu tipo de personal se requiere? un tcnico, un profesional?cuntos aos de experiencia, por qu? tendr gente a su cargo, cuanta, de que nivel?, y que ofrece la institucin sueldo, prestaciones, promociones ? Para respondes la preguntas anteriores y otras ms que seguramente surgirn, debes desarrollar un plan de reclutamiento, seleccin y contratacin, para poder cubrir esta vacante con la persona idnea. Desarrolla los objetivos de cada una de las fases (reclutamiento, seleccin y contratacin), explica las actividades que se desarrollarn en ellas, destaca los elementos que las componen e incluye un esbozo de los instrumentos que consideres pertinente para apoyar las fases (entrevistas, cuestionarios, listas de cotejo, pruebas de habilidad, exmenes de conocimientos...) explicando la utilidad que a tu juicio tienen para detectar al candidato ideal.
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Por ejemplo, una entrevista para la seleccin del personal requerido, tomar en cuenta los siguientes aspectos: Trayectoria profesional Trayectoria laboral Descripcin de intereses profesionales y personales
Cada aspecto debe tener una razn de ser, aportar informacin til sobre el candidato para ocupar el puesto los intereses personales, nos indicarn si es una persona retrada, si sabe trabajar en grupo, si es cordial e imaginativa o vana y superficial.
EMPLEA HOJAS ADICIONALES
ENVA A TU ASESOR
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UNIDAD II FINANZAS
Presupuestos Principales Estados Financieros y su interpretacin Redituabilidad de las bibliotecas / archivos Normas Generales de Auditoria
OBJETIVO Explicar el papel del rea de finanzas en la sustentacin de la rentabilidad de los servicios bibliotecarios.
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Introduccin
Cualquier organizacin necesita, adems del personal para llevar acabo sus funciones, los recursos financieros suficientes para trabajar adecuadamente, en otras palabras, debe contar con el dinero necesario para llevar a cabo. El rea de finanzas es la que se encarga de obtener y usar eficientemente los fondos necesarios para la operacin de la entidad, las actividades anteriores pueden clasificarse en dos grupos, las que tienen que ver con la obtencin de fondos o financiamiento por medio de recursos internos, estas fuentes permite hacerse de recursos financieros sin necesidad de endeudarse (capital social, utilidades reinvertidas etc.) y por medio de fuentes externas como lo pueden ser prstamos, emisin de obligaciones, etc. El responsable del rea financiera determina las necesidades que la entidad requiere satisfacer, para ello utiliza entre otras herramientas el punto de equilibrio, as como
la posicin financiera que tiene la empresa, esta informacin que vemos reflejada en los estados financieros. Los estados financieros nos sirven para tomar decisiones, porque reflejan la situacin financiera de la institucin. Los estados financieros se integra con: los presupuestos, el balance general y el estado de resultados , con los cuales podemos determinar el estado de salud de las finanzas, y con ello precaver la necesidad de buscar apoyo financiero para seguir operando. En esta unidad estudiaremos los elementos que componen al balance general y el estado de resultados, como estn clasificados, las cuentas que los componen y los criterios que permiten su interpretacin. Tambin abordaremos el presupuesto y sus tipos. Herramientas todas que se utilizan en el rea de finanzas. Al final realizaremos una actividad de aprendizaje que nos permita integrar los conceptos revisados en las actividades propias de una Unidad de Informacin Documental.
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Presupuestos.- Los presupuestos son considerados como la expresin de resultados esperados en trminos numricos. Son un programa numrico, tambin denominado plan de utilidades. Puede ser expresado en trminos financieros u horas-hombre, unidades de producto o cualquier trmino numrico mensurable. Se relaciona con las operaciones entre la institucin y otras entidades, como en el caso del presupuesto de gastos, en el que se reflejan los gastos de capital o en el presupuesto de inversin; estas operaciones muestran tanto el flujo, como el presupuesto de caja. Adems, los presupuestos, tambin son instrumentos de control, por lo que la
cuidadosa planeacin es altamente recomendable. 23 Balance general y estado de resultados.Es el documento contable que presenta la situacin de un ente econmico a una fecha determinada. Muestra clara y detalladamente el valor de cada una de las propiedades y obligaciones, as como el valor del capital. La situacin financiera de una empresa se advierte por la relacin existente entre los bienes y derechos, integrantes de su activo; y las obligaciones y deudas, que forman su pasivo. El balance General debe contener los siguientes datos:
ENCABEZADO
CUERPO
1. Nombre de la empresa 2. Indicacin del asunto: Balance General 3. Fecha de formulacin 1. Que forman el activo Nombre y valor detallado 2. Que forman el pasivo de cada una de las cuentas 3.Importe del capital contable 1. Del contador 2. Del propietario o representante legal
FIRMAS
Existen dos formas de presentar el balance general: como reporte, en una presentacin vertical, que es un corte elaborado segn fechas preestablecidas; y como cuenta, presentacin en forma horizontal, que permite visualizar la trayectoria del gasto presupuestado.1 Por otra parte, una adecuada clasificacin del activo y el pasivo, facilitan la interpretacin del balance general. ACTIVO24 Est formado por bienes y derechos de distinta naturaleza, se ha optado por clasificarlos en grupos formados por
valores homogneos. La clasificacin de los valores que formar al activo debe hacerse de acuerdo a su mayor o menor grado de disponibilidad. El grado de disponibilidad es la facilidad que se tiene para convertir en efectivo el valor de un determinado bien. El mayor grado de disponibilidad, facilita convertir el dinero en efectivo; el menor grado de disponibilidad, lo dificulta. En atencin a su mayor o menor disponibilidad se clasifican en:
23 Harold Koontz, Cyril O donnell, Administracion, pgs.121,122 24 Lara Flores, pgs.24,25,15-17 33
ACTIVO CIRCULANTE Bienes y derechos que estn en movimiento constante y tienen como principal caracterstica su fcil conversin en dinero en efectivo PRINCIPALES CUENTAS DEL ACTIVO CIRCULANTE CAJA Dinero en efectivo Aumenta: Cuando se recibe dinero en efectivo Disminuye: Cuando se paga con dinero en efectivo BANCOS Valor de los depsitos a favor del negocio, hechos en instituciones bancarias Aumenta: cuando se deposita dinero o valores Disminuye: cuando se expiden cheques contra el banco. MERCANCIAS Todo aquello que es objeto de compraventa. Aumenta: cuando se compran o nos devuelven mercancas. Disminuye: cuando se venden o se devuelven mercancas. CLIENTES Personas que deben a la empresa por haberles vendido a crdito. Aumenta: Cada vez que se venden mercancas a crdito. Disminuye: Cuando el cliente paga total o parcialmente la cuenta o devuelve mercancas o se le hace una rebaja. DOCUMENTOS Ttulos de crdito a favor de la empresa (pagares) POR COBRAR Aumenta: Cuando se reciben ttulos de crdito a favor de la empresa. Disminuye: Cada vez que se cobran o se endosa uno de estos ttulos o cuando se cancelan. DEUDORES Personas que deben al negocio por un concepto distinto al de venta de mercancas Aumenta: Cada vez que quedan a deber a la empresa por un concepto distinto de la venta de DIVERSOS mercancas(prestamos personales) Disminuye: Cada vez que se hacen pagos a cuenta o en liquidacin que estn a su cargo. FIJO Esta formado por todos aquello bienes y derechos propiedad de la empresa que tienen cierta fijeza y se han adquirido con el objeto de usarlos y no de venderlos, sin embargo en el momento en que se encuentran en malas condiciones o no presten un servicio efectivo, si pueden venderse. PRINCIPALES CUENTAS DEL ACTIVO FIJO TERRENOS Predios propiedad de la empresa EDIFICIOS Casa, edificios propiedad de la empresa Mobiliario y equipo Mobiliario y equipo propiedad de la empresa (escritorios, sillas, mesas, libreros etc.) EQUIPO DE COMPUTO Unidades de proceso, monitores, teclados impresoras etc. EQUIPO DE ENTREGA Vehculos de transporte, camiones, camionetas, motocicletas, bicicletas que se utilizan para el Y DE REPARTO reparto y entrega de mercancas o servicios. Las cuentas anteriores Aumentan: cada vez que se compran alguno de estos bienes Disminuyen: cuando se vendan o se dan de baja por inservibles DEPOSITOS Constituida por los contratos mediante los cuales se amparan las cantidades que se dejan en EN GARANTIA guarda para garantizar valores o servicios que el negocio va a disfrutar, por ejemplo los depsitos que se hacen al contratar el servicio de luz. Aumenta: Cada vez que se deja dinero o valores en guarda Disminuye: Conforme nos devuelven el importe de dicho deposito por haber terminado el plazo del contrato o por la cancelacin del mismo. ACCIONES Son ttulos negociables que tiene la empresa acciones. Aumenta: Cuando se adquieren estos ttulos o valores Y TITULOS Disminuye: Cuando se venden o endosan estos ttulos o valores NEGOCIABLES Formado por los gastos pagados por anticipado, por los que se tendra que recibir un servicio ya DIFERIDO sea durante el ejercicio en curso o en ejercicios posteriores. PRINCIPALES CUENTAS DEL ACTIVO DIFERIDO GASTOS DE Son los gastos que se hacen para acondicionar el local a las necesidades del negocio, as como INSTALACION para darle, al mismo, cierta comodidad y presentacin. Aumenta: Por cada uno de los gastos que se hagan para acondicionar el lugar de trabajo. Disminuye: Por la parte proporcional, de dichos gastos, que se vaya amortizando por el uso o transcurso del tiempo. PAPELERIA Y UTILES Son los tiles y materiales empleados para el desempeo del trabajo (papel, lpices, plumas etc.) Aumenta: Cada vez que se compren estos artculos Disminuye. Por el valor de los tiles que se vayan utilizando. PROPAGANDA Y Los medios por los cuales se da a conocer, al publico, la actividad, servicio o producto ofrecido PUBLICIDAD por la institucin Aumenta: Cada vez que se pague por al impresin de folletos, volantes, publicidad en diarios revistas, televisin, etc. Disminuye: Por la parte de publicidad o propaganda que se haya utilizado. PRIMAS DE SEGURO Pagos realizados a las compaas de seguros, por las cuales adquiere el derecho de asegurar los bienes propiedad de la entidad, contra riesgos, accidentes, robos, etc. Aumenta: Cada vez que se paguen a las compaas aseguradoras las primas sobre contratos de seguro. Disminuye: Por la parte proporcional, de las primas pagadas, que se haya disfrutado del servicio durante el tiempo transcurrido, sta es la que debe considerarse un gasto. RENTAS PAGADAS Importe de una o varias rentas pagadas por anticipado, correspondientes al local que ocupa la POR ANTICIPADO entidad, que an no estando vencida, se pagar anticipadamente. Aumenta: Cada vez que se paguen rentas por anticipado Disminuye: Por la parte proporcional de los servicios disfrutados en el transcurso del tiempo. INTERESES PAGADOS Son los intereses que se pagan antes de la fecha del vencimiento del crdito. POR ANTICIPADO Aumenta: Cada vez que se paguen intereses por anticipado Disminuye: Por la parte proporcional que de dichos intereses se hayan convertido en gasto (se hayan pagado).
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PASIVO25 Est formado por las deudas y obligaciones de distinta naturaleza, se ha considerado conveniente clasificar stos, en grupos formados por valores homogneos. La clasificacin de las deudas y obligaciones que forman el pasivo debe ser atendiendo a su mayor o menor grado de exigibilidad. Grado de exigibilidad: es el menor o mayor plazo disponible para liquidar una deuda.
Mayor grado de exigibilidad: Deuda con plazo de un ao o menos para su liquidacin. Menor grado de exigibilidad: Deuda con plazo mayor a un ao para su liquidacin. CAPITAL CONTABLE.- Es la diferencia aritmtica entre el valor de todas las propiedades de la entidad y el total de sus deudas. La clasificacin del pasivo se determina de la siguiente manera:
PASIVO CIRCULANTE Formado por las deudas y obligaciones con vencimiento de un ao o menor, estas obligaciones se encuentran en constante movimiento o rotacin. PRINCIPALES CUENTAS DEL PASIVO CIRCULANTE PROVEEDORES Personas o entidades a quienes debemos, por haberles comprado mercancas a crdito. Aumenta: Cada vez que se compren mercancas a crdito Disminuye: Cuando se pagan total o parcialmente la cuenta, se devuelven mercancas a proveedor o nos conceden una rebaja. DOCUMENTOS POR Ttulos de crdito a cargo de la empresa(pagars) Aumenta: Cuando se expiden ttulos de crdito a cargo de la entidad (pagar, letras PAGAR de cambio etc.) Disminuye: Cada vez que se paguen o cancelen estos ttulos de crdito. FIJO Este grupo esta formado por todas las deudas y obligaciones con vencimiento mayor de un ao contando a partir de la fecha de balance. PRINCIPALES CUENTAS DEL PASIVO FIJO HIPOTECAS POR Son las obligaciones cuya garanta es la escritura de bienes inmuebles. (edificios, PAGAR casas, terrenos) Aumentan: Al recibirse prestamos cuya garanta sea algn bien inmueble. Disminuyen: Al realizarse los pagos, a cuenta o liquidacin, de los prstamos hipotecarios. DOCUMENTOS POR Ttulos de crdito a cargo de la empresa (pagars) a largo plazo (ms de un ao) PAGAR (LARGO PLAZO) Aumenta: Cuando se expiden ttulos de crdito a cargo de la entidad (pagares, letras de cambio, etc.) Disminuye: Cada vez que se paguen o se cancelen estos ttulos e crdito. DIFERIDO Todas aquellas cantidades cobradas anticipadamente, por las que debe proporcionarse un servicio, sea en el mismo o en posterior ejercicio. PRINCIPALES CUENTAS DEL PASIVO DIFERIDO RENTAS PAGADAS POR Importe de las rentas cobradas por anticipado Aumenta: Cada vez que se cobren rentas por anticipado ANTICIPADO Disminuye: Por la parte proporcional que de dichas rentas haya disminuido 25 Lara Flores, pgs.18,26 conforme al transcurso del tiempo. INTERESES COBRADOS Son los intereses cobrados antes de la fecha del vencimiento del crdito. Aumenta: Cada vez que se cobren intereses por anticipado POR ANTICIPADO 35 Disminuye: Por la parte proporcional que de dichos intereses se hayan convertido en utilidad, que hayamos cobrado.
CIRCULANTE
CAJA BANCOS MERCANCIAS CLIENTES DOCUMENTOS POR COBRAR DEUDORES DIVERSOS TERRENOS EDIFICIOS MOBILIARIO Y EQUIPO EQUIPO DE ENTREGA Y REPARTO EQUIPO DE COMPUTO DEPOSITOS EN GARANTIA ACCIONES Y VALORES GASTOS E INSTALACION PAPELERIA Y UTILES PROPAGANDA Y PUBLICIDAD PRIMAS DE SEGUROS RENTAS PAGADAS POR ANTICIPADO INTERESES PAGADOS POR ANTICIPADO PROVEEDORES DOCUMENTOS POR PAGAR ACREEDORES DIVERSOS HIPOTECAS POR PAGAR DOCUMENTOS POR A PAGAR A LARGO PLAZO RENTAS COBRADAS POR ANTICIPADO INTERESES COBRADOS POR ANTICIPADO
FIJO ACTIVO
DIFERIDO
CIRCULANTE
PASIVO FIJO
DIFERIDO
ESTADO DE RESULTADOS.- Es el documento contable que muestra, detallada y ordenadamente la utilidad o perdida del ejercicio; complementa la informacin del balance general. Para interpretarlo con mayor
facilidad, es necesario que sus elementos estn debidamente clasificados y ordenados, porque slo se puede entender si se conocen cada una de las cuentas lo integran.
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Estas cuentas son:

VENTAS Ventas totales Devoluciones sobre ventas Rebajas sobre ventas
El valor total de las mercancas entregadas a los clientes, vendidas al contado o a crdito. El valor de las mercancas que los clientes devuelven por no satisfacerles en calidad, precio, estilo, etc. Valor de las bonificaciones que sobre el precio de venta de las mercancas se concede a los clientes, cuando dichas mercancas tienen algn defecto o son de menor calidad que la convenida. Puede decirse que las rebajas o bonificaciones se conceden para atraer nuevos clientes o conservar los ya existentes. Las bonificaciones concedidas a los clientes por pagar antes del plazo estipulado las mercancas adeudadas (esta es subcuenta de gastos y productos financieros) Valor de las mercancas adquiridas, ya sea a crdito o al contado. Los gastos efectuados para que las mercancas adquiridas lleguen hasta su destino (derechos aduanales, fletes, seguros, cargas y descargas) El valor de las bonificaciones concedidas por los proveedores, por no satisfacer la calidad, precio, etc. El valor de las bonificaciones sobre el precio de compra concedidas por los proveedores cuando estas tienen algn defecto o su calidad no es la convenida. El valor de las bonificaciones sobre el precio de compra de las mercancas concedidas por los proveedores, por liquidar el importe antes de la fecha estipulada. (subcuenta de gastos y productos financieros) Es el valor de las mercancas que se tienen en existencia al dar inicio el ejercicio. Es el valor de las mercancas existentes al terminar el ejercicio Gastos relacionados directamente con la promocin, realizacin y desarrollo del volumen de las ventas (como propaganda, ventas, almacn, fletes, acarreos etc.) Gastos cuya funcin es sostener las actividades destinadas a mantener la direccin y administracin de la empresa y que solo de modo indirecto estn relacionados con la operacin de vender (Sueldos de personal, gerente, subgerente, contador, personal oficinas, consumo de papelera y tiles de escritorio etc.) Prdidas y utilidades provenientes de operaciones que constituyen la actividad o giro principal del negocio (como los descuentos sobre ventas, compras, intereses sobre documentos, prstamos bancarios, hipotecarios, etc.) Erogaciones que sostienen la organizacin de la empresa y que permite realizar las actividades diarias (gastos de venta, administracin y financieros) Las prdidas y utilidades provenientes de operaciones que constituyen la actividad principal de la institucin; son actividades eventuales, ajenas a su giro principal (prdida o utilidad de valores de activo fijo, en compraventa de acciones y valores, dividendos de acciones, comisiones y rentas cobradas, etc.)
Descuentos sobre ventas
COMPRAS Compras Gastos de compra
Devoluciones sobre compras Rebajas sobre compras
Descuentos sobre compras
INVENTARIOS Inventario inicial Inventario final GASTOS DE OPERACIN Gastos de venta o directos
Gastos de Administracin o indirectos
Gastos y productos financieros
Gastos de operacin
OTROS GASTOS Y PRODUCTOS Otros gastos y productos
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ESTADO DE RESULTADOS.- El estado de resultados lo estudiaremos en dos partes; en la primera, se analizan los elementos que comprenden la compraventa de mercancas, hasta determinar la utilidad o la prdida de ventas; es decir, la diferencia entre los precios de costo y venta de las mercancas. Para determinar la utilidad o prdida de ventas es necesario conocer los siguientes resultados: Compras totales o brutas Compras netas Costo de lo vendido
Las Ventas netas se determinan: menos

Ventas totales
Devoluciones sobre ventas
igual
Ventas netas
Rebajas sobre ventas
Compras totales brutas:

Compras
mas
Gastos de compra
igual
Compras totales
Compras netas:
Devoluciones sobre compras
menos
Compras totales
igual
Compras netas
Rebajas sobre compras
Costo de lo vendido: mas

Inventario inicial Compras netas
igual
Suma
menos
Inventario final
igual
Costo de lo vendido
Utilidad en ventas: menos

Ventas netas Costo de lo vendido
igual Utilidad en ventas O Utilidad bruta
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Estado de resultados.- La segunda parte consiste en analizar detalladamente los gastos de operacin, as como los gastos y productos que no corresponden a la actividad principal de la empresa y determinar el valor neto que debe restarse de la utilidad bruta, para obtener o la utilidad o la prdida liquida del ejercicio. Para determinar la utilidad o la perdida es necesario conocer los siguientes resultados: Gastos de operacin Utilidad de operacin El valor neto entre otros gastos y otros productos.
Gastos de operacin:
Gastos de venta
ms
Gastos de administracin
ms
Gastos financieros
igual
Gastos de operacin
Cuando existan gastos y productos financieros se deben clasificar en primera instancia los productos, si el valor es mayor que el de los gastos, por otro lado se debern clasificar los gastos en primer trmino, si el valor de estos es mayor que el de los productos. La clasificacin se debe hacer de esta forma con el objeto de efectuar la resta con mayor facilidad. El resultado obtenido de restar el valor menor del mayor, puede ser la prdida o la utilidad financiera, segn sea el caso; es prdida cuando el valor de los gastos es mayor que el de los productos, y es utilidad financiera en el caso contrario.
Gastos financieros
menos
Productos financieros
igual
Gastos de venta
ms
Gastos de administracin
ms
Perdida financiera
igual
Gastos de operacin
Cuando el resultado obtenido sea utilidad financiera, su valor deber restarse de la suma de los gastos de venta, con los de administracin, para obtener el total de los gastos de operacin.
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Productos financieros
menos
Gastos financieros
igual
ms Gastos de venta Gastos de administra cin igual suma menos Utilidad financiera igual Gastos de operacin
Utilidad de operacin: menos

Utilidad de operacin Gastos de operacin
igual
Utilidad de operacin
Nota: Cuando el valor de los gastos de operacin sea mayor que la utilidad bruta, la diferencia ser perdida de operacin. Cuando se tenga perdida bruta los gastos de operacin se deben sumar a ella, resultando perdida de operacin. Valor neto entre otros gastos y otros productos: para obtener este rubro se deben clasificar en primer trmino los otros gastos, si su valor es mayor que el de los otros productos, pero se debern clasificar en primer trmino los otros productos, si su valor es mayor que el de los otros gastos.
menos
Otros gastos Otros productos
igual
Perdida neta entre otros gastos y productos
Cuando el valor de los otros productos es mayor que el de los otros gastos la diferencia que se obtenga al efectuar la resta ser la utilidad neta entre otros gastos y productos.
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menos
Otros productos Otros gastos
igual
Utilidad neta entre otros gastos y productos
Utilidad liquida menos

Utilidad de operacin Perdida neta entre otros gastos y productos
igual
Utilidad del ejercicio
Formacin del estado de resultados o prdidas y ganancias.- El Anlisis de los conceptos correspondientes a la compraventa de mercancas, as como los gastos y productos que corresponden o no a la actividad principal del negocio. El estado de resultados debe contener:
Nombre de la empresa La identificacin de que es ESTADO DE RESULTADOS El periodo a que se refiere Firmas Utilidad del ejercicio
Utilidad bruta o Utilidad en ventas Gastos de venta
ms
menos
Gastos de operacin
ms
Gatos de administracin
igual igual
Utilidad de operacin
ms o menos
Perdida o utilidad en gastos y productos financieros
ms o menos
Utilidad o perdida en otros gastos y productos
Igual
Utilidad del ejercicio
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Anlisis del Balance general y el Estado de resultados.- Como ya hemos visto, tanto el balance general, como el estado de resultados, son documentos contables, utilizados para conocer la situacin financiera de la entidad econmica. Estos estados financieros estn interrelacionados de la siguiente forma: El Estado de resultados complementa al Balance general, la utilidad o prdida que arroje dicho estado, debe ser igual al aumento o disminucin que se obtenga de comparar el capital contable del balance anterior, con el capital contable del balance actual; adems, el inventario final debe ser el mismo en los dos documentos. Principales estados financieros y su interpretacin.- Los principales estados financieros son los: El Balance General o Estado de Situacin Financiera, es el documento contable que presenta, como su nombre lo dice, la situacin financiera de la entidad econmica, a una fecha determinada, ya que muestra claramente y en forma detallada, las propiedades y obligaciones, as como el capital con el que cuenta la empresa. El Estado de resultados o de Prdidas y Ganancias, es el
documento contable que muestra detallada y ordenadamente la utilidad, o prdida, del ejercicio de la entidad econmica, complementando la informacin que origina el Balance general o estado de situacin financiera. El Balance comparativo, es el documento contable que muestra los aumentos o disminuciones efectuados en los: activo, pasivo y capital contable, por las operaciones efectuadas durante el ejercicio.
Clasificacin de los presupuestos.- La presupuestacin es la elaboracin de planes para un periodo futuro, determinado numricamente. Los presupuestos son un instrumento de control administrativo, son planeamientos de resultados futuros, anticipados en trmino financieros (como en los presupuestos de capital y de ingresos y gastos) o en trminos no financieros, como los de horas de mano de obra directa, materiales o del volumen fsico de ventas. El objetivo de los presupuestos es la reduccin de los planes a nmeros definidos, lo que les da cierta clase de orden, con el que los administradores pueden observar claramente la inversin, el capital y los gastos, ingresos o unidades de insumo de productos fsicos, que implican los planes.
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Los presupuestos los podemos clasificar en:

POR EL TIPO DE EMPRESA Los realizan los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias Privados Los presupuestos utilizados por las empresas particulares como instrumento de su administracin. POR SU CONTENIDO Principales Especie de resumen, en el que se presentan por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa Auxiliares Muestran la forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integra la organizacin de la empresa. POR SU FORMA Flexibles Consideran en forma anticipada las variaciones factibles y permiten cierta elasticidad, para prevenir posibles fluctuaciones, propias, lgicas o necesarias. Fijos Permanecen invariables durante el periodo de vigencia, obligan a la empresa a aplicarlos de manera inflexible, en sus operaciones, tratando de apegarse lo mejor posible a su contenido. POR SU DURACION La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos, depender del tipo de operaciones que realice la empresa y de la mayor o menor exactitud deseados, ya que a mayor tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. Corto plazo Abarcan un ao o menos Largo plazo Se formulan para ms de un ao POR LA TECNICA DE EVALUACION Estimados Se formulan sobre bases empricas, las cifras que manejan son determinadas sobre experiencias anteriores y representan la probabilidad razonable de que efectivamente suceda lo planeado. Estndar Son formulados sobre bases casi cientficas; controlan las posibilidades de error, por lo que sus cifras representan los resultados que se deben obtener. POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS De situacin Se presenta por medio del Balance General presupuestado. Muestra la futura posicin financiera estable de la empresa, en caso de que se cumplieran las predicciones. De resultados Muestra las posibles utilidades a obtener en un periodo financiero futuro De costos Se preparan tomando en cuenta como base los principios establecidos en los pronsticos de ventas y expresan en lo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus partes. POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE De promocin Se presentan en forma de proyecto financiero y de expansin para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que haya de efectuarse en el periodo presupuestal. De aplicacin Se elaboran para solicitud de crditos. Son pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta o habr de contar la empresa. Por programa Son una forma de proporcionar un mtodo sistemtico para asignar los recursos de una empresa, de la forma que sea ms efectiva para lograr sus metas. Sus cifras expresan el gasto en relacin con los objetivos que se persiguen. De fusin Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de empresas DE TRABAJO Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa, se desarrolla comnmente en dos fases: Planeacin y Formulacin. Presupuestos Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas por cada parciales departamento de la empresa, con base en ellos se desarrollan los presupuestos previos Presupuestos Constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva a estudios. previos APROBACIN La formulacin previa esta sujeta a estudio, lo cual generalmente provoca ajustes por parte del responsable de los presupuestos anteriores, para dar lugar a: Presupuesto Es el que se ejerce, coordina y controla en el periodo referido. La experiencia con este tipo definitivo de presupuestos permite a la elaboracin Presupuestos Con estos presupuestos se ahorran recursos, ya que solo se har aquello con una maestros o tipo variacin sustancial. Pblicos
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Presupuestos de ingresos y gastos.- Son los ms comunes, detallan los ingresos y gastos de operacin en trminos monetarios. Estos pueden ser: Presupuestos de ventas.- Son la expresin detallada de los pronsticos de ventas. Presupuestos de Ingresos, son rentas, regalas o fuentes diversas, los ingresos provenientes de las ventas de productos o servicios, estos ltimos apoyan a los gastos de operacin y produccin de utilidades. Estos presupuestos pueden referirse a conceptos individuales de gastos, como la mano de obra directa, materiales, supervisin, trabajo de oficina, renta, calefaccin, etc., normalmente se presupuestan solo los conceptos principales y renen a los dems en un resumen de control. Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos.- Se traducen en cantidades monetarias, aunque muchos presupuestos se expresen en trminos fsicos; en este rubro, podemos encontrar los de horas, mano de obra, horas maquina, unidades de materiales y unidades producidas. Presupuestos de gastos de capital.Presentan de manera especfica los gastos de capital para instalaciones fabriles, maquinaria, equipo, inventarios, etc. Presupuestos de efectivo.- Son los pronsticos de los ingresos y erogaciones de efectivo que sirven para medir el comportamiento real del mismo. Muestran tambin la disponibilidad de excedentes, lo cual posibilita planear la inversin de sobrantes. Presupuestos de balances generales.En ellos se pronostica los estados de activos, pasivos y cuenta de capital, para momentos especficos futuros. Estos presupuestos
verifican la precisin de todos los dems. Algunos son presupuestos de cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar. Resumen de presupuestos.- Los presupuestos completos de balances generales son una forma de resmenes de presupuestos. Un presupuesto maestro de operacin rene a todos los presupuestos de diversos departamentos y los resume (por ejemplo ventas netas, utilidades brutas, costo de ventas, gastos de ventas y de administracin, etc.) Presupuestacin de base cero.- La idea en la que se basa esta tcnica es dividir los programas de la empresa en paquetes que incluyen metas, actividades y los recursos necesarios, para despus calcular los costos para cada paquete partiendo de cero. Se calculan nuevos costos evitando de esta manera la tendencia comn en la presupuestacin a observar solo los cambios de periodos anteriores. Este tipo de presupuesto tiene como ventaja, la de obligar a los administradores a planear, cada vez, los paquetes de programas; al hacerlo, se revisan totalmente los programas establecidos y sus costos, junto con los correspondientes a programas nuevos. Elaboracin del presupuesto de gastos de operacin: Cuando existan gastos y productos financieros se deben clasificar en primera instancia los productos, si el valor es mayor que el de los gastos, por otro lado se deber clasificar los gastos en primer trmino, si el valor de estos es mayor que el de los productos. La clasificacin se debe hacer de esta forma con el objeto de efectuar la resta con mayor facilidad. El resultado que se obtenga de restar el valor menor del mayor, puede ser la prdida o la utilidad financiera, segn sea el caso: prdida, cuando el valor de los gastos es mayor que el de los productos; utilidad financiera en el caso contrario.
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Cuando se obtiene utilidad financiera, su valor debe restarse de la suma de los gastos de venta con los de administracin, para obtener el total de los gastos de operacin. Redituabilidad de las Unidades de Informacin.- El Anlisis de los estados financieros es primordial para saber si realmente se logran los objetivos previstos, en el caso de las Unidades de Informacin, saber si estas cumplen con el objetivo para la que fueron creadas y el costo de que funcionen adecuadamente, nos da una idea de su redituabilidad como entidades prestadoras de Servicios. Para ello, es necesario considerar varios aspectos, como saber si se aprovecha el equipo de la Unidad, o no se emplea adecuadamente. Deben analizarse los costos, comparndolos con la atencin a usuarios, para obtener el porcentaje del gasto por usuario atendido; y comparar los resultados con la inversin. Normas generales de auditoria.Podemos definirla como la revisin objetiva, metdica y completa del logro de los objetivos institucionales, con base en los niveles de la empresa, en cuanto a su estructura y la participacin individual de los integrantes de la institucin.
El objetivo central de la auditoria es localizar irregularidades o anomalas, para plantear posibles soluciones. La auditoria se ha aplicado en dos sentidos, desde el punto de vista contable o fiscal, el cual se refiere a las normas que deben regir para llevar acabo una auditoria en el rea financiera. En sta, la preocupacin esta en cumplir con los requisitos de los reglamentos y la custodia, sobre todo, los dedicados al control financiero, con el objeto de mantener la confianza en los informes financieros con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin administrativa, as como su exactitud. Adems de auditar los registros financieros de un organismo, es necesario auditar, tambin, los medios de que se vale la direccin, para as determinar la pertinencia de la informacin que se suministra para la planeacin. La auditoria administrativa es la herramienta que ayuda a cualquier empresa a revisar y controlar sus funciones, ya que a travs de sta, se obtiene por medio de la observacin informacin interna de la organizacin; y mediante el anlisis de sus operaciones y la consulta del registros de costos, se puede emitir un juicio confiable sobre la eficiencia de la institucin en el ejercicio de sus recursos.
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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE Las Unidades de Informacin Documental (sean pblicas o privadas) como entidades prestadoras de servicios son redituables para la institucin o comunidad a la que sirven. La redituabilidad puede contabilizarse de manera monetaria o en especie, de acuerdo con el tipo de rgimen en el que se inserte la Unidad. Si se destina una partida presupuestal anual, el administrador de la Unidad de informacin debe distribuir los recursos financieros de tal manera que permita a tender las necesidades inmediatas de la Unidad, desarrollar proyectos internos que propicien el crecimiento de la propia Unidad; y preservar una parte del presupuesto para los gastos emergentes. En relacin con lo anterior, responde a las siguientes preguntas: En una Unidad de informacin Documental adscrita a una universidad pblica Cmo se aplica en ella el concepto de inversin? Cules son los Estados Financieros aplicables? Cmo estos estados financieros apoyan la Auditora?
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UNIDAD III PRODUCCION

Produccin de servicios Localizacin y distribucin de la planta Estudio de mtodos Medio ambiente de trabajo Mantenimiento y servicios generales
OBJETIVO Comprender la relacin entre las reas de servicios y la de produccin en la Unidades de Informacin Documental.
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Introduccin
El rea de produccin es la ms difcil de definir, ya que incorpora diversas tareas interdependientes. Puede decirse que es un proceso donde interactan varios elementos, cuyo resultado es la emisin de un producto o servicio, enfocado a satisfacer las necesidades de un consumidor. Pero, adems de considerar los elementos internos, tambin es importante estudiar los elementos externos que afectan al proceso de produccin. La funcin de produccin no solo se enfoca a fabricar bienes y servicios sino que tambin considera otras actividades como son: La localizacin de la planta, buscar donde se va
a ubicar geogrficamente, el tipo de estructura se va a necesitar sobre la base del objetivo de la institucin, el tipo de maquinaria necesario, su distribucin dentro del local, la importancia que tienen las medidas de seguridad e higiene , mantenimiento y vigilancia, etc. Estudiaremos los factores involucrados en los aspectos anteriores, as como su importancia para la administracin de cualquier rea de produccin, en especial en los servicios que ofrecen las Unidades de Informacin Documental. Produccin de Servicios .- Cuando hacemos referencia a un sistema de produccin de servicios, podemos decir que tiene una relacin muy directa con la mercadotecnia.
INSUMOS
PROCESO
SERVICIOS
PRONSTICO
CONTROL
REALIMENTACIN
Existen empresas productoras de servicios , encargadas de proveer las atenciones necesarias a los clientes, de tal manera que el producto pueda llegar a ellos con un ahorro perceptible y significativo en lo relativo a traslados, tiempo y esfuerzos, que en su conjunto son el agregado por el que el cliente esta dispuesto a pagar. La especificacin de cada uno de los aspectos anteriores depende de la naturaleza del servicio, por ejemplo los servicios bsicos de salud, seguridad y educacin, se desarrollan en niveles individuales y sociales, pblicos y privados, iniciales o preventivos y superiores o especializados. A manera de ejemplo tomaremos el abanico de ofertas educativas que van desde la educacin inicial para bebs, las guarderas, jardines de infantes, escuelas bsicas,
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secundarias, preparatorias y universidades, ms las complementarias (artsticas, deportivas, recreativas, etc.); sta gama tiene un paralelo con los servicios de salud y de seguridad, tanto en su variedad como en su amplitud. En el caso de las Unidades de Informacin Documental, los servicios estn centrados en la satisfaccin de las necesidades de informacin, que son tantas y tan diferentes como el tipo Unidad, usuario e informacin que se requiere. En este sentido, la administracin y promocin de los servicios es una de las actividades de las Unidades, y se puede realizar de manera adecuada con el conocimiento de los elementos que participan en esta rea funcional.26
26 Administracin de los sistemas de produccin, G. Velzquez Mastretta, pgs.78,79
LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN DE LA UNIDAD Localizacin.- Uno de los aspectos ms importantes de un proyecto y que con mayor cuidado debe analizarse, es precisamente su localizacin. El impacto econmico que sta puede tener sobre un proyecto es de un alto significado. Es as porque una vez seleccionado el lugar, y ejecutado el proyecto, son pocas la posibilidades de recolocacin, simplemente se hizo una eleccin adecuada o inadecuada; en cualquier situacin, la seleccin efectuada subsistir durante la vida del proyecto o empresa cualesquiera que sean las actividades de sta. ELEMENTOS QUE SE DEBEN CONSIDERARSE PARA ELEGIR LA LOCALIZACION DE LA PLANTA: Si bien una Unidad de Informacin Documental puede tener ubicaciones virtuales en la supercarretera de la informacin, el domicilio de la Unidad, para efectos regulatorios, debe obedecer a la aplicacin de al menos los siguientes criterios: a) Situacin geogrfica de mercados y materias primas, se refiere al balance de los elementos contribuyentes a la operacin involucrada: un adecuado acceso a proveedores y usuarios.
b)
Factores econmicos que prevalecen en la regin donde se localiza la Unidad en consideracin a los usuarios potenciales y reales de los servicios ofrecidos. Disponibilidad de recursos y servicios, que se tenga en el rea donde se localizara la planta, como elementos reguladores del tamao de la Unidad. Otros factores, como los proyectos de expansin, control ambiental, promociones, que permitan planear a mediano y largo plazo las modificaciones al local.27
c)
d)
Distribucin.- Se emplea el concepto distribucin para explicar la disposicin fsica de la planta y de las diversas partes de la misma, por lo que se considera la colocacin del equipo en cada departamento y la disposicin de los departamentos en el rea de la planta. La distribucin afecta la organizacin de la Unidad, al influir en la tecnologa mediante la cual se realizan las actividades, as como al flujo de trabajo a travs de la unidad. La velocidad con que fluye el trabajo por la unidad es uno de los factores determinantes de la supervivencia de dicha unidad, de ah la importancia fundamental para la organizacin, que tiene la distribucin de la Unidad.
27 Velzquez Mastretta, pgs.46,47 49
CRITERIOS PARA UNA BUENA DISTRIBUCION28
Ventajas de una buena distribucin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Se minimiza el tiempo y costo del proceso Se simplifican la supervisin del personal y el control de produccin. Se facilitan los cambios de programas La produccin total dada ser lo mas alta posible Se fomenta un sentimiento de unidad entre los empleados. Se mantendr la calidad de productos o servicios mediante mtodos ms seguros y mejores.
a) b) c) d)
Tipo y cantidad de personal Plano acotado del espacio en que se va a distribuir Volumen de trabajo Operaciones por realizar, su descripcin, secuencia y tiempo estndar. Equipo necesario para realizar las operaciones Nmero de movimientos de material, de un centro de trabajo a otro, durante un periodo representativo. Cualquier tiempo muerto. Volumen de materiales Cantidad de almacenes principales y de almacenes de partes terminales que se requiera.
e) f)
g) h) i)
Preparacin de un esquema de distribucin. 1. Informacin requerida:
Debe disponerse de la siguiente informacin antes de planear la distribucin.

50
28 La produccin industrial, su administracin, Keith Lockyer, pgs.123-126
j) k) l)
Lneas de comunicacin y salidas de emergencia para casos de incendio. Requerimientos especiales, alarmas contra robo, etc. Existencia de requerimientos especiales de inspeccin.
9.
Compare la distribucin final contra las polticas y especificaciones generales de a compaa
POLITICAS DE UBICACIN 30 .- Los siguientes son algunos de los factores que influyen sobre la eleccin de la ubicacin: 1.- Integracin con otras compaas del grupo. Si la nueva planta es una de las que posee u opera un solo grupo de compaas, deber estar ubicada de tal manera que su trabajo se pueda integrar al de las unidades asociadas. 2.- Disponibilidad de mano de obra. La mano de obra puede tener un mejor grado de disponibilidad en algunos casos que otros. La eleccin tiene que hacerse entre una localidad donde exista gente capacitada aunque sea escasa, y otra donde haya oferta de mano de obra calificada como no calificada. 3.- Disponibilidad de alojamiento. Cuando es necesario contratar personal de otros lugares, deber haber alojamientos disponibles. Es bien sabido que la oferta de buenos alojamientos ayuda ms a atraer personal que casi cualquier otro factor. 4.- Disponibilidad de servicios. Una localidad que brinde buenos servicios, tiendas, teatros, cines, restaurantes- con frecuencia es mucho ms atractiva para el personal que otra ms aislada. Un aspecto importante en relacin con esto es un buen servicio de transporte de personal y algunas compaas lo consideran tan vital que proporcionan autobuses especiales. 5.-Disponibilidad de transporte. En algunos casos, cuando los productos o las piezas compradas son pesados y voluminosos, es importante que existan buenos servicios de transporte de carga.
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m) Requerimientos geogrficos especiales, que deben satisfacer la ubicacin especfica de un departamento de despacho o envo. n) Si algn equipo de repuesto necesitara almacenarse en el espacio bajo consideracin.
2. Procedimiento sugerido 29 .- La secuencia de planeacin puede ser la siguiente: Primero: 1. 2. 3. Ubicar las operaciones claves Ubicar los pasillos principales. Ubicar las reas de trabajo restantes, de manera que el trabajo fluya en forma natural entre las operaciones claves. Ubicar los pasillos secundarios Ubicar detalladamente los departamentos o secciones de la planta Terminar la distribucin colocando todo el equipo auxiliar, botes de basura, telfonos, etc. Probar la distribucin contra los principios antes enunciados. Cuando la distribucin este determinada, visualice el espacio real si le es posible. Visualice la distribucin propuesta ya instalada, y verifique la instalacin.
4. 5.
6.
7. 8.
29 Keith Lockyer, pags.131,132 30 Distribucin en planta, Richard Mother Pg.272
Cuando se fabrican productos destinados principalmente a la exportacin, la planta debe de estar ubicada cerca de un puerto o de un aeropuerto importante. 6.-Disponibilidad de materiales. Si es bien cierto que los buenos servicios de transporte permiten obtener y entregar mercancas con prontitud, la cercana a los proveedores principales ayudar a reducir costos y permitir al personal visitar fcilmente a los proveedores para discutir problemas tcnicos o de entrega. 7.- Disponibilidad de espacio para estacionamiento. No hay duda que el uso del automvil como medio de transporte para ir y regresar del trabajo continuar en aumento, cualesquiera que sean los medios de transporte pblico de que se disponga. Si no se dispone de espacio abierto para estacionamiento, puede ser necesario construir estructuras especiales para tal objeto. 8.- Fluidez de circulacin.
e) retiro de basura 10.- Conveniencia del terreno y del clima. En este caso no slo debe considerarse la geologa del rea, es decir, si el subsuelo podr soportar las cargas a que ser sometido, sino tambin si las condiciones climticas afectarn adversamente a la manufactura. Las tcnicas modernas de construccin permiten superar casi cualquier desventaja del terreno y del clima. 11.-Reglamentos locales de construccin y planeacin. Verificar por anticipado que la ubicacin propuesta no infringe algn reglamento local. Debe hacerse un estudio minucioso de los estatutos apropiados, sino tambin de cualquier reglamento especial que se refiera a la descarga de los afluentes de la planta y a la presencia de leyes no escritas sobre derechos naturales en las inmediaciones. Lo ms aconsejable es sostener una conversacin con el departamento de topografa del gobierno local. 12.- Espacio para ampliaciones.
El movimiento vehicular hacia y desde la unidad de produccin de mercancas, visitantes y personal representa un problema no slo de facilidad de acceso sino tambin de facilidad de control. Tambin hay necesidad de accesos de emergencia, bomberos o ambulancias, los cuales si estn obstruidos pueden impedir las labores de salvamento y afectar seriamente a la empresa. 9.- Disponibilidad de infraestructura. Hay cinco servicios pblicos principales que necesitan considerarse: a) b) c) d) gas electricidad agua drenaje
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Sera muy imprudente construir hasta el lmite en un emplazamiento, a menos que el pronstico a largo plazo indique claramente que la construccin inicial nunca requerir un aumento de tamao. 13.- Requisitos de seguridad. Algunas unidades de produccin pueden representar riesgos potenciales para la zona circunvecina, por ejemplo, las centrales nucleoelctricas y las fbricas de explosivos a menudo se consideran peligrosas. Puede ser conveniente instalar tales plantas en reas aisladas. 14.-Costo de emplazamiento. El costo de emplazamiento es importante, aunque es necesario no permitir que el
beneficio inmediato perjudique los planes a largo plazo. 15.-Situacin poltica. Debe considerarse la situacin poltica de los lugares potenciales. Incluso si otras consideraciones apoyan un emplazamiento en particular, el conocimiento de la situacin poltica y de los prejuicios locales puede ayudar a tomar decisiones. Factores de localizacin31
16.- Concesiones especiales. Los gobiernos y las autoridades locales ofrecen a menudo concesiones especiales, prstamos a inters bajo, rentas bajas y otros incentivos con la esperanza de atraer industrias a ciertas localidades. Como estas reas con frecuencia tienen grandes reservas de mano de obra, tales ofrecimientos pueden ser de lo ms atractivo.
Situacin geogrfica de mercados y materias primas.
Se refiere al balance de los elementos contribuyentes a la operacin involucrada, fundamentalmente representada por la relacin entre la localizacin de materias primas, de mercados, medios y costos de transporte, y la logstica resultante de estas consideraciones. El impacto econmico de estos factores generalmente es determinante. Existen situaciones donde la localizacin o fuente de materias primas es un factor determinante, por sus caractersticas, por la incosteabilidad de su manejo. Obviamente, el estudio deber abarcar la consideracin sobre la existencia de los medios y rutas adecuadas de transporte para llegar a los mercados. Aunque stos impactan en la economa del proyecto, generalmente no suelen ser tan determinantes, son el costo de la mano de obra, que se reflejar en el capital invertido y en los costos de produccin. Esto est generalmente determinado por los altos costos de vida que prevalecen en ciertas regiones, donde los tabuladores reflejan esta situacin. La localizacin puede tener tambin un impacto en la inversin, particularmente en situaciones como en Mxico, en que por la altura sobre el nivel del mar en algunas localidades y de acuerdo con el proceso involucrado, aqulla tenga un efecto importante en el tamao del equipo, por ejemplo compresores. Tambin la propensin de ciertas zonas a sufrir temblores, ofrecer elementos de diseo que afectan la inversin.
Factores econmicos.
31 Velzquez Mastretta, pgs.49,52 53
Disponibilidad de recursos y servicios.
Otros factores.
Esto depende muy significativamente del tipo e industria de que se trate y la extensin de servicios que requiera. Existen proyectos que por su naturaleza requieren de la disponibilidad especfica de ciertos recursos y servicios en abundancia. Otros factores importantes se mencionan aparte por su significado, e incluyen aspectos de descentralizacin industrial, control ambiental y promocin de exportaciones. Evidentemente hay muchos otros factores, la mayor parte de ellos cualitativos. Todos esto factores merecen atencin y consideracin, con el fin de obtener una apreciacin clara de su posible efecto sobre el proyecto. En casos de un efecto negativo debe darse importancia a la posibilidad y modos de suprimir o por lo menos minimizar tal efecto. Por ser de particular inters y trascendencia y por su alto grado de Aplicacin prctica a nuestra situacin en Mxico, es importante hacer algunos comentarios especiales respecto de ciertos elementos o factores de localizacin que representan verdaderos tpicos de actualidad en nuestro medio. Se refiere a la sobreconcentracin industrial y por ende de la poblacin en esta zona. Los tres niveles de Gobierno han emprendido campaas muy importantes en el sentido de promover la descentralizacin industrial, a travs de incentivos fiscales. Todo estudio de localizacin debe analizar con detenimiento las caractersticas del medio, para contribuir a su preservacin, restauracin, obedeciendo las leyes federales, estatales y municipales al respecto. El promover exportaciones y pensar en ellas como parte integrante y no slo accidental de un proyecto es de suma trascendencia. Desde este punto de vista, colocar una operacin en un sitio que ofrezca facilidades adecuadas para la exportacin, favorecer la competitividad de la empresa.
Algunas consideraciones especiales.
Descentralizacin industrial.
Contaminacin ambiental.
Promocin de exportaciones.
FACTORES DE LOCALIZACIONES DE PLANTAS INDUSTRIALES.32

1. Mercados. Caractersticas del producto. Precio actual y futuro. Localizacin y distribucin geogrfica actual y futura. Industrias consumidoras. Tendencias. Nuevos usuarios. Logstica de distribucin. Distancias. Costos de flete. Inventarios. Tiempos de transportacin. Competencia presente y futura. Localizacin. Aspectos relacionados con exportaciones. 3. Aspectos fiscales. Impuestos federales y locales. Incentivos federales y estatales. Poltica de descentralizacin industrial y desarrollo regional. Otros impuestos y obligaciones. 2. Materias primas. Fuentes de materias primas. Disponibilidad presente y futura. Logstica de distribucin: Distancia. Costo de fletes. Inventarios. Tiempos. Materias primas substitutas. Aspectos relacionados con importaciones.
4. Condiciones climticas. Altura sobre el nivel del mar. Condiciones de temperatura y humedad. Exposicin a temblores, huracanes etc. Efecto de factores climticos en la inversin.
32 Velzquez Mastretta, pgs.53-55 54
5. Agua. Disponibilidad. Cantidad. Requisitos legales. Calidad. Caractersticas biolgicas y qumicas. Confiabilidad. Costos. 7 Control ambiental. Leyes y especificaciones relacionadas con el control ambiental: aire, agua, suelo. Concentracin industrial. Contaminacin atmosfrica. Medios de disposicin de afluentes. Medios de disposicin de desperdicios. 9. Mano de obra. Disponibilidad. Calidad. Relaciones sindicales. Influencia sindicatos locales. Problemas. Costos. Tabuladores.
6 Energa elctrica y combustible. Disponibilidad y cantidad. Calidad. Caractersticas de las fuentes. Confiabilidad de fuentes de corriente elctrica. Necesidad de fuente de emergencia. Costos 8. Medios de transporte. Ferrocarriles. Carreteras. Vas fluviales y martimas. Transportacin area. Aspectos de logstica. Frecuencia. Confiabilidad. Tiempos. Distancias
Costos.
de
10. Desarrollo del lugar. Caractersticas del terreno. Espacio. Costo. Resistencia del terreno Acceso vas frreas, puertos y aeropuertos, carreteras. Acceso a fuentes de agua, energa, corriente elctrica. Espacio para expansin. Provisiones y espacio para expansin en plantas existentes. Planes futuros en otras lneas. 12. Comunicaciones. Facilidad para transportacin de personal. Terrestre. Areas. Otras. Telfono y telgrafo. Servicio de correo. Radio.
11. Factores de la comunidad. Urbana o rural. Disponibilidad y costo de casas. Aspectos culturales: Bibliotecas, teatros, cines, escuelas. Servicios municipales en general. Hospitales, mdicos, servicios mdicos de emergencia. Hoteles y restaurantes. Instalaciones y actividades recreativas.
13. Otros aspectos: Legislacin local; Refacciones
Lneas de flujos y espacios.- La disposicin ideal de una fbrica es aquella en la cual los operarios y el material recorren las mnimas distancias con un esfuerzo mnimo. La disposicin tpica en lnea tiende a aproximarse a esta disposicin ideal. Un punto que conviene tener presente al hacer la distribucin del espacio para las lneas de fabricacin es que cada uno termine justo en el punto siguiente de uso. Esto hace que al estudiar la distribucin en lnea haya que trabajar hacia atrs, partiendo del punto de terminacin.
Lnea recta Lnea en U Lnea circular Lnea quebrada
Los puntos fundamentales a considerarse en una lnea son: 1.- Orden de las operaciones. 2.- Maquinaria que se utilizar. 3.- Mtodos de transporte. 4.- Tamao y emplazamiento de los almacenes. Las diferentes formas de lnea33 son:
Es la mejor disposicin para el movimiento de materiales Es la disposicin ms compacta y resulta ms fcil supervisin. Permite el almacenaje de material y realizar el trabajo desde interior del crculo. Con esta disposicin se van colocando unas mquinas continuacin de otras, pero no permite un fcil acceso mquinas para su mantenimiento y supervisin
la el a a
33 Organizacin Cientfica de las empresas, Ramn de Lucas, pgs.467,468 55
ESTUDIO DE MTODOS. El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir los costos. Los fines del estudio de mtodos son los siguientes: Mejorar los procesos procedimientos y los
particulares en todo momento antes de tomar una decisin respecto al mtodo de produccin a seguir. PRODUCCIN POR TRABAJOS. La produccin por trabajos, pedidos, proyectos o por obra terminada consiste en la fabricacin de una sola obra completa, por un operario o un grupo, Por ejemplo, la construccin de puentes, diques o presas, la instalacin de equipos en las fbricas, y la construccin naval. Cuando es bajo el nivel tecnolgico que requiere el trabajo, la organizacin de produccin por trabajos es extremadamente simple, porque las habilidades y el equipo de procesamiento son fciles de conseguir e intercambiables. Produccin por lotes.- Al aumentar las cantidades ms all de las pocas que se fabrican durante las primeras etapas de la compaa, el trabajo puede realizarse aplicando mtodos de produccin por lotes. Tales mtodos requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operacin quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operacin. Esta tcnica es probablemente el tipo de produccin ms comn. Su aplicacin permite cierto grado de especializacin de la mano de obra, y la inversin de capital se mantiene baja, aunque es considerable la organizacin y la planeacin que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o prdida de tiempo. Es en la produccin por lotes donde el departamento de control de produccin puede producir los mayores beneficios, pero es tambin en la produccin por lotes donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el funcionamiento efectivo del departamento de control de produccin.
Mejorar la disposicin del lugar de trabajo, as como los modelos de mquinas e instalaciones Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria. Mejorar la utilizacin de materiales, mquinas y mano de obra. Crear mejores condiciones materiales de trabajo.
Procedimiento para llevar acabo el estudio de mtodos 34 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Seleccionar la tarea que se ha de estudiar Registrar los hechos Analizar los hechos Desarrollar el nuevo mtodo Definir el nuevo mtodo Implementar el nuevo mtodo Mantenerlo
SISTEMAS DE PRODUCCIN. Por lo general hay tres tipos tradicionales de produccin, que son la produccin por trabajos, la produccin por lotes y la produccin contina. Cada tipo de produccin posee caractersticas distintivas y requiere condiciones diferentes para que sea eficaz su implantacin y operacin. Deben considerarse cuidadosamente las circunstancias
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34 Keith Lockyer, pgs.191-193
Produccin continua.- La produccin continua se define como aquella en donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua. Entonces la produccin continua, significa que al terminar el trabajo determinado en cada operacin, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar a terminar todo el trabajo en el lote. Parra que el trabajo fluya libremente, los tiempos de cada operacin debe ser de igual longitud y no aparecer movimiento hacia fuera de la lnea de produccin. Para que la produccin continua pueda funcionar hay que satisfacer los siguientes requisitos.35 . 1.- Haber una demanda sustancialmente constante. 2.- El producto debe normalizarse. 3.- El material debe ser especfico y entregado a tiempo. 4.- Todas las etapas tienen que estar balanceadas. 5.- Todas las operaciones tienen que ser definidas. 6.- El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad. 7.- Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. 8.- El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir fallas. 9.- La inspeccin se efecta en lnea con la produccin Tiempos de la economa de movimientos.- La medicin el tiempo de los mtodos constituye ante todo, un procedimiento; su finalidad es la de analizar cualquier operacin, con su uso no se pueden medir tiempos de maquinaria ni de proceso, ni el tiempo necesario para que una carretilla de la vuelta. Esto se tendr que calcular
35 Keith Lockyer, pgs.167-179 57
partiendo de otros datos, o basndose en los tiempos determinados con auxilio del cronmetro. La medicin del tiempo analiza el trabajo realizado por los operarios y manipuladores del material, fraccionando cada trabajo en los movimientos bsicos requeridos para la realizacin del mismo. Despus se asigna un valor de tiempo predeterminado a cada uno de estos movimientos bsicos. Este valor se determina conociendo la naturaleza del movimiento que se efecta, el trabajador y las condiciones en que lo realiza. Las fases de la aplicacin del mtodo son las siguientes: Observar, movimiento por movimiento, las etapas que el trabajador sigue en la realizacin de su trabajo. Registrar estos movimientos. Asignar valores de tiempo a cada movimiento, partiendo de tablas de tiempos de movimientos. Sumar estos valores de tiempo y emplearlos como una base para los cambios en la distribucin y la seleccin de equipo ms apropiado.
Principios de la economa de movimientos.- Hay varios principios de economa de movimientos que son resultados de la experiencia y constituyen una base excelente para idear mtodos mejores en el lugar de trabajo. Frank Gilbreth, fundador del estudio de movimientos, fue el primero en utilizarlos. Se pueden clasificar en tres grupos: a) b) c) Utilizacin del cuerpo humano. Distribucin del lugar de trabajo. Modelo de herramientas. las mquinas y
a) Utilizacin del cuerpo humano. 1.- Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez
2.- Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los periodos de descanso. 3.- Los movimientos de los brazos deben realizarse simultneamente y en direcciones opuestas y simtricas. 4.- Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la clase ms baja con que sea posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo. 5.- Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero. 6.- Son preferibles los movimientos continuos y curvos. 7.- Los movimientos de oscilacin libre son ms rpidos, ms fciles y ms exactos. 8.- El ritmo es esencial para la ejecucin automtica de las operaciones repetitivas. 9.- El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de lmites cmodos. b) Distribucin del lugar de trabajo. 1.- Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales. 2. - Las herramientas y materiales deben colocarse donde se necesitarn. 3. - Deben de utilizarse depsitos de abastecimiento por gravedad, para que el material llegue tan cerca como sea posible del punto de utilizacin. 4. - Las herramientas y materiales deben situarse dentro del rea mxima de trabajo y tan cerca del trabajador como sea posible. 5. - Los materiales y herramientas deben situarse en el mejor orden posible. 6. - Deben utilizarse dispositivos que permitan al operario dejar caer el trabajo terminado sin necesidad de utilizar las manos para despacharlo.
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7. - Deben preverse medios para que la luz sea buena. 8. - El color de la superficie de trabajo deber contrastar con el de la tarea que se realiza. c) Modelo herramientas. de las mquinas y
1. - Debe evitarse que las manos estn ocupadas sosteniendo la pieza cuando esta pueda sujetarse con una plantilla. 2. - Siempre que sea posible deben combinarse dos o ms herramientas. 3. - Siempre que cada dedo realice un movimiento especfico, debe distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada dedo. 4. - Los mangos, deben disearse para que la mayor cantidad posible de superficie est en contacto con la mano. 5. - Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en posiciones que permitan manipularlos con un mnimo de cambio de posicin del cuerpo y un mximo de ventajas mecnicas.36 THERBLIGS. Las tcnicas de micromovimientos se basan en la idea de dividir la actividad humana por movimientos o grupos de movimientos denominados therbligs segn el propsito con el que se hagan. Estas divisiones se deben a Frank B. Gilbreth, fundador del estudio de movimientos, y la palabra therblig es su apellido a la inversa. Gilbreth distingui dieciocho movimientos fundamentales de las manos o de las manos y ojos. Los therbligs indican los movimientos y las razones de inactividad. Cada uno tiene su smbolo, letra y color distintivo.
36 Introduccin al estudio del trabajo, Oficina Internacional del Trabajo, pgs.158-160
Los therbligs se refieren primordialmente a los movimientos del cuerpo humano en el lugar de trabajo y a las actividades mentales relacionadas con ellos. Permiten describir el trabajo con mucha mayor precisin y detalle.37 LOS THERBLIGS
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ORGANIZACIN Y MTODOS. Organizacin y mtodos (que siempre se abrevia O. & M.) sustancialmente es el estudio de mtodos de oficina. Las tcnicas del analista de O. & M. Son exactamente las del ingeniero de estudios de trabajo, pero se aplican a todos los procedimientos administrativos y de oficina. Mtodos de registro. El empleo creciente del equipo para procesamiento de datos que ha tenido lugar en la ltima dcada, y la consecuente necesidad de analizar sistemas de flujo de datos ha trado consigo una necesidad verdadera de producir un conjunto de smbolos de grficas de flujos para el procesamiento de datos. Las grficas o diagramas registran el flujo de datos ms que las actividades de hombres o maquinas, sirviendo esto para fines bastante diferentes de los de las grficas de estudios de trabajo. Mtodos de medicin del trabajo de oficina. Para efectuar esto estn disponibles todas las tcnicas de medicin del trabajo. La tcnica del muestreo de actividades se aplica mucho para los estudios departamentales. Por lo general existe asociado con la medicin de la mano de obra indirecta alguna forma de sistema de control.37 MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO. La eficacia con que se realiza el trabajo est condicionado no slo por el mtodo sino tambin por el medio ambiente. La disminucin de la productividad y el aumento de las piezas defectuosas provocada por las horas de trabajo excesivos y malas condiciones del medio ambiente- sobre todo iluminacin y ventilacin- han demostrado que el organismo humano, pese a su inmensa capacidad de aceptacin, tiene un rendimiento
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mucho mayor cuando funciona en condiciones ptimas. As, pues, no slo un medio ambiente peligroso puede constituir la causa directa de accidentes y enfermedades, sino que, adems, la insatisfaccin de los trabajadores con condiciones de trabajo no adaptadas a su nivel cultural y oscila puede conducir a la disminucin de la calidad y cantidad de la produccin.38 DISEO DE ESPACIOS. La distribucin de conjuntos as como el plan detallado de la misma es bsicamente la organizacin de espacios. Se trata de situar ciertas cantidades de espacio requerido en relacin de cada una de ellas con las dems, para conseguir una funcin ptima de las mismas, as como de lo que contienen. Por lo tanto cuando tengamos el material, sus cantidades, la secuencia de operaciones, el equipo y los tiempos de operacin, estableceremos las necesidades de espacio. Los clculos de las reas individuales deben ser la base de las cifras de conjunto. Estos estudios pueden indicar la respuesta apropiada a un estudio del factor de espacio. Este es el camino de accin ms fcil de recomendar. Resulta generalmente ms econmico y difcil lo que se puede hacer con los edificios ya existentes. S estos pueden ser mejorados a travs de una distribucin ms adecuada podremos ahorra un gasto considerable. ILUMINACIN Y VENTILACIN. Iluminacin: Se calcula que el 80 por ciento de la informacin requerida para ejecutar un trabajo se adquiere por la vista. La buena visibilidad del equipo, del producto y
37 Oficina internacional del trabajo, pgs.175-177 38 Keith Lockyer, pgs.214-218
de los datos relacionados con el trabajo es un factor esencial para acelerar la produccin. Cabe aadir que la visibilidad insuficiente y el deslumbramiento son causas frecuente de accidentes. La visibilidad depende de varios factores: tamao del objeto con el que se trabaja, persistencia de la imagen, intensidad de la luz, color de la pieza, as como contraste cromtico y luminoso con el fondo. La iluminacin, debera adaptarse a la naturaleza del trabajo; sin embargo; su nivel debera aumentar no slo en relacin con el grado de precisin del producto, sino tambin en funcin de la edad de los trabajadores, puesto que las personas de edad necesitan una luz mucho ms intensa que los jvenes para distinguir los detalles. Ventilacin: Los metros cbicos de aire de un local de trabajo, por muchos que sean, nunca permitirn prescindir de ventilacin, porque sta es el factor dinmico que complementa el concepto de espacio, la intensidad de la ventilacin debe ser inversamente proporcional al tamao del local. Todos los locales de trabajo tienen un mnimo de ventilacin, si no son lugares confinados; sin embargo, para que la circulacin del aire sea suficiente, se calcula generalmente que el aire debe de cambiar de cuatro a ocho veces por hora en las oficinas donde se realicen los trabajos sedentarios, y de ocho a doce veces por hora en los talleres. Cuando la ventilacin natural no es adecuada hay que recurrir a la artificial. En resumen, una ventilacin adecuada debe considerarse uno de los factores importantes para la salud y la productividad de los trabajadores.39
39 Keith Lockyer, pg. 219 40 Organizacin internacional del trabajo, pgs.55, 67 61
Sealizacin: Este concepto es importante ya que es uno de las formas de prevenir accidentes dentro del centro de trabajo. Bsicamente se refiere a las seales que deben estar en el rea de trabajo, carteles, luces, carteles, zumbadores, timbres etc. Entre las seales que contienen est la de zonas restringidas, rutas de evacuacin, ubicacin de extinguidores, salidas de emergencia, telfonos de emergencia, etc. Estas seales son obligatorias para toda empresa y el no contar con ellas es causa de sanciones por parte de las autoridades correspondientes ya que se considera que se pone en riesgo la seguridad de los trabajadores. COLORES Y TEXTURAS. Color: Es la combinacin de tonos bsicos para determinar uno solo, estos colores pueden verse a todo nuestro alrededor estos se utilizan en el rea de produccin para definir reas de riesgo rojo o amarillo), salidas de emergencia (verde) etc. Tambin los podemos encontrar en la maquinaria y el equipo, son factores suplementarios de seguridad, cuya importancia ha sido reconocida por los fabricantes de mquinas, herramientas y equipos elctricos.40 La experiencia demuestra que una combinacin de colores acertada en el interior de los locales contribuye a lograr una buena iluminacin. Adems, los colores del lugar de trabajo tienen efectos motivacionales importantes, por lo que la eleccin de colores claros y vivaces propiciar condiciones de trabajo mas alegres. Textura: Se define como la superficie que recubre a cualquier objeto, sta puede tener diversas formas corrugada, lisa, porosa etc. Este concepto tiene mucho que ver con el rea de produccin ya que es importante considerar la textura que tienen las paredes del local para evitar se filtre humedad o se acumule suciedad
por ello la textura que deben tener las superficies debe ser la adecuada dependiendo de la funcin para la que este planeada el local. MOBILIARIO Y EQUIPO Mobiliario: Este comprende todos los objetos (muebles) que se utilizan para el desempeo de las funciones entre otros podemos mencionar los escritorios, sillas, archiveros, libreros, etc. Equipo.-Es todo equipo electrnico y mecnico utilizado para el desarrollo de las actividades, entre otros podemos mencionar computadoras, mquinas de escribir, maquinaria pesada, gras, automviles etc. La compra de cualquier pieza de equipo invariablemente debe justificarse sobre bases econmicas, y su costo recuperarse en el precio de venta de las mercancas fabricadas o de los servicios ofrecidos. Cuando se decide considerar la compra o fabricacin de una pieza de equipo, debe efectuarse un estudio del caso. Este se realiza en dos etapas: primeramente un examen tcnico de utilizacin reducir la variedad de equipos elegibles a proporciones manejables, y en segundo lugar un anlisis econmico o de costos determinar, cual de las diversas alternativas tcnicas es la ms econmica.41 MANTENIMIENTO GENERALESY SERVICIOS
mquina no trabajar satisfactoriamente si no se le tiene cuidado, y el costo de una avera puede ser muy elevado. El mantenimiento es un servicio especializado de produccin. La separacin entre produccin y mantenimiento conduce inevitablemente a un mal funcionamiento. Los deberes del departamento de mantenimiento incluyen el cuidado de la planta, la instalacin de equipo nuevo y la supervisin de nuevas construcciones. Las secciones tpicas del departamento de mantenimiento son: 1.- Los mecnicos. 2.- Los electricistas. 3.- El departamento de construccin. 4.- Ayudantes. 5.- Personal de limpieza. 6.- Subcontratistas. Cuando un equipo se deteriora y consecuentemente produce trabajo de muy mala calidad se dice que est fallando. Al trabajo que se efecta antes de la falla se le llama mantenimiento preventivo, mientras que al realizado despus de la falla se le llama trabajo de emergencia. Servicios generales: Es el rea encargada de prestar los servicios que la entidad requiera; entre los que podemos citar los siguientes, limpieza general del rea, tanto de oficinas, como de mobiliario, para que el rea de trabajo este en condiciones idneas para el desempeo de las actividades.
Mantenimiento.- El mantenimiento de la planta y del equipo en buen estado es esencial para un funcionamiento eficiente. La mejor
41 Organizacin Internacional del trabajo, pg.59 62
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE Lee con atencin:
Una Institucin te encarga determinar la distribucin del rea destinada a la atencin al pblico de una Unidad de Informacin Documental, para la cual te destinan una superficie de diez metros cuadrados, en la que debes acomodar. Un mostrador de tres por uno y medio metros; un escritorio convencional; dos sillas de oficina; una gaveta de 0.60 por 0.50 mts; una computadora PC, y en ella deben laborar dos personas simultneamente, en turnos de seis horas. Grafica la distribucin del mobiliario y equipo: Indica las fuentes de iluminacin (natural o elctrica) Desarrolla una rutina de tiempos y movimientos para atender una solicitud de informacin (Llenado de solicitud, consulta en el catalogo, impresin de la informacin en funcin de la tarea, equipo, mobiliario, espacio y recurso humano) Considera la inclusin de elementos que mejoren el ambiente de trabajo.
Enva a tu aseror
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UNIDAD IV ENFOQUE DE SISTEMAS

Enfoque de sistemas El razonamiento sistemtico Metodologa bsica para la investigacin general de los sistemas Sistematizacin de las reas funcionales para las bibliotecas
OBJETIVO Reconocer la importancia del enfoque de sistemas en el desarrollo de las actividades de las Unidades de Informacin Documental.
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Introduccin
La teora de sistemas se aplica a los aspectos administrativos y sociales. Estudia las organizaciones como sistemas incluidos en sistemas sociales mayores; que adems, se encuentran en constante movimiento, interrelacionndose y afectndose mutuamente. Podemos citar un ejemplo para entender lo anterior, una entidad econmica el suprasistema es la organizacin en general sin embargo para poder funcionar necesita de los subsistemas que la componen, cada rea y a su vez estas reas necesitan de cada departamento que las compone etc. Lo que nos permite entender la interrelacin que tienen y cmo se afectan entre ellos. La presente unidad nos mostrar lo que es un sistema como est integrado y los diferentes tipos de sistemas en relacin a sus caractersticas. Todo lo anterior con el fin de que el alumno comprenda cmo un Centro de Informacin documental es y esta dentro de un sistema. Enfoque de sistemas El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de causa y efecto. De que un todo forma parte de otro mayor. Ludwing von Bertanlaffy afirma que no existe un elemento fsico o qumico independiente, ya que todos estn integrados en unidades relativamente interdependientes. Un sistema es esencialmente un conjunto u ordenamiento de cosas interconectadas, o interdependientes, que forman una unidad compleja. Estas cosas pueden ser fsicas, como las partes del motor de un automvil, biolgicas, como los componentes del cuerpo humano; o tericas, como sera un conjunto de conceptos, principios, teora y tcnicas en un rea determinada, como la Administracin.
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Todos los sistemas, con excepcin quizs del universo, interactan y son influenciados por su medio ambiente, aunque se han definido lmites a los mismos para facilitar su estudio y anlisis. Kenneth Boulding plantea los siguientes niveles de desarrollo para los diferentes sistemas: 1. Primer nivel. Estructuracin esttica. Seala que sin el conocimiento de la estructura es imposible el conocimiento de la dinmica o el funcionamiento de un sistema por ejemplo. Un libro en una biblioteca es una estructura, sin movimiento por si mismo, pero al interactuar con otro sistema como el proceso de catalogacin, se transforma en parte del mismo y deja de ser algo inerte. Segundo nivel. De relojera o mecnico. Es necesario conocer la mecnica del funcionamiento del sistema. Es decir el conocimiento de las relaciones y efectos de stas entre los elementos de un proceso (como los engranes de una mquina) lo que permite localizar rpidamente las fallas y encontrar soluciones a problemas; o prevenirlos antes de que se presenten. Tercer nivel. Desarrollo ciberntico o de equilibrio. Cualquier disciplina avanza cuando llega a mantener el equilibrio de los sistemas, dentro de un rango de movimiento, para manipularlos de acuerdo con los intereses del hombre. Esto permite a los cientficos desarrollar avances tecnolgicos dentro de la televisin, la radio, computadora etc. Dentro de un sistema debe mantenerse un rango de equilibrio teniendo cierta variabilidad y de tener cualquier desviacin debe corregirse. Cuarto nivel. Estructura de autorreproduccin dentro de este nivel
2.
3.
4.
se empieza a diferenciar entre la vida y no vida. Es decir que los sistemas que entran en este nivel pueden o no autorrepoducirse dependiendo de su naturaleza. 5. Quinto nivel. Nivel gentico asociativo, esta caracterizado por la planta.
6.
Sexto nivel. Enfocado al mundo animal, caracterizado por una movilidad incrementada 42
Podemos distinguir varias clases de sistemas:43
Por el grado de interaccin con otros sistemas
Abiertos: Recibe influencia de o insumos Una biblioteca del exterior recibe informacin de Cerrados: No recibe influencia del exterior un sistema externo los usuarios, proveedores
Abstractos: Todos sus elementos son conceptos
Idiomas, sistemas filosficos, matemticos etc.
Por su composicin material y objetiva
Concretos: Cuando menos dos de sus elementos Maquina son objetos escribir aeroplano
de
Por su capacidad de respuesta
Lenguaje, sistema Pasivos: La capacidad de respuesta a estmulos numrico, filosfico etc. Activos: Tiene mayor capacidad de respuesta, a Las matemticas un estimulo de un sistema externo Reactivos: Funcionan en respuesta a un estimulo Un libro en un de otro. estante es un objeto abstracto al entrar en contacto con el usuario se convierte en un sistema reactivo
Estticos: No tienen movimiento interno Dinmicos: Tienen movimiento interno Por su movilidad interna Por ejemplo el termostato de un calentador Homeostticos: Tienen un equilibrio en el de agua movimiento interno
Por la predeterminacin de su funcionamiento
Probabilsticos: Existe incertidumbre sobre Por ejemplo su futuro, no se puede anticipar con una empresa precisin su derrotero. El sistema Determinsticos: Pueden predecirse con solar certeza su funcionamiento.
42 Keith Lockyer, pag.135 43 Introduccin a la administracin, Hernandez y Rodrguez Sergio pg.153,154 66
El razonamiento sistemtico El enfoque sistemtico considera influencias y variables que interactan cuando realizan su trabajo. Podemos considerar este concepto como un arreglo ordenado y comprensivo de hechos principios, doctrinas o cosas similares en un campo particular del conocimiento o del pensamiento.
retroalimentacin, este insumo indica si el sistema esta en verdad alcanzando un estado uniforme y si no corre el riesgo de destruirse. Los sistemas tienen subsistemas y son parte de un suprasistema.
Los sistemas abiertos y los sistemas sociales tienden hacia una mayor diferenciacin y elaboracin conforme Los sistemas como el cuerpo humano, las crece el sistema tiende a volverse mas universidades, empresas, bibliotecas estn especializado en sus elementos y a interconectados con otros sistemas. elaborar su estructura, a menudo amplia sus limites o creando un nuevo Dependientes: Un alto grado de Un sistema de La naturaleza bsica de los sistemas suprasistema con fronteras ms dependencia de otros sistemas, sus metas computo si no es incluye los siguientes conceptos: alimentado con estn determinadas por el exterior amplias. informacin no Un sistema, es ms que la suma de Los sistemas abiertos pueden alcanzar puede procesar sus partes, debe ser como un todo. nada los resultados deseados (homeostasis El ser humano dinmica, o estado uniforme) de Los sistemas pueden considerarse Por su grado de dependencia tomar Independientes: Estn regidos por ellos puede diversas maneras, mediante un cerrados o abiertos mismos y pueden modificarse por la libertad decisiones sobre concepto o proceso llamado su propio sistema que tienen para decidir Los sistemas debe tener lmites que Interdependientes: Existe relacin entre equifinalidad.44 lo separen de su medio ambiente. Se dos sistemas y dependen el uno del otro puede considerar la administracin En los ltimos aos, estudiosos y escritores como un sistema, creando sus de la administracin han subrayado el enfoque fronteras. de sistemas en el estudio y anlisis del pensamiento administrativo. Un sistema abierto debe alcanzar un estado en el que consuma suficientes insumos de su medio ambiente para compensar sus productos mas la energa y materiales utilizados en la operacin del sistema. Si un sistema alcanza una homeostasis dinmica debe tener una El uso desde hace tiempo de la teora y anlisis de sistemas en las ciencias fsicas y biolgicas ha dado lugar a la formacin de un cuerpo considerable de conocimientos sobre sistemas, Se encontr que la teora de sistemas puede aplicarse a la teora y ciencia administrativas. Si bien la teora administrativa, como sistema, tiene lmites, con el fin de facilitar su estudio, podemos
67
44 Hernandez Rodrguez , pgs.156-158
afirmar que es un sistema abierto a su medio ambiente, As, cuando los administradores planean, deben tomar en cuenta variables externas como los mercados, la tecnologa, fuerzas sociales, leyes y reglamentaciones. Cuando disean un sistema organizacional para proporcionar un ambiente adecuado para el desempeo, no pueden evitar la influencia de las pautas de comportamiento
que las personas traen a sus trabajos del ambiente externo a la empresa. Los sistemas tambin juegan una parte importante en el rea de la Administracin. Existen sistemas de planeacin, sistemas organizacionales y de control. Y dentro de ellos pueden percibirse varios subsistemas, como los de delegacin, redes de planeacin y presupuestacin.
Metodologa bsica para la investigacin general de los sistemas En todo sistema se encuentra, como mnimo cuatro elementos necesarios para la existencia de este.
PROCESO
INSUMO PRODUCTO
Insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misin Proceso: Transformacin de los insumos de acuerdo con ciertos mtodos propios de la tecnologa de l sistema. Producto: Resultado del proceso este es a su vez insumo de otros sistemas. Retroalimentacin: Respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente cuando este ha recibido el un producto del sistema. Unidad de entrada. Es donde el sistema recibe los insumos provenientes del exterior
no son los insumos sino el lugar donde estos se reciben. Unidad de proceso: En el momento que el sistema recibe los insumos, informacin o materiales, los transmite a la unidad de proceso que esta organizada para la transformacin de estos insumos de acuerdo a la finalidad del sistema. Esta unidad comprende las siguientes partes y que pueden considerarse como subsistemas Unidad de direccin o subsista gerencial: Su funcin es tomar decisiones y coordinar la empresa con el medio ambiente o suprasistema. Establecer los mecanismos reguladores de la
68
actuacin de los miembros con el fin de orientarlos hacia el cumplimiento de la tarea bsica de la organizacin y establecer la estructura organizacional y las jerarquas que requiere el sistema. Esta unidad debe mantener el sistema dentro de los lmites de eficiencia y productividad. Unidad de control: Su finalidad es de mantener las variables del proceso dentro de los trminos deseados, seala las desviaciones, para corregir la marcha del proceso. Puede ser automtica, para que responde en forma programada a irregularidades o problemas. Si no es automtica, se necesita que la unidad de control informe al unidad de direccin, cuya funcin es la de analizar la problemtica y emitir ordenes de correccin. Tambin alimenta la unidad de memoria, la que tiene como propsito retener y recordar el pasado y dejar huella de lo acontecido. Unidad de memoria: Tiene como propsito retener y recordar el pasado y dejar huella de lo acontecido. Unidad de salida: Es el medio por el cual el sistema entrega el producto o productos resultantes de su proceso al exterior. La unidad de salida es el medio por el cual el producto pasa por ejemplo una computadora la unidad de salida es la impresora, el producto es la informacin contenida en una hoja impresa o la que es visible en la pantalla del monitor. Unidad de retroalimentacin: La retroalimentacin consiste en la recepcin de seales provenientes del exterior del sistema lo que le permite a estas determinar s sus intercambios con el medio principalmente monitorea el medio ambiente y las relaciones del sistema con este.45 Sistematizacin de las reas funcionales para las bibliotecas Como ya lo hemos visto todo es parte de un sistema donde cada uno de sus elementos esta interrelacionados y los cuales tienen un objetivo
definido. As pues las reas funcionales son sistemas que forman parte de un suprasistema. Cada una de las reas tiene una funcin que es importante y que el supra sistema llamado biblioteca necesita para funcionar. Por ejemplo si no existiera el rea de recursos humanos no contaramos con el personal para poder llevar acabo las actividades para lo que esta enfocada la Unidad de Informacin. El rea de finanzas es la que se encarga de dotar de los recursos necesarios para su funcionamiento. El de produccin se encarga de tener las instalaciones adecuadas para llevar a cabo las funciones de la Unidad de Informacin. El rea de mercadotecnia esta diseada para estudiar las posibles expansiones o para determinar cual es el acervo que ms se utiliza o para detectar las necesidades de los usuarios. Debemos considerar que a su vez cada rea funcional esta compuesta por subsistemas que nos ayudan a alimentar e interactuar con el suprasistema, un subsistema que podemos considerar trascendental en cada una de las reas funcionales es la aplicacin de los sistemas tecnolgicos (computadora) los cuales nos van ayudar a la optimizacin de las funciones dentro de cada rea. En otras palabras podemos sistematizar cada una de las reas funcionales para su mejor desarrollo y funcionamiento. En el rea de personal contar con un sistema que permita procesar los datos de todo el personal vigente y para tener un mejor control de todos nuestros procesos. El rea de finanzas puede utilizar este subsistema para el mejor desempeo del trabajo contar con conexiones de Internet para el desarrollo del rea. Produccin este punto sea refiere a que se cuente con las instalaciones adecuadas para el desempeo de las actividades dentro de la biblioteca vindonos muy ambiciosos la consulta, por medio de terminales, de los catlogos. El rea de mercadotecnia es la que se va a encargar de llegar a todos los usuarios potenciales para acercarlos al uso de la Unidad de Informacin y su aprovechamiento.
69
45 Koont y ODonnell , pgs.15,16
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE Elige una Unidad de informacin a la que tengas acceso (Archivo o Biblioteca): En relacin con los objetivos de la Unidad de informacin: 1. 2. Indaga las caractersticas de cada una de las reas funcionales Elabora un cuadro con dos columnas en el que describas el estado actual de las reas y tus sugerencias de cambios para mejorar el funcionamiento de dichas reas
Enva a tu asesor
70
Bibliografa Consultada
Kotler Philip Direccin de Mercadotecnia Anlisis, planeacin, implementacin y control.
Keith Locklyer La produccin industrial. Ed. Representaciones y servicios de ingeniera.
Introduccin al estudio del trabajo. Weiers Ronald M. Investigacin de Mercados Prentice Hall Velzquez Mastretta G Administracin de los sistemas de produccin. Fischer Laura Mercadotecnia Interamericana Muther Richard DISTRIBUCIN EN PLANTA. Fischer, Laura Alma Navarro Introduccin Mercados Mc. Graw Hill a la Investigacin de Lucas Ortueta, Ramn de Organizacin cientfica de las empresas. Mills Richard L Estadstica para economa y administracin Mc. Graw Hill Ed. Limusa. Ed. Hispano Europea Ed. Limusa Ed. Limusa.
71

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REAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

Areas Funcionales de la Administracin

Magdalena Garca Garca

UNIDAD I Recursos humanos p.7

UNIDAD III Produccin p. 47

UNIDAD IV Enfoque de sistemas p. 64

Bibliografa consultada p.71

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

UNIDAD I RECURSOS HUMANOS

Introduccin a los Recursos Humanos

1 Administracin de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, pg.121 8

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

Estructura del anlisis de puestos: Puede incluir los siguientes requisitos:

FASES DEL ANALISIS DE PUESTOS 6

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

no Mtodos cuantitativos Mtodos cuantitativos

Categoras predeterminadas (clasificacin)

Evaluacin por puntos

Comparacin por factores.

8 Chiavenato, pgs. 173,181,182

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

9 Chiavenato, pg. 184 15

10 Chiavenato, pgs. 184,187,188 16

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

Anlisis del cargo

Pruebas de conocimientos o de capacidad

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

13 Administracin Harold Koontz, Ciril ODonell, pgs

El personal representa el elemento ms importante de una empresa pues constituye

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

16 Administracin de Perdsonal, Herbert J. Chudren, Arthur W. Sherman , pgs.373-375 22

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

18 Chiavenato, pgs 353

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

En sntesis aprender es modificar el comportamiento de acuerdo con la instruccin recibida.20

19 Ley Federal del Trabajo 20 Chiavenato, pgs 354,355 25

social dentro de la situacin del trabajo, organizacin informal, status, etc.

de las necesidades especificas de capacitacin

FASE 3 Eleccin de los mtodos adecuados para la instruccin

de los principios de aprendizaje

FASE 4 Recoleccin de material y datos para la instruccin

FASE 9 Relacin de entrenamiento

FASE 5 Elaboracin del programa de entrenamiento

FASE 8 y control de los resultados

FASE 7 Ejecucin del entrenamiento

FASE 6 Entrenamiento de los instructores

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

21 Chiavenato, pgs. 456,457 22 Chiavenato, pgs. 462,463 27

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EMPLEA HOJAS ADICIONALES

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

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23 Harold Koontz, Cyril O donnell, Administracion, pgs.121,122 24 Lara Flores, pgs.24,25,15-17 33

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Estas cuentas son:

Descuentos sobre ventas

COMPRAS Compras Gastos de compra

Devoluciones sobre compras Rebajas sobre compras

Descuentos sobre compras

Gastos de Administracin o indirectos

Gastos y productos financieros