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EDIFICAES

GESTO ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO

Leopoldo Jorge Alves Pinto Guzmn

Administrador Especialista da Qualidade Master Practitioner em PNL

2013

Sumrio
QUALIDADE !!!................................................................................................................................................ 4 DEFINIES............................................................................................................................................... 4 PRINCPIO 5 AR ...................................................................................................................................... 4 PRINCPIOS DE GESTO DA QUALIDADE ....................................................................................................... 5 CICLO PDCA/SDCA .................................................................................................................................. 6 NVEIS HIERRQUICOS .......................................................................................................................... 7 HISTRICO DA QUALIDADE .................................................................................................................. 7 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 9 LIDERANA .................................................................................................................................................. 11 CARACTERSTICAS PESSOAIS DOS LIDERADOS ........................................................................ 12 CARACTERSTICAS DA TAREFA ........................................................................................................ 12 Traos de personalidade: ........................................................................................................................ 13 ESTILOS DE LIDERANA...................................................................................................................... 13 MOTIVAO OU MOTIVO PARA A AO ............................................................................................. 16 DEFINIES............................................................................................................................................. 16 PRINCPIOS QUE NORTEIAM O CRESCIMENTO DO SER HUMANO NA EMPRESA ............. 16 COMO CONTROLAR O MORAL? ......................................................................................................... 17 PRINCPIOS QUE NORTEIAM O CRESCIMENTO DO SER HUMANO NA EMPRESA ............. 18 PREMIAO ............................................................................................................................................. 19 CARACTERSTICAS DE COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR ................................................... 19 COMUNICAO ........................................................................................................................................... 20 O QUE COMUNICAO:............................................................................................................................ 20 PERDAS DA COMUNICAO: ....................................................................................................................... 20 COMUNICAO NO VERBAL ..................................................................................................................... 21 COMUNICAO GESTUAL OU NO VERBAL ................................................................................. 21 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL ............................................................................................................... 21 TICA............................................................................................................................................................ 21 RESPONSABILDADE SOCIAL ......................................................................................................................... 22 5S ..................................................................................................................................................................... 24 OBJETIVOS DO PROGRAMA 5S .................................................................................................................... 24 O QUE O PROGRAMA 5S? ......................................................................................................................... 24 POR QU O NOME 5S? ................................................................................................................................ 25 1 SEIRI - SENSO DE UTILIZAO ................................................................................................................ 25 2 SEITON - SENSO DE ORDENAO .......................................................................................................... 26 2

3 SEISO - SENSO DE LIMPEZA.................................................................................................................... 28 4 SEIKETSU SENSO DE SADE ................................................................................................................ 28 5 SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA ................................................................................................ 29 MANUTENO DO PROGRAM 5.................................................................................................................. 30 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ....................................................................................................................... 31 BRAINSTORMIG ........................................................................................................................................... 31 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .................................................................................................................. 31 5W2H ........................................................................................................................................................... 32 PARETO ........................................................................................................................................................ 33 Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) ...................................................... 36

QUALIDADE !!!
Adote esta ideia! QUESTO DE SOBREVIVNCIA EFICINCIA - TER CONHECIMENTO, ESTAR APTO PARA ... EFICCIA - OBTER RESULTADOS. EXCELNCIA - OBTER OS MELHORES RESULTADOS. GENIALIDADE - INOVAR, CRIAR, APRIMORAR. O eficiente faz o que certo! O eficaz faz o que d certo! O excelente faz o melhor! O gnio faz diferente!

DEFINIES
DEMING Atendimento s necessidades atuais e futuras do consumidor. JURAN Caractersticas do produto que vo ao encontro das necessidades dos clientes proporcionam a satisfao em relao ao produto. CROSBY a conformidade com os requisitos. DEFINIES DE QUALIDADE FEINGEMBAUN - Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essa condies so o verdadeiro uso e o preo de venda. Satisfazer as necessidades implcitas e explcitas do cliente.

PRINCPIO 5 AR
Para administrar preciso organizar Para organizar preciso analisar Para analisar preciso controlar Para controlar preciso mensurar

POR QU DESENVOLVER UM SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE? Faturar mais Conformidade: Ofertando produtos que estejam sempre conformes com os requisitos estabelecidos. Marketing: Melhorando as vendas atravs divulgao do certificado

Diminuir custos variveis Matria prima: Diminuio de perdas por desperdcio, material inadequado, tempo de espera para recebimento, .. Produtos: Eliminando o descarte, retrabalho, diminuio do preo por reclassificao,...

Diminuir custos fixos. Instalaes: Melhorando o aproveitamento da rea til, diminuindo IPTU, ... Pessoal: Otimizao do trabalho atravs da qualificao e pela melhoria contnua dos processos,

PRINCPIOS DE GESTO DA QUALIDADE


Foco no cliente Liderana Envolvimento das pessoas Abordagem de processo Abordagem sistmica para gesto Melhoria contnua Abordagem factual para tomada de decises Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores

CICLO PDCA/SDCA

NVEIS HIERRQUICOS

HISTRICO DA QUALIDADE
1 Manual da Qualidade Livro dos Mortos - Detalhava o processo de embalsamento de cadveres Rastreabilidade na Idade mdia Os artesos marcavam suas peas com suas iniciais ou algum smbolo que os identificasse 1140 - Criado na Europa um sistema de marcao por contraste para atestar a qualidade dos produtos, adotado at hoje! No sculo XVI os artesos j detinham o domnio completo do ciclo de produo: Atendimento ao cliente, Projeto, Materiais, Construo e entrega, j existia o controle da qualidade, contudo as peas ainda eram caras. Surgiram as 1s manufaturas, donos contratando artesos assalariados e que eram responsveis por etapas da produo; Reduo do custo das mercadorias; Com a inveno do Tear (Sculo XV) e do Hidrulico (Sculo XVII) surgiu a mecanizao do trabalho e a produo em srie. Em 1776 surgiu a Revoluo industrial com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt. Com isto o trabalho Humano e a trao animal foram substitudos. Os operrios passaram a ser coadjuvantes das mquinas, executando um trabalho rotineiro e padronizado, sem contato com o cliente e com a viso total do processo produtivo. Enfim o trabalho foi dividido entre os que pensavam (gerentes, administradores, engenheiros) e os que executavam. Surgiu a inspeo final e a superviso do trabalho. A necessidade de organizar a indstria gerou os primeiros sistemas de medida em 1791 na Frana e 1814 na Inglaterra. Em 1901 surgiram as primeira normas Em 1916 - Henry Fayol publicou o livro Administrao Industrial Geral originando a escola de 7

Escola de Administrao Clssica A empresa se divide em: Tcnica, comercial, financeira, contbil, administrativa e de segurana. Em 1918 - 1 Guerra Mundial Em 1920 - Industrializao nos Estados Unidos Produo em srie. Henry Ford definiu o Processo produtivo: Conjunto de operaes planejadas, ordenadas e contnuas. Instituiu ainda o salrio mnimo. Ford, atravs da padronizao do produto, da linha de montagem, do conceito de ritmo de produo e da economia de escala baixou o preo do automvel de U$3.600,00 p/ U$360,00 Em 1924 Walter Shewart desenvolveu estudos estatsticos, em 1931 lanou os conceito bsicos da moderna engenharia da qualidade. O operrio capaz de entender e controlar sua produo. Surgimento do CEP e do PDCA. Em 1945 - 2 guerra Mundial Foram desenvolvidas tabelas de amostragens militares. Deming e Juram desenvolveram trabalhos para controle da qualidade nos equipamentos blicos. Em 1948 A necessidade de se reconstruir o Japo levou os Japoneses a adotarem o modelo do TQC/EUA. Nos anos 50 desenvolveu-se a moderna concepo da Gesto de Qualidade Total. Feigenbaum, Juram e Deming (Japo). Em 1950 Joseph M. Juran enunciou a aplicao do princpio de Pareto aos problema gerenciais. A implantao de um sistema deve-se dar em 3 etapas: Planejamento, controle e melhoria. A partir da dcada de 50 o Sistema de Qualidade se espalha pelo mundo. Motivo: Sucesso dos produtos Norte-americanos no perodo ps- guerra. Em 1951 Feigenbaum chegou ao conceito de que a qualidade deve estar embutida no produto ou no servio. Deve haver uma abordagem sistmica para garantir a satisfao do cliente. Em 1954 Joseph M. Juran no Japo Em 1980 - Invaso Japonesa nos mercados europeu e norte-americano. De olho no cliente. Atender necessidades e expectativas do cliente. Em 1987 foram Publicadas as normas ISO 9000 Revisadas em 1994, em 2000 e agora em 2008 Nos anos 90 . Competitividade: O cliente a razo da existncia. .Sobrevivncia e Globalizao - Qualidade questo de sobrevivncia. O Brasil tido pelos japoneses como tendo o 2 maior movimento da qualidade do mundo. Nossa caraterstica a de adeso em todos os setores. Teve incio ainda na dcada de 70 nas empresas fornecedoras de energia nuclear. Em 1988 foi implantando um programa radical de modernizao motivando a adio de novas tcnicas de produo, dentre elas a Qualidade total. Objetivo da ISO: Padronizar os mtodos de gesto, produo e aferio, sistema de normas mais difundido no mundo.

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
NEGCIO DE UMA ORGANIZAO a definio de quais produtos e servios a organizao quer fornecer, para quais mercados e clientes (Maximiliano, 2005) MISSO Conceito - a razo da existncia de uma organizao, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negcios. Compromisso e dever da empresa com a sociedade Principais caractersticas Deve responder quem somos, o que fazemos e por que fazemos; Foco de fora para dentro, ou seja, do cliente; Objetiva, clara, possvel, impulsionadora e inspiradora; Coerente com a organizao e facilmente compreendida por todos; Deve agregar identidade e personalidade. Quem deve formular? Deve ser formulada pelos dirigentes maiores da organizao, ser cultivada e difundida intensamente entre todas as pessoas. Por qu? Para que todos a conheam, se identifiquem, se comprometam e permitam o seu alcance. VISO Conceito o estado que uma organizao deseja atingir. Corresponde anteviso de um futuro melhor. Principais caractersticas Deve estar mais para aquilo que a organizao pretende ser do que aquilo que ela realmente ; Deve ser adequada organizao, dos recursos disponveis, ao tipo de relacionamento que se deseja manter com seus clientes; Ser transparente no que a organizao quer fazer para satisfazer seus clientes e encantalos; Deve representar o destino que se pretende transformar em realidade. A imagem daquilo que as pessoas que trabalham na organizao gostariam que ela realmente fosse. OBJETIVO ORGANIZACIONAL Conceito um enunciado formalizado de uma organizao dos resultados a serem alcanados por um processo ou sistema num determinado perodo. OBJETIVO Conceito - Alvo que se quer atingir, mira, fim, desejo final, propsito a ser satisfeito por uma estratgia, etc. META Conceito - Baliza, barreira, limite, marco, resultados sucessivos a obter na programao de um trabalho, etapas de um objetivo. CONDIES PARA FORMULAO DE UM OBJETIVO 1. Expresso em termos positivos; 2. Sob o controle do indivduo; 3. Especificado / onde, segmentado / Quando e contextualizado / Com quem; 4. Evidenciado pelos sentidos; 9

5. Ecolgico. QUEM DEVE ESTABELECER METAS E OBJETIVO? Os lderes, os responsveis da rea, os donos do processo, sempre com o apoio das pessoas envolvidas. ESTRATGIA ORGANIZACIONAL Conceito Refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Principais caractersticas Deve ser projetada a longo prazo e definir o futuro e o destino da organizao; Deve envolver a empresa como uma totalidade, significando que a estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e integrados para o atingimento dos resultados; Deve ser um mecanismo de aprendizagem organizacional atravs do que a empresa aprende com a reflexo sobre os erros e acertos nas suas aes e decises; Deve ser balizada por dois tipos de anlise: 1 Anlise ambiental, para conhecer as oportunidades e ameaas; 2 Anlise organizacional para verificar os pontos fortes e fracos da organizao.

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LIDERANA
Lder todo indivduo que, graas a sua personalidade, dirige um grupo social coma a participao espontnea de seus membros. Pierre Weil AUTORIDADE FORMAL uma das bases das organizaes e um atributo dos cargos gerenciais. Cada gerente ocupa uma posio dentro de uma hierarquia regida por normas impessoais. Essa posio, chamada, cargo, empresta a seu ocupante o direito de tomar decises e de se fazer obedecido, durante um perodo, chamado, mandato, definido por um critrio de diviso do trabalho. Autoridade formal Fundamenta-se em leis de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando. O seguidor obedece lei incorporada na figura de autoridade, no pessoa que ocupa o cargo. A lei o instrumento para possibilitar a convivncia social. A autoridade formal limitada no tempo e no espao geogrfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdio da autoridade. A autoridade formal temporria para a pessoa que desempenha o papel de figura de autoridade. A autoridade formal inclui o poder de forar a obedincia das regras aceitas para a convivncia. A autoridade formal atributo singular. Liderana Fundamenta-se na crena dos seguidores a respeito das qualidades do lder e de seu interesse em segui-lo. O seguidor obedece ao lder e misso que ele representa. O lder o instrumento para resolver problemas da comunidade. A liderana limitada ao grupo que acredita no lder ou precisa dele. Os limites da liderana definem a rea de influncia do lder. A liderana tem a durao da utilidade do lder para o grupo de seguidores. Os lderes tm o poder representado pela massa que os segue. A liderana produto de inmeros fatores. No qualidade pessoal singular.

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CARACTERSTICAS PESSOAIS DOS LIDERADOS


MOTIVAO Seguidores ou liderados fieis: que se deixam seduzir pela mensagem intrnseca que o lder transmite, pela misso que prope, por sua imagem, liderana carismtica associada ao liderado fiel. Seguidores ou liderados mercenrios: para os quais o lder representa o mecanismo para obteno de recompensas psicolgicas ou materiais. Obedecem a um contrato psicolgico do tipo calculista. Liderana transacional. COMPETNCIA A competncia dos liderados varia inversamente liderana. Quanto menos competentes os liderados, mais se torna necessrio o lder.

CARACTERSTICAS DA TAREFA
o que liga o lder aos seguidores, uma tarefa ou misso, sem esse componente no h liderana, apenas influncia ou popularidade. Misso moral aquela que apresenta um desafio ou problema para o grupo resolver, tem contedo moral Misso Calculista o lder oferece uma recompensa (material ou psicolgica) em troca de obedincia dos seguidores, transacional 12

Traos de personalidade:
No se conseguiu identificar um conjunto de traos de personalidade comum ao todos os lderes contudo os principais so a iniciativa nas relaes pessoais e o senso de identidade pessoal Motivao do lder: Algumas pessoas so lderes pelo simples fato de gostarem de liderar. Habilidades: Alguns autores acreditam que habilidades podem ser desenvolvidas a partir de aptides.

ESTILOS DE LIDERANA
TIRANIA Abuso de autoridade; excesso de poder.

AUTOCRACIA Centralizao de poder de deciso no chefe.

DEMOCRACIA Diviso dos poderes de deciso entre chefe e grupo.

DEMAGOGIA Busca da popularidade com os liderados.

MODELOS DE LIDERANA DE TANNENBAUM E SCHMIDT 1 O gerente decide e comunica a deciso 2 O gerente vende a deciso 3 O gerente apresenta ideias e promove debates; 4 O gerente apresenta uma deciso possvel, sujeita a mudana; 5 - O gerente apresenta o problema, pede sugestes e toma a deciso; 6 - O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide; 7 o gerente permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites.

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O bom chefe... UM LIDER ! Transforma um grupo numa equipe; Administra conflitos entre funcionrios; Transforma o potencial individual em coletivo; No mantm funcionrios que prejudiquem a Equipe (os competidores compulsivos, os descansados, os fofoqueiros); um educador que transfere seus conhecimentos; Cobra com rigor, porm com afetividade; No vigia seus subordinados, cobra resultados; Transforma problemas em desafios; Sabe avaliar desempenhos; Negocia prazos, horrios e necessidades.

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O mau Lder um chefe! autoritrio; Fala das pessoas, e no com elas: manda recados via secretria ou atravs de bilhete; centralizador, no delegando responsabilidade; Se acha mais competente que os outros; Mesmo que no grite, no d importncia ao que os outros dizem Nunca tem tempo para conversar com seus subordinados; Confunde medo com respeito. Para ser um Lder devo! Estar atento a tudo o que acontece na empresa..; No ficar preso apenas s minhas funes; Fazer cursos de aprimoramento dentro e fora da empresa; Trabalhar meu marketing pessoal atravs do bom relacionamento e de bons resultados; Ser um formador de opinio; Apresentar projetos de melhoria para empresa..; Mostrar entusiasmo; Ter coragem para ousar.. Para ser um Lder no devo! Ser falso (porque ningum consegue fingir por muito tempo); Comprometer a credibilidade do meu trabalho ou da minha imagem; Temer desafios; Ter preguia de aprender; Viver entre a euforia e a depresso; Ser imprevisvel; Tentar derrubar os outros para evidenciar minha competncia; Segurar informaes.

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MOTIVAO OU MOTIVO PARA A AO


Motivo = Fator de impulso e direo do comportamento animal e humano. Ao = Ato, feito, obra. Motivao : O Fator de impulso e direo do comportamento que leva o ser humano a desenvolver um ato, feito, uma obra. UM ESTADO INTERNO DA PESSOA.

DEFINIES
Bergamini (1993) afirma que o impulso que vem de dentro e que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa. Gooch e Mcdowell (1988) So ainda mais enfticos quando afirmam que a motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Hersey e Blanchard (1986) definiram a motivao humana como dependente da intensidade dos seus motivos. Esse podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivduo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou inconscientes. Pontos fundamentais segundo Maslow: _ O homem tem uma natureza superior que instintiva _ Esta natureza tem uma caracterstica profundamente holstica (A revoluo desapercebida segundo Maslow). A empresa na viso holstica Maslowniana As empresas devem ser vistas como organizaes que tm como misso maior satisfazer as necessidades de sobrevivncia do ser humano.

PRINCPIOS QUE NORTEIAM O CRESCIMENTO DO SER HUMANO NA EMPRESA


A INSATISFAO UM ESTADO NATURAL DO SER HUMANO. O SER HUMAO FICA SATISFEITO EM SITUAES MOMENTNEAS, RETORNANDO SEMPRE AO SEU ESTADO NATURAL QUE A INSATISFAO. SE O SER HUMANO CONVIVE COM UM GRUPO DE PESSOAS QUE TM SUAS NECESSIDADES BSICAS ATENDIDAS ELE DESFRUTAR DO ESTADO DE SATISFAO MAIS FREQENTEMENTE E O GRUPO DE PESSOAS ESTAR NUM ESTADO DE SADE MENTAL OU ELEVADO MORAL.

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PORTANTO impossvel avaliar o grau de satisfao (moral) de um grupo por um indivduo, pois este poder estar satisfeito hoje e insatisfeito amanh. O importante avaliar o nvel de satisfao mdio do grupo: Satisfao = Moral = Motivao

COMO CONTROLAR O MORAL?


Medindo: turn-over de pessoal; Absentesmo; ndice de procura ao posto mdico; ndices de reclamaes trabalhistas; nmero de sugestes. Como elevar o moral - Motivar Acompanhando o ndice de satisfao, controlando e criando um ambiente de trabalho que todos tenham prazer em freqentar.

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PRINCPIOS QUE NORTEIAM O CRESCIMENTO DO SER HUMANO NA EMPRESA


O SER HUMANO TEM NECESSIDADES BSICAS QUE DEVEM SER SATISFEITAS SIMULTANEAMENTE. No entanto, quando o homem est ainda num estado primitivo de ter suas necessidades bsica atendidas, ele dar mais importncia s necessidades fisiolgicas que s outras e assim por diante.

O CRESCIMENTO DO SER HUMANO esta baseado na inteno de que as pessoas devem fazer sempre servios de valor agregado cada vez mais alto.

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PREMIAO
Prmio Dinheiro Efeito errado pensar que o homem trabalha sopor dinheiro, contraria as regras de motivao humana. So validos como reconhecimento timo quando dado a todos os empregados, promove o trabalho de equipe.

Jantares, viagens, presentes, medalhas, etc. Bonus, prmio em dinheiro

CARACTERSTICAS DE COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR EXIGNCIA DE QUALIDADE


COMPROMETIMENTO COM A EXCELNCIA APRIMORAMENTO BUSCA DE INFORMAES PLANEJAR E MONITORAR CAPACIDADE DE CORRER RISCOS CONTROLADOS PERSISTNCIA E FLEXIBILIDADE MKT DE RELACIONAMENTOS - REDE DE CONTATOS

INDEPENDNCIA E AUTO CONFIANA O CONJUNTO DO PODER

Bibliografia: SEBRAE - MG 19

COMUNICAO O SIGNIFICADO DA COMUNICAO A RESOSTA QUE ELA OBTM! NO EXISTEM FRACASSOS NA COMUNICAO, APENAS RESULTADOS! Princpios da PNL
O QUE COMUNICAO:
Comunicao uma palavra derivada do termo latino "communicare", que significa "partilhar, participar algo, tornar comum". Atravs da comunicao, os seres humanos e os animais partilham diferentes informaes entre si, tornando o ato de comunicar uma atividade essencial para a vida em sociedade. O processo de comunicao consiste na transmisso de informao entre um emissor e um receptor que descodifica (interpreta) uma determinada mensagem. A mensagem codificada num sistema de sinais definidos que podem ser gestos, sons, indcios, uma lngua natural (portugus, ingls, espanhol, etc.), ou outros cdigos que possuem um significado (por exemplo, as cores do semforo), e transportada at o destinatrio atravs de um canal de comunicao (o meio por onde circula a mensagem, seja por carta, telefone, comunicado na televiso, etc.). Nesse processo podem ser identificados os seguintes elementos: emissor, receptor, cdigo (sistema de sinais) e canal de comunicao. Um outro elemento presente no processo comunicativo o rudo, caracterizado por tudo aquilo que afeta o canal, perturbando a perfeita captao da mensagem (por exemplo, falta de rede no celular). Quando a comunicao se realiza por meio de uma linguagem falada ou escrita, denomina-se comunicao verbal. uma forma de comunicao exclusiva dos seres humanos e a mais importante nas sociedades humanas. As outras formas de comunicao que recorrem a sistemas de sinais no-lingusticos, como gestos, expresses faciais, imagens, etc., so denominadas comunicao no-verbal.

PERDAS DA COMUNICAO:
Omisso: quando se exclui um fato ao se repassar uma informao; Distoro: quando se altera um fato ao se repassar uma informao; Generalizao: quando deixamos de falar especificamente de uma coisa ou pessoas e passamos a dar sentido comum, quer dizer que no s um, mas todos so o que se esta dizendo. 20

COMUNICAO NO VERBAL
Comunicao no-verbal a comunicao que no feita com sinais verbais, que no feita com a fala nem com a escrita. Diferentemente da comunicao inconsciente, que pode ser verbal ou no-verbal.

COMUNICAO GESTUAL OU NO VERBAL


ela a responsvel pela primeira impresso de uma pessoa. O investigador americano Mehrabian fez uma estimativa da proporo verbal/no verbal do comportamento e concluiu que 55% da mensagem transmitida via linguagem corporal. Ainda segundo o mesmo estudo, a voz responsvel por 38% e as palavras apenas por 7%.

TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL


TICA
a parte da filosofia dedicada aos estudos dos valores morais e princpios ideais do comportamento humano. A palavra "tica" derivada do grego, e significa aquilo que pertence ao, ao carter. Diferencia-se da moral, pois, enquanto esta se fundamenta na obedincia a costumes e hbitos recebidos, a tica, ao contrrio, busca fundamentar as aes morais exclusivamente pela razo. Na filosofia clssica, a tica no se resumia moral (entendida como "costume", ou "hbito", do latim mos, mores), mas buscava a fundamentao terica para encontrar o melhor modo de viver e conviver, isto , a busca do melhor estilo de vida, tanto na vida privada quanto em pblico. A tica incluia a maioria dos campos de conhecimento que no eram abrangidos na fsica, metafsica, esttica, na lgica, na dialtica e nem na retrica. Assim, a tica abrangia os campos que atualmente so denominados antropologia, psicologia, sociologia, economia, pedagogia, s vezes poltica, e at mesmo educao fsica e diettica, em suma, campos direta ou indiretamente ligados ao que influi na maneira de viver ou estilo de vida. Um exemplo desta viso clssica da tica pode ser encontrado na obra tica, de Spinoza. Porm, com a crescente profissionalizao e especializao do conhecimento que se seguiu revoluo industrial, a maioria dos campos que eram objeto de estudo da filosofia, particularmente da tica, foram estabelecidos como disciplinas cientficas independentes. Assim, comum que atualmente a tica seja definida como " a rea da filosofia que se ocupa do estudo das normas morais nas sociedades humanas" e busca explicar e justificar os costumes de um determinado agrupamento humano, bem como fornecer subsdios para a soluo de seus dilemas mais comuns. Neste sentido, tica pode ser definida como a cincia que estuda a conduta humana e a moral a qualidade desta conduta, quando julga-se do ponto de vista do Bem e do Mal.
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A tica tambm no deve ser confundida com a lei, embora com certa frequncia a lei tenha como base princpios ticos. Ao contrrio do que ocorre com a lei, nenhum indivduo pode ser compelido, pelo Estado ou por outros indivduos, a cumprir as normas ticas, nem sofrer qualquer sano pela desobedincia a estas; por outro lado, a lei pode ser omissa quanto a questes abrangidas no escopo da tica.

RESPONSABILDADE SOCIAL
Segundo o Livro Verde da Comisso Europeia (2001), a responsabilidade social um conceito segundo o qual, as empresas decidem, numa base voluntria, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. Com base nesse pressuposto, a gesto das empresas no pode, e/ou no deve, ser norteada apenas para o cumprimento de interesses dos proprietrios das mesmas, mas tambm pelos de outros detentores de interesses como, por exemplo, os trabalhadores, as comunidades locais, os clientes, os fornecedores, as autoridades pblicas, os concorrentes e a sociedade em geral. Afirma Carlos Cabral-Cardoso (2002) que o conceito de responsabilidade social deve ser entendido a dois nveis. O nvel interno relaciona-se com os trabalhadores e, mais genericamente, a todas as partes interessadas afetadas pela empresa e que, por seu turno, podem influenciar no alcance de seus resultados. O nvel externo tem em conta as conseqncias das aes de uma organizao sobre os seus componentes externos, nomeadamente, o ambiente, os seus parceiros de negcio e meio envolvente. Fatores que originaram o conceito a RSE So diversos os fatores que deram origem necessidade de se observar uma responsabilidade acrescida das organizaes. Num contexto da globalizao e de mutao industrial em larga escala, emergiram novas preocupaes e expectativas dos cidados, dos consumidores, das autoridades pblicas e dos investidores. Os indivduos e as instituies, como consumidores e/ou como investidores, adotam, progressivamente critrios sociais nas suas decises (ex: os consumidores recorrem aos rtulos sociais e ecolgicos para tomarem decises de compra de produtos). Os danos causados ao ambiente pelas atividades econmicas, (ex: mars negras, fugas radioativas) tem gerado preocupaes crescentes entre os cidados e diversas entidades coletivas, pressionando as empresas para a observncia de requisitos ambientais e exigindo a entidades reguladoras, legislativas e governamentais a produo de quadros legais apropriados e a vigilncia da sua aplicao. Os meios de comunicao social e as modernas tecnologias da informao e da comunicao tm sujeitado a atividade empresarial e econmica a uma maior transparncia. Daqui tem resultado um conhecimento mais rpido e mais profundo das aes empresariais tanto as socialmente irresponsveis (nefastas) como as que representam bons exemplos (e que, por isso, so passveis de imitao) com consequncias notveis na reputao e na imagem das empresas. Responsabilidade Social diz respeito ao cumprimento dos deveres e obrigaes dos indivduos e empresas para com a sociedade em geral. Existem vrias outras definies para o termo responsabilidade. Podemos citar, entre elas, as seguintes: Alguns socilogos entendem como sendo responsabilidade social a forma de retribuir a algum, por algo alcanado ou permitido, modificando hbitos e costumes ou perfil do sujeito ou local que recebe o impacto. Podemos citar um exemplo: A implantao de uma fbrica em uma determinada localidade, cujo espao era utilizado pelos moradores como pasto para seus animais,
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ocasionando perda desse acesso, exigindo a criao de novas forma de alcanar o que estava posto e estabelecendo um novo cenrio para o local. Como compensar aos nativos e a natureza por essa "invaso"? Aplica-se no caso atos contnuos que possam de uma forma adequada compatibilizar a perda dos antigos moradores com meios compensatrios de forma a evitar o mximo mudanas bruscas. Observe-se que h outras interpretaes. Um outro exemplo: Uma empresa que patrocina um time de futebol ou vlei que supostamente tem condies de se manter sozinho responsabilidade social? Sim, desde que a relevncia do fato de determinada empresa efetuar tal patrocnio tenha relevncia social e seja de amplo aspecto de aplicao. Tornando mais fcil ao acesso da educao, esporte, cultura, entre outros a comunidade local envolvida.

Responsabilidade social corporativa

o conjunto amplo de aes que beneficiam a sociedade e as corporaes que so tomadas pelas empresas, levando em considerao a economia, educao, meio ambiente, sade, transporte, moradia, atividade locais e governo, essas aes otimizam ou criam programas sociais,trazendo benefcio mtuo entre a empresa e a comunidade, melhorando a qualidade de vida dos funcionrios, quanto da sua atuao da empresa e da prpria populao. Responsabilidade Social Empresarial a forma de gesto tica e transparente que tem a organizao com suas partes interessadas, de modo a minimizar seus impactos negativos no meio ambiente e na comunidade. Ser tico e transparente quer dizer conhecer e considerar suas partes interessadas objetivando um canal de dilogo. Uma organizao voltada para o desenvolvimento sustentvel ela planeia nos seus negcios um horizonte multidimensional, que engloba e assegura os direitos civis, polticos, econmicos, sociais, culturais e ambientais, na medida em que todos fazem parte de um sistema de obteno de uma economia solidria.

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5S

OBJETIVOS DO PROGRAMA 5S
Melhoria da qualidade de vida de todos no trabalho e em casa; Ajuda na criao do ambiente de Qualidade Total; Preparao e amadurecimento das pessoas para a gesto participativa; Elevao do Moral; Incentivo cooperao e criatividade; Conscientizao da responsabilidade de cada um em relao ao seu meio ambiente, acidentes e desperdcios; Ampliao da percepo; Higiene mental; Reduo do desperdcio de materiais, mo de obra e reduo de custos; Melhor aproveitamento dos espaos fsicos da empresa; Combate s diversas formas de poluio. Criao de um ambiente de qualidade; Desenvolvimento das habilidades pessoais; Promoo do trabalho em equipe; Desenvolvimento dos elementos bsicos da Gerncia da Qualidade Total; Aumento da produtividade; Reduo dos custos; Criao de uma empresa melhor para todos.

O QUE O PROGRAMA 5S?


um programa educacional, composto de cinco etapas bsicas, que visa a melhoria da qualidade de vida no ambiente do trabalho. Ele foi criado no Japo com o objetivo de resolver o problema de sujeira e desorganizao nas fbricas. Ele vai a manter o local de trabalho Seguro, Limpo e Organizado, melhorar a qualidade de vida, tornando o dia-a-dia na empresa muito mais tranqilo e agradvel. 24

Este programa muito mais simples e prtico.

POR QU O NOME 5S?


O nome provm de 5 palavras que comeam com a letra S: SEIRI SEITON SEISOU SEIKETSU SHITSUKI Para manter o nome original do programa vamos interpretar os Ss como sendo Senso de acrescentando a eles sua interpretao no portugus. Desta forma o Programa 5S estar refletindo a ideia de mudana comportamental conforme na forma original: SEIRI SENSO DE UTILIZAO SEITON SENSO DE ORDENAO SEISOU SENSO DE LIMPEZA SEIKETSU SENSO DE SADE SHITSUKI SENSO DE AUTO DISCIPLINA

1 SEIRI - SENSO DE UTILIZAO


manter somente os objetos, equipamentos e informaes estritamente necessrios no local de trabalho. O que e desnecessrio ocupa espao e atrapalha. DEVEMOS GUARDAR SOMENTE O QUE TIL. Faa uma anlise crtica do seu local de trabalho e retire tudo aquilo que no essencial ao seu dia-a-dia. Para o que for difcil de retirar no momento, sinalize e programe com o seu chefe uma data mais adequada.

Vantagens:
Diminui o risco de acidentes; Utilizao mais racional do espao; Elimina o excesso de ferramentas; armrios, estantes, mesas, etc.; Acompanhamento mais eficaz da vida til do material estocado; Reduo do tempo til de procura do material; Reposio mais rpida de material; Elimina desperdcio; Manuteno da Qualidade; Re-alocao de pessoal; Local de trabalho mais saudvel e apresentvel.

Como fazer:
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1. Definir o que utilizvel e o que desnecessrio no setor; 2. Orientar para que todos tenham o mesmo entendimento sobre o que pode ser descartado ou no; 3. Comprar somente o necessrio; 4. As coisas necessrias ao trabalho e usadas constantemente devem ser colocadas o mais prximo possvel do seu local de trabalho; 5. Materiais que so teis, mas s usados de vez em quando, devem ser colocados em lugar central; 6. Materiais usados esporadicamente devem ser estocados em locais afastados, colocados disposio ou descartados, se for o caso. 7.

2 SEITON - SENSO DE ORDENAO


Ordenar significa colocar cada coisa em seu devido lugar. saber determinar o local para guardar e assim poder achar com facilidade e rapidez os equipamentos, ferramentas, materiais e documentos que voc precisa naquele momento. guardar as coisa tendo em mente a eficincia, a qualidade e a segurana. Dispor os itens de forma sistemtica.

Vantagens:
Harmonia do trabalho; Economia de tempo, facilidade e rapidez para localizar documentos, materiais e outros objetos; Melhoria do processo de comunicao. Tomada de atitudes rpidas em caso de emergncias; Preveno de incndio; Manuteno da Qualidade; Boa apresentao do ambiente de trabalho; Utilizao racional do espao; Diminuio do cansao fsico e mental por movimentao desnecessria procura de objetos; 26

Diminuio de perdas, inclusive acidentes pessoais.

Como fazer:
1. 2. 3. 4. Analisar como as pessoas pegam e guardam as coisas e por que consomem tanto tempo; Decida os lugares das coisa de modo que facilite sua localizao; Padronize a nomenclatura, no improvisando nomes para cada objeto; Aps a determinao de um lugar para cada coisa, eduque para que as pessoas sempre as recoloquem em seu lugar; 5. Estabelea regras para que as pessoas saibam o que fazer quando faltar algum material ou ferramenta no estoque; 6. Evite colocar objetos em cima de arquivos, armrios e beiral de janelas; 7. Retire objetos debaixo de armrios, mesas, balces, bancadas e dos corredores. Dicas: Mantenha distante os objetos que paream iguais ou que tm nomes ou nmeros semelhantes; Lembre-se: a maioria das pessoas pega com maior facilidade as coisas que esto entre a altura dos joelhos e dos ombros; Mantenha os itens usados com frequncia ao lado da linha de montagem, ao alcance das mos; Sempre que possvel, use o conceito de que um melhor (uma cpia, uma ferramenta, uma borracha, um original); Use primeiro o que chegou primeiro o que fabricou primeiro, assim voc evitar criar espaos mortos nos quais as coisas sejam empilhadas; Sempre que possvel, utilize cores uniformes e visveis para facilitar a localizao do material; elimine armrios e estantes com portas; So timos para esconder a desorganizao.

O que fazer nos escritrios:


Organizao pessoal comea com a mesa limpa Diminua a perda de tempo organizando seus papeis e elimine o excesso. Mesa entulhada no smbolo de importncia ou indispensabilidade, sim uma fonte geradora de uma sensao de peso, de desespero e de trabalho infatigvel. Trabalhe em apenas um projeto de cada vez. Mantenha o que no for do projeto de lado e facilmente recupervel. Ordenar o fluxo de papeis que chegam diariamente: Ter um bom lugar e apenas um bom lugar para tudo o que voc possa pensar em reter; Manter todas as coisas nos seus lugares, exceto nos momentos que voc tenha que trabalhar com elas; Despachar toda a papelada que puder imediatamente; No por de lado nenhum item antes de uma ao inicial seno de soluo, pelo menos de um encaminhamento para soluo. Faa uma lista de tarefas. Coloque o lixo no lixo. Faa agora, no deixe para depois. 27

3 SEISO - SENSO DE LIMPEZA


Limpar dar uma geral, tirar toda a sujeira. Limpar tambm significa evitar que o local de trabalho se suje, eliminando as causas da sujeira. O prprio ato da limpeza bom para nosso estado de esprito. mais agradvel ficar em um ambiente limpo. Respiramos melhor, cansamos menos e somos mais produtivos.

Vantagens:
Ambiente mais favorvel; Maior segurana para todos preveno de acidentes; Mquinas e equipamentos conservados e sempre prontos para serem usados; Manuteno da qualidade; Valorizao da imagem da empresa; Motivao produtividade.

Como fazer:
Realize uma limpeza geral, desde o local de trabalho at banheiros e reas comuns, no se esquecendo das partes escondidas; Identifique as causas que impedem os lugares de se manterem limpos; Revise sempre os processos de limpeza e os instrumentos utilizados, disponibilize material de limpeza para todos; Limpe peas e ferramentas especficas; identificando e corrigindo as causas da sujeira. Faa um plano de manuteno da limpeza.

A responsabilidade conjunta significa responsabilidade de todos, mas, muitas vezes, significa responsabilidade de ningum. Assim, muitas empresas atribuem responsabilidades rotativas aos membros dos grupos, quando executam trabalhos de limpeza; 1. Limpeza significa tambm, zelar pelas ferramentas e material de trabalho; 2. Limpar no usar indevidamente um material ou equipamento; 3. Estabelea locais prprios para o lixo e estude a melhor forma de retira-lo.

4 SEIKETSU SENSO DE SADE


manter as condies de trabalho, condies fsicas e mentais favorveis sade. Todos os funcionrios cumprindo as regras de trabalho, prticas-padro e inspees peridicas, o que garantir a integridade fsica e mental de todos. ter este sentido amplo de sade. cuidar da higiene pessoal, fazer os exames mdicos peridicos quando convocado, cumprir fielmente os procedimentos de segurana, evitar beber e fumar em demasia. evitar qualquer excesso.

Vantagens:
Melhoria constante do visual do local de trabalho. Preveno de doenas; 28

Preveno de acidentes; Reflexos positivos nos hbitos de higiene pessoal; Crescimento da auto-estima e cuidados com a sade. IMPORTATE: Uniformes limpos, banheiros e reas comuns impecavelmente limpas, cuidados com a sade fsica e mental, obedincia a regras de segurana, cuidados com seus prprios equipamentos e atitudes cada vez mais espontneas em relao ao j aprendido.

Como fazer:
1. Adote padres para o que e como deve ser feita a manuteno, o que fazer em caso de emergncia, etc. Pratique para que todos possam fazer. 2. Para que os padres funcionem, as pessoas devem pensar a respeito do que exatamente precisa ser feito, onde e quando. S assim, elas podem ter certeza de que sabem o que est acontecendo no seu setor. 3. Estes padres no precisam ser necessria-mente escritos, podem ser criados recursos de controle visual como: avisos p/ ajudar a evitar erros operacionais, avisos de perigo, indicaes dos locais p/ colocao de coisas, etc. 4. Evite solues e consertos provisrios. 5. Mantenha adequadas a iluminao, ventilao e as condies de segurana. Dicas: Fique atento para que anomalias no passem despercebidas. Tenha uma clara distino entre o certo e o errado. Isto ter padres . Alm disso, preciso que estes sejam simples e baseados em controles que permitam identificar quando ocorre um problema. Procure sempre trabalhar em equipe, criando um bom ambiente de trabalho, dizendo no s fofocas, s brincadeiras de mau gosto e s discusses sem sentido.

5 SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA


Autodisciplina voc saber das suas responsabilidades em cada tarefa. no precisar que ningum fique lhe lembrando disto. Autodisciplina executar somente aquelas tarefas ou atividades para as quais voc est autorizado. no permitir que o seu local de trabalho volte a ser como era antes do programa 5S.

Vantagens:
Criao de novos hbitos; Cumprimento dos padres e normas da empresa; Melhoria da relaes humanas; Melhoria da imagem da empresa; Valorizao do Ser Humano; Auto-inspeo e auto-controle; Reduo dos riscos de acidente; Manuteno da Qualidade. 29

Como fazer:
1. 2. 3. 4. 5. preciso exercitar constantemente os novos hbitos p/ que se consiga a auto-disciplina. Melhore a comunicao, certificando-se sempre se a mensagem foi compreendida. necessrio que os procedimentos operacionais sejam sempre cumpridos. Os procedimentos devem ser simples e treinados sempre que os padres forem mudados. Busque sempre o comprometimento das pessoas para com o programa, deixando claro por que fazem o seu trabalho e reconhecendo-as. 6. Todos tem responsabilidades importantes e precisam ter conscincia delas. Dicas: A prtica a melhor maneira de assegurar que todos sejam capazes de fazer o que devem, diariamente; A prtica refora os bons hbitos; D sempre sua colaborao para aperfeioar cada vez mais seu trabalho.

MANUTENO DO PROGRAM 5
De nada adianta ter o programa e no ter sua continuidade. Para tal, ser sempre necessria sua manuteno e a ferramenta mais adequada para evidenciar, avaliar e orientar a aplicao do 5S chama-se: AUDITORIA do Programa 5S.

OBJETIVOS DA AUDITORIA:
Avaliar e orientar a aplicao dos 5S. Garantir a manuteno do programa. Obter dados para subsidiar aes de melhoria. Identificar pontos forte e fracos do programa. 30

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
BRAINSTORMIG
Esta ferramenta tem o objetivo de auxiliar um grupo de pessoas a produzir o mximo possvel de idias em um curto perodo de tempo. BRAINSTORMING Tempestade de ideias Chuva de ideias Tor de ideias Etapas:1 Exposio de abertura - o lder do grupo expem detalhadamente o problema, certificando-se do entendimento por todos. 2 Exposio de ideias - Todos os participantes expem suas ideias enquanto o lder faz o registro de cada uma no quadro negro ou flip-chart. Fase produtiva, no pode haver nenhuma censura. 3 - Escrutnio - Seleo de ideias para elaborao da lista final de ideias do Brainstorming. REGRAS QUE DEVEM SER EXPLICADAS AOS PARTICIPANTES: Grau de loucura - Todas as ideias so vlidas, na fase 2 todos devem ter a liberdade de opinar sem nenhuma censura, boas ideias no so expostas por medo, vergonha ou insegurana. Quantidade - A quantidade de ideias tem preferncia sobre a qualidade. O objetivo produzir o maior nmero de ideias no menor tempo possvel. Suspenso de julgamento - Proibida a crtica ou autocrtica de qualquer ideia ou participante.. Carona - permitida e incentivada a associao de ideias com o objetivo de gerar novas ideias. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA - ESPINHA DE PEIXE uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razes tcnicas, possam afetar o resultado considerado.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

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5W2H
Esta ferramenta auxilia na anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a ser efetuada, tambm utilizada para se estabelecer um plano de ao.

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PARETO

um grfico de barras verticais que dispe informaes de forma a tornar evidente e visual a priorizao de problemas e projetos Permite a concentrao dos esforos para melhoria nas reas onde os maiores ganhos podem ser obtidos.

Tipos de problemas:
Poucos vitais: Representam um pequeno nmero de problemas, mas que no entanto resultam em grandes perdas para a empresa. Muitos triviais: So uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande nmero, convertem-se em perdas pouco significativas.

CURVA ABC / PARETO - Como fazer? 1. Identificar os problema e quantificar sua frequncia; 2. Ordenar os problemas pela frequncia na ordem decrescente; 3. Construir um grfico, seguindo esta ordem, onde c/ altura determinada p/ cada frequncia. 4. Somar todas as frequncias e marcar no lado direito do grfico os pontos 100%, 90% e 70%; a. Somar as frequncias da maior para menor at encontrar os pontos mais prximos de 70%, 90% e 100%. 5. Identificar no grfico quais o problemas (colunas) que somadas compe aproximadamente 70%, 20% e 10% dos problemas levantados; 6. Atuar nos problemas seguindo esta ordem: Classe A 70% Problemas com alta participao no resultado ou efeito total; 33

B 20% - Problemas c/ menor participao, mas que ainda demandam ateno; C 10% - Problemas com pequena participao.

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Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H)


1990 PBQP lanado pelo Governo Federal com o objetivo de modernizao da produtividade, orientao e auxlio s empresas brasileiras. 18 de dezembro de 1998 - PBQ e Produtividade na Construo Habitacional. 21 de julho de 2000 - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividadedo HABITAT PBQP-H => visa a implantao do SIQ Construtoras como norma de referncia. SIQ - Construtoras SIQ - Construtoras (SIQ-C) - Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras. Baseado nas normas ISO 9000:2000. Requisitos Gerais (EV C) Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente um Sistema de Gesto de Qualidade (SIQ). Atender de maneira evolutiva aos nveis de qualificao definidos. realizar um diagnstico da situao da empresa; definir claramente o(s) subsetor(es) e tipo(s) de obra abrangido(s) pelo SIQ-C; estabelecer lista de servios de execuo controlados e lista de materiais controlados; identificar os processos necessrios para o SGQ e sua aplicao pelas construtoras; determinar a seqncia e interao destes processos; estabelecer um planejamento para desenvolvimento e implementao do SGQ, determinando responsveis e prazos; determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar a eficcia da operao e do controle desses processos; disponibilizar recursos e informaes necessrios para apoiar a operao e monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar esses processos; 36

implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses processos.

Planejamento para desenvolvimento e implantao do sistema


Planejamento traar metas a serem cumpridas para a garantia da qualidade. O planejamento do SGQ realizado de forma a satisfazer aos requisitos gerais do nvel D (item 4.1) e aos objetivos da qualidade, alm de assegurar a agilidade na prestao dos servios. Metodologia do PDCA: PDCA (do ingls Plan, Do, Check e Act) da qualidade: Planejar: prever as atividades (processos) necessrios para o atendimento ao cliente. Executar: executar as atividades (processos) planejados. Controlar: medir e controlar os processos e seus resultados de forma a atender as exigncias dos clientes. Agir: levar adiante as aes que objetivem uma permanente melhoria no desempenho dos processos. Componentes de um planejamento: Elementos de entrada: estratgias; objetivos; necessidades e expectativas dos clientes; Avaliao: de requisitos; de dados de desempenho dos produtos; de dados de desempenho de processos; experincias anteriores; oportunidades de melhoria indicadas; dados relacionados avaliao e reduo de riscos. Componentes de um planejamento: Elementos de sada: habilidades e conhecimentos; responsabilidade e autoridade; recursos necessrios (financeiros e infra-estrutura); indicadores para avaliao de melhorias de desempenho; necessidades para melhoria (mtodos e ferramentas); necessidades para documentao (registros).

Nveis de qualificao do SIQ: A implantao do SIQ-C se d atravs de estgios - Nveis de Qualificao. A consolidao de cada passo ganho se materializa atravs dos atestados de Qualificao, evoluindo nos itens I, II e III nos nveis D / C / B / A. As indicaes I, II e III significam que o requisito exige o desenvolvimento de novos pontos do Sistema de Gesto da Qualidade entre diferentes nveis de qualificao. Indicadores onde aparecem com I entendidos como evolutivos (exigncias atendidas em todas as reas aplicveis), sendo cumulativos para a qualificao da qualidade. 37

Nvel mais avanado inclui as exigncias de todos os nveis anteriores. Nvel A atende integralmente s exigncias da NBR ISO 9000:2000. O SGQ como finalidade prtica: O SGQ no apenas um amontoado de conceitos e papel, e sim um sistema que sem um bom planejamento no vai surtir efeito a longo prazo, devendo melhorar a cada ano (viso da melhoria contnua).

Proviso de Recursos (EV A)


de responsabilidade da Alta Direo assegurar os recursos essenciais para a implementao e manuteno de estratgias que contribuam para que se atinjam os objetivos da qualidade; Os recursos podem ser: infra-estrutura, ambiente de trabalho, pessoas, informao, fornecedores e parceiros, recursos naturais e recursos financeiros.

Comprometimento da direo da empresa (EV A)


A direo da empresa construtora dever estabelecer um comprometimento com o desenvolvimento e implementao do SGQ, com contnua melhoria de sua eficcia. Medidas para resultar nessa eficcia: conscientizao da importncia de atender aos requisitos do cliente; estabelecimento da poltica da qualidade; garantia do estabelecimento dos objetivos da qualidade e do acompanhamento de seus indicadores; garantia da disponibilidade de recursos necessrios. A alta direo deve: designar um representante com responsabilidade e autoridade para: assegurar que o SGQ esteja implantado; assegurar a conscientizao sobre o SGQ em toda a empresa.

Responsabilidade, autoridade e comunicao


A Alta Direo deve: definir e comunicar responsabilidades e autoridades; estabelecer envolvimento, motivao e comprometimento para atingir os objetivos da qualidade; assegurar que as responsabilidades e autoridades sejam definidas ao longo da documentao do SGQ, e comunicadas na organizao; garantir que: o organograma geral da empresa trata de apresentar a hierarquia de funes e cargos.

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Designao de pessoal
As pessoas de responsabilidades definidas no SGQ devero possuir competncias necessrias baseadas em: grau de escolaridade; qualificao profissional; treinamento; experincia; habilidade. Cabe direo a melhora e a eficcia da organizao, encorajando o envolvimento e o desenvolvimento do pessoal. No item 5.5.1 Responsabilidade e autoridade definem-se responsabilidades; J neste item de Designao de pessoal, objetiva-se a melhora da eficcia destas responsabilidades.

Poltica de Qualidade (EV A)


Poltica a cincia, habilidade e a arte de dirigir os negcios; Em uma organizao encontraremos vrias polticas relacionadas a assuntos diversos: * polticas de vendas, * polticas de recursos humanos, * polticas de compras, etc; No caso do SGQ teremos uma poltica da qualidade, cujo objetivo a melhoria de uma organizao e seu desempenho; Aliada poltica de recursos humanos a poltica da qualidade tem como principal objetivo o desenvolvimento do pessoal.

Generalidades dos requisitos de documentao


A documentao a forma mais eficaz de se estabelecer e manter o controle dos processos; Dever ser constituda de modo evolutivo, de acordo com os nveis de qualificao; Cada empresa adequar a sua verso de documentao, de acordo com as necessidades que surgirem; A documentao dever seguir uma ordem hierrquica. Documentao da qualidade: manual da Qualidade; procedimentos sistmicos; procedimentos operacionais e; especificao de materiais. A documentao do SGQ pode ser formatada de maneira diferente, conforme a empresa e sua estrutura

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Manual de Qualidade
Documento de mais alto nvel da organizao para o SGQ; Dever conter as diretrizes do Gerenciamento do Sistema de Gesto da Qualidade; Declarao das prticas existentes na organizao para gesto da qualidade, incluindo: detalhes e justificativas para quaisquer excluses de requisitos do manual; (7.3) procedimentos documentados institudos de modo evolutivo para o SGQ; descrio da seqncia e interao entre os processos do SGQ.

Controle de Documentos (EV B)


Procedimento - modo de executar uma atividade. Os documentos devem: ter sua atualizao controlada; ser distribudos aos setores aplicveis; permanecer legveis e prontamente identificveis.

Controle de Registros
Registros so evidncias da conformidade com os requisitos aplicados. Os registros devem: ser mantidos legveis; ser prontamente identificveis e recuperveis; ser armazenados corretamente.

Bibliografia: Dicionrio da Lngua Portuguesa TQC - Controle da Qualidade Total Vicente Falconi Campos PNL ISO 9001 TQC - Gesto Pela Qualidade Maria Cristina Catarino Werkema Siq Construtora

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