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PROFESSOR: ANTONIO SIQUEIRA

ANO 2013

SMARIO

1 O PROCESSO DA ESCUTA; 2 TICA PROFISSIONAL; 3 TENDNCIAS DA ADMINISTRAO; 4 TEORIA DA ADMINISTRAO ASPECTOS INTRODUTRIOS; 5 ESTUDO DE CASO JETRO ACONSELHA MOISS; 6 ORGANIZAES E ADMINISTRAO; 7 GLOBALIZAO E SEUS EFEITOS; 8 GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS; 9 ADMINISTRAO CINTIFICA; 10 ESCOLA NORMATIVISTA; 11 ESCOLA DAS RELAES HUMANAS; 12 ESCOLA ESTRUTURALISTA; 13 ESCOLA BUROCRTICA; 14 ESCOLAS DE SISTEMAS;

O processo da escuta saber ouvir

Disciplina: Administrao de servios Professor: Antonio Siqueira

1 - Introduo O atendimento s necessidades dos clientes parte do pressuposto de que sabemos o que o cliente deseja, mas para saber o seu desejo sempre importante que saibamos ouvir o pblico e assim tambm faz-lo se sentir melhor, como descreve Dr. Ren Spitz: Mesmo que voc esteja muito ocupado, voc deve sempre arranjar tempo para fazer algum se sentir importante.

Atento a essa questo, vale observar o relato de uma experincia de infncia vivida por Carl Rogers (Um jeito de ser, 4): ...lembro-me quando uma criana fazia uma pergunta e a professora dava uma tima resposta, porm a uma pergunta inteiramente diferente. Nestas circunstncias, eu era dominado por um sentimento intenso de dor e angstia. Como reao, eu tinha vontade de dizer: Mas voc no a ouviu! Sentia uma espcie de desespero infantil diante da falta de comunicao que era (e ) to comum.

Assim, podemos proceder de forma aberta ou velada em nosso dia a dia, nos nossos negcios ou em qualquer relao de convivncia, postura essa que extremamente prejudicial pelos resultados apresentados.

certo que, o ato de ouvir no uma mera ao passiva, pois, segundo Cecil Osborne (A arte de relacionar-se com as pessoas): Ouvir no

apenas escutar passivamente. uma experincia ativa, em que voc presta verdadeira ateno quilo que outra pessoa est dizendo.

2 - Como ouvir (Plutarco) Diante dessas questes vamos analisar rapidamente o assunto por meio de um ensaio de Plutarco datado do ano 100 d.C., ou seja, de mais de 1900 anos.

- Discernimento (p. 14) Quem se acostumou a ouvir com autodomnio e respeito, acolhe e retm o que til, discerne e reconhece melhor o que intil ou falso mostrando-se amante da verdade e no quereloso nem precipitado e genioso. Em conseqncia disto, no sem razo, dizem alguns que preciso antes expelir a presuno e o orgulho dos jovens como se faz com o ar dos odres, se querem infundir neles algo de bom; do contrrio, cheios de auto-suficincia e vaidade, no so capazes de receber.

- Ateno (p. 15) De fato, assim como a luz boa para os que vem, tambm o discurso o para os que o ouvem, desde que queiram receber.

- Reprovao ao prximo (p. 19) Efetivamente a coisa mais fcil de todas reprovar o prximo, mas isto se torna intil e vazio se no houver referncia correo ou precauo de coisas semelhantes. E no se deve nunca hesitar em repetir para si mesmo, sobre os erros alheios o que Plato disse: Acaso eu no seria assim tambm?.

(p. 20) Realmente, no difcil, mas at muito fcil contradizer um discurso pronunciado: contudo, substitu-lo por um melhor trabalhoso sob todos os aspectos.

- Avaliao (p. 28) Quem se retira duma audincia ou aula deve logo voltar-se sobre si mesmo, procurando saber se a alma, renunciando a algum sentimento importuno e excessivo tornou-se mais gil e amvel. Como diz Arston: O banho e o discurso que no purificam no servem.

- Equilbrio (p. 40) Igualmente se requer, no que toca aos louvores, a convenincia de uma certa precauo e de um meio termo, por no ser prprio do homem livre nem a falta nem o excesso.

3 - Concluso Segundo Herclito, um estudioso da mudana contnua de todas as coisas, a ponto de ser dele uma frase clssica: Nenhum homem toma banho duas vezes no mesmo rio, pois quando volta, nem o homem mais o mesmo, nem o rio mais o mesmo. (Vocs, depois desta aula, em tese, no so mais os mesmos...).

Mas, no ser mais o mesmo implica em querer, uma questo de liberdade e liberdade (para Terncio) poder agir e pensar de acordo com a minha conscincia e desejos sem que tal jeito vitime o coletivo.

Por fim, citamos Viktor Frankl...

Bibliografia CORTELLA, Mario Sergio; CASADEI, Silmara Rascalha. O que a pergunta? So Paulo: Cortez, 2008. 56 p. FRANKL, Viktor E. Em busca de sentido. 22. ed. Petrpolis: Vozes: 2006. 136 p. LUZ, Daniel C. Insight. 3. ed. So Paulo: D.C. Luz, 1999. 272 p. PLUTARCO. Como ouvir. So Paulo: Martins Fontes, 2003. 63 p. ROGERS, Carl R. Um jeito de ser. So Paulo: EPU, 1983. 156 p.

tica profissional
Disciplina: Gesto Estratgica de Negcios Professor: Antonio Siqueira tica profissional Segundo Boff (2003), a tica parte da filosofia que considera questes de fundo sobre a vida, do universo em que vivemos, do ser humano e de seu destino, estabelecendo princpios e valores que orientam pessoas e sociedades. Especificamente, quando se trata da tica relacionada atividade profissional, h a necessidade da aplicao da tica geral s condies e especificidades da atividade laboral em questo, de acordo com Camargo (1999). Essa aplicao ao profissional tem seu incio no processo de formao, momento em que dois fundamentos iro delinear o formando, ou seja: o respeito dignidade humana a intencionalidade. Por meio desses dois princpios, quando bem aplicados, que o futuro profissional se prepara, subtendo-se (Camargo,1999): a um processo de aprendizagem sistematizada com o exerccio de atividades prticas sempre acompanhada do processo de melhoria contnua. Ainda como fundamento, o exerccio da atividade profissional deve ter como finalidade o atendimento: s necessidades da sociedade e ao bem comum.

Referncias Bibliogrficas: BOFF, Leonardo. tica e moral: a busca dos fundamentos. Petrpolis: Vozes, 2003. CAMARGO, Marculino. Fundamentos de tica geral e profissional. Petrpolis: Vozes, 1999.

TENDENCIAS DA ADMINISTRAO

PETER DRUCKER E AS TENDNCIAS DA ADMINISTRAO NO SCULO XXI* Elcio Paulo Teixeira Winston Churchill j considerava Drucker um estimulador do pensamento". A Administrao no geralmente considerada uma cincia exata. Mesmo em relao s cincias humanas, ocupa um espao de fronteiras pouco definidas, recebendo influncias da economia, mas tambm da psicologia, da sociologia, das cincias polticas, do direito e de muitas outras reas. As referncias mais diretas da gesto so freqentemente postas em causa. Por exemplo, o conceito de racionalidade perfilhado pela corrente neoclssica da economia posto em causa quando aplicado ao mundo da gesto. Herbert Simon, curiosamente vencedor do Prmio Nobel de Economia, contesta o princpio "racional" da maximizao dos lucros com base na limitao da informao disponvel para o gestor. Por outras palavras, a complexidade dos fatores que conduzem rentabilidade das empresas to elevada que no possvel, nem eficiente, adotar um modelo normativo de raiz racionalista na gesto empresarial. Que alternativa poder ento o administrador encontrar? Qual a estrela Polar que lhe indicar o caminho a seguir? Quem poder definir os critrios orientadores que devero ser seguidos num contexto de incerteza e de mudana acelerada? No Brasil, onde a averso ao risco preponderante, esta necessidade particularmente importante, sobretudo no contexto de mudana e incerteza que atualmente vivemos. Os gurus da Administrao ocupam um papel relevante na orientao dos gestores. Felizmente, no so as Pitonisas da era moderna que lem o futuro nas entranhas de animais sacrificados. No entanto, os seus mtodos variam bastante, indo da recomendao baseada na anlise
*

autorizada a reproduo total ou parcial deste artigo, desde que citada a fonte.

superficial de um conjunto reduzido de experincias de gesto concepo de quadros orientadores fundamentados e de maior utilidade. Os gurus refletem tambm fortemente as suas origens culturais: - Enquanto Charles Handy revela as suas origens europias quando expressa dvidas e manifesta preocupaes sociais, ambientais e com a qualidade de vida; - Tom Peters, americano, extremamente normativo e encara o sucesso econmico como o nico objetivo que deve preocupar os Administradores e os cidados em geral. Peter Drucker, austraco e americano, freqentemente considerado o fundador da Administrao. As suas publicaes, trabalhos de consultoria e conferncias tornaram-no to influente que passou a ser considerado o "guru dos gurus". Julgo que este atributo merecido, tanto pela natureza pioneira do seu trabalho como pela influncia que tem exercido sobre os outros gurus, qualquer que seja a sua origem e formao. Aos 91 anos, continua intelectualmente muito ativo, tanto na liderana da Escola de Administrao de Claremont, na Califrnia, como na produo de livros e artigos que, no quadro da entrada do ano 2000, tm um forte contedo futurista, apesar da sua insistncia de que a maioria das lies pode ser extrada da observao do passado recente. Apesar da influncia que exerceu nos restantes gurus e nos autores de Administrao em geral, Drucker continua a surpreender pelo carter visionrio e original dos seus artigos, apesar de, ao contrrio de alguns dos outros gurus, manter uma elevada consistncia no seu quadro de anlise. Embora seja difcil sintetizar os seus ensinamentos mais recentes num curto espao, isso que procurarei fazer a seguir, em duas fases: - os novos desafios (contexto) - os novos paradigmas (conceitos) da Administrao (ao).

NOVOS DESAFIOS
A transformao mais marcante do novo sculo de origem demogrfica a diminuio da natalidade -, afetando a generalidade dos pases desenvolvidos - o Japo em primeiro lugar, mas seguido de perto pela Europa do Sul (de Portugal Grcia). Enquanto a reposio da populao necessita de uma mdia de 2,1 filhos por mulher, a generalidade dos pases desenvolvidos registra uma mdia inferior a 1,5. A manter-se a situao atual, no final do sculo XXI a Itlia ter cerca de 20 milhes de habitantes, a maioria de idosos, contra os atuais 60 milhes! A alternativa da imigrao, que tem permitido aos Estados Unidos enfrentar a mesma situao, difcil nos pases com menos tradio de assimilao de pessoas de culturas e etnias diferentes. As implicaes desta tendncia so imensas, indo do modelo da segurana social do futuro e da durao do perodo de vida ativa (necessariamente maior, com reformas provveis aos 75 anos) ao tipo de produtos e servios a consumir por uma sociedade de idade mdia muito mais elevada. O segundo desafio diz respeito ao comrcio eletrnico, que pode ter um papel idntico ao do desenvolvimento dos caminhos-de-ferro no sculo passado. No sendo em si um negcio com um peso muito elevado no total do produto das naes, pode revolucionar o modo como todas as atividades se desenvolvem. Enquanto as ferrovias permitiram dominar as distncias, a Internet conduz eliminao destas ltimas (distncias). Para Drucker, o setor de atividade com mais sucesso no sculo XX no se encontra na informtica ou no centro da sociedade da informao, mas sim no setor bancrio. No entanto, a Internet vem trazer um desafio imenso forma como a atividade bancria se desenvolveu - um dos setores obrigados a uma profunda adaptao no novo quadro. Finalmente, a emergncia do trabalhador do conhecimento (knowledge worker, na expresso usada por Drucker) o terceiro grande desafio que as empresas tm de defrontar. A sua preparao e as motivaes e aspiraes so de natureza totalmente diferente das do trabalhador tradicional. As implicaes so particularmente relevantes para a Administrao, tanto ao nvel da organizao hierrquica como do processo de liderana e da gesto dos recursos humanos. Os mecanismos de compensao, at aqui com uma forte nfase na remunerao, correm

o risco de se tornar profundamente ineficazes para atrair e manter trabalhadores qualificados. Muitas empresas do famoso Silicon Valley (Vale do Silcio) com esquemas de remunerao atrativos do ponto de vista material, incluindo opes e prmios baseados nos resultados, registram, apesar disso, nveis de rotao muito elevados, dado que os empregados exigem, cada vez mais, satisfao na sua atividade.

NOVOS PARADIGMAS
Em conseqncia, os paradigmas (conceitos) tradicionais da Administrao esto desatualizados. Sem a sua reviso no ser possvel adaptar as organizaes aos novos desafios. Em primeiro lugar, a Administrao no diz respeito apenas empresa com fins lucrativos. Segundo Drucker, este modelo organizativo tem vindo a perder peso no conjunto da atividade desenvolvida nos pases a favor das atividades fomentadas pelo Estado e suas ramificaes ou por organizaes sem fins lucrativos. Alis, uma das suas preocupaes dominantes sempre esteve centrada nas organizaes sem fins lucrativos. Dado o volume de atividade desenvolvido por essas organizaes nos Estados Unidos e o envolvimento da populao local (50% dos americanos contribuem com trabalho voluntrio), no de surpreender o interesse manifestado por Drucker e a sua consultoria s organizaes com milhes de membros, como as escoteiras. Quer se trate de empresas quer de organizaes sem fins lucrativos, a descoberta incessante de necessidades por satisfazer e a investigao permanente so condies indispensveis ao sucesso e sobrevivncia das organizaes. O segundo paradigma diz respeito impossibilidade de encontrar um modelo universal de organizao eficiente. Nem a organizao hierrquica tradicional nem o trabalho em equipe, to defendido ultimamente, so adequados a todas as situaes. Para Drucker, a hierarquia continua a ser uma instituio fundamental, mas o modelo ideal para um departamento de vendas pode no ter eficcia num laboratrio de investigao de uma

empresa farmacutica. No entanto, dada a evoluo da atividade econmica, o grande desafio para um nmero crescente de trabalhadores independentes a gesto de si prprios. Finalmente, tambm no existe um modelo ideal de coordenao de pessoas. No contexto da importncia crescente dos trabalhadores do conhecimento, os "subordinados" sabem freqentemente mais sobre a sua tarefa do que os seus "superiores". Por exemplo, um diretor de hospital pode at nem ser mdico, tendo de coordenar uma equipe que constituda por mdicos especialistas nas mais variadas doenas. Drucker sugere uma analogia em que o Administrador , muitas vezes, como o maestro que pode no saber tocar violino, mas tem um papel decisivo no desempenho da sua orquestra. No entanto, a motivao dos trabalhadores do conhecimento muito mais complexa de que a dos trabalhadores da era industrial. O modelo baseado na remunerao fixa, ou em funo do desempenho, largamente insuficiente.

O GURU
Drucker nasceu na ustria, em 1909, numa famlia culta, filho de um funcionrio do Ministrio da Economia da ustria e de uma mdica. Ainda criana, conheceu Sigmund Freud, que lhe foi apresentado pelos pais como sendo "mais importante que o prprio imperador". Formou-se em Direito, na Universidade de Hamburgo (Alemanha), e doutorou-se em Direito Internacional pela Universidade de Frankfurt. Cedo comeou a investigar na rea da econometria, a colaborar em jornais e com empresas envolvidas em comrcio internacional. No entanto, as suas posies desagradaram ao Governo alemo e desloca-se para Inglaterra em 1933. Em 1937 destacado para os Estados Unidos como correspondente de jornais ingleses. Em 1939, publica The End of Economic Man: Origins of Totalitarianism. Alm de uma intensa atividade editorial, colabora com numerosas empresas, incluindo a GM e Universidades. Em 1950, inicia a sua colaborao com a Universidade de Harvard. O livro The Practice of Management, publicado em 1954, considerado o fundamento da

disciplina de Administrao. Desde ento publicou numerosos artigos e livros sobre gesto, empresas sem fins lucrativos, inovao, ecologia, o nascimento do knowledge worker, tendo cooperado com um conjunto vastssimo de empresas e governos, enquanto desenvolvia a Claremont Graduate School. Aos 91 anos, os que assistem s suas palestras no duvidam de que ainda vai dar uma forte contribuio ao desenvolvimento da Administrao. AS LTIMAS PALAVRAS DO GURU PETER DRUCKER SOBRE LIDERANA

Luiz de Almeida Marins Filho Peter Drucker morreu no dia 11 de novembro de 2005, aos 95 anos. Confinado a um andador e quase surdo, Drucker parou de dar entrevistas imprensa desde o final de 2003. Em outubro de 2004 fez uma exceo revista Forbes e concedeu uma entrevista que passar para a histria da administrao como um dos mais lcidos comentrios sobre liderana. Seguem trechos:

Lderes perguntam o que, de fato, deve ser feito. Lderes bem-sucedidos no perguntam o que quero fazer? Eles perguntam: o que precisa ser feito? E ento perguntam: de todas as coisas que realmente fazem a diferena, o que, concretamente, eu sou capaz de fazer? No se metem a fazer coisas que no sabem ou nas quais no so bons. Certificam-se das necessidades e das coisas a serem feitas, mas no por eles. Nunca tente ser um perito se voc no . Reforce seus pontos fortes e encontre algum competente para fazer as outras coisas que forem necessrias.

As armadilhas da popularidade. Os lderes tm foco no resultado. Sabem estabelecer uma misso. E uma outra coisa, eles sabem dizer no e manter esse no, apesar das presses. Em conseqncia, no se sufocam de tarefas. Muitos lderes tentam fazer 25 coisas diferentes e acabam sem fazer nada direito. Esses so muito populares, porque dizem sempre sim.

Aprenda a abandonar. Uma pergunta crtica para lderes quando parar de investir em coisas que no esto dando certo? As armadilhas mais perigosas para um lder so os quase-sucessos, aquelas coisas que todos dizem que, se voc der mais um empurrozinho, conseguir o sucesso. Voc tenta uma vez, tenta duas, tenta uma terceira vez e no d certo. A a hora de abandonar o projeto, pois est claro que ser difcil demais atingir o objetivo.

Tenha um escritrio secreto. O executivo principal um prisioneiro de sua empresa. Quando voc est no escritrio, todo mundo vem at voc para dizer ou pedir alguma coisa e intil trancar a porta. Eles entraro de um jeito ou de outro. Tenha um escritrio secreto em outra parte, fora de sua empresa.

No finja ser o que voc no . Se voc chegou at aqui porque tem um estilo prprio de ser. com seu estilo que voc tem que conseguir que as coisas sejam feitas. No se meta no que voc no acredita e no queira fazer o que voc no entende ou no seja competente. Lderes eficazes mesclam as necessidades objetivas de sua companhia com as competncias subjetivas sua disposio. Por isso que eles conseguem fazer rapidamente um nmero muito grande de coisas bem feitas.

Pense nisso. Sucesso!

Teorias da administrao

NOTAS DE AULA SOBRE A TEORIA DA ADMINISTRAO: aspectos introdutrios

PARTE I A ADMINISTRAO NA TEORIA E NA PRTICA SEGUNDO PETER DRUCKER: uma introduo Transformar a informao em conhecimento e este em ao efetiva a funo especfica do administrador e da administrao. "O trabalho de um administrador deve basear-se em uma tarefa a ser cumprida para atingir os objetivos da empresa... o administrador deve ser comandado e controlado pelo objetivo do desempenho, no por seu chefe."

"A essncia da administrao o ser humano. Seu objetivo tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto, tornar suas foras eficazes e suas fraquezas irrelevantes. Isso a organizao, e a administrao o fator determinante.

A administrao o rgo especfico e distintivo de toda e qualquer organizao.

A administrao existe em funo dos resultados da instituio. Tem de comear com os resultados pretendidos e de organizar os recursos da instituio de modo que atinja esses resultados. o rgo que faz com que a instituio empresa, universidade, hospital, abrigo para mulheres

vtimas da violncia domstica seja capaz de produzir resultados fora dela prpria. (Peter Drucker). Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lgico infalvel, considerado, sem dvida, o maior pensador, terico e guru da rea de administrao. Suas teorias, mtodos e conselhos so aplicados e estudados tanto por altos executivos como aspirantes a gerentes. Para DRUCKER (2001) a administrao prtica como a medicina, a advocacia e a engenharia, apoiando-se sobre uma teoria, que precisa ter o rigor cientfico. Essa prtica consiste em aplicao, focando-se no especfico, no caso singular e exige experincia e intuio. necessrio ter conhecimentos cientficos e tericos consistentes assim como ter o olho clnico. Devemos saber por que fazer, o que fazer e como fazer. A prtica da administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso dos reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao. As organizaes so regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiana, pelo entendimento mtuo e pela motivao. DRUCKER (2001) no enfatiza o capital e o trabalho como recursos de produo, mas a administrao e o trabalho, considerando o administrador como o elemento dinmico e essencial de qualquer empresa. ele quem determina, atravs da qualidade e do desempenho do seu trabalho, o sucesso e a sobrevivncia das empresas. Considera a administrao como um rgo da sociedade que deve ser capaz de transformar os recursos de produo, promovendo o seu progresso econmico organizado.

O que administrao?
Importante afirmar que administrao no administrao de empresas. A administrao pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que rene, em uma nica organizao, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculados s instituies com fins lucrativos ou no. A administrao precisa ser aplicada aos sindicatos, s igrejas, s universidades, aos clubes, agncias de servio social, tanto como nas empresas, sendo responsvel pelos seus desempenhos.

Segundo DRUCKER (2001), os administradores que entenderem os princpios essenciais da administrao e trabalharem por eles orientados, sero bem-formados e bem-sucedidos. Ele apresenta os seguintes princpios: A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em conjunto, efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma organizao, e esta a razo pela qual a administrao um fator crtico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos ns somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no. Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de contribuio sociedade tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto de nossos prprios talentos, dedicao e esforo.

A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha, no Reino Unido, nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles fazem que pode ser bem diferente. Assim, um dos desafios bsicos que os administradores enfrentam em pases em desenvolvimento descobrir e identificar as parcelas de suas prprias tradies, histria e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da administrao. A diferena entre o sucesso econmico do Japo e o relativo atraso da ndia explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram transplantar conceitos administrativos importantes para seu prprio solo cultural e faz-los crescer.

Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse compromisso no h empresa, h somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e unificantes. A misso da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para

promover uma viso comum. As metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da administrao pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.

A administrao deve tambm capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se desenvolver medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa uma instituio de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser institudos em todos os nveis da sua estrutura treinamento e desenvolvimento incessantes.

Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que seus associados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o que devem aos outros e garantir que esses outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros e garantir que os outros saibam o que se espera deles.

Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so por si ss uma medio adequada do desempenho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so cruciais ao desempenho de uma organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies no-lucrativas precisam de medies em algumas reas especficas s suas misses. Tanto quanto um ser humano, uma organizao tambm necessita de diversas medies para avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de estar entranhado na empresa e na sua administrao; precisa ser medido ou ao menos julgado alm de ser continuamente melhorado.

Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. Os resultados de um hospital um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa s h custos. A administrao para DRUCKER (2001) considerada como uma arte liberal. arte porque, como vimos, prtica e aplicao; e liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e liderana. As origens do conhecimento e das percepes esto nas cincias humanas e sociais, nas cincias fsicas e na tica, que devem estar focados sobre a eficincia e os resultados das organizaes.

As tarefas da administrao:
As instituies privadas ou pblicas, com ou sem fins lucrativos, no existem por conta prpria, mas para satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivduo. Existem para cumprir uma finalidade social definida. No so fins em si, so meios para que as necessidades sejam atendidas. Assim, a administrao o rgo da instituio que, como tal, s pode ser descrito e definido por sua funo e contribuio, devendo cumprir as seguintes tarefas: Atingir a finalidade e a misso especficas da instituio (hospital, universidade etc.); Tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realizador; Administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais. Nos negcios humanos (polticos, sociais, econmicos e empresariais) intil prever o futuro, para no falar em olhar para 75 anos frente. Mas possvel e til identificar eventos importantes que j aconteceram, de forma irrevogvel, e que, portanto tero efeitos previsveis nas duas prximas dcadas. Em outras palavras, possvel identificar e se preparar para o futuro que j aconteceu.

O fator dominante para os negcios nas duas prximas dcadas com exceo de guerra, peste ou coliso com um cometa no ser economia ou tecnologia. Ser a demografia. O fator chave para os negcios no ser a superpopulao do mundo, da qual temos sido alertados nestes ltimos 40 anos. Ser a subpopulao dos pases desenvolvidos o Japo, os pases europeus e os Estados Unidos. (Peter Drucker, 2001)

PARTE II

O QUE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO?


De acordo com MAXIMIANO (2000), a Teoria Geral da Administrao : o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las. composta por princpios, proposies e tcnicas em permanente elaborao. No existem receitas prontas ou frmulas, a teoria em administrao construda a partir de um conjunto de conhecimentos organizados e sistematizados, resultantes da experincia prtica obtida nas organizaes. Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas coisas - o como - a teoria da administrao ensina que coisas devem ser feitas em determinadas situaes o porqu. O que diferencia o administrador de um simples executor exatamente o fato de que, enquanto o segundo (executor) sabe fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o primeiro (administrador) sabe analisar e resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O executor um mero agente de execuo e operao. O administrador um agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar situaes. Para MAXIMIANO (2000), existem duas fontes principais que originam os conhecimentos administrativos:

- a experincia prtica;
Surgiram com as primeiras organizaes humanas, de onde os administradores passaram a formar um acervo terico resultante da transmisso de conhecimentos.

- e os mtodos cientficos;
Refere-se a aplicao dos mtodos cientficos observao das organizaes e dos administradores. PARTE III - ASPECTOS HISTRICOS DA FORMAO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO Na histria da humanidade, verifica-se que sempre existiu alguma forma de associao entre os homens para, atravs do esforo conjunto, atingir objetivos que, isoladamente no seria possvel. O processo de administrar est vinculado a qualquer situao em que existam pessoas fazendo o uso de recursos para atingir determinado objetivo. De tais formas, embora inicialmente rudimentares, j se manifestava alguma forma de administrar organizaes. Conforme MAXIMIANO (2000), por volta de 10.000 a 8.000 a.C. na Mesopotmia e no Egito, agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transio para atividades de cultivo agrcola e pastoreio, iniciando-se a Revoluo Agrcola. Nesse perodo surgem as primeiras aldeias, marcando-se a mudana da economia de subsistncia para a administrao da produo rural e a diviso social do trabalho.

Ainda, de acordo com mesmo autor, no perodo compreendido entre 3.000 e 500 a.C., a Revoluo Agrcola evoluiu para a Revoluo Urbana, surgindo as Cidades e os Estados, demandando a criao de prticas administrativas.

CHIAVENATO (1983) faz referncias s magnficas construes realizadas no Antigo Egito, na Mesopotmia, na Assria indicaram trabalhos de dirigentes capazes de planejar e orientar a execuo de obras que ainda podemos observar. Tambm, atravs de papiros egpcios foi possvel verificar a importncia da organizao e administrao da burocracia pblica no Antigo Egito.

A influncia dos filsofos no pensamento administrativo

Merece referncias a influncia dos filsofos gregos, como Plato (429 a.C. 347 a.C.) discpulo de Scrates, e Aristteles (384 a.C. 322 a.C.), discpulo de Plato. Ambos deixaram contribuies para o pensamento administrativo do Sculo XX. Plato preocupou-se com os problemas de natureza poltica e social relacionados ao desenvolvimento do povo grego. Aristteles impulsionou o pensamento da Filosofia e no seu livro Poltica estudou a organizao do Estado.

Outros filsofos deixaram importantes contribuies para a formao do pensamento administrativo:

Nicolau Maquiavel (1469 1527) historiador e filsofo poltico italiano, seu livro mais famoso, O Prncipe (escrito em 1513 e publicado em 1532) refere-se a forma de como um governante deve se comportar. Segundo MAXIMIANO (2000), Maquiavel pode ser entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizaes complexas. Certos princpios simplificados que sofreram popularizao esto associados a Maquiavel (observa-se o adjetivo maquiavlico): - Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem, deve faz-lo aos poucos. - O prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever mud-la sempre que for necessrio. - O prncipe deve preferir ser temido que amado. Francis Bacon (1561 1626) filsofo e estadista ingls, considerado um dos pioneiros do pensamento cientfico moderno, fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo (do especfico para o geral). Segundo CHIAVENATO (1983, p.22) com Bacon que se encontra a preocupao com a separao experimental do que essencial em relao ao que acidental. Antecipou-se ao princpio da Administrao prevalncia do principal sobre o acessrio.

Ren Descartes (1596 1650) filsofo, matemtico e fsico francs, considerado fundador da Filosofia Moderna. Celebrizado pela sua obra O Discurso do Mtodo, em que descreve os principais preceitos do seu mtodo filosfico, hoje denominado mtodo cartesiano. Princpios do mtodo cartesiano: Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia no verdadeiro at que se saiba com evidncia, ou seja, como realmente verdadeiro. Princpio da Anlise ou da Decomposio dividir e decompor cada parte de um problema para analisar as suas partes separadamente. Princpio da Sntese ou da Composio processo racional que consiste no ordenamento dos pensamentos, dos mais fceis e simples para os mais difceis e complexos.

Princpio da Enumerao ou da Verificao em tudo fazer recontagens, verificaes e revises de modo a tornar-se seguro de no ter havido qualquer omisso durante o processo de raciocnio (checklist).

Thomas Hobes (1588 1679) filsofo e terico poltico ingls, segundo o qual o homem primitivo era um ser anti-social por definio, atirando-se uns contra os outros pelo desejo de poder, riquezas e propriedades o homem o lobo do prprio homem. O Estado surge como a resultante da questo, que, de forma absoluta, impe a ordem e organiza a vida social.

Karl Marx (1818 1883) e Friedrich Engels (1820 1895) Marx, filsofo alemo, e Engels, propuseram uma teoria da origem econmica do Estado. CHIAVENATO (1983, p.23) escreve que, de acordo com Marx e Engels a dominao econmica do homem pelo homem a geradora do poder poltico do Estado, que vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista, segundo CHIAVENATO, Marx e Engels afirmam que a histria da humanidade sempre foi a histria da luta de classes, resumidamente, entre exploradores e explorados.

Influncias do Arsenal de Veneza No sculo XV, Veneza alm de um significativo e forte local de concentrao de homens de negcios tambm era uma cidade de guerreiros. L, em 1436 foi criado um arsenal, denominado Arsenal de Veneza, que representava, segundo MAXIMIANO (2000, p.144) a maior fbrica do mundo, capaz de construir, e colocar em situao de combate, 100 navios em dois meses. Esse resultado se fazia possvel em decorrncia da adoo de mtodos de produo e administrao comparveis aos usados nas fbricas de automveis do sculo XX. No Arsenal eram utilizados sistemas de registro e controle empregando contabilistas para tal finalidade. Em 1494, Luca Pacioli, frade veneziano, divulgou o mtodo das partidas dobradas utilizado em Veneza. CHIAVENATO (1983, p.19) relaciona ao Arsenal de Veneza, referindo-se ao ano de 1436, a

controle de custos; verificaes de balanos para controle; controle de inventrios; intercmbio de partes; utilizao da tcnica de linha de montagem; uso da administrao de pessoal e estandardizao das partes. Influncias da Igreja Catlica e da organizao militar Para CHIAVENATO (1983) tais instituies so consideradas duas formas organizacionais bem sucedidas. A estrutura organizacional da Igreja serviu de modelo para muitas organizaes. De estrutura simples e eficiente foi objeto de estudo de James D. Mooney, que mostrou a sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Das foras armadas tem-se a organizao linear, o princpio da unidade de comando (cada subordinado s pode ter um superior), a escala hierrquica (escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade), a centralizao de comando e a descentralizao da execuo e o princpio de direo (todo soldado deve saber o que se espera dele e o que deve fazer).

Revoluo Industrial Conforme MAXIMIANO (2000) a Revoluo Industrial, ocorrida no sculo XVIII, resultado de dois eventos importantes o surgimento das fbricas e a inveno das mquinas a vapor por James Watt em 1776 - que revolucionaram a produo e a aplicao dos conhecimentos administrativos. Iniciada na Inglaterra e espalhada pelo mundo civilizado, dividem-se em dois perodos distintos: - 1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial, revoluo do carvo e do ferro. - 1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial, do ao e da eletricidade.

A influncia dos economistas clssicos liberais Segundo LODI (1984) o administrador profissional surge a partir do desenvolvimento da indstria e da crescente separao entre propriedade e administrao. Entretanto, antes do administrador-pensador, contamos com a influencia dos

economistas clssicos do final do sculo XVIII e incio do sculo XIX sobre as origens do pensamento administrativo.

Adam Smith (1723 1790) Filsofo e economista escocs, considerado como criador da Escola Clssica da Economia, em 1776 publica a sua obra Uma investigao sobre a natureza e as causas da riqueza das naes, mais conhecido como A Riqueza das Naes, j abordava o princpio da especializao dos operrios e o princpio da diviso do trabalho em uma manufatura de agulhas para destacar a necessidade da racionalizao da produo. Conforme CHIAVENATO (1983, p.30), para Adam Smith, a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos, pensamento que, mais tarde, Frederick Winslow Taylor e o casal Frank e Llian Gilbreth viriam a desenvolver, fundamentando a Administrao Cientfica. A mo invisvel Todo indivduo necessariamente trabalha no sentido de fazer com que o rendimento anual da sociedade seja o maior possvel. Na verdade, ele geralmente no tem inteno de promover o interesse pblico, nem sabe o quanto o promove. Ao preferir dar sustento mais atividade domstica que exterior, ele tem em vista apenas sua prpria segurana; e, ao dirigir essa atividade de maneira que sua produo seja de maior valor possvel, ele tem em vista apenas seu prprio lucro, e neste caso, como em muitos outros, ele guiado por uma mo invisvel a promover um fim que no fazia parte de sua inteno. E o fato de este fim no fazer parte de sua inteno nem sempre o pior para a sociedade. Ao buscar seu prprio interesse, freqentemente ele promove o da sociedade de maneira mais eficiente do que quando realmente tem a inteno de promov-lo. (Adam Smith, A Riqueza das Naes, Livro IV, captulo 2.)

David Ricardo (1772 1823) economista britnico, em sua obra Princpios de Economia Poltica e Tributao, publicada em 1817, tratava

de teorias cujas bases residiam nos seus estudos sobre a distribuio da riqueza a longo prazo. Segundo David Ricardo o crescimento da populao tenderia a provocar a escassez de terras produtivas. Tal Como Adam Smith, Ricardo admitia que a qualidade do trabalho contribusse para o valor de um bem. O trabalho era visto como uma mercadoria. Uma importante contribuio sua foi o princpio dos rendimentos decrescentes, devido renda das terras. Tentou deduzir uma teoria do valor a partir da aplicao do trabalho. Ricardo tornou-se o clssico por excelncia da Economia, apesar de se inspirar em grande parte da sua anlise na obra de Adam Smith acabou por critic-lo. Alterou o conceito de valor de uso de Adam Smith definindo-o como a Utilidade, ou seja, a capacidade do produto satisfazer as nossas necessidades. Como contribuies para a formao do pensamento administrativo, resumidamente, possvel destacar: suas posies a respeito do custo do trabalho e sobre os preos e mercados. John Stuart Mill (1806 1873) filsofo e economista britnico, publicou Princpios de Economia Poltica onde, segundo CHIAVENATO (1983, p.31) apresenta um conceito de controle objetivando evitar furtos nas empresas. Acrescenta duas qualidades importantes, a fidelidade e o zelo.

Estudo de Caso Jetro aconselha Moiss (xodo 18:13-27)


No dia seguinte Moiss sentou-se para julgar as questes do povo e o povo ficou diante dele desde a manh at a tarde. Vendo tudo o que fazia pelo povo, o sogro de Moiss disse: Que est fazendo com o povo? Por que apenas tu ficas a sentado, com tanta gente parada diante de ti desde a manh at a tarde? Moiss respondeu ao sogro: que o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando tm alguma questo, vm a mim para que decida e lhes comunique os decretos e as leis de Deus. O sogro de Moiss disse-lhe: No est bem o que est fazendo. Acabars esgotando tu e este povo, que est contigo. uma tarefa pesada demais. No poders execut-la sozinho. Agora escuta-me: vou dar-te um conselho e que Deus esteja contigo. Tu deves representar o povo diante de Deus e levar perante ele os seus problemas. Esclarece-os a respeito dos decretos e das leis e d-lhes a conhecer o caminho a seguir e o que devem fazer. Mas procura entre todo o povo homens de valor, que temem a Deus, dignos de confiana e inimigos da extorso, e estabelece-os com chefes de mil, de cem, de cinqenta e de dez. Eles julgaro o povo em casos comuns. A ti levaro as questes de maior importncia, decidindo eles mesmos as menores. Aliviars assim o peso do cargo e eles te ajudaro a carreg-lo. Se assim procederes, sers capaz de manter-te de p, quando Deus te der ordens e o povo poder chegar ao seu destino. Moiss atendeu ao conselho do sogro e fez o que dizia. Escolheu entre todo o povo homens de valor, os ps frente do povo como chefes de mil, de cem, de cinqenta e de dez. Eles julgavam o povo em casos comuns. A Moiss levavam as questes mais graves, resolvendo eles mesmos as questes menores. Moiss despediu o sogro e este voltou para sua terra. Comentrios: - Com grande percepo administrativa, Jetro aconselha Moiss a descobrir quais de seus homens so capazes de liderar muitas pessoas e quais so capazes de liderar alguns poucos - Jetro ainda aconselha Moiss a atribuir aos homens tarefas adequadas com a autoridade adequada para resolverem sozinhos os problemas menores, reservando para Moiss apenas as decises principais em assuntos importantes, facilitando o trabalho de Moiss.

- De forma geral, Jetro comunicou a sabedoria e a lgica fundamentais ao recrutamento e seleo de pessoal, distribuio de trabalho, atribuio de tarefas e responsabilidades, delegao de autoridade e demais preocupaes para a administrao de pessoal. Questes: Moiss tinha algum objetivo definido? Qual? Em essncia, o que Jetro recomendou a Moiss? Quais as condies para que as recomendaes funcionem? Voc concorda com as recomendaes ou teria outras alternativas? Voc acha que algum se recusaria a auxiliar Moiss? O que proporia para persuadir os que recusassem? Ou ficaria apenas com os que aceitassem? As recomendaes ainda so atuais? Trinta e trs sculos j se passaram e muitos executivos ainda no sabem, no conseguem ou no querem delegar. Por qu?

Organizaes e Administrao
Antonio Csar Amaru Maximiano Introduo Administrao (Ed. Compacta) Captulo 1 Editora Atlas, 2006 Objetivos Explicar o que so as organizaes e descrever seus componentes Descrever um panorama do processo de administrar e definir cada uma de suas funes Explicar o papel dos gerentes e descrever as competncias que so importantes para o seu desempenho

1 - Organizaes Objetivos e recursos so as palavras-chaves na definio de administrao e tambm de organizao. Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo. Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes importantes: processos de transformao e diviso do trabalho. 1.1 - Objetivos As organizaes so grupos sociais que buscam deliberadamente realizar objetivos. O objetivo principal o fornecimento de alguma combinao de produtos e/ou servios. Por meio do fornecimento de produtos e servios, outros objetivos so realizados. 1.2 - Recursos As pessoas so o principal recurso das organizaes!!!!! Em essncia, as organizaes so grupos de pessoas que usam recursos

Recursos materiais Espao Instalaes Mquinas, mveis e equipamentos

Recursos intangveis: Tempo Conhecimento e informaes

1.3 Processo de transformao Por meio de processos, a organizao transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo um conjunto ou seqncia de atividades interligadas (com comeo, meio e fim) que utiliza recursos para fornecer produtos e/ou servios. Um processo estrutura de ao de um sistema O processo mais importante de todas as organizaes o de produo, que consiste em transformar matrias-primas, por meio da aplicao de maquinas e atividades humanas, em produtos e servios. Outro processo importante o de administrao de RH, que consiste em transformar necessidades de mo-de-obra em pessoas capacitadas e motivadas, desde o seu ingresso at seu desligamento 1.4 Diviso de trabalho A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum faria sozinho.

2 Funes Organizacionais So as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. As organizaes possuem as mesmas funes e coordenadas pela Adm. Geral: Produo ou operao Marketing Pesquisa e desenvolvimento (P&D) Finanas e RH 2.1 Produo ou operaes O objetivo bsico dessa funo fornecer o produto ou servio da organizao.

PRODUO uma palavra genrica que indica todos os tipos de operaes de fornecimento de produtos e servios. Em toda organizao h um sistema de operaes produtivas que utiliza e transforma recursos para fornecer bens e servios aos clientes, usurios ou pblico-alvo.

2.2 - Marketing Tem como objetivo estabelecer e manter a ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo. Tanto as organizaes lucrativas como as no lucrativas realizam atividades de marketing, tais como desenvolvimento de produtos, definies de preos, propaganda e vendas... 2.3 - Pesquisa e desenvolvimento Transformar informaes de marketing, idias originais e avanos da cincia em produtos e servios Identificao e introduo de novas tecnologias, matrias-primas e frmulas. Aperfeioamento de processos produtivos 2.4 - Finanas Proteo e utilizao eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas. Busca manter liquidez necessria para honrar compromissos Decide por financiamentos, aplicao, controle e destinao de resultados. 2.5 RH ou Gesto de Pessoas Encontrar, atrair e manter pessoas que a organizao precisa. Planejamento de mo-de-obra, recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho e remunerao... 3 - Eficincia e Eficcia Indicam que uma organizao tem desempenho de acordo com as expectativas das partes interessadas. Eficcia Eficincia 4 Administrao: definio

Tomar decises que promovam o uso adequado de recursos, para realizar objetivos Processos interligados: Planejamento Organizao Execuo Controle Liderana

5 Somos todos gerentes Quem administra qualquer conjunto de recursos : Administrador Gerente ou Gestor 5.1 Voc como Adm. de si prprio Planos de carreira Elaborar e acompanhar oramentos Programar frias e viagens Preparar um trabalho para a escola... 5.2 Adm. nas profisses tcnicas Engenheiro, mdico, advogado... Realizam atividades que exigem habilidades de planejamento, organizao, execuo, controle, liderana e trabalho em equipe 5.3 Administrao nas organizaes Os administradores ou gerentes so os responsveis pelo desempenho de sua equipe e sobre essas pessoas exerce a autoridade. Autoridade um tipo especial de recurso que produz a capacidade ou poder de tomar decises e acionar o trabalho de seus funcionrios e outros recursos. Gerentes = Chefes 6 Estudos sobre Gerentes O papel e o trabalho dos gerentes vm sendo estudados h muito tempo e representam as principais fontes de conhecimento sobre a arte de administrar. Para muitos autores, o trabalho dos gerentes compreende: Relacionar-se com pessoas

Processar informaes Tomar decises

7 Competncias gerenciais Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para uma pessoa desempenhar atividades. As competncias desenvolvem-se por meio de experincia profissional; educao formal e informal; convivncia familiar e social. 7.1 Competncias intelectuais Todas as formas de raciocinar. Trata-se da competncia utilizadas para elaborar conceitos, fazer anlises, planejar, definir estratgias e tomar decises. 7.2 Competncias interpessoais Utilizadas para liderar equipe, trabalhar com colegas, superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos. 7.3 Competncia tcnica Abrange os conhecimentos sobre a atividade especfica do gerente, da equipe e de sua organizao. 7.4 Competncia intrapessoal So as habilidades de introspeco: Auto-anlise Autocontrole Auto-motivao Autoconhecimento Capacidade de organizao pessoal Administrao do tempo 8 Maestro e Cirurgio Qual a principal diferena entre esses grupos de gerentes????? Maestro e tcnico de futebol Cirurgio e piloto de avio

Captulo1 A Globalizao e seus Efeitos


RESUMO DO CAPTULO Este captulo trata de um assunto atual, amplamente abordado em cursos, conferncias e livros: a globalizao, suas caractersticas, fatos e conseqncias. Segundo o autor, globalizao Processo social que promove mudana na estrutura poltica e econmica das sociedades. Economicamente significa integrao dos mercados em mbito mundial. Na viso do consumidor, permite acesso a produtos de qualidade e a preos diferenciados. Na viso social, aumenta a polarizao entre pases e classes quanto distribuio de riqueza, renda e emprego. O uso da Tecnologia da Informao tem papel fundamental no processo, pois permite a troca rpida e eficiente de informaes entre locais distantes. Algumas situaes tpicas da globalizao so: adoo de novas tecnologias e novas formas de organizar a produo e a gesto nas empresas; formao de blocos regionais, visando fortalecer o comrcio regional, como Mercosul, NAFTA e Unio Europia; preos competitivos; maior oferta de produtos; criao de situaes de desemprego. Investimentos no exterior pelos bancos e empresas multinacionais dos pases centrais se intensificam. Se um pas tem problemas econmicos e se apresenta instvel, logo os investimentos so cortados, com isso a quebra de um pas pode levar quebra de outros. A globalizao teve seu incio em 1947 com o Tratado Geral de Tarifas e Comrcio (TGTC). Nos anos 80, com o uso da Tecnologia da Informao, seu desenvolvimento foi mais rpido. Atualmente, as relaes comerciais so reguladas pela Organizao Mundial do Comrcio (OMC). Exemplo de uma empresa francesa globalizada:

capital suo; maquinrio coreano; fabricao chinesa; marketing italiano; scios capitalistas na Polnia, Marrocos e Mxico; e vendas nos Estados Unidos.

As fbricas das empresas globais so instaladas em pases que oferecem maiores vantagens fiscais e mo-de-obra e matrias-primas mais baratas. Com a globalizao, so as empresas que decidem o que, como, quando e onde produzir os bens e servios que sero consumidos pelo mundo e no mais os governos. Com o lema produzir onde a mo-de-obra barata e vender onde ela mais cara os sindicatos perderam fora, no conseguem garantir os interesses de seus filiados e os trabalhadores no conseguem brigar por melhorias nas condies de trabalho, pois querem manter-se empregados. Devido a automao de vrios setores e corte nos custos, para participar da concorrncia mundial, os trabalhadores enfrentam o chamado desemprego estrutural. O sistema financeiro global baseia-se na produtividade e lucro mximos. No h instituies internacionais capazes de regular a ao das empresas globais. O Estado no controla mais a produo, o cmbio e o fluxo de capitais. O poder da globalizao escapa ao controle das Naes. Os governos esto perdendo a capacidade de proteger o emprego e a renda das pessoas. Para alguns economistas, ou se regulamenta o futuro da economia globalizada ou sofrer um crash. OBJETIVOS DO CAPTULO Introduzir o conceito de globalizao e suas conseqncias. Procurar mostrar a importncia e os perigos da globalizao. CONCEITOS IMPORTANTES

o NAFTA - pacto econmico, cujo nome original North American Free Trade Agreement (NAFTA), que estabeleceu a supresso gradual de tarifas alfandegrias e outras barreiras ao intercmbio da maioria dos produtos fabricados ou vendidos na Amrica do Norte. Eliminou, ainda, barreiras para investimentos internacionais e para a proteo dos direitos de propriedade intelectual. Esse pacto foi firmado pelo Canad, Mxico e Estados Unidos em 17 de dezembro de 1992, passando a vigorar em 1 de janeiro de 1994. o Unio Europia - organizao supranacional europia dedicada a incrementar a integrao econmica e a reforar a cooperao entre seus estados-membros. A Unio Europia nasceu no dia 1 de novembro de 1993, quando os doze membros da Comunidade Europia (CE) Blgica, Dinamarca, Frana, Alemanha, GrBretanha, Grcia, Irlanda, Itlia, Luxemburgo, Holanda, Portugal e Espanha ratificaram o Tratado da Unio Europia ou Tratado de Maastricht. Em 1995, ela foi ampliada com a entrada da Finlndia, da ustria e da Noruega. o Mercosul - organizao criada em 1991 para o estabelecimento de um mercado comum na Amrica do Sul. Os pases-membros so Argentina, Brasil, Paraguai, Uruguai, Chile e Bolvia. o Tigres Asiticos organizao criada na dcada de 70 e reforada na dcada de 80, caracterizado pela escolha da eletrnica como setor industrial prioritrio, voltado para a exportao; pela absoro de tecnologia por meio dos investimentos estrangeiros em associao com grupos nacionais e o Estado; pelas vantagens comparativas, baseadas principalmente na mo-de-obra barata, frgeis organizaes sindicais, legislaes trabalhistas pouco protetoras da fora de trabalho e traos culturais conformistas, que reforam a disciplina. formada por: Japo, China, Formosa (Taiwan), Cingapura, Hong Kong e Coria do Sul. o Crash termo em ingls muito utilizado para representar quebra, abrir falncia.

Captulo 2 Gesto Estratgica de Recursos


RESUMO DO CAPTULO Este captulo trata de uma ferramenta extremamente necessria para uma boa administrao: gesto estratgica de recursos, com conceitos, caractersticas, necessidades. O planejamento da estratgia ideal passou a ser necessria nas empresas para selecionar e organizar os meios necessrios para atingir o objetivo desejado, elaborando um plano que deve conciliar os diversos elementos: internos (pontos fortes, fracos, recursos disponveis humanos, financeiros, tecnolgicos, etc. habilidades existentes, etc.) e externos (oportunidades, ameaas, restries, mudanas ambientais, etc.). Administrao estratgica compreende: planejamento; implementao; e controle. O planejamento estratgico o processo de elaborao da estratgia, projetando os objetivos e resultados esperados em longo prazo, considera a relao existente entre a empresa e seu ambiente e deve ser abrangente, envolvendo toda a empresa. anlise do ambiente: analisa a concorrncia em busca de informaes que permitam prever com maior segurana a possibilidade de ameaas, analisa as condies que o mercado lhe impe e deve estar atenta tecnologia, o governo e as condies econmicas; anlise da organizao: analisa os elementos internos empresa, com o fim de identificar e estabelecer seus pontos fortes e fracos para obter sucesso em relao a seus concorrentes. Administradores lidam com produtos, servios, clientes, dinheiro, tecnologia e aspectos econmicos. A inflao destri riquezas da empresa diminuindo o valor do dinheiro. O risco ou incerteza em relao ao futuro tambm causa do declnio no valor do dinheiro. Dinheiro recurso e, como tal, tem seu preo. Uma empresa est nos negcios para multiplicar seu patrimnio.

Altos lucros em curto prazo so possveis desde que os administradores aparem as arestas e deixem de efetuar despesas desnecessrias. O capital um recurso que, mais cedo ou mais tarde, ter de ser reavido. O custo do capital o mnimo para manter uma empresa em atividade. Em cenrios agressivos preciso investir no crescimento interno ou desenvolver estratgias que conduzam a ele. Todo crescimento que demonstrar incremento na produo globalizada sadio, devendo ser alimentado e cultivado. A gesto de recursos abrange a elaborao de dois oramentos: o operacional e o de oportunidades. Produtos ou servios que deixam de ser efetivamente rentveis, devem ser excludos das atividades da organizao. A empresa deve aplicar a poltica de descarte mais precisamente em tempos de crise. Poucas empresas esto dispostas a descartar o passado, e isso resulta na carncia de recursos para o futuro. Em cenrios agressivos preciso ter agilidade na superao de golpes sbitos e severos, alm de saber aproveitar oportunidades inesperadas. Nesse cenrio agressivo, as empresas devem dar a todos a oportunidade de uma segunda carreira e, ao mesmo tempo, romper com a estrutura tradicional, criando clulas funcionais e, se necessrio planejar o desemprego. OBJETIVOS DO CAPTULO Definir estratgia, utilizando-se de vrios autores. Mostrar a importncia do planejamento estratgico e como a boa gesto de recursos dependente de um bom planejamento. Dar noes de como administrar recursos em cenrios agressivos. CONCEITOS IMPORTANTES Nichos de Mercado Expresso usada pra definir mercados especializados e que oferecem novas oportunidades de negcios

Captulo 3 Administrao Cientfica


RESUMO DO CAPTULO Este captulo trata da primeira escola do pensamento administrativo que teve como principal nome Frederick W. Taylor, na poca aproximada de 1890 a 1925. A Administrao Cientfica tem como origens as conseqncias geradas pela Revoluo Industrial, principalmente o crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade que as empresas passaram a ter de aumentar a eficincia e a competitividade. Algumas contribuies de Taylor: Primeiramente: Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possvel, de acordo com as suas aptides. Solicitar a cada trabalhador produo igual ou maior que o padro estabelecido. Atribuir aos trabalhadores tarifas diferentes de remunerao por unidades produzidas. Na fase seguinte: Substituir, no trabalho, a improvisao e a atuao empricoprtica pela cientfica. Escolher os trabalhadores e prepar-los para produzirem mais e melhor. Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas cientificamente. Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades: de um lado, o preparo, o planejamento e o controle de trabalho; de outro, a execuo. Administrao tem como principal objetivo assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, de prosperidade ao empregado. Tanto maior ser a prosperidade de uma estrutura empresarial quanto mais se obtiver do trabalhador e do equipamento a seu servio.

A correlao produtividade/remunerao deve ser observada com critrio. Taylor tinha como preocupaes: a) as empresas tinham grandes perdas com a ineficincia e b) o trabalho devia ser fortemente melhorado. O esforo comum da administrao e do trabalhador deve centrar-se na capacitao e no aperfeioamento do quadro da empresa. Taylor considerou que os problemas de falta de eficincia e baixa produtividade da empresa estavam ligados ao fato de as pessoas no estarem insatisfeitas no seu trabalho. Essa insatisfao era causada pela baixa remunerao. Taylor focou seus estudos no trabalho dos operrios, procurando dividir as tarefas em seus elementos bsicos, passando depois a cronometrar o tempo necessrio para sua execuo, eliminando movimentos inteis e desperdcio de tempo. Sua teoria segue o caminho de baixo para cima na empresa procurando aumentar a produtividade melhorando a eficincia no nvel operacional, dando nfase anlise e diviso do trabalho do operrio. Na segunda fase de seus estudos, Taylor estabelece a seleo cientfica do trabalhador e define, portanto, o homem da 1 classe. Taylor dava ao trabalhador a oportunidade de trabalhar com a mxima eficincia, recebendo em troca um salrio superior quele pago aos demais trabalhadores da sua categoria, conseguindo assim maior produtividade e rendimento. Taylor criou cargos especficos para encarregados: encarregados de ordens de execuo; encarregado das instrues; encarregado do tempo; encarregado da disciplina; encarregado geral; encarregado da fabricao; encarregado da inspeo; e encarregado da conservao. Taylor estabeleceu o princpio de subordinao funcional, onde um operrio poderia receber ordens de mais de um chefe, desde que sobre matrias diferentes. Segundo Taylor, a empresa deveria dar oportunidades aos operrios e condies para que eles obtivessem o mximo possvel de ganho.

A empresa deveria tratar os operrios com justia, respeitando sempre o seu modo de vida uma vez que cumprissem com as suas obrigaes. A Administrao cientfica instituiu, tambm, o sistema de mrito, que consistia em: demisso dos incapazes; maior salrio para os que produzissem mais; e promoo para os que apresentassem melhor desempenho. Os trs princpios fundamentais da Administrao Cientfica so: Substituio do critrio individual do operrio por uma cincia. Seleo e aperfeioamento cientficos do trabalhador. Cooperao ntima da administrao com os trabalhadores. A tarefa tornou-se elemento to importante no funcionamento da Administrao Cientfica, que o sistema acabou conhecido como administrao de tarefas. O planejamento do servio feito atravs de material escrito contendo instrues minuciosas, a respeito do melhor processo de fazer cada tarefa. As experincias mostraram que a porcentagem de aumento necessria para fazer um operrio trabalhar com mais presteza depende da natureza do servio que ele est executando. Alm de determinar para cada um a tarefa diria, pagar-lhe boa gratificao ou prmio toda vez que conseguir realizar a tarefa no tempo previsto. Os indicadores tarefa e gratificao constituem dois dos mais importantes elementos do funcionamento da Administrao Cientfica. Os supervisores so escolhidos por seus conhecimentos e habilidades pessoais, esto capacitados no somente a dizer o que o trabalhador deve fazer, mas em caso de necessidade, executar o servio na frente do operrio, de modo a ilustrar a melhor forma de realizar o trabalho. Principais caractersticas da Administrao cientfica: Administrao como cincia. Separao entre quem pensa e quem faz. Conceito do homo economicus. Superviso funcional. nfase na eficincia. O princpio da exceo.

Taylor partia do pressuposto de que o trabalho precisava ser observado para que o resultado fosse um maior aproveitamento em menor espao de tempo, poupando assim o trabalhador. Surge o Estudo de Movimentos e Tempos EMT, que decide duas situaes aflitivas para o empregado, a do tempo e a do esforo. O EMT tem como conceito o estudo que visa racionalizar o trabalho e alcanar a otimizao da relao tempo-esforo, procurando identificar os melhores movimentos e tempos na execuo de uma tarefa. Instrumentos de EMT: Fluxogramas; Cronmetros; Filmagem; Observao direta; e Grficos. O EMT tem como premissa bsica: Todo trabalho pode e deve ter uma forma de ser aperfeioado. A Administrao Cientfica pede, em primeiro lugar, investigao cuidadosa de cada modificao sofrida pelo mesmo instrumento ainda durante a aplicao dos conhecimentos empricos; depois estuda o tempo para verificar a velocidade que cada um pde alcanar e, reunindo num instrumento multiplicvel todas as caractersticas boas identificadas pelo estudo, permite ao operrio trabalhar com maior agilidade e facilidade do que antes. O xito das mais simples tentativas dessa natureza requer registro, sistematizao e cooperao. Sistemtica do EMT 1. Definio do campo de estudo. 2. Definio dos instrumentos a serem utilizados. 3. Observao do trabalho e sua decomposio em movimentos ou micromovimentos. 4. Registro das observaes. 5. Identificao dos movimentos e fases inteis. 6. Identificao das deficincias nos equipamentos, ferramentas e bancadas de trabalho. 7. Definio do tempo-padro da tarefa. 8. Implantao. Recomendaes sobre EMT, regras e critrios a serem observados: 1. Uso do corpo humano. 2. Local de trabalho.

3. Ferramentas e equipamentos. 4. Tarefa. Podemos citar como resultados do EMT: mais economia, menor cansao, maior bem estar e como conseqncia benefcio para todos. Temos como vantagens do EMT: trabalho racionalizado, maior produtividade e menor fadiga. Crticas ao sistema: O trabalho torna-se to cmodo e fcil para o operrio devido instrues minuciosas que, primeira vista, parece que o sistema tende a convert-lo em mero autmato, em marionete. Desconsidera o elemento humano. Procura sempre o desempenho mximo, no o timo. Intensifica e especializa cada vez mais o trabalho do operrio, que acaba tornando desnecessria sua qualificao. Os operrios ao deixarem a empresa tm poucas chances de conseguir outro emprego, pois s sabem executar uma tarefa. O que importa a eficincia administrativa. Considera apenas a fadiga muscular e fisiolgica, desprezando os fatores psicolgicos. V as empresas como um sistema fechado, no considerando o ambiente, sua ligao com fornecedores, concorrentes, etc. Resposta s criticas: Se fosse possvel ao trabalhador aperfeioar-se, tornando-se hbil e capaz, sem ensinamentos e auxlio de leis formuladas a respeito de suas funes, a lgica seria a de que tambm o menino no colgio aprenderia melhor matemtica, fsica, qumica, latim, grego, etc. sem auxlio algum e por si mesmo. A nica diferena nos dos casos que os estudantes vo aos professores, enquanto, pela prpria natureza do trabalho dos mecnicos, sob a Administrao Cientfica, os instrutores devem ir ao encontro deles.

OBJETIVOS DO CAPTULO Mostrar as escolas de administrao desde 1890 at os dias de hoje.

Apresentar a Administrao Cientfica, ou Escola Mecanicista, tradicionalista, Americana; com o seu personagem principal Frederick W. Taylor, suas idias, vantagens. Apresentar crticas e resposta s crticas ao sistema segundo Taylor.

Captulo 4 Escola normativista


RESUMO DO CAPTULO Este captulo trata da Escola Normativista, tambm conhecida como clssica, tradicionalista, europia, anatomista e fisiologista; e seu criador Henry Fayol. Chama-se Escola Normativista, por ser a escola das normas, dos princpios, de um sistema de regras administrativas. Fayol, assim como Taylor, buscava eficincia nas organizaes por meio da utilizao de mtodo cientfico. Fayol se caracterizou pela nfase na estrutura, procurando aumentar a eficincia com um melhor arranjo dos diferentes setores da empresa e das relaes existentes entre eles. Enfatizou principalmente o estudo da anatomia (estrutura) e da fisiologia (funcionamento) da organizao. Segundo Fayol, a empresa tem seis funes bsicas: Tcnica: Nem sempre a mais importante. Comercial: Saber comprar e vender to importante quanto fabricar bem. Financeira: est envolvida em todas as aes da empresa, pagamento de salrios, compra de matria-prima, realizao de melhorias, etc. Segurana: proteger os bens e as pessoas contra roubo, incndio, evitar greves, atentados. Contbeis: organizao e fiscalizao do setor financeiro. Administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. o Previso: manifesta-se a partir de esforos conjugados pelos diversos setores, do tcnico ao administrativo, voltados s aes lastreadoras de um futuro promissor para a empresa. o Organizao: estruturar uma empresa a partir do gerenciamento de um capital inicial que ir manter sua atividade-fim com funcionamento determinado por dois organismos: o social e o material. o Comando: fazer a empresa funcionar. Dirigir, dar ordens, comandar e agir.

o Coordenao: estabelecer a harmonia entre todas as aes e esforos gerados para facilitar o funcionamento e alcanar o sucesso. o Controle: verifica se tudo ocorre de acordo com o programa adotado, identificando falhas de operao com o fim de evitar reincidncias. Envolve a rea administrativo-financeira e tcnica ou comercial. Fayol tem como princpios da administrao: Diviso de trabalho; Autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direo; subordinao do interesse particular em geral; remunerao do pessoal; centralizao; hierarquia; ordem; eqidade; estabilidade; iniciativa; e unio. O estado-maior na viso de Fayol um grupo de profissionais dotados de relativa autonomia, altamente qualificado e que dispe de tempo. Funciona como retaguarda. Crticas ao sistema: A organizao um simples mecanismo. Racionalismo extremado. Empresas vistas como sistemas fechados. Pouco trabalho experimental. O homem visto como mais um elemento da mquina. Fayol v o homem influenciado por dinheiro. Fayol e Taylor tm basicamente os mesmos princpios e idias muito semelhantes. OBJETIVOS DO CAPTULO Mostrar a Escola Normativista, seu criador Henry Fayol, com suas funes, princpios. Apresentar as crticas feitas ao sistema de Fayol.

Captulo 5 Escola das Relaes Humanas


RESUMO DO CAPTULO Esse captulo trata da Escola das Relaes Humanas, que surgiu em oposio a Taylor, como uma tentativa de humanizar o trabalho. Autores famosos, baseados nas concluses das experincias em uma fbrica de equipamentos telefnicos em Hawthorne, contriburam para o desenvolvimento dessa escola, auxiliados tambm pelo desenvolvimento da Psicologia e Sociologia. Entre os estudiosos, se destacaram Elton Mayo e Mary Parker Foller, cujos estudos so anteriores s experincias de Hawthorne. Kurt Lewin se destacou com estudos sobre dinmica de grupos e Chester Barnard, descrevendo as funes do executivo. Elton Mayo coordenou uma experincia em Hawthorne, cujo objetivo inicial era estudar a relao entre a intensidade de iluminao e a eficincia do operrio, tendo como medida para avaliao a produo. Essa experincia teve quatro fases, com observaes, separao de grupos e entrevistas. Com essa experincia, chegou-se a concluso que o fator social tem importncia fundamental para o sucesso da empresa. Percebeu-se que o nvel de produo depende da integrao social dos indivduos. importante considerar tambm os fatores sociais e expectativas individuais, os trabalhadores possuem um comportamento social; suas reaes no so isoladas, seu comportamento depender do grupo. Outra concluso importante diz respeito ao contedo do cargo. O gerente chefe ou supervisor conduzido posio de comando, coordenao de pessoas, funes ou projetos, independentemente das suas caractersticas de liderana. No procedimento gerencial autoritrio, as pessoas so conduzidas a produzir de forma mecnica sem terem oportunidade para pensar; j no de liderana, as pessoas so conduzidas a produzir de forma envolvente, participativa e criativa. Kurt Lewin conduziu experincias de grupo para medir a atmosfera de liderana. Sua preocupao nos experimentos era encontrar solues operacionais para a formao de lderes e de grupos democrticos. Segundo Lewin tm-se alguns modelos de liderana:

Liderana autocrtica, onde o lder fixa as diretrizes sem a participao do grupo; Liderana democrtica, onde as diretrizes so debatidas, o grupo tem participao total; Liderana liberal (laissez-faire), liberdade total do grupo com uma participao mnima do lder. Outros estudos contriburam para o delineamento das caractersticas e atribuies de um lder: liderana centrada na tarefa, liderana centrada nas pessoas, nfase na produo. Para ser um bom lder, o indivduo deve possuir ou adquirir algumas habilidades especiais: sensibilidade situacional, flexibilidade de estilo e destreza da gerncia situacional. So identificados alguns estilos de liderana: Liderana coercitiva: o trabalhador tido como mera pea, com baixo ndice de produtividade. Liderana controladora: as pessoas ficam limitadas s ordens determinadas pelo lder; Liderana orientadora: incentiva a cooperao, permitindo livre integrao entre os subordinados; Liderana integradora: o lder respeita o empregado como indivduo, promove coeso do grupo, no procura ser o centro das atenes. O processo de liderana situacional baseado no princpio que cada empregado tem seu tempo prprio no processo de aprendizagem e desenvolvimento profissional. Crticas: Concluses bvias; Viso parcial do problema; Tendncia a favorecer sempre a opinio da superviso em detrimento do grupo; No situar o problema na sociedade como um todo.

OBJETIVOS DO CAPTULO Mostrar a Escola das Relaes Humanas, com suas experincias e resultados.

Captulo 8 Escola Estruturalista


RESUMO DO CAPTULO A Escola Estruturalista se preocupa com o todo, com a interdependncia entre as partes que formam o todo. O estruturalismo surgiu como vertente ideal, por entender que as organizaes so sistemas abertos e que a burocracia limita o universo de ao. A Escola Estruturalista estuda as organizaes concentrando-se principalmente em sua estrutura interna e em sua interao com outras organizaes. Um dos autores mais destacados da Escola Estruturalista o cientista social Amital Etzioni. Dentro da viso organizacional da Escola Estruturalista, define-se o conceito de homem-organizacional, que desempenha papis em diferentes organizaes. A Escola Estruturalista procura unir todas as teorias anteriores (Escola clssica, Escola das Relaes humanas) em sua anlise. O estruturalismo no apresenta novos conceitos a respeito da organizao formal e informal, mas busca o equilbrio entre elas e sua interao como ambiente. Segundo os estruturalistas, h dois modos de ver e conceber uma organizao: racional e natural. A Escola Estruturalista passa a utilizar uma abordagem mltipla por meios de anlise intra-organizacional e interorganizacional. A Escola Estruturalista acredita que os conflitos so os elementos geradores das mudanas e do desenvolvimento organizacional. Os autores estruturalistas procuram correlacionar as organizaes com seu ambiente externo, a sociedade, estabelecendo novo conceito de organizao. O efeito multiplicador e globalizante do estruturalismo alvo da metodologia analtica que vem empregando as tipologias organizacionais, de perfil simples e unidimensional, dos estruturalistas Etzioni, Blau e Scott. Alguns fatores econmicos e sociais influram nas organizaes, tais como: aumento da populao; crescimento das cidades; produo em srie, etc.

O crescimento trouxe a complexidade e as empresas depararam-se com grandes desafios relacionados ao melhor aproveitamento de matria-prima, custos menores, novos mercados, tecnologia, etc. O modelo estruturalista contempla a anlise da estrutura formal e da informal. Crticas: a tipologia desenvolvida das organizaes, em razo de sua limitada aplicabilidade prtica, que muito discutvel em certos casos. OBJETIVOS DO CAPTULO Mostrar a Escola Estruturalista, sua origem, caractersticas e suas diferenas das Escolas Clssica e das Relaes Humanas.

Captulo 7 Escola Burocrtica


RESUMO DO CAPTULO A Escola Burocrtica tem origem no antagonismo existente entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas. A burocracia surgiu da necessidade de criar um modelo organizacional que considerasse todos os aspectos organizacionais, humanos ou estruturais. Max Weber considerado o pai da teoria da burocracia. Weber definiu a sua burocracia ideal: Diviso de trabalho; Hierarquia de autoridade; Seleo formal; Regras e regulamentos formais. Impessoalidade; Orientao de carreira. A burocracia constitui um exemplo tpico do modelo de organizao dotado de racionalidade. A burocracia visa atingir certas conseqncias desejadas, dentre elas a previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organizao. Como o comportamento humano nem sempre obedecia previsibilidade esperada por Weber, insuficincias e imperfeies foram se somando, dando origem s disfunes da burocracia. A burocracia existe h muito tempo, mas o modo como a vemos hoje, como base do sistema moderno de produo, tem suas origens nas mudanas religiosas ocorridas aps o Renascimento. Weber no procurou defender um modelo de organizao, procurou ordenar pontos comuns maioria delas, caracterizando a burocracia como algo completamente impessoal, com regras bem definidas, deixando as pessoas em segundo plano e dando nfase ao processo de autoridade-subordinao. Segundo Weber, a burocracia no um sistema social, mas um tipo de poder. Weber apresentou trs tipos de sociedade: Tradicional; Carismtica; Legal, racional ou burocrtica.

Para cada tipo de sociedade teremos o correspondente tipo de autoridade, assim h trs tipos de autoridade legtima: Carismtico; Tradicional; Legal, racional ou burocrtica. Weber estudou as caractersticas da autoridade racional, ou seja, as caractersticas da burocracia que esto presentes em todas as sociedades modernas e que se agrupam em trs categorias: Formalidade; Impessoalidade; Profissionalismo. O modelo burocrtico de Weber foi profundamente estudado e analisado em todos os seus fundamentos. Robert K. Merton diagnosticou e caracterizou as disfunes do modelo burocrtico weberiano e notou que essas disfunes levavam ineficincia da organizao. Selznick verificou a interao entre a burocracia e o seu ambiente, trazendo tona a burocracia como um sistema aberto em transaes ambientais. Gouldner verificou a existncia de diversos graus de burocratizao nas organizaes, e, com isso, o modelo de Weber passou a constituir o modelo ideal e no o absoluto. Temos como algumas vantagens da burocracia: maior eficincia; hierarquizao da autoridade; especializao na administrao. Temos como algumas desvantagens da burocracia: ineficincia; decises muito padronizadas; atendimento ao pblico precrio. No sistema burocrtico, as decises esto centralizadas no topo da hierarquia. A melhor forma de desburocratizar delegar. A fila, de bancos, supermercados, cartrios, um subproduto da burocracia facilmente encontrada. Temos como maiores obstculos eliminao das filas: falta de espao; indolncia de profissionais; e mentalidade burocrtica. A organizao informal surge como derivao do sistema burocrtico. Crticas: Excessivo racionalismo; No considera a organizao informal; No considera o crescimento pessoal e o desenvolvimento da personalidade individual; As comunicaes so dificultadas ou distorcidas;

Dificuldades para resolver diferenas e conflitos entre classes, como grupos funcionais; No h pleno aproveitamento do potencial humano. OBJETIVOS DO CAPTULO Mostrar a Escola Burocrtica, com as idias de seu inspirador Max Weber, disfunes de seus modelos. Mostrar vantagens e desvantagens do sistema, suas conseqncias. Mostrar vrios estudiosos da burocracia, com suas idias. CONCEITOS IMPORTANTES o Antagonismo Forte oposio de idias, sistemas, grupos sociais, etc. o Meritocracia - predomnio numa sociedade, organizao, grupo, ocupao etc. daqueles que tm mais mritos (os mais trabalhadores, mais dedicados, mais bem dotados intelectualmente etc).

Captulo 9 Escola de Sistemas


RESUMO DO CAPTULO A teoria sistmica v a organizao em constante interao com o meio externo. A Teoria dos Sistemas uma decorrncia da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida pelo bilogo alemo Von Bertalanffy. Os principais autores ligados Teoria Sistmica so: Ludwig von Bertalanffy, Norbert Wiener, Daniel Katz, Robert Kahn e James E. Rosenzewig. Sistema um complexo do todo organizado, um conjunto de coisas ou partes que compe um valor unitrio. A Teoria Estruturalista concebe a empresa como um sistema social, reconhecendo a existncia tanto de uma organizao formal como de uma organizao informal dentro de um sistema total integrado. A Teoria dos sistemas permite a integrao de conhecimentos das cincias fsicas, biolgicas e humanas e tem como principais desdobramentos a teoria da informao, a ciberntica e a ecologia. Um sistema pode ter inmeras propriedades, mas apenas algumas so relevantes para propsitos especficos. O ambiente de um sistema o conjunto de elementos que no faz parte dele, mas pode produzir mudanas no seu estado. O ambiente interfere muito mais na empresa que a empresa no ambiente. Quanto constituio, os sistemas podem ser: concreto e abstrato. Quanto natureza, os sistemas podem ser: abertos e fechados. A grande virtude da Teoria Sistmica foi descrever a organizao funcionando em suas partes e, ao mesmo tempo, relacionando-se com as variveis ambientais. Na Teoria dos Sistemas, as organizaes so abordadas como sistemas abertos, pois seu comportamento dinmico e no esttico. O sistema determinado por alguns parmetros, que so: os objetivos; entrada ou insumo; processo, processador ou transformador; sada, resultado ou produto; e controles e avaliao do sistema. O feedback funciona como um instrumento de controle, um meio pelo qual o sistema se informa sobre o seu prprio desempenho, para a necessria correo dos desvios.

A Escola de Sistemas contribuiu para a Administrao na medida em que mostrou a importncia de ter uma viso geral da empresa. Uma organizao s apresentar resultados quando os indivduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si, estiverem dispostos a contribuir com aes concretas e possurem um propsito comum.