VIRTUDES DE LA PLANIFICACIN

En un proceso de planificacin tpico, donde todos los pasos se dan, por qu no se llega a alcanzar los objetivos previstos? Existen en el mundo de la planificacin muchas metodologas, que brindan soluciones y han dado lugar a extensos y atractivos documentos que lamentablemente, en muchos de los casos, son encarpetados. La labor de planificacin consiste principalmente en: Formular una visin que sea compartida por toda la organizacin (Visin) Desarrollar un anlisis crtico y objetivo del estado de situacin de la organizacin y de su entorno (Diagnstico). Disear alternativas o estrategias en base al Diagnstico para alcanzar la visin deseada (Estrategias). En base a estas estrategias, definir objetivos que acompaan a alcanzar la nueva visin (Plan Estratgico). Disear actividades entre iniciativas y operaciones de mantenimiento (Plan Operativo). Definir un presupuesto que permita ejecutar el Plan Estratgico y Plan Operativo. Establecer variables crticas de xito dentro de la organizacin y fuera de ella. Identificar actores claves para el desarrollo de los planes. El proceso de planificacin no solo debe verse como una ciencia administrativa sino como instrumento de motivacin de intereses hacia un objetivo o visin comn. Administrar los intereses individuales y grupales hacia una visin integradora es el mayor reto que tienen las unidades de planificacin. Las grandes transformaciones que hoy en da realizan las organizaciones responden a una visin motivadora y a un liderazgo que se desarrolla en todos los niveles de la organizacin.

Los valores son los cimientos con los que se construye un intangible para el desarrollo de nuestras acciones en un marco de confianza y coherencia. Obviamente esto fortalece la motivacin hacia el cambio. Cuando una organizacin carece de liderazgo, de una visin motivadora y de fortaleza en sus valores, est destinada a la mediocridad.

Por ello, los esfuerzos de planificacin, sistemas de gestin y un presupuesto suficiente, no sern garanta para la sostenibilidad de ninguna organizacin. Tarde o temprano terminar perdiendo credibilidad ante sus propios colaboradores y obviamente en su entorno. Una labor fundamental de las unidades de Planeamiento es velar por estos intangibles motivacin, liderazgo y valores ingredientes bsicos para un cambio sostenible y transformador. Lamentablemente, las unidades de planificacin solo se preocupan en cumplir con sus funciones administrativas de planificacin y no fomentan nuevas oportunidades para el cambio. Una empresa privada que no cumple estos requisitos generalmente tiene pocas probabilidades de desarrollo y de existencia en el mediano plazo. En cambio, las organizaciones pblicas, cuya existencia no depende necesariamente de su rentabilidad, pueden prolongar su vida organizacional por mucho ms tiempo (lo cual genera un alto costo a la sociedad) y muchas veces tiene que darse una fuerte crisis para hacer cambios estructurales traumticos y costosos. Carecer de estos aspectos cualitativos no solo hace que un proceso de planificacin no sea viable, sino que la misma organizacin con su misin y sus funciones corra un gran riesgo de ser una organizacin mediocre y carente de desafos. Detectar esta sintomatologa es una de las principales virtudes de las buenas unidades de Planeamiento.

SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y EL MODELO DE GRANT

Sistema de Planeamiento Estratgico

El CEPLAN es el Instituto Nacional de Planificacin, que tiene un a visin de Largo Plazo, adems es un rgano normativo. Uno de los objetivos del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, es constituirse en el espacio institucionalizado para la definicin concertada de una visin de futuro compartida y de los objetivos y planes estratgicos para el desarrollo nacional armnico, sustentable, sostenido y descentralizado del pas.

Objetivos del Acuerdo Nacional

Democracia y Estado de Derecho Equidad y Justicia Social Competitividad del Pas Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado

Modelo de Grant sobre Recursos Competencias y Habilidades Cuando hablamos de fortalezas y debilidades, hablamos de: Activos Tangibles, como capacidad instalada ociosa. Activos intangibles, como valores, prestigio, manuales y procedimientos.

Los Tangibles e Intangibles son capacidades estratgicas.

PROSPECTIVA ESTRATGICA (CAJA DE HERRAMIENTAS DE GODET)

Prospectiva Estratgica (identificar oportunidades y amenazas) Segn el Instituto de Prospectiva estratgica, la prospectiva la aplicamos para explorar las posibles y/o probables evoluciones futuras de empresas, grupos, sectores, organizaciones, instituciones, temticas o problemticas de toda ndole (polticas, econmicas, tecnolgicas, sociolgicas, etc.) a medio y largo plazo, mediante el anlisis de las variables que ms influirn en la evolucin y teniendo en cuenta los comportamientos de los actores implicados. Los productos formales de reflexin prospectiva van ms all de la presentacin de escenarios y ms all de la presentacin de planes. Es crucial la elaboracin de una visin
estratgica de gua, con la se puede compartir un sentido de compromiso (alcanzado en parte a travs del proceso de trabajo en red. Disear escenarios y hacer una proyeccin o una prospectiva: Escenario ms

probable, escenario optimista y escenario pesimista . Esta definicin de escenarios tiene que ver con nuestra visin de los riesgos y esto tiene que ver con la personalidad.

Caja de Herramientas de Godet La caja de herramientas a travs de sus instrumentos y tcnicas diseadas para facilitar la planificacin y las gestiones contribuyen a fortalecer y resaltar las capacidades de gestin dentro de una organizacin. En la Caja de Herramientas de las prospectivas estratgicas, plantea que un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y la progresin de los acontecimientos que permiten pasar de la situacin de origen a la situacin futura Continuando bajo el mismo enfoque de Godet M., se congregan varias herramientas descritas de la siguiente manera: Iniciar y Simular el conjunto del Proceso Se plantea la elaboracin de una interpretacin de diferentes escenarios para obtener una conceptualizacin estratgica de una organizacin, considerando los escenarios que predominan en el entorno los cuales se plantean a travs de mesas de trabajo siguiendo lineamientos prospectivos ms adecuados e ajustados a las metas estratgicas que se hayan formulado. Establecer el diagnstico completo de la empresa frente a su entorno El objetivo principal es realizar un anlisis de resultado de toda la empresa y determinar el grado de fortalezas y debilidades que presenta comparndola con su entorno. Plantear las buenas preguntas e identificar las variables claves Determinar en base a los objetivos los puntos relevantes que permitan fluir el sistema integral de una organizacin. Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre Diagnstico de posibles futuros que puedan presentarse reduciendo sustancialmente las probabilidades o variables de riesgos o incertidumbre. Fuente Relacionada. La prospectiva mejora el proceso de toma de decisiones Por la definicin o formulacin de un problema. El ms sobresaliente prospectivista de la escuela francesa en su segunda generacin, el profesor Michel Godet, propone la prospectiva estratgica, desde la base terica de los humanistas fundadores de la prospectiva, interactuando con los mtodos matemticos de los principales centros de forecasting (proyectiva) y foresight (previsin) estadounidenses desarrollados desde la poca de los inicios de la guerra fra. Su mtodo de los escenarios parte de la formulacin de un problema para examinar el sistema por medio de los talleres de prospectiva estratgica. Michel Godet, quien ha trabajado ms el tema de actores y como estos tienen que ver variables estratgicas = Caja de Herramientas de Godet.

Tal como lo define Michel Godet (1987), la prospectiva es la anticipacin al servicio de la accin. Los estudios de prospectiva, aunados a una labor de seguimiento permanente del desarrollo tecnolgico, mediante la llamada vigilancia o inteligencia tecnolgica. La prospectiva mejora el proceso de toma de decisiones a travs de: 1. Desarrollar marcos de referencia tiles para la toma de decisiones y la planificacin. 2. Identificar futuros peligros y oportunidades. 3. Sugerir una variedad de enfoques posibles para la resolucin de problemas. 4. Contribuir a evaluar polticas y acciones alternativas en el mediano y largo plazo. 5. Aumentar los grados de libertad para elecciones de futuros posibles

EL TRINGULO ESTRATGICO (EL TRINGULO GRIEGO)

Anticipacin (Reflexin prospectiva) Tiene que plasmarse en accin y se relaciona a Logros Especficos. Tenemos un conjunto de personas que requieren un sentido de pertenencia de apropiacin. Esto tiene que ver con el esfuerzo conjunto o colectivo. Y esto tiene un correlato con temas de identidad y temas culturales. No es slo un enfoque reflexin-accin. La reflexin prospectiva, cuyo producto es el diseo del futuro, debe estar acompaada de la estrategia y los autores deben ser actores sociales. Un concepto importante dentro de la Prospectiva es el de escenarios. Un escenario es una imagen del futuro de carcter conjetural que supone una descripcin de lo que pasara si llegase a ocurrir e involucra, algunas veces, la precisin de los estadios futuros que se habran recorrido, desde el presente hasta el horizonte de tiempo que se ha elegido. Fuente Relacionada. Accin (Voluntad Estratgica) Tener una visin global es imprescindible para la accin local y cada uno, a su nivel, debe poder comprender el sentido que tienen sus acciones y poder resituarlas en el contexto de un proyecto ms global en el cual dichas acciones se insertan. La movilizacin de la inteligencia resulta tanto ms eficaz a la medida que se inscribe en el marco de un proyecto explcito y definido y conocido por todos. La motivacin Interna y la estrategia externa son pues dos objetivos indisociables que no se pueden alcanzar por separado. Apropiacin (motivacin y movilizacin colectiva) El xito del proyecto pasa a travs de la apropiacin. En funcin de su transparencia, la movilizacin colectiva no puede entrar directamente en las opciones estratgicas que por naturaleza deben ser confidenciales. Por consiguiente, es la reflexin prospectiva, realizada colectivamente, la que al centrarse sobre las amenazas y oportunidades del entorno la que le da un contenido a la movilizacin y permite, a su vez, la apropiacin de

la estrategia. La apropiacin intelectual y afectiva constituye un punto de paso que resulta obligado si es que se quiere que la anticipacin cristalice en una accin eficaz.

TRINGULO GRIEGO
Concepcin se ve en sociedades como el triangulo griego: Anticipacin (reflexin), apropiacin (motivacin), accin (voluntad). Y este es un concepto sinrgico. Nos encontramos con los tres componentes del tringulo griego: Logos (el pensamiento, la racionalidad, el discurso), Epithumia (el deseo en todos sus aspectos nobles y menos nobles), Erga (las acciones, las realizaciones). El matrimonio entre la pasin y la razn, entre el corazn y el espritu es la clave del xito de la accin y de la plenitud de las personas (el cuerpo). Utilizando los colores se podra dar el mismo mensaje: el azul de la razn fra asociado al amarillo de las sensaciones calientes produce el verde de la accin brillante.

EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS

RECURSOS DEL ESTADO AL SERVICIO DEL CIUDADANO

El presupuesto por resultados La implementacin del Presupuesto por Resultados es uno de los esfuerzos que el gobierno viene realizando con el propsito de acelerar la modernizacin del Estado peruano. Tiene como finalidad garantizar que los recursos del tesoro pblico sean asignados en forma ms eficiente y eficaz, para alcanzar los objetivos que las instituciones estatales han previsto. Dado que existe un concepto de financiamiento pblico implcito, hay que canalizar los recursos en forma directa a cada objetivo, para obtener resultados positivos. La forma tradicional en que se ha administrado las organizaciones pblicas ha ocasionado que se presenten las siguientes caractersticas: Los funcionarios deben aplicar las reglas y procedimientos en forma estricta, existe poca capacidad de discrecionalidad, lo importante son las normas, independientemente que tengan impacto en los servicios. Las organizaciones se gobiernan en forma centralizada, donde existe poco margen de maniobra para las unidades desconcentradas. Desde la central se brinda el apoyo logstico, financiero, recursos humanos, informticos, entre otros. Los colaboradores pblicos estn inmersos en una cultura orientada bsicamente al cumplimiento de funciones y directrices de poltica. El desarrollo de sus competencias y su esfuerzo se enmarca dentro de este mbito. Existe un carente contacto con los usuarios de los servicios, por lo tanto, los esfuerzos poco se orientan a atender las demandas, por lo que los esfuerzos no necesariamente seran redituables en la carrera pblica. Las organizaciones pblicas con estas caractersticas no garantizan que los recursos del Estado se estn asignando eficientemente, ni se est atendiendo en forma satisfactoria al ciudadano. Lo positivo es que las actuales organizaciones pblicas han venido creciendo hacia una gestin moderna. Sin embargo, todava queda camino por recorrer y por ello la implementacin con xito del Sistema de Presupuesto por Resultado va a afianzar el camino hacia un sector pblico ms efectivo. El xito va depender de cmo se correlacione con los sistemas de evaluacin, la lnea de carrera y los sistemas de compensaciones del colaborador pblico, pues hay que integrar las expectativas de la fuerza laboral en este nuevo modelo. Por otro lado, tambin es importante que los estilos de direccin se orienten hacia una mayor participacin y empoderamiento en todos los niveles de la

organizacin, en base a una mayor descentralizacin de las decisiones y delegando responsabilidades mediante eficientes sistemas de control. El objetivo es obtener las siguientes caractersticas:

Las organizaciones se enfocan en el logro de resultados. Los directivos cuentan con facultades para lograr metas. Por ello, los usuarios son tratados de acuerdo a sus necesidades. Se estructuran y organizan principalmente a lograr resultados en los productos o servicios, asignando responsabilidades desde la central a las lneas desconcentradas. La gestin presupuestaria y financiera se centra en el logro de resultados. Se definen presupuestos globales para un mayor margen de maniobra enfocado al logro de productos, servicios, metas. Los sistemas de control deberan orientarse igualmente al logro de resultados. Se establecer un contacto permanente con los usuarios de los servicios, atendiendo sus demandas. En este nuevo esquema lograr mejores servicios ser parte de la evaluacin de la carrera pblica. En relacin a esta ultima caracterstica, se debe reorientar el comportamiento de los colaboradores pblicos hacia una cultura dirigida al cumplimiento de objetivos y a brindar permanentemente un ptimo servicio al usuario. Este proceso de cambio cultural, en mi opinin, es una lnea de trabajo que debera complementar necesariamente para lograr xito en la implementacin del sistema del presupuesto por resultado.

EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS Y LA PROGRAMACIN PRESUPUESTARIA ESTRATGICA

El Presupuesto por Resultados

A lo largo de la historia del Per, el modelo de gestin del presupuesto pblico ha sido ineficaz. Para revertir dicha situacin, en los ltimos aos el marco normativo pertinente fue modificado para implementar un nuevo sistema: la gestin presupuestaria basada en resultados. Y es necesario identificar todos aquellos procesos y concepciones que han dificultado la eficiencia del gasto, y que se encuentran en el corazn mismo del aparato estatal. En el 2009 titular de Economa del Per present un diagnstico que demostraba la necesidad de poner en marcha este nuevo esquema. Mencion que en el Per durante el ltimo quinquenio el gasto que se realiz en los distintos sectores no necesariamente mostr una mejora en la gestin pblica. Por ejemplo, indic que "entre el 2000 y el 2006 el gasto real en educacin se increment en S/.3.900 millones, pero los logros educativos

fueron pobres ya que en sexto grado de primaria solo el 8% comprende adecuadamente lo que lee. Para evitar que esta situacin contine, el Ministro de Economa mencion que se trabajaba en los componentes que forman el presupuesto por resultados: normatividad (se buscar simplificar), programacin presupuestaria estratgica (presupuestos multianuales y multisectoriales, en lugar de los anuales), transparencia y rendicin de cuentas (informar al ciudadano sobre los servicios otorgados), capacidad de gestin institucional, seguimiento y evaluacin (verificacin de los avances en funcin de lo planificado. La idea de cambiar los procesos de gestin presupuestaria hacia la mirada de los resultados ha cobrado gran fuerza en los pases de Latinoamrica y ahora en el Per, ciertamente es indiscutible la importancia del sistema presupuestario para lograr que los bienes y servicios pblicos lleguen realmente al ciudadano. Presupuesto por Resultados (PpR) es una metodologa que se aplica progresivamente al proceso presupuestario y que integra la programacin, formulacin, aprobacin, ejecucin y evaluacin del presupuesto, en una visin de logro de productos, resultados y uso eficaz y eficiente de los recursos del Estado a favor de la poblacin, retroalimentando los procesos anuales de asignacin del presupuesto pblico y mejorando los sistemas de gestin administrativa del Estado. La Programacin Presupuestaria Estratgica El Presupuesto por Resultados (PpR) utiliza instrumentos tales como la programacin presupuestaria estratgica, el seguimiento de productos y resultados a travs de indicadores de desempeo, y las evaluaciones independientes, entre otros que determine el Ministerio de Economa y Finanzas en colaboracin con las dems entidades de Gobierno. Por lo tanto la programacin Presupuestaria Estratgica es un proceso en el que se relacionan los resultados con los productos, acciones y medios necesarios para su ejecucin, los cuales se basan en la informacin y experiencia existente. Fuente Relacionada. La Programacin Presupuestaria Estratgica se introduce en todo el Sector Pblico como instrumento especfico orientado a la articulacin de los planes estratgicos sectoriales e institucionales con la programacin presupuestal. Fuente Relacionada. Los programas presupuestales estratgicos se disean para enfrentar un problema nacional, cuya resolucin est a cargo de una o ms entidades del Sector Pblico, en los diferentes niveles de gobierno. Por lo tanto una de las caractersticas importantes es que establece roles y responsabilidades claras en la generacin de productos y resultados, por parte de los involucrados en la gestin de las instituciones y programas del Estado.

La programacin presupuestaria estratgica son los programas presupuestales estratgicos, los cuales son una intervencin articulada de los distintos sectores y niveles de gobierno en base a un problema real y concreto que le afecta a la poblacin. Para iniciar el proceso de Programacin Presupuestaria Estratgica se debe identificar a los actores involucrados en los procesos relacionados a una condicin de inters que afecta a un grupo poblacional. Ellos sern los responsables de ejecutar tareas de anlisis y de toma de decisiones que implica la PPE. Es entonces que los programas presupuestales estratgicos implican los siguientes ejes: la identificacin de un problema que afecta a la poblacin, diagnstico de este problema basado en el modelo causal, diseo del programa que contiene los resultados a lograr, su ubicacin dentro de la estructura funcional programtica y seala las responsabilidades en la conduccin articulada.

ESTRATEGIA EN EL SECTOR PBLICO, LA MISIN COMO PROCESO

Las Organizaciones Pblicas Son un constructo social de la modernidad donde las acciones de los actores y grupos adquiere sentido; donde los recursos se movilizan y se aplican; donde los marcos de interaccin y de regulacin dan sentido y cierto nivel de certidumbre para la interpretacin de las personas; donde la sociedad se relaciona con sus representantes e instituciones. (Gestin Estratgica para el Sector Pblico, David Arellano Gault). En ese sentido Arellano nos seala al observar que el gobierno se encuentra inmerso en una sociedad altamente diversificada, los criterios de eficiencia y equidad se tornan cada vez ms difciles de resolver. As mismo, aspectos tales como: participacin, democracia, rendicin de cuentas y burocracia, vuelven a colocarse en la mesa de discusin. Por otro lado, el hecho de que el gobierno este compuesto por grupos e individuos enmarcados y potenciados en organizaciones, dificulta tambin el anlisis de categoras como control, cambio, intervencin y corresponsabilidad. Por tales razones, se hace necesario generar perspectivas de anlisis, es decir, hbridos metodolgicos con la finalidad de explicar el fenmeno gubernamental, as como su cambio. Estrategia en el Sector Pblico La idea de estrategia como una forma de pensamiento que busca establecer una direccionalidad, como decisin de incidencia sobre un contexto, es una idea que habla del complejo camino de los grupos y las organizaciones para llevar a cabo proyectos en mundo plurales y conflictivos. Es entonces nos dice Arellano, un instrumento para dirigir, cooptar actores, y vincularlos en relaciones de fuerza y negociacin, es una forma de observar y percibir la realidad. Y es la comprensin de la estrategia del otro La Misin como Proceso Misin Estratgica: Una misin es un fin; un fin es un valor, es el valor pblico. En el sector pblico la misin es un mandato establecido por ley. El valor pblico se refiere al valor creado por el Estado a travs de servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. En una democracia, estos valores son definidos en ltima

instancia por el pblico usuario. Los valores determinado por las preferencias ciudadanas expresadas a travs de una variedad de medios y reflejados a travs de las decisiones de los polticos electos Kelly y Muers(2003). El Proceso de GE: Misin Estratgica Es una gua global para la planeacin. Delimita el campo de accin de las acciones factibles. Puede entenderse como una imagen ideal racional del accionar individual u organizacional. Componentes del juego: Racionalidad e imaginacin. Equilibrio entre la realidad y un sueo (creatividad, imaginacin y realismo). Interrelacin contexto organizacin La ME tiene que ser viable a priori. La viabilidad tiene que estar dada por el dilogo y la discusin abierta y plural de la propia misin. Diseo de ME Consiste en establecer la posicin estructural y coyuntural de la organizacin.

Posicin Estructural

Espacios, actores, sistemas Principio creador y destructor de la organizacin Lmites impuestos por la propia dinmica que le dio vida

Posicin Coyuntural

Capacidad de respuesta Acciones concretas

Requerimientos estructurales Implicaciones de las variables polticas, sociales y econmicas

Administracin Pblica Un modelo de AE en el sector pblico es aquel en la que el presupuesto, administracin por resultados, desarrollo de recursos humanos y otros procesos administrativos son guiados por una agenda estratgica que ha sido desarrollada con y para los stakeholders claves, y comunicada ampliamente dentro y entre los componentes externos de la organizacin.

EL SECTOR PBLICO, LA ADMINISTRACIN Y LA POLTICA

EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN EN EL SECTOR PBLICO Reforma del servicio civil Debemos considerar la reforma del servicio civil en sus actuales etapas como mero preludio a una reforma administrativa ms completa. Hoy estamos rectificando los mtodos para hacer nombramientos; debernos seguir adelante para ajustar mejor las funciones ejecutivas y para prescribir mejores mtodos de organizacin. y. accin ejecutivas. Por ello, la reforma del servicio civil slo es una preparacin moral para lo que ha de seguir. La reforma est aclarando la atmsfera moral de la vida oficial al establecer la santidad del cargo pblico como un depsito de la confianza pblica y, al hacer que el servicio est libre de partidismos, est abriendo el camino para realizarlo de manera objetiva. El Estado se pondr al servicio de todos los peruanos. El Gobierno peruano promulg cuatro decretos legislativos que buscan alcanzar el mximo desarrollo y desempeo de la funcin pblica. En ese sentido, las normas aprueban la creacin de la Autoridad Nacional del Servicio Civil, un Cuerpo de Gerentes Pblicos, la capacitacin y rendimiento para el sector pblico, y un rgimen especial facultativo para gobiernos regionales y locales que deseen implementar procesos de modernizacin institucional integral. El primer decreto legislativo crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil como organismo tcnico especializado, rector del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos del Estado, que se encargar de contribuir a la mejora continua de la administracin del Estado a travs del fortalecimiento del servicio civil. Segn la norma, este sistema comprende la planificacin de polticas de recursos humanos, la organizacin del trabajo y su distribucin, la gestin del empleo, la gestin del rendimiento, la gestin de la compensacin, la gestin del desarrollo y la capacitacin, la gestin de las relaciones humanas y la resolucin de controversias. La Autoridad Nacional del Servicio Civil como Organismo Tcnico Especializado estar adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros y su mxima autoridad ser el Consejo Directivo. Esta Autoridad Nacional ser el organismo rector que se encargar de gestionar al Cuerpo de

Gerentes, adems de organizar la capacitacin, desarrollar el sistema de evaluacin y fortalecer las oficinas de recursos humanos para que asuman responsabilidad. La pregunta es cmo nuestra serie de gobiernos dentro de gobiernos se debe administrar de tal modo que siempre vaya en inters del funcionario pblico servir bien no slo su superior, sino tambin a la comunidad , con los mejores esfuerzos de su talento y el mejor servicio de su conciencia. Cmo prestar ese servicio de modo que satisfaga su inters ms prosaico de contribuir abundantemente a su mantenimiento, a su inters ms caro fomentando su ambicin, y a su inters ms elevado favoreciendo su honor y estableciendo su reputacin? Y cmo se har esto tanto para la parte local como para el todo nacional? La Administracin y el Gobierno El objeto del estudio administrativo es descubrir, primero, lo que el gobierno puede hacer legtimamente y bien, y segundo, cmo puede hacer estas cosas apropiadas con la mayor eficiencia posible y con el menor costo posible de dinero o de energa. El Estudio de la Administracin. La administracin es la parte ms obvia del gobierno; es gobierno en accin; es el lado ejecutivo, el operativo, el ms visible del gobierno y, desde luego, es tan antigua como el gobierno mismo. La pregunta era siempre: quin har la ley y cul ser esa ley? La otra pregunta, cmo deba aplicarse la ley con sabidura, con equidad, con rapidez y sin fricciones?, era dejada de lado como "detalle prctico" que los funcionarios podran resolver despus de que los doctores hubiesen convenido en los principios generales. Las funciones del gobierno eran sencillas porque la vida misma era sencilla. El gobierno era imperativo y obligaba a los hombres, sin pensar siquiera en consultar sus deseos. No haba un complejo sistema de ingresos pblicos y deudas pblicas que hiciera pensar a los financieros; por consiguiente, no haba financieros que se desconcertaran. Nadie que ejerciera el poder dudaba mucho acerca de cmo emplearlo. La grande y nica pregunta era: quin lo ejercer? La poblacin sumaba nmeros manejables; la propiedad era de una clase simple. Haba muchas granjas, pero no bonos ni acciones: haba ms ganado que intereses creados. La idea del Estado y el consiguiente ideal de su deber estn pasando por un cambio notable; "la idea del Estado es la conciencia de la administracin". Vistas cada da nuevas cosas que el Estado debe hacer, lo siguiente ser ver con toda claridad cmo las debe hacer. No estudiamos el arte de gobernar: gobernamos. Pero ni siquiera unos genios no preparados para la administracin nos salvarn de cometer tristes errores en materia de administracin. Aunque demcratas por una larga herencia y por repetida eleccin, an somos unos demcratas muy verdes. Por muy vieja que sea la democracia, su organizacin sobre una base de ideas y condiciones modernas sigue siendo una labor inconclusa.

GOBIERNOS ABSOLUTOS
La prctica administrativa de aquellos gobiernos que tenan gobernantes todava absolutos pero ya ilustrados cuando llegaron los das modernos de la iluminacin poltica, cuando fue evidente para todos, salvo para los ciegos, que los gobernantes no son sino los servidores de los gobernados . En esos gobiernos, la administracin se ha organizado para atender al bien general con la sencillez y la eficacia que slo pueden tener las empresas de una sola voluntad. El caso de Prusia, donde la administracin ha sido ms estudiada y casi perfeccionada. Federico el Grande, por severo y autoritario que fuese su gobierno, se consideraba sinceramente como el principal servidor del Estado, y vea su alto cargo como delegado por el pueblo. El fue quien, edificando sobre los cimientos echados por su padre, empez a organizar seriamente el servicio pblico de Prusia, como un servicio al pueblo. Su sucesor, Federico Guillermo III, no menos absolutista a su vez hizo avanzar an ms la labor, planeando muchos de los ms generales rasgos estructurales que dan firmeza y forma a la actual administracin prusiana. Casi todo este admirable sistema se desarroll por iniciativa real.

Periodos de crecimiento por los cuales el gobierno ha pasado

El primero de estos periodos es el de los gobernantes absolutos, y de un sistema administrativo adaptado a un gobierno absoluto Segundo es aqul en que se redactan constituciones que suprimen a los gobernantes absolutos y los sustituyen por el gobierno popular, y en que la administracin se descuida en favor de estos intereses superiores Aquellas naciones que entraron en un periodo de creacin de constituciones y de reforma popular antes de que la administracin hubiese recibido la huella del principio liberal, la mejora administrativa ha sido tarda y slo parcial. En cuanto una nacin se ha lanzado a la cuestin de fabricar constituciones, le resulta sumamente difcil cerrar esa empresa y abrir al pblico una oficina de administracin hbil y econmica. No parece tener fin la manipulacin de constituciones. Una constitucin ordinaria durar apenas unos 10 aos sin reparaciones ni adiciones; y el tiempo para los detalles administrativos tarda en llegar la estirpe inglesa ha estudiado durante largo tiempo y con xito el arte de doblegar al Poder Ejecutivo, pero con un constante olvido del arte de perfeccionar los mtodos ejecutivos. Se ha esforzado mucho ms por controlar el gobierno que por vigorizarlo. La historia poltica de Inglaterra y de los Estados Unidos no ha sido una historia de desarrollo administrativo, sino de revisin legislativa: no de progreso de la organizacin gubernamental, sino de avance de la legislacin y de la crtica poltica. Por consiguiente, hemos llegado a un tiempo en que son imperativamente necesarios el estudio y la creacin administrativas para bienestar de nuestros gobiernos, lastrados por los hbitos de un largo periodo de fabricar constituciones. Ese periodo prcticamente se ha cerrado en lo tocante al establecimiento de principios esenciales, pero no podernos disipar su atmsfera.

Tercero es aqul en que el pueblo soberano decide desarrollar la administracin de acuerdo con esta nueva constitucin que lo ha llevado al poder El periodo en que el pueblo debe desarrollar una administracin, de acuerdo con las constituciones que se gan en un periodo anterior de lucha con el poder absoluto. Organizar la administracin es ms difcil para la democracia que para la monarqua. Lo completo de nuestros triunfos polticos, de los que ms nos enorgullecimos en el pasado, hoy nos causa embarazo. Hemos entronizado a la opinin pblica. Y tenemos prohibido esperar durante su reinado a que el soberano aprenda pronto la experiencia ejecutiva o las condiciones de una balanza de gobierno del todo funcional. El hecho mismo de que hayamos realizado por entero el gobierno popular ha hecho tanto ms difcil la tarea de organizar ese gobierno. Para lograr algn progreso debemos instruir y persuadir a este monarca multitudinario llamado la opinin pblica, empresa mucho menos fcil que influir sobre un nico monarca llamado: rey. Un soberano individual adoptar. Un plan sencillo y lo aplicar directamente: slo tendr una opinin y encarnar esa opinin en una orden. El respeto a la opinin pblica es un primer principio de gobierno, la reforma prctica debe ser lenta, y toda reforma debe estar llena de negociaciones y regateos. Pues dondequiera que exista opinin pblica, ella debe reinar. Este es hoy un axioma en la mitad del mundo, y est a punto de ser credo hasta en Rusia. Todo el que quiera efectuar un cambio en un gobierno constitucional moderno, debe educar primero a sus conciudadanos para que deseen algn cambio. Una vez logrado esto, tendr que persuadirlos de que deseen el cambio particular que l mismo desea. Antes deber hacer que la opinin pblica est dispuesta a escuchar y en seguida hacerle or las cosas correctas. Despus deber empujarla a que busque una opinin y luego lograr que en: su camino aparezca la opinin correcta. Las cuestiones administrativas no son cuestiones polticas. Aunque la poltica fija las tareas de la administracin, sta no debe tolerar que se manipulen sus funciones. Biuntschli nos pide separar la administracin; tanto de la poltica como del derecho. La poltica, dice, es la actividad del Estado "en cosas grandes y universales", mientras que, "por otra parte, la administracin es la actividad del Estado en cosas individuales y pequeas. As, la poltica es el mbito especial del estadista, y la administracin lo es del funcionario tcnico". "La poltica no hace nada sin la ayuda d la administracin", pero no por ello la administracin es poltica. La distincin que hay entre administracin y poltica, no es tan fcil de tener a la vista: me refiero a la distincin entre cuestiones constitucionales y administrativas, entre aquellos ajustes gubernamentales que son esenciales para el principio constitucional y los que slo sirven de instrumento a los propsitos quiz cambiantes de una conveniencia sabiamente adaptable. Si nos fijamos en cmo define la RAE a la Administracin pblica, Administracin y poltica no son dos mundos muy lejanos entre s: "Organizacin ordenada a la gestin de los servicios y a la ejecucin de las leyes en una esfera poltica determinada, con independencia del poder legislativo y el poder judicial". Fuente Relacionada. La RAE tampoco nos facilita la delimitacin entre la Administracin y la poltica cuando define as a las personas polticas: "(Poltica) Dicho de una persona: Que interviene en las cosas del gobierno y negocios del Estado ". Qu funcionario pblico no lo hace?. Definitivamente, habr que orientar la investigacin por otros derroteros, pero me he

permitido esta divagacin porque me parece que estas definiciones nos vienen bien para ilustrar la proximidad que hay entre los mbitos de la Administracin y de la poltica. No se pueden trazar lneas de demarcacin tan precisas que separen de manera inequvoca. Las funciones administrativas de las no administrativas , entre este y aquel departamento de gobierno, sin correr arriba y abajo entre diferentes alturas de distincin que slo confunden y por densas selvas reglamentarias, aqu y all en torno de "si" y "pero", "cuando" y "sin embargo", hasta que se pierdan por completo para el observador comn, no acostumbrado a esta clase de supervisin y, por consiguiente, no acostumbrado al empleo del teodolito del anlisis lgico. Gran parte de la administracin pasa de incgnito ante la mayor parte del mundo, pues se la confunde, hoy con "administracin" poltica, y maana con principio constitucional La facilidad en el ejercicio real de la libertad depende ms de disposiciones administrativas que de garantas constitucionales; aunque las garantas constitucionales aseguran por s solas la existencia de la libertad. Pero, pensndolo bien, es cierto siquiera esto? La libertad no consiste ms en un fcil movimiento funcional de lo que la inteligencia consiste en la facilidad y el vigor con que se mueven los miembros de un hombre fuerte. Los principios que rigen dentro del hombre, o la constitucin, son los resortes vitales de la libertad o de la servidumbre. Como la dependencia y la sujecin se encuentran sin cadenas, se ven aligeradas por cada invento sencillo de un gobierno considerado y paternal, pero no por eso se transforman en libertad. La libertad no puede vivir apartada del principio constitucional; y ninguna administracin, por muy perfectos y liberales que sean sus mtodos, podr ofrecer ms que una pobre falsificacin de la libertad si se basa en principios no liberales de gobierno. Una clara exposicin de la diferencia que hay entre la esfera del derecho constitucional y el mbito de la funcin administrativa no debe dejar lugar a confusiones; y es posible nombrar algunas normas aproximadamente definitivas sobre las cuales pueda edificarse tal opinin. La administracin pblica es la ejecucin detallada y sistemtica de la ley pblica. Toda aplicacin particular de la ley general es un acto de administracin . Por ejemplo, la determinacin y el cobro de impuestos, el ahorcamiento de un delincuente, el transporte y la entrega del correo, el equipamiento y reclutamiento del ejrcito y de la marina, etc., son todos ellos, obviamente, actos de administracin; pero las leyes generales que dirigen estas cosas deben hacerse (no menos obviamente) fuera y por encima de la administracin. Los planes generales de la accin gubernamental no son administrativos; la ejecucin detallada de dichos planes s es administrativa. La distincin ya establecida entre administracin y poltica, la que hace tan seguro al mtodo comparativo en la esfera de la administracin. Cuando estudiamos los s istemas administrativos de Francia y de Alemania sabiendo que no vamos en busca de principios polticos, no deben importarnos un pice las razones constitucionales o polticas quedan franceses o alemanes de sus prcticas cuando nos las explican. Si yo veo a un criminal afilando un cuchillo, puedo copiar su modo de afilar el cuchillo sin imitar sus probables intenciones de cometer un asesinato; y as; si yo veo a u n monrquico empedernido que administra bien una oficina pblica, puedo aprender sus mtodos administrativos sin modificar para nada mis ideas republicanas.

DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD CONSTITUCIONAL El estudio de la administracin, visto desde un punto de vista filosfico, est relacionado directamente con el estudio de la distribucin apropiada de la autoridad constitucional. Para ser eficiente, deber descubrir las disposiciones ms sencillas por las cuales se pueda exigir responsabilidad, sin confusin posible; a sus funcionarios; la mejor manera de dividir la autoridad sin manipularla y la responsabilidad sin oscurecerla. Descubrir el mejor principio para la distribucin de la autoridad es de mayor importancia, quiz, en un sistema democrtico, donde los funcionarios sirven a muchos seores, que en otros, donde lo sirven a unos cuantos. Todos los soberanos desconfan de sus servidores, y el pueblo soberano no es excepcin a la regla; pero, cmo disipar sus sospechas mediante el conocimiento? Si esa desconfianza pudiera convertirse en una sabia vigilancia, sera muy saludable; si esa vigilancia se viera ayudada por la asignacin inconfundible de responsabilidades, sera ciento por ciento benfica. La desconfianza en s misma nunca es sana, ni en la mente privada ni en la pblica. Confianza es fuerza en todas las relaciones de la vida; y as como el cargo de reformador constitucional consiste en crear condiciones de confianza, as corresponde al organizador administrativo crear en la administracin unas condiciones de responsabilidad bien definida que aseguren que es digna de confianza. La Opinin Pblica Qu parte debe tener la opinin pblica en la conduccin de la administracin? La respuesta correcta parece ser que la opinin pblica debe desempear el papel de crtico autorizado. cul ser el mtodo con el que la autoridad deber hablar? Nuestra peculiar dificultad estadunidense al organizarla administracin no est en el peligro de perder la libertad, sino en el peligro de no estar dispuestos ni capacitados para separar sus hechos esenciales de sus simples accidentes. Nuestro xito se torna dudoso por ese eterno error nuestro: el de tratar de hacer demasiadas cosas por medio del voto. El autogobierno no consiste en meter la mano en todo , as como el gobierno de una casa no consiste necesariamente en preparar los alimentos con nuestras propias manos. A la cocinera debe drsele un gran poder discrecional en cuanto a la administracin del fuego y de la estufa. El problema consiste en hacer que la opinin pblica sea eficiente, sin que sea entrometida. Ejercida directamente, en la supervisin de los detalles cotidianos y en la eleccin de los medios diarios del gobierno, la crtica pblica es, desde luego, un verdadero fastidio, como un rstico al que se le confiara una maquinaria delicada mas, para vigilar las grandes fuerzas de la poltica formativa, tanto en la poltica como en la administracin, la crtica pblica es por completo sana y benfica y, de hecho, indispensable. Dejemos que el estudio administrativo encuentre los mejores medios de dejar este control a la crtica pblica y de excluirla de toda otra interferencia. Si queremos mejorar la opinin pblica, que es la fuerza motriz del gobierno, debemos preparar mejores funcionarios como aparato del gobierno . Si queremos colocar nuevas calderas y mantener vivo el fuego que impulsa nuestra maquinaria gubernamental, no debemos dejar que las antiguas ruedas y vlvulas y pistones y bandas continen crujiendo y zumbando lo mejor que puedan a las rdenes de la nueva fuerza.

Debemos poner nuevas partes doquiera que haya escasez de fuerza o de ajuste. Ser necesario organizar la democracia enviando a hombres definitivamente bien preparados a los exmenes de oposicin para el servicio pblico para que presenten pruebas sobre su conocimiento tcnico: Pronto ser indispensable un servicio civil que haya recibido. una educacin verdaderamente tcnica. En el Per, el Ejecutivo crea y regula el Cuerpo de Gerentes Pblicos, al que se incorporarn profesionales altamente capaces, seleccionados en procesos competitivos y transparentes, para ser destinados a entidades del gobierno Nacional, gobiernos regionales y gobiernos locales que los requieran. Entre los objetivos del Cuerpo de Gerentes Pblicos est el convocar a profesionales capaces para altos puestos de direccin y gerencias de mando medio, a travs de procesos transparentes y competitivos; desarrollar capacidades de direccin y gerencia en la administracin pblica; profesionalizar gradualmente los niveles ms altos de la administracin pblica e impulsar la reforma del servicio civil. Entre los requisitos para postular a este Cuerpo de Gerentes Pblicos est el contar con ttulo universitario o grado acadmico de maestra o doctorado; no estar inhabilitado para ejercer funcin pblica y contar con el mnimo de experiencia profesional.Tras el proceso de calificacin y seleccin, los postulantes aprobados sern incorporados al Cuerpo de Gerentes Pblicos y quedarn en situacin de disponibilidad para ser asignados a cargos de direccin o gerencia de las entidades pblicas. Fuente Relacionada.

VALOR PBLICO VALOR PRIVADO

El Valor Pblico En el sector pblico, el propsito general del trabajo directivo no parece tan claro, ya que lo que los directivos han de producir para generar valor es ms ambiguo. El objeto del trabajo directivo en el sector pblico es crear valor pblico, del mismo modo en que el del trabajo directivo de sector privado es crear valor privado (Mark, Moore: 1998) Surge la pregunta si existe algn equivalente de rentabilidad empresarial en el sector pblico, y la manera en que los directivos pblicos definen lo que es valioso para la sociedad y ms an como medir si est creando (o no) valor pblico (Alejandro Medina Giopp, Gestin por Procesos y Creacin de Valor Pblico). En el sector privado existe claridad sobre las funciones y objetivos de los que ocupan un cargo gerencial. El gerente privado tiene como misin primordial generar utilidades (valor privado) para la empresa en que trabaja. En el sector pblico, el propsito general del trabajo directivo no parece tan claro. Adems, existe dificultad en determinar el producto y la forma de medir su eficiencia y resultados. Es lgico pensar que el gobierno genera valor pblico al proteger nuestras fronteras, mantener limpias las calles, y al brindar educacin y salud a sus ciudadanos. Sin embargo, esta descripcin no es del todo satisfactoria, ya que slo tiene en cuenta los beneficios de la actividad pblica, pero no los costes. La administracin pblica debe auxiliarse de tcnicas analticas procedentes de la economa, la estadstica y la investigacin operativa para averiguar si las actividades pblicas son valiosas o no.

Los directivos del sector pblico crean valor pblico en la medida que logran satisfacer los deseos de sus ciudadanos. La poltica debe crear la voluntad colectiva mediante la cual definimos lo que se debe de producir en el sector pblico, sta debe observar en el sistema democrtico la mejor respuesta al problema de reconciliar los intereses individuales y colectivos, convirtindose en el autntico rbitro del valor pblico, al igual que las decisiones de consumo privado arbitran el valor privado. En este contexto el papel que juega el gerente pblico en la creacin de valor pblico es esencial. Este tiene la titnica misin de saber articular las demandas colectivas, de interpretar los deseos de la ciudadana, representar las aspiraciones de la gente, crear redes de solidaridad, impulsar el trabajo adaptativo, entre otras. La funcin gerencial en el sector pblico pasa por el dominio de las normas bsicas de la administracin pero, a diferencia de la administracin privada, la gerencia pblica tiene que ir acompaada de la gestin poltica. El gerente pblico debe de transitar en el mundo de la burocracia estatal auxilindose de las normas econmicas y administrativas, que le permiten lograr la eficiencia, y de la poltica, que es la que legitima su actuar. Fuente Relacionada.

Estndares para medir el Valor Pblico

Las tcnicas estiman ex-ante si una iniciativa pblica puede ser valiosa o no y el uso ex post para determinar si el programa ha tenido xito El anlisis costo-efectividad, define el valor pblico en relacin con los objetivos definidos colectivamente que emergen del proceso de decisin colectiva. El anlisis costo-beneficio, define el valor a partir de las preferencias de los individuos sin referencia al proceso de decisin colectiva. El cliente final de la actividad pblica no son los individuos, que obtienen servicios u obligaciones, en los encuentros individuales, si no, los ciudadanos y sus representantes en el gobierno.

LA BUROCRACIA WEBER
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. Fuente Relacionada.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA
Existe el principio de reas jurisdiccionales fijas y oficiales, generalmente ordenadas por reglas; es decir, por leyes o por regulaciones administrativas Las actividades regulares requeridas para los propsitos de una estructura burocrticamente gobernada se distribuyen de manera fija, como deberes oficiales. La autoridad de dar las rdenes necesarias para el cumplimiento de estos deberes se distribuye de manera estable y queda estrictamente delimitada por reglas sobre los medios coercitivos, fsicos, sacerdotales o de cualquier otra ndole que pueden ponerse a disposicin de los funcionarios. Se aplican recursos metdicos para el cumplimiento regular y continuo de estos deberes y para el ejercicio de los derechos correspondientes; slo obtendrn empleo quienes hayan cumplido con los requisitos establecidos en general El gobierno pblico y legtimo, estos tres elementos constituyen la "autoridad burocrtica". En el dominio econmico privado: constituyen la "administracin" burocrtica. As interpretada, la burocracia se ha desarrollado plenamente en las

comunidades polticas y eclesiticas slo en el Estado moderno; y en la economa privada, slo en las instituciones ms avanzadas de capitalismo. Una autoridad permanente y pblica en las oficinas, con jurisdiccin fija, no es la regla histrica sino, ms bien, la excepcin. Los principios de jerarqua en las oficinas y de niveles de autoridad graduada significan un sistema firmemente ordenado de superordinacin y subordinacin en que hay una supervisin de los cargos inferiores por los superiores. El principio de autoridad jerrquica de oficina se encuentra en todas las estructuras burocrticas: tanto en las estructuras eclesisticas estatales como en las grandes organizaciones de partido y en las empresas privadas. No afecta el carcter de la burocracia el que la autoridad se llame "privada" o "pblica". Cuando se cumple cabalmente con el principio de "competencia" jurisdiccional, la subordinacin jerrquica al menos en los cargos pblicos- no significa que la autoridad "superior" simplemente est autorizada a resolver los asuntos de la "inferior". De hecho, lo opuesto constituye la regla. Una vez establecido un cargo y teniendo que cumplir una tarea, tiende a continuar su existencia y a ser ocupado por otra persona. La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior. Fuente Relacionada. La administracin de la oficina moderna se basa en documentos escritos ("los archivos"), que se conservan en su forma original o borrador. Personal compuesto por funcionarios subalternos y escribientes de todas clases. El cuerpo de funcionarios que laboran en una oficina ,"pblica", junto con el aparato respectivo de equipo material y archivos, constituye la "oficina" la moderna, organizacin del servicio civil separa la oficina del domicilio privado del funcionario, y en general la burocracia separa la actividad oficial de la esfera de la vida privada. El dinero y el equipo, pblicos quedan divorciados de la propiedad privada del funcionario. Es peculiaridad del empresario moderno el actuar como "primer funcionario " de su empresa, del mismo modo que el gobernante de un Estado burocrtico especficamente moderno se llam a s mismo el " primer servidor" del Estado. El que las actividades de las oficinas del Estado sean de carcter intrnsecamente distinto de la administracin de oficinas econmicas privadas es una idea de la Europa continental y, por contraste, es totalmente ajena al proceder estadunidense. La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus

dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin. El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la propiedad personal del funcionario". Fuente Relacionada. La administracin de las oficinas, al menos de toda administracin especializada y tal administracin es claramente moderna, suele presuponer una preparacin experta y completa. Esto puede decirse cada vez ms del ejecutivo moderno y del empleado de las empresas privadas, as como puede aplicarse al funcionario del Estado. Cuando el cargo est plenamente desarrollado, la actividad oficial exige toda la capacidad de trabajo del funcionario, sin que importe que su tiempo obligatorio en la oficina pueda estar bien delimitado La administracin de la oficina sigue reglas generales ms menos estables, ms o menos exhaustivas, y que se pueden aprender El conocimiento de estas reglas representa un aprendizaje tcnico especial, que los funcionarios poseen. Incluye jurisprudencia y una especialidad administrativa o de negocios. El apego de la administracin de las oficinas modernas a las reglas est profundamente arraigada en su naturaleza misma.

LA POSICIN DEL FUNCIONARIO

El desempeo de un cargo es una "vocacin" El puesto de los funcionarios tiene la naturaleza de un deber, lo que determina la estructura interna de sus relaciones de la manera siguiente: legal y realmente, el cargo no debe considerarse como una fuente que haya que explotar para obtener rentas o emolumentos. Tampoco se considera el cargo como un habitual intercambio de servicios por equivalentes, como en el caso de los contratos libres de trabajo. El ingreso en una oficina, incluso en la economa privada, se considera como la aceptacin de una obligacin especfica de leal administracin, a. cambio de tener seguro el sustento El puesto personal del funcionario sigue la siguiente pauta El funcionario moderno siempre anhela, y por lo general siempre disfruta, una marcada estimacin social en comparacin con los gobernados. Su posicin social queda garantizada por las reglas prescriptivas de orden y jerarqua y, en el caso del funcionario poltico, por definiciones especiales del cdigo penal contra "injurias a funcionarios" y "desacato" a las autoridades estatales y eclesisticas. La posicin social real del funcionario normalmente es ms alta donde, como en los antiguos pases civilizados, prevalecen las condiciones siguientes: una gran demanda de administracin de expertos con buena preparacin; una marcada y estable diferenciacin

social, en que el funcionario proviene, por lo general, de estratos social y econmicamente privilegiados por causa de la distribucin social del poder; o donde el costo de la preparacin requerida y las convenciones de estatus son inevitables. La posesin de certificados de educacin que analizaremos ms adelante suele estar unida a las condiciones del cargo la estima social de los funcionarios como tales es especialmente baja donde son dbiles las demandas de administracin experta y el predominio de las convenciones de estatus. El tipo puro de funcionario burocrtico es nombrado por una autoridad superior. Un funcionario elegido por los gobernados no es una figura puramente burocrtica. Desde luego, la existencia formal de una eleccin no significa, en s misma, que la eleccin no oculte algn nombramiento: en el Estado, en particular, el nombramiento hecho por jefes de partido. Por lo comn, el cargo del funcionario es vitalicio, al menos en las burocracias pblicas. Y ste es el caso; cada vez ms, en todas las estructuras similares. Como regla fctica, se presupone el cargo vitalicio aun cuando haya despidos o nuevos nombramientos peridicos. En contraste con el trabajador de la empresa privada, el funcionario suele conservar su cargo. Sin embargo, el cargo vitalicio, legal o real, no se reconoce como derecho del funcionario a la posesin de su cargo, como ocurri en muchas estructuras de autoridad en el pasado. El funcionario recibe una compensacin pecuniaria de un salario normalmente fijado y la seguridad, para su vejez, que le da una pensin. El salario no se mide, como los honorarios, por el trabajo realizado, sino de acuerdo con el "estatus", es decir, de acuerdo con el tipo de funcin (el "rango"), y adems, tal vez, de acuerdo con la antigedad de sus servicios. La seguridad relativamente grande del ingreso del funcionario, as como las recompensas de la estimacin social, hacen que el cargo sea una posicin muy codiciada, sobre todo en los pases que ya no ofrecen oportunidades de obtener ganancias derivadas de la explotacin colonial. El funcionario se lanza a una carrera dentro del orden jerrquico del servicio pblico. Pasa de los puestos inferiores, menos importantes y peor pagados, a los cargos superiores. El funcionario promedio desea, por supuesto, que se fijen mecnicamente las condiciones de ascenso: si no de los cargos, al menos de los niveles salariales. Desea que se fijen estas condiciones en trminos de "escalafn", o quiz de acuerdo con los grados alcanzados en un sistema desarrollado de exmenes expertos. Aqu y all, esos exmenes en realidad forman una caracterstica indeleble del funcionario, y tienen efectos vitalicios sobre su carrera .A esto se suma el deseo de condicionar el derecho al cargo y la creciente tendencia al cierre del grupo de estatus, y la seguridad econmica. Todo esto crea una tendencia a considerar los cargos como "prebendas" de quienes han recibido certificados de educacin.

DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS, UNA INTRODUCCIN

Objetivos

Identificar los procesos y determinar la secuencia e interaccin de stos para el diseo. Documentar lo procesos de forma que permita describir los criterios, los mtodos y los recursos que sean necesarios para asegurar la operacin y el control de los procesos eficaces, Implementar mecanismos de seguimiento y o medicin para la eficacia de los procesos. Analizar los datos provenientes de los mecanismos de seguimiento y/o medicin para gerenciar la toma de decisiones y acciones de mejora. Mejorar los procesos a travs de la aplicacin de un modelo sistemtico y de las auditorias en los procesos.

Qu es un proceso? Una serie de tareas de valor agregado que se vinculan en s para transformar un insumo en un producto. RICHARD Y. CHANG. Mejora Continua de los Procesos Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. ISO 9000:2005 Conceptos y vocabularios. Casi todo lo que usted hace en su vida personal y profesional cotidiana es un proceso. Por ejemplo es posible que usted deba:

Preparar una taza de caf Ingresar datos en su computador Recoger informacin para un informe de trabajo

Ya sea que usted realice actividades comunes como las sealadas o lleve a cabo tareas ms complejas, como investigar los orgenes del universo, usted participa en alguna clase de proceso. Fuente Relacionada. Entonces proceso es una serie de pasos dirigidos hacia un resultado en comn. Todo trabajo es un proceso. Esta serie de pasos, puede ser representada en diagramas (flujograma), pudindose medir su desempeo, y tiene la posibilidad de mejorarse dndole importancia a los pequeos detalles que impiden el resultado esperado. Ahora bien un problema es un resultado no esperado en un proceso. Para los japoneses, los problemas son montaas de tesoros, nos muestran cuanto espacio existe para el mejoramiento. Y para una mejora de los procesos (eliminacin de problemas) se utilizan las mismas herramientas simples. La inversin est en la capacitacin del personal para su uso.

Enfoque sobre los requerimientos del proceso Los requerimientos incentivan la relacin Proveedor Productor Cliente. Todos los requerimientos estn orientados por el cliente del proceso. El proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor, de modo que este pueda satisfacer a su vez los requerimientos de sus clientes. FORMULA DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE DEL PROCESO RCP = N + E RCP: Requerimiento del Cliente del Proceso N: Necesidades E: Expectativas Interpretacin del proceso en cadena La relacin Proveedor-Productor-Cliente es el corazn de toda relacin de proceso. Cada eslabn en la cadena est interrelacionado y es interdependiente PROVEEDOR: Es el proceso, rea o funcin que suministra los insumos. Entrega los insumos de acuerdo a los requerimientos del productor. PRODUCTOR: Es el responsable de las operaciones o dueo del proceso, produce valor agregado en las tareas o actividades. Entrega el producto de acuerdo a los requerimiento del cliente. CLIENTE: Es el proceso, rea o funcin que recibe el producto del proceso. Es el que determina los requerimientos al productor. Trminos claves de un proceso: VALOR AGREGADO Una tarea de valor agregado es un esfuerzo de trabajo esencial (es decir, contribuye con su habilidad para producir un resultado del proceso). Una tarea sin valor agregado es un esfuerzo de trabajo no esencial (es decir, no contribuye con su habilidad para producir un resultado del proceso).Estos tipos de tarea pueden ser incluso un obstculo para el proceso.Fuente Relacionada Ejemplo: Expliquemos el papel que cada elemento de la cadena proveedorproductor-cliente desempea en el proceso de preparar caf: El proveedor: Usted no puede preparar caf sin granos de caf: el insumo. El proveedor debe suministrar el insumo de acuerdo con los requerimientos del productor. En este caso, el proveedor de los productos para preparar caf puede ser una tienda de

alimentos. El productor elabora el caf. Dado que es el responsable de la operacin tambin se le conoce como dueo del proceso. El productor es cualquier persona, grupo de trabajo o departamento que asegura una operacin de proceso fluida y eficaz. El productor entrega el producto conforme a los requerimientos de los clientes del proceso. El cliente beber su taza de caf recin hecho. El cliente es cualquier persona, grupo de trabajo o departamento que recibe el producto y determina sus requerimientos. Bsicamente, hay dos clases de clientes: El cliente interno: persona, grupo de trabajo o departamento que trabaja para la misma organizacin que el productor. Por ejemplo, usted puede ingresar datos a la computadora para los pagos al personal de su compaa (el cliente interno). El cliente externo: persona, grupo de trabajo o departamento que no trabaja en la misma organizacin que el productor. Por ejemplo, si usted maneja una cafetera preparar caf para el cliente que lo paga NECESIDADES Y EXPECTATIVAS RETROALIMENTACION DEL CLIENTE Esta tcnica se basa en solicitar retroalimentacin del cliente a travs de entrevistas. La tcnica establece como principio que se obtiene la informacin del cliente, sin refutar u oponerse a la informacin recibida, dado que perderamos la oportunidad de repetir el proceso de retroalimentacin. Retroalimentacin la clave de la mejora SATISFACCION DEL CLIENTE: Es clave para la mejora de los procesos realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente del proceso con respecto al grado en que se han cumplido sus necesidades y/o expectativas. Los requerimientos del cliente son esencialmente sus necesidades y expectativas. REQUIRIMIENTOS = NECESIDADES + EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Cul es la diferencia entre necesidades y expectativas? Volvamos a considerar el caf. Supongamos que un cliente, Alberto, llega a su oficina y desea una taza de caf. Usted lo acompaa hasta la cafetera y le sirve una taza. Alberto toma un sorbo y le pregunta: Aj, cmo llama usted a esto?, y usted balbucea: Cafpens que me haba dicho que quera un caf. l le responde: S, quiero caf, pero tambin espero que est caliente y fuerte, no tibio y aguado! Alberto obtuvo lo que necesitaba pero no lo que esperaba.

DISEO Y DOCUMENTACIN DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIN

Los procesos ya existen dentro de la organizacin y el enfoque inicial debera limitarse a identificarlos y gestionarlos de la manera ms apropiada. La Norma ISO 9001:2000 requiere que todos los procesos "necesarios para el sistema de gestin de la calidad" se gestionen segn el apartado 4.1 Requisitos generales. No hay un "catlogo" o una lista de los procesos que deben documentarse. Cada organizacin debera determinar qu procesos deben documentarse en funcin de los requisitos de su cliente y de los legales o reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa global. Al determinar qu procesos deberan documentarse la organizacin podra considerar factores tales como: el efecto sobre la calidad, el riesgo de insatisfaccin del cliente, los requisitos legales y reglamentarios, el riesgo econmico, la eficacia y eficiencia la competencia del personal y la complejidad de los procesos. Cuando sea necesario documentar los procesos, pueden usarse diferentes medios, tales como las representaciones grficas, las instrucciones escritas, las listas de verificacin, los diagramas de flujo, los medios visuales o los medios electrnicos. El documento ISO/TC 176/SC2/N525R proporciona orientaciones adicionales sobre los requisitos de la documentacin de la Norma ISO 9001:2000.Fuente Relacionada. El levantamiento de los procesos de la organizacin implica la consideracin de aspectos tales como la comprensin y cumplimiento de los requisitos institucionales, el anlisis de los procesos en trminos del valor que aportan al logro de los objetivos de la organizacin y el establecimiento de sus secuencias y sus interrelaciones. Identificacin de los procesos

Cules son los procesos necesarios para la gestin eficaz de la entidad? Quines son los clientes de cada proceso (internos y externos)? Cules son los requisitos (necesidades y expectativas de estos clientes? Quin es el dueo del proceso? Se contrata externamente alguno de estos procesos? Se contrata externamente alguno de estos procesos? Cules son los elementos de entrada y los resultados de cada proceso?. Fuente Relacionada

Identificacin de los elementos de entrada CULES SON LOS ELEMENTOS DE ENTRADA DEL PROCESO?

Requisitos de clientes internos y externos (necesidades y expectativas).

Resultados de otros procesos. Normatividad y reglamentacin legal.

Dada su importancia central dentro del modelo ISO 9000, cabe destacar que el enfoque basado en procesos significa que la organizacin debe realizar la identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados, de las interacciones entre los mismos y de sus implicaciones en trminos de gestin. Los elementos de entrada del proceso estarn constituidos fundamentalmente por la percepcin de los requisitos de los clientes (y de otras partes interesadas) y los resultados debern ser evaluados a partir de informacin relativa a la percepcin de los mismos sobre el cumplimiento de sus necesidades y expectativas. COMO DETERMINAR LA SECUENCIAS DE LAS ACTIVIDADES?

Identificar donde inicia y donde termina el proceso. Considerar los elementos de entrada que gatillan el inicio de un proceso. Considerar las actividades que producen el resultado o el producto, es decir la salida del proceso. Aplicar la tcnica del diagrama de bloques. Redactar en un mximo de 3 palabras por bloque.

En el Alcance del Proceso se establece con donde inicia y donde termina el proceso, adems de cual es el alcance de su aplicacin. Por ejemplo Dnde inicia y donde termina el proceso? Este proceso inicia con la planeacin de los empleos actividad en la que se establece la necesidad y termina con el candidato seleccionado y capacitado, esto es una vez recibida la induccin en el puesto de trabajo existe para que los dems procesos puedan contar con personal idneo y suficiente para desarrollar sus tareas. Fuente Relacionada Especificacin de las salidas del proceso QUE CARACTERIZA LA SALIDA DE UN PROCESO?

Cumplen los requisitos acordados con el cliente. El dueo del proceso es el responsable de liberar el producto. La liberacin se efecta en base a criterios establecidos.

Las salidas son el producto, servicio, informacin, directriz, etc.; que es generado como resultado de la ejecucin de los subproceso o etapas del proceso. Solo se consideraran salidas aquellas en las que el usuario sea externo al proceso analizado.

LA DESCENTRALIZACIN FISCAL EN EL PER

Introduccin En el Per, se espera que la descentralizacin sirva para afrontar y superar la existencia de problemas sociales y econmicos an no resueltos. El objeto es trasladar decisiones, operaciones y recursos financieros al interior del pas, de asegurar, mejores niveles de vida para la poblacin y de desarrollo integral del pas. Se tiene la expectativa que la descentralizacin sirva para superar problemas estructurales no resueltos que nacen de la concentracin de un poder excesivo en el Gobierno Central. Creacin de los Gobiernos Regionales por Ley En el Per, con la ley de Reforma Constitucional del Captulo XIV del Ttulo IV, sobre descentralizacin, que en su Artculo nico, modifica el Captulo XIV del Ttulo IV de la Constitucin Poltica del Per, desarrolla el tema del gobierno regional: define el concepto de regin sobre la base de los elementos de nacin, describe el nmero de personas que integran el consejo regional y la estructura poltica general de dicho gobierno. El perodo presidencial del gobierno regional es establecido en cuatro aos, se enumeran detalladamente los asuntos de su competencia, los bienes y rentas del mismo e incorpora la facultad de presentar iniciativa legislativa en los asuntos que le conciernen. Se rebaja a cuatro aos el perodo de eleccin de alcaldes y regidores de los gobiernos locales, y se incide sobre la participacin de la sociedad civil tanto en el gobierno regional como en el local. Despus el Congreso ha expedido la Ley 27783 Ley Orgnica de Bases de la Descentralizacin y la Ley 27867 Orgnica de Gobiernos Regionales, posteriormente modificada por la Ley No 27902, para regular la Participacin de los Alcaldes Provinciales y la Sociedad Civil en los Gobiernos Regionales y Fortalecer el Proceso de Descentralizacin y Regionalizacin. El artculo 4 de la Ley Orgnica de Gobiernos Regionales (LOGR), nos seala que los gobiernos regionales tienen por finalidad esencial fomentar el desarrollo regional integral sostenible, promoviendo la inversin pblica y privada y el empleo y garantizar el ejercicio pleno de los derechos y la igualdad de oportunidades de sus habitantes, de acuerdo con los planes y programas nacionales, regionales y locales de desarrollo. Por otro lado el artculo 5 de la LOGR, nos seala que la misin de los gobiernos regionales es organizar y conducir la gestin pblica regional de acuerdo a sus competencias exclusivas, compartidas y delegadas, en el marco de las polticas nacionales y sectoriales, para contribuir al desarrollo integral y sostenible de la regin. Las funciones de los Gobiernos Regionales se ejercern con sujecin al ordenamiento jurdico establecido por la Constitucin, la Ley de Bases de Descentralizacin y dems leyes de la Repblica, as tenemos: a) Funcin normativa y reguladora.- Elaborando y aprobando normas de alcance regional, regulando los servicios de si competencia. b) Funcin de planeamiento.- Diseando polticas, prioridades, estrategias, programas y proyectos que promuevan el desarrollo regional de manera concertada y participativa, conforme a la Ley de Bases de Descentralizacin y a la presente ley." Los Gobiernos Regionales tienen una estructura orgnica con un rgano ejecutivo representado por la Presidencia Regional y un rgano normativo y fiscalizador que es el

Consejo Regional. Adems tienen un rgano de consulta y coordinacin denominado Consejo de Coordinacin Regional, integrado por los alcaldes y representantes de la sociedad civil. El gobierno regional es el nivel intermedio de gobierno democrtico, es decir, entre el gobierno central y el gobierno local. El Consejo Regional es un rgano colegiado compuesto por el Presidente Regional, el Vicepresidente Regional y los Consejeros Regionales. Actualmente existen 25 regiones (incluyendo la Provincia Constitucional, del Callao y excluyendo a Lima Metropolitana), 25 departamentos (incluyendo Callao), 195 provincias y 1833 distritos. En el Per se estn dando las bases para la descentralizacin fiscal, as con la dacin de la Ley de Canon en el ao 2001, la Ley de Bases de la Descentralizacin, en Julio de 2002 y la subsiguiente creacin o ampliacin de diversos fondos para el financiamiento de los gobiernos subnacionales en el pas. Estas y otras normas han permitido una importante transferencia de recursos fiscales del gobierno central o nacional hacia los gobiernos regionales y locales, que, segn ciertos indicadores, actualmente situaran al Per entre los pases de mayor grado de descentralizacin fiscal en Amrica Latina. Los recursos fiscales de los gobiernos subnacionales en el Per son de dos tipos: a) los recaudados directamente por dichos gobiernos y, b) aquellos recaudados por el gobierno nacional y que luego son transferidos hacia los gobiernos subnacionales. Estos ltimos a su vez se subdividen en dos categoras: i) los provenientes de los impuestos destinados a favor de dichos gobiernos, que pueden o no ser compartidos con el gobierno nacional y, ii) los que provienen de los impuestos generales de la nacin. Entre los principales recursos fiscales que actualmente se destinan a los gobiernos subnacionales, destacan el impuesto a la renta de empresas dedicadas a la explotacin de riquezas naturales y el Impuesto de Promocin Municipal (IPM). En el primer caso, estamos ante un tributo que el gobierno nacional comparte con los gobiernos regionales y municipales, bajo la denominacin de canon. En el segundo caso, el gobierno nacional comparte recursos exclusivamente con los gobiernos municipales, no con los regionales, asignando a las municipalidades (a travs del Fondo de Compensacin Municipal, FONCOMUN), dos puntos porcentuales adicionales al Impuesto General a las Ventas (IGV), bajo el nombre de Impuesto de Promocin Municipal (IPM). Otro ejemplo de recursos fiscales que el gobierno nacional transfiere hacia los gobiernos subnacionales, pero que, a diferencia de los dos anteriores, no retiene nada para s, son las regalas mineras, que gravan el valor de los concentrados entre 1% y 3% de los mismos. Por otro lado, entre los ingresos generales del tesoro pblico que el gobierno nacional transfiere a los gobiernos subnacionales, se encuentran aquellos que forman parte de los programas sociales administrados por los gobiernos locales, tipo vaso de leche por ejemplo, o aquellos que se utilizan para pagar gastos corrientes y remuneraciones de maestros y servidores pblicos de los centros de salud en las regiones. Por lo tanto, los gobiernos regionales en el Per carecen de fuentes de ingresos tributarios propios directamente recaudados. El grueso de los recursos de estos gobiernos proviene de transferencias efectuadas por el gobierno nacional, las mismas que pueden

subdividirse en dos tipos de fuentes: aquellas provenientes de impuestos destinados y aquellas provenientes de los recursos generales u ordinarios del tesoro pblico. A pesar de los diversos recursos y mecanismos de transferencia presupuestaria que tienen los gobiernos regionales, stos continan demandando mayores presupuestos. Sin embargo, las normas vigentes ya no contemplan ms recursos que los que actualmente existen, salvo para el caso de fusiones entre dos o mas regiones. En este eventual caso, la Ley de Descentralizacin Fiscal contempla que tales regiones integradas percibirn tres tipos de recursos nuevos. Por un lado, recibirn el 50% de los ingresos provenientes de 3 impuestos efectivamente recaudados en la respectiva regin: el IGV (sin el Impuesto de Promocin Municipal), el ISC y el impuesto a la renta de personas naturales. Por otro lado, tambin podrn recibir transferencias complementarias del Tesoro cuando tengan brechas o dficit presupuestales ocasionados por ciertos factores ineludibles. Adems, podrn recibir recursos adicionales en caso cumplan con los criterios de esfuerzo fiscal a ser establecidos. Por otro lado el otorgamiento de mayores recursos presupuestarios a los gobiernos regionales debe ir aparejado con una clara asignacin de responsabilidades y funciones a los mismos, as como con una demostrada eficiencia de ejecucin presupuestaria por parte de ellos. Lo que ocurre actualmente en varios casos es que los gobiernos estn recibiendo fuertes ingresos adicionales, sin mayores responsabilidades ni competencias y sin tener la capacidad para ejecutar mayores gastos especialmente de inversin Segn estudio, an cuando los gobiernos subnacionales en conjunto han duplicado sus presupuestos en los ltimos cinco aos, sin embargo, este crecimiento no se basa en una mayor recaudacin de recursos propios en las respectivas localidades, sino en una creciente transferencia de ingresos fiscales del gobierno nacional. Por lo tanto los gobiernos regionales no cuentan prcticamente con fuentes de recursos propios de recaudacin directa, siendo que el 95,7% de sus ingresos provienen de transferencias. En cambio, los gobiernos locales si cuentan con algunos recursos propios, tributarios y no tributarios, y dependen relativamente menos del gobierno central. Pero esta dependencia es an alta, ya que en promedio, el 72,7% de los ingresos municipales provienen de transferencias. Esta situacin hace necesario adoptar mecanismos que alienten el esfuerzo fiscal de los gobiernos locales en particular, y subnacionales en general. En este sentido, sera interesante recoger lo que ya est estipulado para los gobiernos regionales en la ley de Descentralizacin Fiscal, y aplicarlo tambin a los gobiernos locales. En dicha norma, para el futuro, se establecen incentivos para aquellas regiones que muestren mejoras en el esfuerzo fiscal, en funcin a metas de recaudacin pre- establecidas. An no se ha determinado el procedimiento para establecer dichas metas y tampoco se ha establecido el tipo de incentivos a otorgar. Fuentes http://www.pucp.edu.pe/departamento/economia/images/documentos/DDD266.pdf http://www.monografias.com/trabajos66/descentralizacion-peru/descentralizacionperu3.shtml