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O DESENVOLVIMENTO DO AUTO-CONHECIMENTO COMO ESTRUTURA BSICA PARA A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

em Aprendizagem Organizacional

Claudia Bitencourt

Claudio Gonalo

ANPAD 1999

Resumo

No contexto de mudana vivenciado pelas empresas, a aprendizagem organizacional vem se destacando como um meio consistente de apropriao de conhecimentos e de melhoria contnua que agrega valor s tarefas e aos processos de trabalho.

Contudo, existem dificuldades bsicas na construo e na disseminao desses conhecimentos que precisam ser trabalhadas para que as organizaes possam usufruir dos benefcios da aprendizagem e buscarem ser cada vez mais competitivas.

O presente trabalho trata da questo do auto-conhecimento (domnio pessoal) como uma estrutura bsica que contribui para o desenvolvimento da aprendizagem organizacional tendo em vista a necessidade da construo de estratgias e de prticas condizentes com a realidade individual de cada empresa. O trabalho relata, ainda, a experincia de uma turma de psgraduao em Administrao de Recursos Humanos que busca analisar o modelo de Senge

(1990) a partir de um diagnstico em 20 empresas gachas na tentativa de exercitar as Cinco Disciplinas.

1 Introduo

O processo vivenciado pelas organizaes em termos de mudanas para a competitividade caracteriza-se, cada vez mais, por mudanas rpidas e profundas onde a participao efetiva das pessoas vem se tornando chave na construo de aes e prticas que sejam mais condizentes com a nova realidade organizacional desejada.

Este fato pode ser atribudo, entre outras razes, necessidade que as organizaes enfrentam em oferecerem respostas mais rpidas e que abrangem questes complexas na busca de uma maior efetividade. Neste sentido, pesquisas recentes revelam que uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas organizaes que buscam mudanas internas orientadas para uma maior competitividade, refere-se s resistncias relacionadas no aos aspectos tcnicos mas a questes que remetem aspectos atitudinais e relacionamento no ambiente de trabalho (Lustaman e Triches, 1996; Roesch, 1994; Ruas In Neffa, 1992; Caetano e Hrmandez, In Neffa, 1992). Ou seja, o desenvolvimento das tcnicas e operaes exigidas pelas novas formas de gerenciamento (Qualidade Total, Reengenharia, Just-in-Time etc) so mais facilmente desenvolvidos que as questes relacionadas a novas atitudes e posturas das pessoas na organizao frente a esse processo (Swieringa e Wierdsma, 1992).

Apesar da mudana de atitude ser um pressuposto bsico que as organizaes e as pessoas devem buscar desenvolver e que desejvel em um ambiente de mudana independente do programa ou modelo gerencial adotado, a conscincia para essa necessidade um processo interno ao indivduo que deve buscar conhecer seus prprios limites, necessidades, formas de contribuio em relao ao processo de mudana individual (atitude) e organizacional (atividades desenvolvidas pelas empresas). Portanto, trata-se de um processo de descobrimento, de questionamento, de reflexo onde o auto-conhecimento torna-se ponto central para essa anlise.

Destaca-se que a mudana referida mais profunda e no transitria que quelas relacionadas a novas tcnicas ou operacionalizao de ferramentas, ou aos modismos. Sendo assim, torna-se necessrio refletir sobre a necessidade de uma nova viso do prprio papel que as pessoas representam na organizao e a conscincia que deve surgir do prprio

indivduo. Dessa forma, as pessoas estaro mais conscientes sobre a sua contribuio no processo de mudana organizacional, estaro mais abertas aprendizagem e tero condies de gerar melhores resultados nas suas atividades e processos da organizao.

O objetivo deste trabalho analisar a aplicao das cinco disciplinas de Peter Senge (1990) em empresas gachas buscando o esclarecimento do seu modelo terico, a partir de um diagnstico que identifique como os funcionrios percebem o seu trabalho frente a estes conceitos. A inteno da pesquisa de facilitar a compreenso de um modelo abstrato a partir de concepes individuais de sua aplicao nas prticas das organizaes, assim como permitir levantar questionamentos e reflexes a respeito do assunto, no pretendendo apresentar um carter conclusivo.

O presente artigo encontra-se estruturado da seguinte forma: a primeira seo apresenta a abordagem de Peter Senge (A Quinta Disciplina) no intuito de aprofundar questes relacionadas ao domnio pessoal (disciplina ligada ao auto-conhecimento); a segunda parte destaca a importncia da reflexo e da aprendizagem vivencial nas prticas organizacionais; a terceira, refere-se a metodologia aplicada; a quarta, aos resultados obtidos na pesquisa de campo; e a quinta, dedica-se s concluses desse trabalho.

2 O Auto-Conhecimento e o Modelo de Peter Senge

Para o desenvolvimento dessa seo busca-se apresentar uma sntese do modelo proposto por Senge (1990) e destacar a disciplina - domnio pessoal - como base para a mudana de atitude.

1. Domnio Pessoal - o conhecimento de si mesmo. Vai alm da competncia e das habilidades, embora baseie-se nelas. Significa encarar a vida como um trabalho criativo, viv-la da perspectiva criativa, e no reativa. Implica o esclarecimento contnuo do que importante para ns (auto-conhecimento), em aprender a ver a realidade atual com mais clareza, em promover a aprendizagem generativa*1+. Nesse contexto aprender no significa adquirir mais informaes, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente se quer. a aprendizagem generativa para a vida inteira. Conforme Senge (1990, p.16),

pelo domnio pessoal aprendemos a esclarecer e aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a pacincia, e a ver a realidade de maneira objetiva.

O auto-conhecimento, entretanto no to evidente. Muitas vezes no temos conscincia de nossos modelos mentais[2] ou das influncias que eles exercem sobre nosso comportamento (Senge, 1990, p.17).

2. Modelos Mentais Conforme o conceito anterior, trata-se de idias profundas arraigadas, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes que muitas vezes so inconscientes. Senge (1990, p.164) salienta que por definio, todos os modelos so simplificaes. Grande parte das interpretaes das pessoas so mais resultados de suas maneiras de verem as coisas que j esto consolidadas. A mente trabalha com tal velocidade que capaz de confundir o que se v, com as imagens j formadas anteriormente com base naquilo que se pensa das coisas. Salta-se dos dados - Ele est falando alto - para a abstrao - Ele insensvel. E passa-se a tratar a abstrao como um dado real. Por isso difcil perceber os modelos mentais: eles no aparecem a no ser como os pressupostos para a interpretao dos fatos, pessoas e relaes. Por traz de toda a estratgia existe um modelo mental (Senge, 1993, In Ray e Rinzzer, 1993).

O modelo mental de uma organizao de aprendizagem deve ser revestido de sentimentos de energia, motivao, responsabilidade pessoal, alegria, integrao, partilhas e crescimento pessoal e organizacional (Marquardt, 1996, p.65). Estas caractersticas apesar de serem perseguidas pelas empresas, nem sempre so realidade exigindo transformao das imagens arraigadas cultura organizacional. A mudana no modelo mental deve ser trabalhada atravs de treinamento, comunicao gerencial e prticas contnuas incentivadas pela postura de entusiasmo e aprendizagem. Neste sentido, pequenas conquistas aos poucos contribuem para a construo de grandes resultados. Segundo Senge (1990, p.18),

o trabalho com modelos mentais comea por virar o espelho para dentro, aprendendo a desenterrar nossas imagens interiores do mundo, traz-las superfcie e exp-las a um meticuloso exame. Inclui tambm a capacidade de desenvolver conversas instrutivas, nas quais as pessoas expem suas ideias com clareza e as deixam abertas influncia dos seus interlocutores.

Portanto, o autoconhecimento um caminho para identificar e mudar modelos mentais no condizentes com as aes desejadas (indivduo e organizao).

3. Objetivo Compartilhado - difcil lembrar-se de uma organizao que tenha se mantido numa posio de grandeza sem objetivos, valores e compromissos que sejam compartilhados em conjunto pelos membros da organizao interna (Senge, 1990, p.18). Quando os objetivos so claros e as pessoas esto comprometidas, existe a legitimao e real busca da realizao dessas intenes que passam a ser compartilhadas pelos integrantes da organizao. Trata-se de construir um objetivo comum que promove os interesses pessoais e organizacionais simultaneamente. Fleury e Fleury (1995, p.21) acreditam que quando um objetivo percebido como concreto e legtimo, as pessoas dedicam-se a aprender no como uma obrigao, mas por vontade prpria, construindo vises partilhadas.

Senge (1990, p. 190) ressalta que os objetivos comuns nascem sempre de objetivos pessoais, o que lhes d energia e gera engajamento. Um objetivo compartilhado, ou comum, no uma idia, mas uma fora inculcada no corao das pessoas, uma fora de poder impressionante. Mais uma vez, destaca-se a importncia do auto-conhecimento para a construo de objetivos comuns.

A tcnica de criar um objetivo comum, conforme Senge (1990) consiste em buscar imagens do futuro que promovam um engajamento verdadeiro ao invs de simples anuncia. A criao desse objetivo fundamental para as organizaes de aprendizagem tendo em vista proporcionar o foco e a energia para o aprendizado, ou seja a expanso da habilidade de criar. A partir desta construo fica-se mais propenso a expor idias, abrir mo de imagens profundamente arraigadas e reconhecer deficincias pessoais e organizacionais, isto , fica-se mais aberto mudana e questionamento de modelos mentais, permitindo assim o desenvolvimento da capacidade de aprendizagem atravs da equipe

4. Aprendizagem em Equipe - representa a unio de pessoas em torno de um objetivo comum. A questo do grupo fundamental para as organizaes de aprendizagem. Conforme Senge (1990, p.19), o fato que a organizao s ter capacidade de aprender se os grupos forem capazes de aprender. Assim,

aprendizado em grupo o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar resultados que seus membros realmente desejam. Ele se desenvolve a partir da criao de um objetivo comum e tambm do domnio pessoal, pois equipes talentosas so formadas por indivduos talentosos (Senge, 1990, p.213).

Quando as equipes esto realmente aprendendo, alm de produzirem resultados extraordinrios em conjunto, seus integrantes tambm se desenvolvem com maior rapidez no

sentido individual. Para tanto, a questo do feedback fundamental tendo em vista ser a base da mudana dos modelos mentais. A percepo que as pessoas possuem de si mesmas no necessariamente a que as pessoas que convivem com elas imaginam. Portanto o feedback uma forma de conhecer melhor a si mesmo (domnio pessoal) a partir da contribuio e da convivncia com outras pessoas. Este fato contribui para a construo de um indivduo mais maduro e apto ao aprendizado, desde que se observe a questo fundamental da flexibilidade, ou seja, necessrio estar preparado para receber estas informaes e saber como administr-las.

Senge (1990) refora a questo do feedback. O autor acredita que o aprendizado em grupo comea com o dilogo[3], ou seja, a capacidade de os membros de um grupo levarem idias preconcebidas e participarem de um raciocnio em grupo, aprimorando a concepo inicial que tinham. Atravs do dilogo as pessoas aprendem a reconhecer os padres de interao que prejudicam o aprendizado em grupo. Isto , a partir de feedbacks as pessoas constrem idias e modificam seus modelos mentais visando o domnio pessoal, crescimento individual, do grupo e, conseqentemente da organizao.

O trabalho em grupo proporciona, ainda, uma troca muito grande em termos de experincias. Este fato contribui para o desenvolvimento do indivduo e do prprio grupo. Assim, as pessoas passam a enxergar a situao sob um prisma mais amplo e comeam a desenvolver o pensamento sistmico.

5. Raciocnio Sistmico - a capacidade de enxergar inter-relaes e no apenas cadeias lineares de causa e efeito; distinguir complexidade de detalhes da complexidade dinmica. Segundo Fleury e Fleury (1995, p.22),

o pensamento sistmico constitui um modelo conceitual, composto de conhecimentos e instrumentos, desenvolvidos ao longo dos ltimos 50 anos, que visam melhorar o processo de aprendizagem como um todo, e apontar futuras direes para aperfeioamento.

Senge (1990), ao referir-se sobre o raciocnio sistmico, declara que todos os eventos esto interligados em um mesmo esquema. E, cada um deles influencia todos os outros amarrados por fios invisveis. Ilustrando a situao, observa-se que o prprio raciocnio de Senge (1990) ao referir-se as Cinco Disciplinas sistmico.

Conforme Fleury e Fleury (1995, p. 22),

o pensamento sistmico constitui a quinta disciplina, integrando as demais, num conjunto coerente de teoria e prtica, o que evita que cada uma seja vista de forma isolada, como modismos desenhados para provocar mudanas organizacionais.

O domnio pessoal importante para se desenvolver o raciocnio sistmico tendo em vista a conscientizao dos limites pessoais que interferem na percepo de escopos mais abrangentes do ambiente. No processo de identificao desses limites, alm do autoconhecimento importante trabalhar-se a questo do feedback atravs da percepo que outras possuem de ns no intuito de questionar-se as auto imagens construdas pelo indivduo. Nesse sentido, complementa-se a percepo da realidade a partir da percepo do indivduo (auto-conhecimento) e do grupo. Desse forma, pode-se comparar a teoria assumida (percepo do indivduo em relao as suas aes) e a teoria aplicada (percepo de outras pessoas), assunto esse desenvolvido na prxima seo.

Uma das constantes crticas ao modelo de Senge (1990) refere-se ao nvel de abstrao, ou seja, dificuldade de compreenso e aplicao das Cinco Disciplinas. Contudo, destaca-se que as Disciplinas no so etapas de um processo de mudana organizacional ou um modelo que deva ser aplicado indiscriminadamente nas organizaes. Trata-se de diretrizes bsicas que exigem reflexo e necessitam ser construdas nas organizaes a partir de suas realidades individuais. Um dos fatores fundamentais da mudana e que tem sido pouco utilizado a reflexo e a conscincia da realidade e necessidades organizacionais (assunto este desenvolvido na seo seguinte). Existe uma prtica vigente em grande parte das organizaes que buscam solues prontas ou modelos ideais que possam solucionar os mais diversos problemas. As pessoas, na verdade, esperam solues externas a problemas internos da organizao. Para solucion-los torna-se necessrio uma reflexo mais profunda que parta de uma anlise das necessidades internas (organizao e indivduo). Assim, acredita-se que nesse processo a participao do indivduo fundamental para a construo de prticas mais condizentes com a realidade organizacional. Destaca-se que a aprendizagem individual o pressuposto bsico para a organizacional, apesar dessa ltima no limitar-se a primeira.

Referindo-se a abordagem de Senge (1990), considera-se fundamental o desenvolvimento de organizaes centradas no aprendizado a partir das Cinco Disciplinas: domnio pessoal, modelos mentais, aprendizagem em equipe, viso compartilhada e pensamento sistmico. A prtica dessas cinco disciplinas promovem um ciclo contnuo de aprendizado, que constitui a essncia das organizaes direcionadas ao processo generativo da aprendizagem e dispostas a construir um novo caminho de desenvolvimento.

Representam, na realidade, uma possibilidade objetiva de superao das deficincias nas formas tradicionais de gesto, a partir do momento em que procuram trazer para dentro dos espaos da organizao uma viso mais abrangente e real que permita perceber relaes e interligaes, viso essa que pressupe a superao das premissas hierrquicas.

Contudo, o desencadeamento desse processo de transformao depender, fundamentalmente, da conscientizao e da escolha pessoal de cada organizao. Torna-se necessrio para as empresas, num primeiro momento, rever os seus modelos mentais e ampliar a sua percepo de mundo, buscando conscientizar-se da necessidade de desenvolver uma viso de complementaridade e de interdependncia que possvel atravs do desenvolvimento do auto-conhecimento.

3 A Reflexo e a Aprendizagem Vivencial

Senge et al (1997) consideram que a capacidade individual de aprender est diretamente relacionada com o exerccio prtico de cultivar um modo de pensar que torne claro a viso pessoal e a realidade atual. A viso pessoal cria um ambiente virtual onde as pessoas acreditam que podem mudar as suas vidas e as coloca frente a expectativas de alcanar resultados. A observao da realidade, que nos envolve com resultados tangveis, intensifica a energia e o entusiasmo para a mudana; por outro lado, a existncia de resultados diferentes dos vislumbrados pode gerar uma sensao de incompetncia e falta de confiana. A diferena existente entre a viso pessoal e a realidade presente chamada de tenso criativa. A observao da realidade, a reflexo sobre o que real, considerada como uma das tarefas mais difceis para o exerccio da aprendizagem individual. Conforme Senge et al (1997, p. 184):

Praticar a maestria pessoal como manter uma conversao dentro de ns mesmos. Uma voz dentro de ns sonha com o que queremos para o futuro. Uma outra lana um olhar (geralmente funesto) sobre o mundo nossa volta. Uma terceira voz, muitas vezes bem escondida, est querendo dizer, Escolhi o que eu quero e aceitei que o criarei.

Segundo Kolb (1997), surpreendente como os gerentes e suas organizaes dedicam pouca ateno capacidade de aprender a aprender. H um fatalismo em relao aprendizagem (ou a pessoa aprende, ou no aprende), em funo da falta de um modelo de como os indivduos e as organizaes aprendem.

O Modelo de Aprendizagem Vivencial em Kolb (1997) apresenta dois objetivos: o de aprender sobre um determinado tema, e o de descobrir as prprias foras e fraquezas como aprendiz aprender a aprender pela experincia. Kolb considera a aprendizagem como um ciclo quadrifsico onde as pessoas aprendem atravs da experincia concreta como alicerces para a traduo em conceitos, os quais so usados como guias para a aplicao em novas experincias (Figura 1).

Segundo Kolb (1997) h duas dimenses bsicas no processo de aprendizagem: a dimenso concreto/abstrato e a dimenso ativa/ reflexiva, onde as pessoas exercitam a funo de ator e observador. As pessoas possuem habilidades diferentes frente ao conflito entre ser ativo/reflexivo ou concreto/abstrato, e desenvolvem um estilo prprio de aprendizagem. Por exemplo, um matemtico pode dar grande nfase a conceitos abstratos, enquanto que um poeta pode dar maior valor a uma experincia concreta; um gerente pode se envolver mais com a aplicao ativa de ideias, enquanto que um bilogo pode desenvolver a aprendizagem muito mais atravs de sua capacidade de observao.