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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE Laureate International Universities CURSO DE ADMINISTRAO

ALESSANDRA SANTOS MONTEIRO MATILDE NEPONUCENA DO NASCIMENTO MARIA ARIANE DASILVA MENDONA PATRICIA FONSECA SOUZA

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DE MELHORIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS ATRAVS DO PROCESSO DE SELEO POR COMPETNCIA: ESTUDO DE CASO EMPRESA: REAL
COMRCIO E INDSTRIA DE ALI MENTOS LTDA

MANAUS

2012

ALESSANDRA SANTOS MONTEIRO MATILDE NEPONUCENA DO NASCIMENTO MARIA ARIANE DASILVA MENDONA PATRICIA FONSECA SOUZA

PROPOSTA DE IMPLEMENTO DE MELHORIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS ATRAVS DO PROCESSO DE SELEO POR COMPETNCIA: ESTUDO DE CASO EMPRESA: REAL
COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

Relatrio Final do Estgio Supervisionado (I,II e III) Turma ADN0806, apresentado ao Centro Universitrio do Norte UNINORTE, como um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Orientadora: Prof. Christiane Souza de Freitas, MSc. MANAUS

2012

B695i MONTEIRO, Alessandra Santos. Proposta de Implementao de Melhoria do setor de Recursos Humanos Atravs do processo de seleo por competncia: Estudo de caso empresa: Real Comercio e Industria de Alimentos LTDA. MONTEIRO, Alessandra Santos/ DO NASCIMENTO, Matilde Neponucena/SOUZA, Patrcia Fonseca. Manaus. Uninorte /Laureate: 2012. N de folhas 154; Color; 30 cm. Relatrio Final apresentado ao Curso de Administrao - Centro Universitrio do Norte / Laureate. 1.Recursos Humanos 2. Eficincia, 3. Eficcia. CDD: 658.848

ALESSANDRA SANTOS MONTEIRO MATILDE NEPONUCENA DO NASCIMENTO MARIA ARIANE DA SILVA MENDONA PATRICIA FONSECA SOUZA

PROPOSTA DE IMPLEMENTO DE MELHORIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS ATRAVS DO PROCESSO DE SELEO POR COMPETNCIA: ESTUDO DE CASO EMPRESA: REAL
COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

Relatrio de estgio apresentado ao Centro Universitrio do Norte - UNINORTE, como um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Aprovada em _____/______/______ BANCA AVALIADORA ___________________________________________


Prof. Christiane Souza de Freitas, MSc. Orientador do Relatrio Centro Universitrio do Norte

__________________________________________
Prof. . Heleny Ponciano Alves, Msc. Orientador do Projeto Centro Universitrio do Norte

_________________________________________
Prof. Jonis Angelim da Silva, MSc. Orientador do Diagnstico Centro Universitrio do Norte

Este trabalho dedicamos Deus, aos nossos familiares, aos professores, amigos e todos aqueles que de alguma forma contriburam para a sua concretizao.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus Pai, que em sua infinita bondade e misericrdia tem nos sustentado e nos dado foras para cumprirmos mais uma etapa de nossas vidas, agradecemos tambm nossos familiares que nos ajudaram e foram peas fundamentao nessa nossa caminhada acadmica. Aos nossos orientadores, Jonis Angelim da Silva, MSc, Heleny Ponciano Alves, MSc. e Christiane Souza de Freitas, MSc, E aos demais professores que nos ajudaram na busca pelo conhecimento e a todos aqueles que contriburam de forma direta e indireta em nossa caminhada e no cumprimento de mais uma meta de nossas vidas. Alessandra Monteiro Agradeo ao meu Senhor Jesus Cristo que me deu sade e fora para enfrentar todas as dificuldades no decorrer desses 4 anos, a minha querida me Matilde Neponucena Agradeo ao meu Senhor e Salvador Jesus Cristo, que em todos os momentos esteve e est ao meu lado fortalecendo-me corpo, mente e espiritualmente possibilitando-me chegar at aqui e tornando possvel a realizao dessa meta pessoal. Agradeo ao meu esposo Aldemir Martins que se manteve firmemente ao meu lado a cada dia mostrando seu companheirismo e amor e auxiliando-me ao longo dessa jornada. Agradeo a minha me D. Maria de Nazar que esteve focada na educao do meu filho enquanto o meu tempo fora tomado pelo trabalho e estudos. Agradeo aos meus mestres que de forma comprometida nos orientaram nessa caminhada. Agradeo s minhas colegas e companheiras Alessandra Monteiro e Patrcia Fonseca que juntas descobrimos o verdadeiro significado do trabalho em equipe, o que nos ajudou a alcanarmos o nosso objetivo comum. Muito Obrigada.

Patrcia Fonseca Eu tenho muito que agradecer, a comear pelo meu grandioso Deus que me concedeu a vida com sade, e de poder compartilhar este trabalho com meus colegas. Aos que participaram de minha vida, de forma direta, quero agradecer muito a minha me Ildete Alves, que nas horas difceis, manteve firmemente a vontade de educar os filhos. A minha esposa Ktia, que esteve presente na longa caminhada desta graduao. Meus irmos que me deram fora. Aos mestres, que com sua pacincia, fizeram-me aprender. Na sala, no convvio de cada dia, meus eternos colegas, Eliane, Ktia e Andr que com humildade me acolheram de corao. Meu obrigado e meu carinho a todos. Maria Ariane da Silva Mendona Primeiramente gostaria e agradecer a Deus todo poderoso, por ter me dado foras para superar todos os obstculos e que sempre esteve presente em minha. A Minha famlia em especial a minha me Edith Mendona, que sempre me apoio em todos os momentos. A todos os professores que me ensinaram lies que levarei por toda a minha vida. Aos meus amigos que sempre me incentivaram em especial ao Rodrigo Challub que apesar de hoje est longe se mantm presente em minha vida. Por fim no poderia deixar de agradecer s colegas Alessandra Monteiro, Patrcia Fonseca e Matilde Neponucena, que gentilmente me aceiram em seu grupo e me ajudaram a alcanar a minha to sonhada e esperada graduao o meu Muito Obrigada.

Alessandra Monteiro Superar o fcil no tem mrito, obrigao; vencer o difcil glorificante; ultrapassar o outrora impossvel esplendoroso. Alexandre Fonteles Matilde Neponucena Vinde a mim, todos os que esto cansados e sobrecarregados, e eu vos aliviarei. Tomai sobre vs meu jugo e aprendei de mim, porque sou manso e humilde de corao; e achareis descanso para a vossa alma. Porque o meu jugo suave e a o meu fardo leve. Mateus 11:28-30 Patricia Fonseca (exemplo) Para realizar grandes conquistas, devemos no apenas agir, mas tambm sonhar; no apenas planejar, mas tambm acreditar. Anatole France Maria Ariane da Silva Mendona Seja voc quem for, seja qual for posio social que voc tenha na vida, a mais alta ou a mais baixa, tenha sempre como meta muita fora, muita determinao e sempre faa tudo com muito amor e muita f em Deus, que um dia voc chega l. De alguma maneira voc chega l. Ayrton Senna

RESUMO

O presente trabalho tem como estudo de caso a empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos, de personalidade jurdica vincula-se no ramo alimentcio com fornecimento de alimentos preparados preponderantemente para empresas . A abordagem do estudo foi dividida em trs captulos: Captulo I Diagnstico Organizacional, sendo identificados os pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades da organizao. Tais dados foram obtidos atravs da tcnica utilizada 10M`s, com aplicao de um questionrio e tabulao dos resultados obtidos, para posteriormente, ser elaborado o grfico de reas criticas, que possibilitou identificar quais reas necessitam de certa ateno, ao que se refere a melhorias do processo. Desta forma foi identificado como rea crtica o item Recursos Humanos, o qual foi delimitado como mais critico a rea de Recrutamento e Seleo. Conforme dados obtidos no Diagnstico, foi possvel no Captulo II Projeto a formulao da problemtica , visando como objetivo uma proposta de soluo para melhoraria portanto do processo de Recrutamento e Seleo da empresa, tal proposta teve como contedo uma metodologia baseada em pesquisas bibliogrficas e instrumentos de coleta de dados que reuniu um conjunto de passos e aes que contriburam grandemente para seu planejamento. No capitulo III, compreende a Implementao das propostas de soluo sugeridas, sendo necessria a utilizao das ferramentas da qualidade e elaborao do fluxograma das atividades do setor em anlise, metas 5W2H, que por sua vez compreendem os planos de ao, tendo tambm a folha de verificao e o grfico de Ishikawa, que objetivam o alcance dos resultados almejados, com uma maior competncia e qualificao para realizao do respectivo processo de Recrutamento e Seleo na empresa.

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Palavras-chave: Recrutamento e Seleo, Competncia, Qualificao. ABSTRACT (FALTA FAZER)

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Key-words:

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Organograma da Empresa Real Comercio e Industria......................... 82 FIGURA 2 PDCA.................................................................................................... 95 FIGURA 3 Ciclo PDCA para melhorias.................................................................. 97 FIGURA 4 Simbolos Fluxograma......................................................................... 100 FIGURA 5 Modelo Fluxograma............................................................................ 100 FIGURA 6 Estabelecimento de Metas................................................................. 101 FIGURA 7 Diagrama de Ishikawa........................................................................ 103 FIGURA 8 Modelo de Cronograma...................................................................... 108 FIGURA 9 Fluxograma Atual do processo........................................................... 111 FIGURA 10 Fluxograma Proposto do processo................................................... 113 FIGURA 11 Diagrama de Ishikawa...................................................................... 125 FIGURA 12 Diagrama de Ishikawa...................................................................... 126 FIGURA 13 Diagrama de Ishikawa...................................................................... 127

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LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Nmero de colaboradores por sexo................................................... 30 GRFICO 1 Nmero de colaboradores por cargos............................................... 31 GRFICO 3 Nmero de colaboradores por escolaridade .................................... 32 GRFICO 4 Nmero de colaboradores por faixa etria ....................................... 33 GRAFICO 5 Grfico de reas criticas................................................................... 54 GRAFICO 6 Grfico de reas criticas................................................................... 54

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Anlise Interna da rea de Gesto .................................................... 35 QUADRO 2 Anlise interna da rea de Recursos Humanos ............................... 37 QUADRO 3 Anlise Interna da rea de Mquinas ............................................... 39 QUADRO 4 Anlise Interna da rea de Marketing. ............................................. 41 QUADRO 5 Anlise Interna da rea de Materiais ................................................ 43 QUADRO 6 Anlise Interna da rea de Meio Ambiente ....................................... 44 QUADRO 7 Anlise interna da rea de Meio Fsico ............................................. 45 QUADRO 8 Anlise interna da rea de Comunicao ......................................... 47 QUADRO 9 Anlise Interna da rea de Procedimentos ....................................... 50 QUADRO 10 Anlise Interna da rea de Finanas .............................................. 52 QUADRO 11 Atividades a ser implementadas no Estagio III................................ 88 QUADRO 12 Cronograma do Projeto Estgio II 2011 ......................................... 89 QUADRO 13 5W2H............................................................................................. 103 QUADRO 14 Lista ou Folha de Verificaao......................................................... 105 QUADRO 15 Plano de Ao: Meta 1................................................................... 120 QUADRO 16 Plano de Ao: Meta 2................................................................... 121 QUADRO 17 Plano de Ao: Meta 2................................................................... 122

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SUMRIO RESUMO ............................................................................................................... 09 ABSTRACT ........................................................................................................... 10 LISTA DE FIGURAS ............................................................................................. 11 LISTA DE GRFICOS .......................................................................................... 12 LISTA DE QUADROS ........................................................................................... 13

CAPITULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL APRESENTAO.................................................................................................... 20 1 APRESENTAO DA EMPRESA........................................................................ 21 1.1 RAZO SOCIAL................................................................................................. 21 1.2 ENDEREO........................................................................................................ 21 1.3 NATUREZA DO NEGCIO................................................................................ 21 1.4 MISSO.............................................................................................................. 21 1.5 VISO................................................................................................................. 23 1.6 VALORES, PRINCPIOS E CRENAS.............................................................. 23 1.6.1 Valores............................................................................................................ 23 1.6.2 Princpios e Crenas...................................................................................... 23 1.7 POLTICAS ORGANIZACIONAIS...................................................................... 24 1.8 OBJETIVOS E METAS....................................................................................... 25 1.9 HISTRICO DA EMPRESA................................................................................ 25 2 PERFIL DA ORGANIZAO................................................................................ 27 2.1 PRODUTOS E SERVIOS................................................................................. 27 2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS DAS INSTALAES..............27 2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS...................................................... 29

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2.4 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL............................................. 29 2.5 ORGANOGRAMA............................................................................................... 33 3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS......................................................................... 35 3.1 ANLISE INTERNA............................................................................................ 35 3.1.1 Pontos Fortes, Pontos Fracos e a Melhorar................................................ 35 3.1.2 Grfico de rea Crtica................................................................................... 53 3.2 ANLISE EXTERNA........................................................................................... 59 3.2.1 Oportunidades e Ameaas............................................................................ 60 3.2.2 Catalisadores e Ofensores............................................................................ 60 3.2.3 Stakeholders................................................................................................... 60 3.2.4 Principais Clientes......................................................................................... 60 3.2.5 Principal Diferencial Competitivo................................................................. 61 3.2.6 Concorrncia no Mercado onde a Empresa Atua ...................................... 61 3.2.7 Principais Fornecedores............................................................................... 62 CONCLUSO........................................................................................................... 63

CAPITULO II PROJETO

APRESENTAO.................................................................................................... 67 5 JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 68 6 FORMULAO DO PROBLEMA.......................................................................... 69 7 OBJETIVOS .......................................................................................................... 70 7.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................. 70 7.2 OBJETIVOS ESPECFICOS............................................................................... 70 8 RECRUTAMENTO E SELEO .......................................................................... 71

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8.1 RECRUTAMENTO.............................................................................................. 71 8.1.1 Conceito de Recrutamento de Pessoas...................................................... 71 8.1.2 O Processo de Recrutamento de Pessoas ................................................. 72 8.1.3 Tipos de recrutamento .................................................................................. 72 8.2 SELEO DE PESSOAS .................................................................................. 74 8.2.1 Mtodos de Seleo de Pessoas ................................................................. 75 8.3 PROCESSOS DE ADMISSO DOS FUNCIONRIOS...................................... 78 8.3.1 Documentao e registro.............................................................................. 79 8.3.2 Integrao....................................................................................................... 79 8.3.3 Perodo de Experincia.................................................................................. 79 9 CARACTERIZAO DA EMPRESA .................................................................... 81 9.1 ORGANOGRAMA .............................................................................................. 82 10 METODOLOGIA.................................................................................................. 83 10.1 ANALISE DOCUMENTAL ............................................................................... 84 10.2 ENTREVISTA ................................................................................................... 84 10.3 OBSERVAO DIRETA ................................................................................. 85 11 PROPOSTA ........................................................................................................ 86 11.1 PLANEJAMENTO DA PROPOSTA DE SOLUAO........................................ 88 12 CRONOGRAMA................................................................................................... 89

CAPITULO III IMPLEMENTAO

APRESENTAO ................................................................................................... 92 13 FUNDAMENTAO TERICA .......................................................................... 93 13.1 ABORDAGEM INTRODUTORIA SOBRE O TEMA ........................................ 94

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13.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ......................................................... 95 13.2.1 PDCA ............................................................................................................ 95 13.2.2 O Fluxograma .............................................................................................. 98 13.2.3 Estabelecimento de Metas ........................................................................ 101 13.2.4 O 5W2H ....................................................................................................... 102 13.2.5 O Diagrama de ISHIKAWA ........................................................................ 103 13.2.6 A Folha de Verificao .............................................................................. 105 13.2.7 Cronograma ............................................................................................... 107 14 PLANEJAMENTO (PLAN) ................................................................................ 110 14.1 METAS ESTABELECIDA PARA O PROJETO ............................................. 110 14.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO (INSUMO, FLUXO, CLIENTE) ..................111 14.2.1 Fluxograma Atual do Processo ............................................................... 111 14.2.2 Fluxograma Proposto do Processo ........................................................ 113 15 DESENVOLVIMENTO (DO) .............................................................................. 117 15.1 METODOLOGIA UTILIZADA ........................................................................ 117 15.1.1 Anlise Documental .................................................................................. 117 15.1.2 Entrevista ................................................................................................... 118 15.1.3 Observao Direta .................................................................................... 119 15.2 PLANO DE AO ELABORADOS ............................................................... 120 15.3 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES.............................................................. 123 16 VERIFICAO (CHECK) .................................................................................. 124 16.1 FOLHA DE VERIFICAO ........................................................................... 124 17 AO (ACT) .................................................................................................... 125 17.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ........................................................................... 125 CONCLUSES E RECOMENDAES ................................................................ 128

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REFERNCIAS....................................................................................................... 129 APNDICES ........................................................................................................... 133 ANEXOS................................................................................................................. 147

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CAPTULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

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ALESSANDRA SANTOS MONTEIRO MATILDE NEPONUCENA DO NASCIMENTO PATRICIA FONSECA DE SOUZA

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
REAL COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

Relatrio Final do Estgio Supervisionado I, Turma ADN0605, apresentado ao Centro Universitrio do Norte como pr-requisito para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Jonis Angelim da Silva, Msc.

MANAUS 2011

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APRESENTAAO Este se trata de um diagnstico organizacional um processo formal no qual mostra a situao atual da organizao que avalia a adequao das estratgias vigentes em relao a suas transformaes para construo de seu futuro, e para fins de anlises na tomada de deciso (COSTA, 2007). Nota-se a importncia para empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos do ramo de fornecimento de alimentos preparados preponderantemente para empresas, pois poder influenciar o alcance dos objetivos e metas da empresa. O objetivo mostrar como caractersticas internas reais da organizao podem dispor de uma postura vantajosa ou desvantajosa diante de seu publico alvo (COSTA, 2007). Desta maneira a organizao estar capacitada a favorecer o desenvolvimento de atitudes corretivas sempre que necessrio. Os meios de investigao e tcnicas apresentadas neste diagnostico organizacional possibilitam melhor compreenso da metodologia utilizada na elaborao desse trabalho, tendo como meios de investigao a pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental, e pesquisa de campo, para aplicao das pesquisas foram utilizadas 4 tcnicas de coleta de dados: tcnica de entrevista, tcnica de observao direta, tcnica de documentao existente, e tcnica de questionrio para os quais criou-se e aplicou-se um checklist de observao direta, um checklist de documentao, uma entrevista, e um questionrio nos quais foram aplicados por nveis hierrquico diferentes.
Este diagnstico compe-se de 3 captulos: o primeiro captulo, apresentao da empresa, mostra as informaes que identificam a organizao, informaes que caracterizam seu propsito. O segundo captulo, denominado perfil da organizao, trata de discorre sobre sua estrutura fsica e funcional. O terceiro captulo, aspectos organizacionais, aborda uma analise interna e externa da organizao utilizando a tcnica 10 Ms [...] avaliao dos pontos fortes e fracos e para melhorar a elaborao do diagnostico interno [...] (COSTA,2007,p.194). Finaliza-se este estudo com a concluso dos pesquisadores efetivando em anlises e pareceres tcnicos.

1 APRESENTAO DA EMPRESA

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1.1 RAZO SOCIAL Verificou-se em pesquisa documental no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica - CNPJ, que a razo social da empresa Real Comrcio e Industria de Alimentos Ltda.

1.2 ENDEREO Certificou-se em pesquisa documental no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica - CNPJ, que a empresa est situado no endereo Rua do Comrcio n 42 Bairro Japiim I CEP: 69059-170, Manaus - Amazonas.

1.3 NATUREZA DO NEGCIO Constatou-se em pesquisa de documentos no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica CNPJ, que a natureza do negocio da empresa Fornecimento de Alimentos preparados preponderantemente para empresas.

1.4 MISSO De acordo com Oliveira (1999, p.71) "a misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa que ir. Verificou-se em site corporativo que a misso da organizao Servir bem, com uma equipe capacitada e treinada. Observa-se que a misso est escrita de forma objetiva e clara, mostrando coerentemente o motivo central da existncia da organizao quando relata Servir bem, com uma equipe capacitada e treinada, conforme citao de Oliveira (1999).

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Contudo constatou-se em entrevista que os colaboradores no conhecem o conceito atual da organizao. Nesse cenrio, percebe que h uma incoerncia, pois quando os colaboradores no conhecem e no compreendem a misso da organizao, est pode tornar-se prejudicada no alcance das metas e objetivos, contrariando o que se diz ao conceito de misso conforme Oliveira (1999). Em visita de observao direta, percebeu-se que no h divulgao da misso da empresa em nenhuma de suas ferramentas de comunicao. Percebe-se que h uma necessidade de aperfeioamento nas tcnicas de divulgao da misso da empresa, para que em concordncia com Oliveira (1999), a empresa divulgue a todos o motivo central de sua existncia. Portanto, a organizao deve revisar os seus processos de conscientizao e divulgao do seu conceito de misso, com o intuito de conscientizar e divulgar da melhor forma para todos os seus colaboradores o conceito atual.

1.5 VISO Para Costa (2007, P.36) viso um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel para a organizao". Constatou-se em pesquisa documental que a organizao no possui um conceito de Viso definido, pois no encontrou-se registro em documento. Dessa forma, observa-se que h uma inconsistncia, pois a viso consiste em um desejo de onde ela pretende est futuramente, conforme citao de Costa (2007), onde se seus colaboradores no tiverem o conhecimento de onde a empresa quer chegar, torna o alcance de metas e objetivos mais difceis. Portanto a organizao deve se preocupar-se em desenvolver um projeto de criao e divulgao do seu conceito de viso.

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1.6 VALORES, PRINCPIOS E CRENAS

1.6.1 VALORES

Constatou-se em pesquisa documental que a organizao no possui um conceito definido de valores, pois no se encontrou registro em documentos. Contudo, em entrevista foi citada por colaboradores que os valores da empresa so tica, respeito, honestidade para com seus clientes, fornecedores e colaboradores. Desta maneira conforme citao de Costa (2007, p.38) explica que: valores so caractersticas, virtudes, qualidade da organizao que podem ser objeto de avaliao, como se estivessem em uma escala, com graduao entre avaliaes extremas. Dessa forma, observa-se que h uma distoro, pois valores so caractersticas, virtudes, qualidade da organizao que podem ser objeto de avaliao conforme citao de Costa (2007). Portanto a organizao deve preocupar-se em desenvolver um projeto para criar e divulgar seu conceito de valores, podendo incluir os itens mencionado em entrevista.

1.6.2 PRINCIPIOS E CRENAS Segundo Costa (2007, p.38), afirma que: os princpios so aqueles pontos e tpicos os quais a organizao no esta disposta a mudar, acontea o que acontecer". Constatou-se em pesquisa documental que a organizao no possui um conceito de princpios e crenas definido, pois no foi encontrado registro em documentos. O qual apresenta uma incoerncia ao que Costa (2007) afirma que Princpios so pontos e tpicos que no se muda, deixando claro que so pontos de suma importncia para a organizao.

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Desta maneira pode falar que, crenas so importantes componentes do estado mental, por influenciar o significado do comportamento das pessoas que dela compartilham (TAVARES, 2000, p.301). Constatou-se em pesquisa documental que a organizao no possui um conceito de crenas definido e no tem registro em documentos. Apresentando dessa forma uma inconsistncia com o que Tavares (2000) afirma, que crenas so importantes componentes. Embora Costa (2007) e Tavares (2000) afirmem que Valores e Crenas so fatores importantes, percebe-se que para o crescimento e desenvolvimento da organizao a ausncia desses itens, de forma explicita, no ser um obstculo, levando em considerao o histrico da organizao no mercado, a qual encontrase a quase 30 anos estando em permanente crescimento mesmo no tendo seus conceitos de Valores e Crenas de forma definida e formalizada. Portanto a organizao no precisa se preocupar em desenvolver projetos para criar seus conceitos de princpios e crenas no momento.

1.7 POLTICAS ORGANIZACIONAIS Segundo Oliveira (1999, p. 238) define polticas organizacionais como: parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises pelo executivo (isto para qualquer nvel dentro da empresa). Ainda Robbins (2005, p. 310) afirma que: as polticas organizacionais: enfocam o uso do poder para influenciar o processo decisrio [...]. Constatou-se em pesquisa documental que a organizao no possui polticas organizacionais definidas, pois no se encontrou registros em documentos. Dessa forma, observa-se que h uma inconsistncia, pois polticas organizacionais so parmetros ou orientaes que facilitam o processo de tomada de decises, conforme Oliveira (1999), portanto os parmetros tendem a facilitar a tomada de deciso feita de forma equivocada. Contudo, em entrevista foi citada que as polticas organizacionais da empresa so promover o crescimento e promoo interna. Dessa forma a organizao deve preocupar-se em desenvolver projetos para criao e divulgao de suas polticas organizacionais, podendo ser utilizada com

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um dos itens o que foi citado em entrevista, haja vista, que seria um diferencial para captao de novos recursos humanos e incentivos para reter talentos.

1.8 OBJETIVOS E METAS

Com base nas afirmaes de Costa (2007, p.209) "objetivos so valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em um dado perodo". Oliveira (1999, p.78) ressalta que metas "corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos. Constatou-se em pesquisa documental que a organizao no possui metas e objetivos definidos e documentados, pois no se encontrou registro em documento. Dessa forma, observa-se que pode haver uma inconsistncia, pois objetivos so valores [...] a serem mantidos [...] conforme citado acima por Costa e metas so passos ou etapas [...] com prazos para alcanar os desafios, conforme citao acima de Oliveira, pois a falta de conhecimentos dos funcionrios com relao aos objetivos e metas da organizao pode ser uma barreira para alcanar o alvo desejado. Contudo, em entrevista foi citada que os objetivos e metas da organizao so manter seus clientes satisfeitos, manter a qualidade dos produtos, fortalecer a marca, ampliar o mercado, promover crescimentos internos. Portanto a organizao deve preocupar-se em desenvolver um projeto para criao e divulgao de seus objetivos e metas podendo incluir os itens citado em entrevista, o qual est em concordncia com uma viso de futuro promissor.

1.9 HISTRICO DA EMPRESA Verificou-se em pesquisa documental que o histrico da empresa , Real Alimentos, uma empresa que vem proporcionando a seus clientes um atendimento especial h mais de 20 anos, desde 1981, dando sabor e qualidade industrias e comrcios. Possuindo uma grande variedade de cardpio, pes, doces e salgados.

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Enfim, com toda estrutura necessria atendemos ao mercado com muita eficincia e enorme satisfao.

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2 PERFIL DA EMPRESA 2.1 PRODUTOS E SERVIOS

Observou-se em pesquisa documental que os produtos oferecidos pela organizao so: refeies em geral, com um cardpio variado para a escolha do cliente. De acordo com Kotler (1998, p. 28) produto algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo. Ainda afirma Kotler (1998, p.412) que servio qualquer ato ou desempenho que uma parte oferece a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Constatou-se em pesquisa que os servios oferecidos pela organizao so: servios de fornecimento de alimentos e refeies, tanto para caf da manh como almoos em grande quantidade para diversas empresas.

2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS DAS INSTALAES

De acordo com o site do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES a classificao de porte de empresa aplicvel a todos os setores est resumida da seguinte forma: a) Microempresa com receita operacional bruta anual menor ou igual a R$ 2,4 milhes. b) Pequena empresa com receita operacional bruta anual maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes. c) Mdia empresa com receita operacional bruta anual maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a 90 milhes. d) Mdia-grande empresa com receita operacional bruta anual R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300 milhes.

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e) Grande empresa com receita operacional bruta anual maior que R$ 300 milhes. De acordo com os critrios acima descritos, constatou-se que a empresa de pequeno porte, ora validado pelo seu Contrato Social. Observou-se em pesquisa que a toda parte de iluminao esto em boas condies e dentro dos padres regulares, conforme documentos de vistoria tcnica, com exceo ao dos ambientes do corredor principal e do estoque. Ainda em observao direta, observou-se que a organizao valoriza e prioriza a limpeza e higiene, o que foi notrio em todos os ambientes. Verificou-se que o quadro de aviso est em local de bem visvel e de fcil acesso de todos os seus colaboradores. Constatou-se que os mveis da empresa apresentam-se desgastados da mesma forma que alguns de seus equipamentos de informtica, no entanto, a maioria so equipamentos que atendem de forma eficiente a demanda da organizao. Notou-se que a climatizao das salas so favorveis e agradveis, proporcionando um clima de bem estar para seus colaboradores. Observou-se que a empresa proporciona a seus clientes um atendimento de forma atenciosa e afvel, que mostra que h uma preocupao com a excelncia no atendimento para com seus clientes. Verificou-se que a estrutura predial da organizao apresenta ser um prdio antigo, contudo bem conservados, aparentemente necessitando de alguns reparos, como nas tubulaes que leva a gua at a rede de esgoto, manuteno no piso e manuteno dos vesturios femininos e masculinos. Averiguou-se que as mquinas e equipamentos de produo da empresa so adequados e eficientes, atendem a demanda produtiva da organizao.

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Notou-se em pesquisa que empresa oferece estacionamento para seus colaboradores e clientes amplo e atende a demanda atual. Constatou-se que a empresa est situada em local estratgico, pois se encontra prximo da grande maioria de seus clientes situados no Plo Industrial de Manaus. Observou-se que a iluminao externa requer um pouco mais de iluminao, faltando algumas lmpadas para obter uma iluminao perfeita. Notou-se ainda que a fachada de identificao da empresa no est totalmente iluminada, faltando alguns reparos. Constatou-se que mesmo sendo um prdio de estrutura antiga, apresenta-se, no geral, bastante conservado, ficando como sugestes de melhorias nos itens mencionados com intuito de buscar melhoria contnua na execuo de seus processos e melhor qualidade de vida para seus colaboradores.

2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS Hoje em dia, uma empresa no pode ser bem sucedida sem incorporar a sua estratgia as tecnologias surpreendentes que existem e continuam a surgir (BATEMAN e SNELL, 1998, p. 75). O trao comum nas novas tecnologias no local de trabalho que elas substituem trabalho humano por mquinas na transformao de insumos em produtos (ROBBINS, 2002, p. 199). Constatou-se em pesquisa que as principais tecnologias utilizadas pela organizao, que atua no ramo de alimentos, e a utilizao de maquinrios como fornos, foges altamente industriais, modernos e eficazes de alta capacidade produtiva, que auxiliam na agilidade de sua produo, o qual estimula a sua eficcia.

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2.4 CARACTERISTICAS DO QUADRO FUNCIONAL Conforme Lacombe (2004, p.262) quadro funcional o conjunto ordenado de carreiras e dos cargos de uma instituio, indicando os ttulos e a lotao em cada cargo. As caractersticas funcionais da organizao esto de acordo com o padro utilizados nas empresas do ramo, a seguir pode-se verificar as demonstraes por sexo, hierarquia (cargos), escolaridade e faixa etria.

Grfico 1 - Nmero de Colaboradores por sexo. Fonte - Pesquisa de Campo, Setembro 2011.

Por meio do GRAF. 1, pode-se analisar que a empresa possui um quadro funcional de 47 funcionrios no total, tendo como predominncia funcionrios do sexo feminino. Desta forma observa-se que como se trata de uma empresa do ramo alimentcio, a organizao preza por captar recursos humanos do sexo feminino por acreditar que possuem maiores habilidades e sensibilidade para a manipulao de alimentos, mas, acima de tudo o essencial alcanar os resultados e objetivos, em ambos os sexos, sendo masculino ou feminino, o trabalho em equipe conta muito para uma boa produtividade, por se tratar de uma cozinha industrial. Como cita Robbins (2005, p.33):

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nos ltimos 35 anos em termos de aumento macio da participao feminina no mercado de trabalho e dos papis tradicionalmente atribudos a cada sexo, melhor partir do pressuposto que no existe diferenas dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere produtividade no trabalho. Portanto a organizao deve continuar com o seu procedimento de capitao de recursos humanos, porm deve haver cautela para no deixar de fazer talvez aquisies importantes de recursos humanos por no se tratar do sexo feminino, pois independente de sexo o que vale a dedicao e profissionalismo.

Grfico 2 - Nmero de colaboradores por cargo. Fonte - Pesquisa de Campo, Setembro, 2011.

Mediante o GRAF. 2, pode-se verificar que h uma predominncia de funcionrios nos cargos de auxiliar de cozinha e cozinheiro, seguido supervisores, encarregados, nutricionista, servios gerais e suporte administrativo. Robbins (2002, p.145) afirma que: o modo como os cargos so projetados determina, em grande medida, as tarefas que seu ocupante executa o ritmo do trabalho, as pessoas com quem interage e as atividades semelhantes. Observa-se que h coerncia numrica, j que so sete subordinados, entre cozinheiros e auxiliar de cozinha, para cada supervisor, e uma nutricionista, os quais atendem a demanda atual da empresa.

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Dessa forma, a organizao deve continuar com a sua quantidade de cargos, onde est supri a necessidade que a empresa necessita no momento em que se encontra.

Grfico 3 - Nmero de colaboradores por escolaridade. Fonte - Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

Pode-se observar por meio do GRAF. 3, que a o quadro funcional no nvel escolaridade documentos. Percebe-se que o quadro funcional com relao a escolaridade est em um nivel aceitavel, haja visto que para o ramo da organizao no h necessidade de um nvel muito elevado de escolaridade. Porm, Robbins (2002, p.22) cita que: sempre haver outras pessoas l fora que esto se mantendo atualizadas e prontas para assumir suas responsabilidades de trabalho, se voc mostrar sinais de estar ficando pra trs. Desta forma sugere-se que a empresa incentive seus funcionrios com programas de polticas educacionais com o objetivo de aperfeioar e aprimorar o est predominante no nvel fundamental completo com 24 colaboradores em um total de 47 colaboradores, conforme verificado em

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conhecimento de seus funcionrios para melhor desempenhar suas atividades dentro da organizao.

Grfico 4 - Nmero de colaboradores por faixa etria. Fonte - Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

Analisando o GRAF. 4, a faixa etria predominte dos colaboradores da organizao est entre 41 a 59 anos, e com menor predominncia entre a faixa de 18 a 24 anos. Dessa forma, nota-se que a organizao prioriza a contratao de recursos humanos com idade mais madura, pois acredita que dessa forma estar contratando pessoas mais responsveis e compromentidas. Robbins (2005, p. 32) diz que pode-se perceber uma srie de qualidades positivas nos trabalhadores mais velhos: especificamente a experincia, o bomsenso, um forte sentido de tica e o compromisso. Portanto, a empresa deve continuar com seus critios de avaliao, contudo sugere-se que a empresa apoie alguns programas de capacitao de pessoas mais jovens com o intuito moudar profissionais para possveis futuras aquisies

2.5 ORGANOGRAMA

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Segundo Arajo (2010, p. 165) organograma um grfico representativo da estrutura formal da organizao em dado momento. E os objetivos que procuram alcanar so de demonstrar por meio de grfico. Constatou-se em pesquisa documental que a empresa ainda no possui um organograma. Dessa forma, nota-se uma inconsistncia, pois Organograma um grfico demonstrativo da estrutura formal da organizao conforme mencionado acima por Araujo (2010), o qual importante que todos tenham o conhecimento da estrutura organizacional da empresa. Portanto sugere-se que a empresa elabore o seu organograma de acordo com sua estrutura organizacional e divulgue para que seus colaboradores tenham de forma clara a real estrutura da organizao.

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3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS 3.1 ANLISE INTERNA Conforme Bateman e Snell (1998, p.127), a anlise interna fornece aos tomadores de deciso estratgica um panorama das habilidades e recursos da organizao, bem como de seus nveis de desempenho gerais e funcionais. 3.1.1 Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar. De acordo com Oliveira (1999, p.89) pontos fortes "so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente". a diferenciao conseguida pela empresa, que pode lhe oferecer uma vantagem operacional no ambiente empresarial. Ainda seguindo as afirmaes de Oliveira (1999, p.89) pontos fracos "so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente". a situao inadequada da empresa que pode lhe oferecer uma desvantagem operacional. Os pontos a Melhorar "so caractersticas positivas na instituio, mas no em nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propsito" (COSTA, 2007, p.113). Apresenta-se nos quadros abaixo os pontos Fortes, Fracos e a Melhorar das diversas reas da empresa Real Alimentos. Quadro 1 ponto forte, a melhorar, e fraco item gesto.
1. Seq. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Atributos Tomada de Deciso Gerencia de Tecnologia Gerencia Executiva Gerencia Administrativa Relacionamento com clientes, fornecedores, governo, imprensa, pblico geral. TOTAL Ponto Forte 0 0 2 0 3 5 Ponto Melhorar 2 2 1 2 0 7 Ponto Fraco 1 1 0 1 0 2

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Fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

O atributo 1.1, tomada de deciso, um ponto que requer uma ateno especial, conforme apontado em pesquisa um ponto a ser melhorado, pois pode ser uma barreira para o crescimento da organizao, pois segundo Robbins (2005) tomada de deciso escolher entre duas ou mais alternativas, dessa forma se os gestores no estiverem preparados para tomada de deciso, certamente afetar o desenvolvimento da organizao. Portanto sugere-se que a empresa adote sistemas informatizados e diretrizes definidas que possam auxiliar na tomada de deciso, com objetivo de evitar falhas em seus processos. No atributo 1.2 Gerncia de Tecnologia, por meio de pesquisa observou-se que um pondo a melhorar, nota-se que um atributo que ainda no atingiu sua eficcia plena, pois Montana e Charnov (1999) afirma que introduzir uma tecnologia com sucesso para a organizao mostrar como ela o beneficiar. Dessa forma a organizao deve promover programas com o intuito de desenvolver as habilidades de seus gestores e assim atender as necessidades da organizao, acompanhando o mercado e os avanos tecnolgicos para manter-se competitiva. No quadro 1, o atributo 1.3 Gerncia Executiva, apresenta-se como um ponto forte, o que um ponto positivo para a organizao e que demonstra que os propsitos da organizao esto sendo monitorado, de acordo com Robbins (2005) os executivos determinam as metas, quais produtos ou servios iro oferecer, como ser operacionalizada entre outras definies que nortearo a organizao. Dessa forma a organizao deve continuar com o processo executivo, incluindo em seus programas de capacitao e treinamento, cursos de aprimoramento com o objetivo de manter seus gestores atualizado e atento as tendncias de mercado e auxiliar no crescimento da empresa. O atributo 1.4 gerncia administrativa, observado em pesquisa como um ponto a ser melhorado, pois para Robbins (2005) o nvel administrativo determina e planeja o cronograma de atividades diversas da organizao, o que requer uma maior ateno para que haja um bom desempenho da referida funo.

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Portanto a empresa deve promover programas de aperfeioamento e capacitao de seus gestores com o objetivo de trabalhar suas habilidades gerncia, como relacionamento, liderana, processamento de informaes, entre outros atributos que se faz necessria em um gestor, e dessa forma possam auxiliar no crescimento da organizao. O atributo 1.5 relacionamentos com clientes, fornecedores, governo, imprensa, pblico geral, o atributo que mais favorece a gesto da empresa, pois possui caractersticas positivas que beneficiam seu desempenho, contribuindo assim para seu propsito, o que um ponto forte, pois Robbins (2005) afirma que importante que toda organizao tenha um relacionamento saudvel com clientes, fornecedores, em resumo, com seus clientes internos e externos. Portanto, a empresa deve continuar a preservar o bom relacionamento com seus clientes, fornecedores e publico em geral e buscar continuamente o aprimoramento de suas habilidades de relacionamento. Quadro 2 Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Recursos Humano.
2 Seq. .Rec urso 2.1 s 2.2 Hum 2.3 anos 2.4 2.5 Atributos Ponto Forte 0 3 1 0 0 2 1 7 Ponto a Melhorar 2 0 1 3 3 1 2 12 Ponto Fraco 1 0 1 0 0 0 0 2

Recrutamento e Seleo Treinamento e desenvolvimento de funcionrio Gerentes e Supervisores preparados para gerenciar pessoas Motivao e Comprometimento Remunerao e Bonificao e gratificao de funcionrio 2.6 Reconhecimento 2.7 Satisfao TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011

O item 2.1 Recrutamento e Seleo, apresenta-se como um ponto que deve ser melhorado, por se tratar de um instrumento de extrema importncia para a organizao deve receber uma ateno toda especial, pois Montana e Chernov (1999) afirmar que as pessoas que trabalham em uma organizao so seus recursos humanos elas satisfazem as necessidades da organizao de adquirir os talentos necessrios para conduzir negcios de forma eficazes e eficientes, todavia, para alcanar tal objetivo, deve haver um processo de recrutamento e seleo eficaz.

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Portanto a organizao deve padronizar seu processo de recrutamento e seleo de forma a adequ-los as suas necessidades, adotando processos que possibilitam a identificao de potenciais aquisies de recursos humanos, com objetivo de melhorar o desempenho nas atividades. No quadro 2 o atributo 2.2 Treinamento e Desenvolvimento de funcionrios um ponto positivo para a empresa, o que demonstra que a organizao se preocupa e estimula a capacitao de seus colabores, os quais geram resultados para a empresa, pois conforme Montana e Chernov (1999) treinamento est na funo atual desenvolvida pelas pessoas e desenvolvimento est nas atividades organizacionais futuras, contudo isto significa que a empresa investe em seus funcionrios a curto e em longo prazo, visando sua capacitao no presente e no futuro. Dessa forma, a empresa deve continuar com seus programas de capacitao e qualificao de seus recursos humanos objetivando melhorias continuas aos seus processos. Conforme o atributo 2.3 Gerentes e Supervisores preparados para gerenciar pessoas, em pesquisa, apresentou-se com opinies divididas, o que requer uma ateno maior, pois gerenciar e supervisionar pessoas uma rea muito sensvel nas organizaes, conforme Maximiano (2000, p.33) a liderana permeia todas as atividades gerenciais e no uma atividade isolada. Sugere-se que a organizao promova treinamentos voltados para a gesto de pessoas, com o objetivo de lapidar seus talentos e melhorar a integrao de suas equipes. Verificou-se que os atributos 2.4 Motivao e Comprometimento, so itens que necessitam de melhorias. Com o objetivo de buscar ascender a motivao e o comprometimento de seus funcionrio, pois conforme Montana e Chernov (1999) motivao e o comprometimento podem causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfao no trabalho, alm de reduo dos ndices de absentesmo e conseqentemente evitar falhas no planejamento do RH, a organizao deve desenvolver mtodos para conhecer as necessidades de seus funcionrios, para elaborar programas eficazes que possam alavancar a motivao e comprometimento de seus colaboradores. O atributo 2.5 Remunerao e Bonificao e Gratificao de funcionrios, um ponto que se apresenta-se como a ser melhorado dessa forma necessita ateno, pois um plano de bonificao inadequado certamente impacta diretamente na

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motivao de seus lideres e liderados, conforme Montana e Chernov (1999) os sistemas de remunerao so importantes em atrair e manter funcionrios qualificados e motivados. Dessa forma, a empresa deve revisar seus planos de incentivos, promoes e renumerao de forma a melhorar o referido atributo tendo como um diferencial atrativo para captar e manter seus talentos. Observa-se que o item 2.6 reconhecimento um ponto em que se apresenta de forma positiva, levando em considerao que foi um atributo apontado em pesquisa como um ponto forte, pois para Robbins (2005) recompensar com reconhecimento um estimulo para a repetio de bons comportamentos. Dessa forma a organizao deve continuar com seus programas de reconhecimento de forma a permitir a elevao da motivao de seus lideres e liderados. No atributo 2.7 satisfao, o ponto que se apresenta de forma a melhorar, o qual um item de suma importncia, pois conforme Robbins (2005, p. 69) funcionrios satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organizao, a ajudar os colegas e ultrapassar as expectativas em relao a seu trabalho. Neste sentido a organizao deve implementar programas peridicos, com o objetivo de medir o ndice de satisfao de seus colaboradores e traar planos de ao com o intuito de aplicar melhorias que possam resgatar a satisfao de todos e transformar o ambiente de trabalho em lugar agradvel e melhorar o clima organizacional.

Quadro 3 Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Maquinas


3. Seq. Mq uina 3.1 s 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Atributos Ponto Forte 3 3 0 0 0 2 3 11 Ponto a Melhorar 0 0 3 3 3 1 0 10 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 0 0

Equipamentos utilizados Veculos de apoio logstico Instalao eltrica Instalaes Hidrulicas Segurana Predial Maquinas equipamentos e produo 3.7 Redes e Internet TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

sistema

de

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No quadro 3, o item Mquinas apresenta-se em um total, onze pontos fortes, dez pontos a melhorar, e nenhum pontos fracos. Desta forma Carreira (2009, p.196) afirma que: [...] as mquinas e os equipamentos compem o cenrio organizacional, enquanto as pessoas compem o comportamento no espao. Conforme o quadro Mquinas, os atributos 3.1 equipamentos utilizados e 3.2 veculos de apoio logstico apresentam uma posio favorvel a organizao, seus equipamentos funcionam em perfeito estado de conservao de uso. Nos atributos 3.3 instalaes eltricas e 3.4 instalaes hidrulicas esto em nvel no muito bom, porm funcionam precisando de adequao em alguns pontos. Sugere-se que a organizao providencie reparos e manuteno na sua rede eltrica. Conforme o atributo 3.5 a organizao no possui um sistema de segurana predial, todavia isso no interfere no seu processo, no entanto, recomendvel que a organizao reavalie a importncia da segurana patrimonial com o objetivo de prevenir possveis sinistros. O que se diz a respeito do atributo 3.6 mquinas equipamentos e sistema de produo funciona em nvel satisfatrio. Percebe-se que a empresa bastante zelosa com seus equipamentos, portanto pode-se observar que esto em timos estados de conservao e higiene. A organizao deve continuar com a sua preocupao com a qualidade, zelo e higiene de seus equipamentos de produo. Conforme atributo 3.7 redes e internet est em grau satisfatrio e cumpri com seu propsito. Segundo Montana e Chenov (1999, p. 68) a administrao deve decidir qual nvel tecnolgico o apropriado para empresa [...]. Uma empresa pode no precisar de tecnologia de ponta para operar efetivamente. Neste sentido sugere-se que a empresa possa utilizar essas tecnologias de rede e internet a seu favor, facilitando o desenvolvimento e o processo na execuo de atividades, pois a internet um grande facilitador.

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Quadro 4 Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Marketing.


4 . M a r k e ti n g Seq. 4.1 4.2 4.3 4.4 Atributos Ponto Forte 0 3 0 1 3 3 10 Ponto a Melhorar 2 0 1 2 0 0 5 Ponto Fraco 1 0 2 0 0 0 3

Conhecimento do mercado e dos concorrentes Flexibilidade e negociao Desenvolvimento de produtos e campanhas Atendimento ao cliente (manuteno psvendas) 4.5 Pesquisa de satisfao do cliente 4.6 Garantia de qualidade nos servios e produtos TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

No quadro 4, o atributo 4.1, Conhecimento do mercado dos concorrentes apresenta-se como um item a ser melhorado, contudo em pesquisa tambm foi aprontado um ponto fraco, pois importante para a organizao conhecer os servios, o diferencial, o nvel de competitividade, entre outros atributos, de seus concorrentes para utilizar como forma de comparao com o objetivo de melhorar seus processos e manter-se a frente no mercado, pois conforme Kotler (1998,p. 212) a chave para identificar concorrentes associar-se a anlise do setor industrial a anlise do mercado [...]. Portanto, a empresa deve criar um plano estratgico e pesquisar quais so seus concorrentes mais prximos, analisar seus aspectos relativos a operacionalizao, atendimento ao cliente, preos praticados, entre outros itens, dessa forma ser possvel otimizar a estratgia corporativa em curto e longo prazo. Observa-se que no atributo 4.2 Flexibilidade e negociao um ponto positivo da organizao, o que apresenta a empresa como experiente no quesito negociao, pois no atual ambiente de negcios, ter flexibilidade fundamental nas operaes das empresas e conseqentemente na gesto dos recursos utilizados, pois conforme afirma Kotler (1998, p. 91) as alianas podem durar apenas se forem flexveis [...] as duas partes precisam chegar a um acordo sobre preo e outras condies de venda. Dessa forma recomenda-se que a empresa mantenha a sua estratgia de negociao e seu perfil flexvel, pois dessa forma garantir ampliao de sua carteira de cliente e continuar competindo no ambiente de negcio.

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No atributo 4.3 desenvolvimento de produtos e campanhas, apresenta-se como um ponto fraco, no entendo tambm h um ponto a ser melhorado, o que requer uma ateno especial, pois desenvolvimento de produtos e campanhas so fatores de estrema importncia, inovar com o intuito de atender as necessidades de seu publico alvo um ponto que deve ser visto com bons olhos e toda ateno, pois de acordo com Kotler (1998) as organizaes exigem que seus gestores foquem suas energias em desenvolver produtos superiores, melhorando-os ao longo do tempo. Dessa forma, necessrio desenvolver projetos de inovaes de produtos oferecidos pela organizao para apresentar-se no mercado de forma diferencial, objetivando um destaque positivo. No atributo 4.4 atendimento ao cliente (manuteno ps-venda) um ponto forte, contudo com mais itens a ser melhorado, pois trata-se de um atributo de suma importncia para o crescimento da organizao, pois no basta conquistar o cliente, preciso mant-los e para isso preciso que haja uma manuteno de seus clientes, pois Kotler (1998, p. 53) as empresa visam mxima satisfao, levando em considerao que os consumidores que no estiverem satisfeitos em sua totalidade, esto dispostos a aceitar ofertas melhores, o que se faz fator necessrio a manuteno de seus clientes. Portanto, sugere-se que a organizao promover projetos com finalidades de fidelizar e manter seus clientes, deixando-os mais prximos e satisfeitos gerando oportunidade de ampliao das parcerias. Pode-se observar no atributo 4.5 pesquisa de satisfao do cliente, um ponto forte da empresa, observa-se que a organizao mantm alerta a satisfao de seus clientes, pois Kotler (1998) enfatiza que a satisfao funo do desempenho percebido e das expectativas. Se as expectativas foram confirmadas o cliente est satisfeito. Dessa forma, a empresa deve manter a prtica de acompanhar a satisfao de seus clientes, com o objetivo de identifica oportunidades de melhorias. Como e demostrado no atributo 4.6 Garantia de qualidade nos servios e produtos, este um ponto forte, pois com a evoluo dos negcios e o aumento da concorrncia, so fatores que obrigam as organizaes a preocuparem-se cada vez mais com a qualidade de seus produtos e servios, gerando uma busca continua na melhoria de seus processos, conseqentemente garantindo a qualidade, pois

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Segundo Conso, (1990, p.220) a qualidade definida como a satisfao completa da clientela antes da encomenda, quando da escolha e aps a entrega. Portanto, a organizao deve manter-se em constante busca pela melhoria continua de seus processos, objetivando o alcance da excelncia no atendimento e na qualidade de seus produtos e servios.

Quadro 5 Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Materiais.


5.Ma Seq. teriai s 5.1 Atributos Ponto Forte 3 2 2 0 2 9 Ponto a Melhorar 0 1 1 0 1 3 Ponto Fraco 0 0 0 3 0 3

Relacionamento de pareceria com fornecedores 5.2 Cadeia de suprimento e logstica 5.3 Estoques, armazenamento e compras. 5.4 Especificaes para aquisio e padronizao de materiais 5.5 Qualidade e agilidade assegurada na aquisio TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

No quadro 5, o item Materiais apresenta no total nove pontos fortes, trs pontos a melhorar, e trs pontos fracos. Conforme Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 550) define-se como materias os suprimentos, pecas, montagens e bens necessrios para produzir um produto. Como demonstrado no quadro 5, a organizao esta satisfatoriamente contribuindo no cumprimento de seu propsito, o item relacionamento de parcerias com fornecedores um ponto forte que gera pontos positivos para organizao. No atributo 5.1 relacionamento de parceria com fornecedores um ponto forte que se destaca entre os demais. Dessa forma Ballou (2001, p.27) afirma que um produto ou um servio tem pouco valor se no estiver disponvel aos clientes no tempo e no lugar em que eles desejam consumi-lo. Pode-se concluir que fundamental e essencial ter um bom relacionamento com seus fornecedores. Observa-se que os atributos 5.2 cadeia de suprimentos e logstica e 5.3 estoque, armazenamento e compras so tambm pontos fortes na organizao. Conso (1990) comenta que: certo que no basta produzir para vender o produto, mais tambm que se a produo, estoque, armazenamento e compras no funcionarem de forma conjunta ser muito difcil vender.

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Verificou-se e que os atributos apresentam-se de forma satisfatria onde atendem a demanda da organizao de forma organizada. Manter o bom desempenho das atividades fundamental, sugere-se que promova pesquisa de satisfao com o objetivo de buscar oportunidade de melhorias no processo. O atributo 5.4 especificaes para aquisio e padronizao de materiais, no um ponto forte, contudo no afeta o funcionamento dos processos da organizao. Dessa forma, sugere-se uma auto-anlise com o objetivo de prevenir de futuros problemas pela falta de especificao na aquisio e padronizao. O atributo 5.5 qualidade e a agilidade assegurada na aquisio esto em nveis de contribuio efetivo, porm h fatores inconsistentes os quais impossibilitam a sua total eficincia. Prope que a organizao revise seus processos de aquisio de material, com o objetivo de melhor atender seus clientes. Como mostra o quadro 5, o item materiais concluindo apresenta-se, no geral, de forma positiva com alguns aspectos a serem melhorados para que se alcance um nvel de total eficcia. Quadro 6 Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Meio Ambiente.
6 Seq. Meio Amb 6.1 iente 6.2 Atributos Ponto Forte 0 1 0 1 0 0 1 3 Ponto a Melhorar 2 2 2 2 1 1 2 12 Ponto Fraco 1 0 1 0 2 2 0 6

Gesto de processo ambiental Projeto de reduo e economia de energia eltrica 6.3 Projetos para economia de agua 6.4 Projeto de economia de insumos 6.5 Coleta de lixo seletiva 6.6 Reciclagem de resduos 6.7 Procedimentos aplicados para tratamento de reclamaes e de autuaes TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

No quadro 6, o item Meio Ambiente apresenta no total trs pontos fortes, doze pontos a melhorar, e seis pontos fracos. Segundo Barbieri (2007, p. 123) [...] meio ambiente no apenas o espao onde os seres vivos existem ou podem existir, mas a prpria condio para a existncia de vida na terra.

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Na rea de meio ambiente nos atributos 6.1 gesto de processo ambiental, 6.2 projetos de reduo de energia eltrica, 6.3 economia de gua, 6.4 economia de insumos, 6.5 coleta de lixo seletiva e 6.6 reciclagem de resduo, so pontos serem melhorados, apesar de no afetar os objetivos e processos de trabalho uma vez que seus pontos foram identificados como os mais passiveis de reparao e manuteno. No item 6.5 coleta de lixo seletiva pode-se observar um item a ser praticado, por se tratar de uma cozinha industrial que trabalha, portanto com manipulao de alimentos. Em relao ao item 6.6 reciclagem de resduos Barbieri (2007, p.123) afirma que: a reciclagem o tratamento dos resduos para torna-los novamente aproveitveis na prpria fonte produtora, visando sua reutilizao. Com a evoluo de pensamentos da humanidade e do mercado no que se refere ao meio ambiente, preocupar-se em ser uma empresa sustentvel de fator importante, contribuindo para objetivo de preservar e acompanhar as tendncias relacionados a preservao do meio ambiente. Conforme o item 5, o item 6.7 procedimentos aplicados para tratamento de reclamaes e de autuaes, esta na rea a melhorar. Mesma sendo uma questo que a empresa trata, mais ainda assim uma questo que requer melhor ateno, necessita de ajustes para a sua plena eficincia. Propem que o processo de retorno s reclamaes, sejam revisadas com o objetivo aprimorar a busca pela melhoria continua.

Quadro 7 Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Meio Fisco.
7 Seq. Meio Atributos Fsico 7.1 Circulao Interna 7.2 Estacionamentos 7.3 Iluminao 7.4 Conservao e limpeza 7.5 Infraestrutura 7.6 Proteo e segurana para as pessoas 7.7 Proteo e segurana patrimonial 7.8 Sinalizao Visual interna 7.9 Sinalizao visual externa TOTAL Fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011. Ponto Forte 2 2 3 3 0 2 0 0 1 13 Ponto a Melhorar 1 1 0 0 3 1 1 2 2 11 Ponto Fraco 0 0 0 0 0 0 2 1 0 3

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No quadro 7, o item Meio Fsico apresenta no total treze pontos fortes, onze pontos a melhorar, e trs pontos fracos. Slack, et. al (2010, p.160) afirma que:
[...] uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque determina na sua frmula e aparncia. aquilo que a maioria de nos notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade de operao.

A organizao em relao ao atributo 7.1 circulao interna est em um bom nvel, uma vez constatada em pesquisas, que h um bom fluxo e espao para o desenvolvimento do processo produtivo, De acordo com o quadro 7, o atributo 7.2 estacionamento um atributo que se apresenta de forma positiva, o que demonstra atender a atual demanda da organizao. Aumentar custos com ampliao do estacionamento nesse momento se faz desnecessrio, haja vista que atende a atual demanda. Assim como os itens 7.3 iluminao, 7.4 conservao e limpeza esto em um nvel satisfatrio. Com relao ao item 7.3 iluminao ambiente de trabalho produz ganho de produtividade com uma iluminao eficaz (CARREIRA, 2009). Percebe-se que a organizao est com sua ateno voltada para tais atributos, visando trabalhar de forma higinica, espao suficiente para a circulao de forma tranqila das pessoas envolvidas nos processos produtivos. A organizao deve continuar priorizando ateno para esses itens de suma importncia para o bom desenvolvimento de suas atividades. No item 7.5 infra-estrutura da organizao encontra-se em um nvel no muito satisfatrio, observou-se que por se tratar de uma estrutura antiga, algumas manutenes devem ser realizadas para garantir a sua boa conservao. Sugere-se que a organizao continue com seus programas de manuteno e avaliao de segurana de sua estrutura, com o objetivo de manter-se sempre alerta e garantir a boa conservao de seu ambiente. O atributo 7.6 proteo e segurana para as pessoas apresentam-se de forma positiva em alguns aspectos, havendo necessidade de melhorias em outros, conforme aponta a pesquisa.

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Portanto sugere-se que a organizao estabelea normas e padres de segurana, com o objetivo de descartar a vulnerabilidade no quesito segurana. O item 7.7 proteo e segurana patrimonial apresentam-se de forma no positiva, pois verificou-se que no h nenhum sistema que garanta a segurana, atualmente fator indispensvel nas corporaes. Ao administrador compete preparar o ambiente de trabalho de forma a garantir o respeito s normas de segurana, higiene, estrutura e medicina do trabalho, previsto nas legislaes federal, estaduais e municipais. (CARREIRA, 2009). O quadro 7, mostra os atributos 7.8 e 7.9 sinalizao visual interna e externa como pontos que necessitam de melhorias, pois apresentam-se de forma no muito positiva. Dessa forma a organizao deve promover melhorias, providenciando manuteno das sinalizaes interna e externa, com o intuito de assegurar a visualizao de forma clara garantindo a segurana de todos. Conforme o quadro 7, o atributo meio fsico por fim possui um aceitvel nvel de satisfao e desempenho no alcance de seus desgnios estratgicos, possui uma ampla estrutura que permite sua funcionalidade adequada. A caracterizao obtida mediante coleta de dados mostra que a organizao tem-se preocupado com o quesito em questo que precisa-se de alguns ajustes em alguns pontos levantados para garantir a perfeita funcionalidade. Quadro 8 Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Comunicao.
8.Co Seq. muni ca 8.1 o 8.2 Atributos Ponto Forte 2 1 0 0 3 2 1 9 Ponto a Melhorar 1 1 1 2 0 1 1 7 Ponto Fraco 0 1 2 1 0 0 1 5

Comunicao para cliente, fornecedores, governo, imprensa e pblico. Comunicao entre gerentes, supervisores, funcionrios. 8.3 Comunicao Escrita 8.4 Comunicao verbal 8.5 Comunicao da direo com clareza e veracidade 8.6 Tratamento e retorno s reclamaes e sugestes de clientes 8.7 Tratamento e retorno s reclamaes e sugestes de funcionrios TOTAL fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

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No quadro 8, o item Comunicao para clientes, fornecedores, governo, imprensa e pblico, apresenta como um ponto positivo, todavia, h um ponto a ser melhorado, partindo do principio que comunicao fundamental no s na vida pessoas, mas tambm para o meio organizacional, pois por meio da comunicao que conseguimos alcanar a sinergia dentro de uma organizao, visto que ela nos permite unir foras, promover a integrao e o inter-relacionamento entre pessoas e departamentos, pois conforme Robbins (2002) a comunicao envolve a transferncia de significado de uma pessoa para a outra, ou seja, a transmisso de idias que faz ocorrer o fenmeno chamado comunicao. Atualmente, vivemos em um mundo globalizado, recheado de constantes mudanas e incertezas, no qual a comunicao tem o seu valor. Dessa forma a empresa dever apostar na comunicao e t-la como um de seus objetivos, devendo sempre haver um feedback da comunicao realizada, a fim de construir e manter relacionamentos harmoniosos e o compartilhamento de idias e valores, dessa forma fortificar a relao, no s dos clientes internos, mas de todos os stakeholders envolvidos no processo organizacional, permitindo manter um elo de ligao entre todos. No quadro 8, as opinies apresentam-se de forma dividida no que se refere ao item comunicao entre gerentes, supervisores e funcionrios, pois h ponto forte, ponto a ser melhorado e ponto fraco, de extrema importncia que as organizaes incentive a troca de idias e experincias entre gestores e subordinados havendo assim uma troca de conhecimento dificultando rudo na comunicao interna e surgindo possveis solues de problemas pois conforme Montana e Chanov (1999) pouca informao ruim para a eficcia gerencial, havendo a necessidade de haver um equilbrio no controle das informaes. Portanto a organizao deve estabelecer uma comunicao clara entre o topo da pirmide e os funcionrios, estipular reunies peridicas entre gestores e subordinados para tratarem de problemas crticos da empresa trocando idias com o intuito de buscar solues de problemas e melhorar a comunicao interna na organizao. O atributo 8.3 Comunicao escrita um item apontado como um ponto fraco, contudo h um item a ser melhorado, a comunicao escrita sem duvida fator indispensvel na comunicao interna das organizaes, podendo ser utilizada com vrias finalidades e contedo e pode atingis os colaboradores na sua totalidade ou

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at ser direcionada para um grupo especifico, pois conforme afirma Robbins ( 2005) normalmente somos mais cuidadosos na escolha das palavras quando escrevemos do que quando falamos, todavia o uso de comunicao escrita deve ser racionalizado pois o uso em excesso pode tornar-la em uma organizao burocrtica o que implicar em gastos econmicos, perdas de tempo e at desmotivao por parte de quem trabalha. Dessa forma, a organizao deve definir parmetros de comunicao escrita com o objetivo melhorar a comunicao interna da organizao. Um ponto melhorar, e o atributo 8.4 comunicao verbal, contudo h um ponto fraco que precisa ser eliminado. Falar no significar se comunicar bem, para se comunicar por meio da fala faz necessrio conhecer o que se quer transmitir e habilidade de comunicao verbal, a comunicao verbal uma das ferramentas mais importantes para fazer com que o comunicao acontea de forma eficiente entre as pessoas, contudo quanto maior o nmero de receptores, maior a probabilidade de distores potencias. Portando a organizao deve criar uma comunicao verbal linear com o objetivo de melhorar a comunicao interna e eliminar as falhas no que se refere a comunicao organizacional. Como mostra no atributo 8.5 a comunicao da direo com clareza e veracidade, um ponto forte, a organizao possui uma gesto preocupada com a Comunicao organizacional, repassando informaes de forma filtrada para divulgao, pois conforme Robbins (2005) quanto menor a distoro na comunicao as metas, o feedback e outras mensagens dos dirigentes ao funcionrios sero recebidos da forma mais prxima do pretendido. Dessa forma, propem que aprimorem seus meios de comunicao com o objetivo de transmitir, clara, objetiva e hierarquicamente as informaes importante, permitindo assim uma comunicao eficaz. O atributo 8.6 tratamento e retorno as reclamaes e sugestes de cliente, tem sido bem visto e bem executado dentro de seu objetivo, pois apresenta-se como um ponto forte, contudo h um ponto a ser melhorados. A organizao ver uma reclamao e/ou uma sugesto como uma oportunidade de melhorar os seus processos, contudo ainda h pontos considerados como fraco, pois conforme Pimenta (2009, p. 157) Clientes merecem um servio de excelncia, portanto a

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organizao deve promover programas de tratamento eficazes de tratamento de reclamao e sugestes de clientes, com o objetivo de melhor atender seus clientes. No quadro 8, o atributo 8.7, tratamento e retorno s reclamaes e sugestes de funcionrios um ponto que apresenta-se com idias dividas, pois h pontos fortes, pontos a serem melhorados e pontos fracos, sabe-se que uma organizao depende de seu recursos humanos para se desenvolver pois de acordo com Pimenta (2009, p. 152) o fator humano fundamental para o sucesso ou fracasso de qualquer processo, o maior bem que uma organizao pode ter ser so seus recursos humanos. Dessa forma a organizao deve elaborar um sistema de controle e tratamento de reclamaes internas, geradas por seus funcionrios, com o objetivo de atender as necessidades de seus recursos humanos e assim mant-los motivados e comprometidos com o processo.

Quadro 9 Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Procedimentos.


9 Seq. Proc edim 9.1 ento 9.2 s 9.3 Atributos Ponto Forte 2 0 3 0 2 7 Ponto a Melhorar 1 0 0 3 1 5 Ponto Fraco 0 3 0 0 0 3

Fluxograma de atividades Metodologias para desenvolvimento de produtos Normas, padres e procedimentos de produo. 9.4 Normas, padres e procedimentos administrativos. 9.5 Manual de controle e garantia da qualidade TOTAL fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

No quadro 9, relacionado ao item Procedimentos apresenta no total sete pontos fortes, cinco pontos a melhorar, e trs pontos fracos. Juran (2009, p.300) menciona que procedimentos so:
um aperfeioamento bem vindo. Pode incluir instrues, advertncias e o porque do como. Sendo escritos, eles transformam em base de referencia e em auxilio para a doutrinao de novos funcionrios. Um manual do proprietrio bem redigido serve a propsito semelhante.

Conforme mostra o quadro 9, a rea de procedimentos aquela que rege as normatizao de seu funcionamento, a forma sistematizada de processos.

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No atributo 9.1 fluxograma de atividade claro e objetivo de fcil entendimento, porem observa-se que necessita de algumas melhorias. De acordo com Juran (2009, p.47) o fluxograma um meio grfico para a representao das etapas de um processo. Com o intuito de aprimorar seus processos, faz-se necessria reviso de seu atributo 9.1 fluxograma de atividades garantindo assim o alcance da excelncia em seus processos. No atributo 9.2 metodologias para desenvolvimento de produtos apresentam-se de forma no muito satisfatria, pois requer certa ateno e adequaes em alguns pontos no que se refere a metodologia aplicada para o desenvolvimento de seus produtos. O desenvolvimento de produto o processo experimental da escolha das caractersticas dos mesmos que correspondem s necessidades dos clientes (JURAN, 2009, p. 166) Sugere-se assim que a empresa revise a sua metodologia aplicada para o desenvolvimento de seus produtos, com o objetivo desenvolver e conhecer o que cada cliente realmente deseja, satisfazendo cada vez mais os mesmos. Verificou-se no atributo 9.3 normas, padres e procedimentos de produo que estes se apresentam de forma positiva para empresa, pois verificou-se que em seus manuais suas normas e padres so bem definido e objetivos. A organizao deve manter seus manuais com a sua objetividade e padronizaes Observa-se no atributo 9.4 normas, padres e procedimentos administrativos no apresenta positivamente, requerendo ajustes com o intuito de melhorar suas normas e padres no que se refere rea administrativa. A organizao deve revisar suas normas e padres de procedimentos administrativos com o objetivo de melhor atender as questes administrativas para melhor desenvolver seus processos e atividades. No atributo 9.5 manual de controle e garantia da qualidade, apresenta-se como um ponto positivo, pois possui um manual de controle bem definido de forma a dar garantia da qualidade de seus processos. Dessa forma, a organizao deve manter-se garantindo a qualidade de seus processos, e revisando o Manual de controle de qualidade periodicamente objetivando a busca da melhoria continua nos seus processos.

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De modo geral a questo procedimentos, apresenta-se de forma positiva, havendo necessidade de algumas melhorias tendo como objetivo principal a busca de melhoria contnua.

Quadro 10 Ponto Forte, Ponto a Melhorar, Ponto Fraco do item Finanas.


1 0. Seq. Fina nas 10.1 Atributos Ponto Forte 0 3 3 0 2 1 9 Ponto a Melhorar 3 0 0 1 1 2 7 Ponto Fraco 0 0 0 2 0 0 2

Gerenciamento de resultados por departamento 10.2 Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber. 10.3 Faturamento e recebimento 10.4 Investimento em tecnologia 10.5 Investimento em mo de obra 10.6 Oramento e acompanhamento oramentrio TOTAL fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

No quadro 10, o item Finanas apresenta um total de nove pontos fortes, sete pontos a melhorar, e dois pontos fracos.

A funo financeira goza de um lugar especial na estrutura e no funcionamento da empresa, e, contudo nuca foi integralmente outorgada pela direo geral. Esse estatuto especial deve-se ao fato de lhe competir controlar integralmente a contrapartida monetria de todas as atividades industriais e comerciais da firma. Desse controle depende a continuidade da empresa e a sua sobrevivncia. (CONSO, 1990, P.265)

O quadro 10 mostra a rea de finanas, na qual precisa de algumas mudanas, para seu melhor desempenho. O atributo 10.1 gerenciamento de resultados por departamentos encontra-se no ponto melhorar, necessitando de ajustes em alguns aspectos no que se refere a Gesto de resultados. Prope-se que a organizao d uma ateno maior para tais atributos com o objetivo alcanar seus resultados da melhor forma possvel. O atributo 10.2 fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber, tem se mostrado com um ponto forte para a organizao, bem como o atributo 10.3 faturamento e recebimento, que se mostra em nvel satisfatrio no que diz respeito ao cumprimento de seu propsito.

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Dessa forma a organizao deve manter sua poltica atual de gerenciamento financeiro. Com relao ao atributo 10.4 investimento em tecnologia como um ponto melhorar, contudo os recursos que a organizao dispe funcionam em prefeito estado de conservao e atendem a necessidade atual. Contudo, recomenda-se que a organizao realize manuteno preventiva objetivando o bom desempenho de seus atuais recursos, evitando disposio de custos adicionais e faa uma anlise do que pode ser melhorado ou trocado. No atributo 10.5 investimento em mo-de obra a empresa encontra-se de maneira satisfatria como um ponto forte, mais nada que no precisa ser melhorado ou talvez revisado. De acordo com quadro 10, o atributo 10.6 oramento e acompanhamento oramentrio tm contribudo para sua funcionalidade, porm apercebe-se que inda pode ser melhorado. O sistema de previses financeiras permite que sejam antecipadas as necessidades da empresa. [...] (CONSO, 1990). Recomenda-se que a organizao programe um plano de ao que auxilie a melhorar a funcionalidade no que se refere a acompanhamentos de Oramentos e previses financeiras.

3.1.2 Grfico de reas Crticas Para Costa (2007, p. 118) "o grfico radar uma forma clara e pictrica de representar o resultado da anlise de cada uma das dez reas mencionadas. Pode-se atravs deste verificar os resultados da anlise, considerando os pontos fortes, fracos e a melhorar da empresa.

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Grfico 5 - reas Crticas Fonte Pesquisa de campo, Outubro, 2011.

Observando o GRF. 5, percebemos que o item gesto se encontra distante do centro, na zona 3, uma vez que mais prximo ao centro estiver, melhor estar a organizao naquele aspecto (Costa, 2007). Percebe-se que a empresa precisa dar uma ateno maior, uma vez que a gesto no seu ponto forte, pois segundo Conso (1990, p.156) a gesto constituda por um conjunto de processos que, atravs da estrutura, possibilitam a realizao do projeto: produzir e vender. a gesto que conduz a situao da empresa, elaborando projetos de mudana estratgica, acompanhando e gerenciando os passos de implementao. Sugere-se ento, que o envolvimento das pessoas geridas seja voltado para a organizao por processos e no por funo, uma vez que este mtodo visa capacitao estratgica de toda a organizao, visando tambm a excelncia da gesto organizacional. Analisando o GRAF. 5, o item Recursos Humanos encontra-se na zona 3, corresponde rea de aprimoramento, havendo assim uma carncia no desempenho. Percebeu-se em pesquisa, que os Recursos Humanos da empresa Real Alimentos, no so excelentes, pois o mesmo precisa passar por um processo de transformao nos seus sistemas de integrao, e desenvolvimento de funcionrio, tornar mais efetivo o desempenho das pessoas envolvidas com o projeto (Costa, 2007, p. 368).

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Contudo, sugere-se que a empresa invista na qualificao e capacitao dos processos de recursos humanos, uma vez que ele envolve toda organizao. Com base ainda no GRAF. 5, o item mquina o que mais favorece a empresa, pois possui caractersticas positivas que beneficiam seu desempenho, contribuindo assim para seu propsito, posto que possui os equipamentos e as respectivas manutenes considerando o tamanho do negcio em relao ao seu suprimento. Sendo assim, temos item mquinas, como o realce da empresa, tornando-se um ponto forte. Recomenda-se que a empresa continue com seus projetos do item maquinas. Baseado no aludido GRAF. 5, o setor marketing que se encontra na zona 2, est em grau de contribuio para o alcance dos objetivos da empresa, porem precisa ser lapidado pois o mesmo [...] esta rodeado de pblicos, isto , grupos determinados que possuem interesse ou impactos reais ou potenciais sobre a organizao. (KOTLER, 1996, p. 73) Percebeu-se em avaliao feita na empresa, que h claramente um monitoramento das tendncias impostas pela organizao com o fito de imprimir na clientela a consolidao da marca e da misso da empresa. Sugerem-se mais campanhas na divulgao dos servios e produtos com intuito de abranger e expandir os servios da empresa Real Alimentos. Baseado no GRAF. 5, o atributo materiais que se encontra paralelo ao marketing na zona 2, tambm est em nvel de benfeitoria, contudo precisa de uma ateno relevante, em alguns pontos. Notou-se em pesquisa que a empresa dispe de uma parceria forte com fornecedores para aquisio de materiais que so suprimentos, pecas, montagens e bens necessrios para produzir um produto (MEGGINSON e MOSLEY e PIETRI, 1998, p.550). Sugere-se que a empresa crie um sistema de logstica adequado para o porte da empresa. Mediante o GRAF. 5, mostra que o item meio ambiente encontra-se na zona mais critica, por estar mais distante do centro, merecendo peculiar cuidado no plano de ao estratgico empresarial. Percebeu-se em entrevista e pesquisa feita na empresa que a Real Alimentos, no possui uma poltica ambiental bem definida, assim como no possui projetos renovveis interno e externamente. Porem essa escassez de programas

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ambientais, no altera diretamente o funcionamento da empresa. Donaire (2010, p.61) diz que preciso educar, treinar e motivar o pessoal, no sentido de que possam desempenhar suas tarefas de forma responsvel em relao ao ambiente. Sugere-se que a empresa crie programas e praticas no desenvolvimento das operaes, estabelecendo politicas de preveno e eficiente uso de gua, energia e matrias-primas, a fim de amenizar os impactos negativos ao ambiente e gerao de poluio com uso responsvel e seguro dos resduos existentes. Como mostra no eludido GRAF. 5, o item meio fsico esta na zona 1, possui um aceitvel nvel de desempenho no alcance de seus desgnios estratgico, possui uma ampla estrutura que permite sua funcionalidade adequada. A caracterizao obtida mediante coleta de dados mostra que a organizao tem uma circulao e um fluxo interno amoldado para um atendimento eficaz, e para uma produo otimizada, pois segundo Carreira (2009, p.208) o volume de trabalho aumenta em funo da melhoria qualitativa do ambiente [...]. Sugere-se que a empresa continue com os planos de melhoria continua de desenvolvimento do seu meio fsico. Observando o GRAF. 5, fica evidente que o item comunicao, esta em alto grau de contribuio para os objetivos traados. Notou-se que a empresa Real Alimentos possui caractersticas de melhorias na passagem de informao, visando que a comunicao serve de ponte entre a meta e criao de padres de desempenho, e tambm para a realizao do funcionrio afirma Montana e Chenov (1999). Contudo recomenda-se que a empresa crie sistemas de informao interna para com seus funcionrios, e crie uma politica de divulgao de informao sociedade. Baseado no GRAF. 5, o item procedimentos esta contribuindo efetivamente para o cumprimento do proposito da empresa. Pois se encontra prximo ao centro do grfico. Nota-se que os processos de conduta so respeitados por todos que integram e formam a Real Alimentos. Atendem a todos os padres e normas administrativos exigidos, incluindo instrues, advertncias e o porqu do como. Sendo escritos e divulgados, eles transformam em base de referencia e em auxilio para a doutrinao de todos, afirma (JURAN, 2009, p. 300). Recomenda-se que a empresa continue com seus manuais de procedimentos, visando melhorias continuas.

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Ainda com base no GRAF. 5, o item finanas atinge um nvel satisfatrio no cumprimento de seu objetivo. As teorias financeiras praticadas pela organizao so muito importantes, pois em [...] especial deve-se ao fato de lhe competir controlar integralmente a contrapartida monetria de todas as atividades industriais e comerciais da firma (CONSO, 1990, p.265). A organizao dispe de avaliao peridica e acompanhamento oramentrio direto, e no por setor, uma vez que decises financeiras eficientes impe toda estrutura da empresa a fim de gerar resultados futuros e o lucro necessrio para manter o capital constante, afinal quando se gera valor, atrai e mantm clientes satisfeitos. Sugere-se que a empresa invista mais em suas politicas financeiras, visando melhorias continuas.

Grafico 6 reas crticas: Recursos Humanos Fonte: Pesquisa de campo, Setembro, 2011.

Observando o GRAF. 6, ficam evidentes os pontos mais fortes e os que tendem a melhorias no item Recursos Humanos. No ponto Recrutamento e seleo foi observado que h uma necessidade de aprimoramento no processo, constatado em pesquisa, que o mesmo nem sempre

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ocorre ate o final do processo, vale ressaltar que suas atividades so importantes, pois segundo Montana e Chernov (1999, p.181) cada gerente sem dvida precisar, em algum ponto de suas carreiras, recrutar e selecionar funcionrios capacitados para ocupar cargos importantes. Ainda com base no GRAF.6, nota-se que o atributo treinamento e desenvolvimento de funcionrio, esta em grau suficiente para o cumprimento de seus objetivos, A nfase do treinamento esta na funo atual desenvolvida por uma pessoa, [...] a nfase do desenvolvimento esta nas atividades organizacionais futuras [...]. (Montana e Chernov, 1999, p. 193) isto significa que a empresa investe em seus funcionrios a curto e em longo prazo, visando sua capacitao no presente e no futuro. O ponto gerentes e supervisores preparados para gerenciar pessoas, como mostra o GRAF. 6, est na zona 2 prximo ao centro, observa-se que h uma necessidade de equivalncia, aperfeioamento, no processo de capacitao de gestores para lidar com as pessoas. O GRAF. 6 mostra que a motivao e comprometimento, apresentam-se em sinal de alerta, estando na zona 4 afastado do centro [...] quanto mais distante pior (COSTA, 2007, p.122), constatado tambm por meio de pesquisa, notou-se que h uma carncia em campanhas de motivao e comprometimento, a empresa deve criar campanhas, pois a motivao e o comprometimento podem causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfao no trabalho, alm de redues nas falhas, nos atrasos, e nos agravos, afirma Montana; Chenov, (1999, p.203) Observando o GRAF. 6, percebe-se que o atributo remunerao e bonificao e gratificao de funcionrio, encontra-se na zona 4 afastado do centro, constatouse em entrevista que o mesmo uma rea de covalncia, e precisa de uma ateno maior, pois segundo Montana e Chernov (1999, p. 204) [...] dinheiro o principal motivador. Se a recompensa financeira for grande, os trabalhadores produziro mais. O atributo reconhecimento como ilustra o GRAF. 6, um ponto forte, pois se encontra na zona 1 quanto mais prximo do centro estiver o atributo, melhor estar a empresa naquele aspecto (COSTA, 2007, p.122). Percebe-se que a empresa reconhece seus funcionrios diante de suas expectativas alcanadas e seu cumprimento no objetivo da empresa.

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Percebe-se ainda no GRAF. 6, o item satisfao que as expectativas dos funcionrios em relao empresa esto sendo cumpridas uma vez que a satisfao a atitude e o sentimento no geral que um indivduo tem sobre seu trabalho (Montana e Chernov, 1999, p. 203). 3.2 ANLISE EXTERNA
Segundo Bethlem (2002, p. 147), anlise externa :
o que ocorre na parte externa da empresa sofre pouca influncia dela ou, em alguns casos, totalmente fora de seu controle. , porem, importante que a empresa, para diminuir a incerteza, tenha alguns elementos para prever mesmo que aproximadamente o que dever ocorrer no seu ambiente.

3.2.1 Oportunidades e Ameaas Oliveira (1999, p. 89) afirma que oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las. Dessa maneira as oportunidades so bem vistas e entendidas pela organizao j que estas so importantes para as organizaes, por meio delas a empresa poder expandir seus negcios e conseqentemente elevar seus lucros. Portanto fundamental para seu crescimento que a organizao esteja sempre atenta s oportunidades. Oliveira (1999, p. 89) afirma que ameaas "so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a empresa". Observou-se que a principal ameaa para a organizao so as empresas quais atuam de forma contraria a concorrncia leal, oferecendo produtos e servios por custos abaixo da mdia do mercado. A organizao deve continuar trabalhando incansavelmente na excelncia da qualidade de seus produtos e servios oferecendo ao mercado como o seu diferencial.

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3.2.2. Catalisadores e Ofensores

Para Costa (2007, p.86) os catalisadores podem ser definidos como: fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organizao Constatou-se por meio de pesquisa, que a organizao est convicta e atenta aos seus Catalisadores, o que apresenta um ponto positivo para as atividades da organizao. Segundo Costa (2007, p.86) os ofensores so: fatores externo atuais que afetam negativamente, de imediato, as atividades da organizao". Observou-se em pesquisa que a organizao est vigilante ao fator ofensor, o que demonstra que est atenta para eventuais ocorrncias que possam afetar o seu mercado.

3.2.3. Stakeholder Costa (2007, p. 90) afirma que:


Um stakeholder, ou parte interessada, pode ser definido como qualquer instituio, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado, que tenham algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetados pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da organizao.

Verificou-se em pesquisa que a organizao mantm um bom relacionamento com seus stakeholders, o que um ponto positivo, pois assim torna-se mais fcil atender o objetivo do conceito.

3.2.4. Principais Clientes Conforme Bethlem (2002, p.154) os clientes so os donos da empresa. A empresa existe para satisfazer as necessidades, desejos e aspiraes de seus clientes.

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Desta forma foi observado e analisado que os principais clientes da organizao so empresas nos mais variados ramos, com a maioria situada no plo industrial e de Manaus, observou-se que todos os seus clientes so tratados de forma cordial, respeitosa com qualidade e eficcia. Dessa maneira a organizao deve manter o seu bom relacionamento com seus clientes com o objetivo de atrair novos e reter os seus atuais.

3.2.5. Principal Diferencial competitivo Segundo Costa (2007, p.57) define-se competitividade:
Como resultado positivo ou negativo, de um confronto real ou potencial, atual ou futuro, da empresa ou instituio, com seus concorrentes reais ou potenciais, em uma disputa pela preferncia da sua clientela ou de seu pblico-alvo, em um ambiente de livre concorrncia.

Uma empresa que falhar em manter contato com seu mercado competitivo ser incapaz de atender as oportunidades emergentes, falhar em responder s ameaas, deixando seus concorrentes passarem a sua frente (Montana e Chernov, 1999). Portanto essencial a ateno da empresa aos seus concorrentes, para que assim possa a organizao elaborar estratgias competitivas a seu favor. Verificou-se que o principal diferencial competitivo da organizao est na qualidade de seus produtos e servios oferecidos, com auxlio de maquinrios industriais e modernos que contribuem para excelncia na preparao de produtos, com isso visando sempre qualidade e satisfao de seus clientes.

3.2.6. Concorrncia no mercado onde a empresa atua Teoricamente, os concorrentes so outras organizaes que disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou do pblico-alvo (COSTA, 2007, p. 88).

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Quando as empresas competem pelos mesmos consumidores e tentam ganhar participao de mercado s expensas de outros, todos devem reagir e antecipar as aes de seus concorrentes (BATEMAN e SNELL, 1998, p. 77). Observou-se em pesquisa, que seus principais concorrentes so empresas do mesmo ramo que atuam no mercado, cujo algumas, de grande-porte e de nvel nacional, todavia, seguindo as normas ticas, ponderou-se em no se fazer comentrios sobre seus aspectos organizacionais. Dessa forma, a organizao deve massificar o seu principal fator diferencial, ou seja, a qualidade de seu atendimento e excelncia de seus produtos e servios.

3.2.7. Principais fornecedores De acordo com Bateman e Snell (1998, p. 79) As organizaes devem adquirir recursos de seus ambientes e converter esses recursos em produtos ou servios para serem vendidos. Os fornecedores devem prover esses recursos. Constatou-se em pesquisa documental, que os principais fornecedores da organizao so: Makro e o Frigorfico Vitello, entre outros, notou-se tambm a empresa tem parcerias com pequenos produtores e parcerias de longas datas, o qual h um ganho para ambos os lados o que proporciona beneficio mutuo. Dessa forma, a organizao deve conservar as parcerias que mantm com seus fornecedores objetivando interesses em comum.

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CONCLUSO

Visando abordar e apontar pontos considerados fundamentais para organizao e auxiliar a obter informaes mais aprofundadas do atual cenrio da empresa, o presente diagnstico preocupou-se em observar questes relevantes, sinalizar seus pontos forte, fracos e a melhorar e propor solues oportunas de acordo com o que foi apurado em pesquisa realizada. O presente diagnstico tem como finalidade servir de ferramenta e subsdio para auxiliar no desenvolvimento organizacional da empresa, o qual possibilitar uma observao ampla e clara dos pontos relevantes para seus processos, os quais discorrem divididos em trs captulos: Captulo I Apresentao da Empresa, constatou-se a ausncia de evidncia de alguns atributos como Viso, metas, e objetivos, valores e princpios, o que demonstra pouca preocupao com o cenrio, todavia observou-se que para a organizao, irrelevante a ausncia de alguns dos atributos, no entanto, para que empresa possa expandir seu mercado e tornar-se ainda mais competitiva, faz-se necessrio a criao e divulgao de suas metas, objetivos e viso para que todos estejam conscientes e envolvido e em simetria caminharem em busca de seus propsitos. A falta de alguns atributos pode deixar a organizao em desvantagem no mercado cada vez mais exigente, perante seus concorrentes e conseqentemente menos competitiva. Captulo II Perfil da Empresa, os aspectos mais relevantes que pode-se observar nesse captulo so os produtos e servios oferecidos, principais tecnologias e caractersticas do quadro funcional, o qual contatou-se que a organizao comprometida com a excelncia na qualidade do produto oferecido e capacitao dos recursos humanos, por tanto a empresa deve permanecer com o seu comprometimento e respeito para com o seus clientes em oferecer um produto e servio de qualidade. Captulo III Aspectos Organizacionais, as questes de maior relevncia nesse captulo so as anlises de todos os atributos internos e externos de maior importncia para a empresa, bem como os seus pontos Fortes, Fracos e a Melhorar, no qual observa-se que em alguns pontos, considerados primordial para um bom desempenho de uma organizao e que requer uma maior ateno.

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Os pontos abordados de maior relevncia e alerta para a ateno da organizao, esto relacionado s reas de Gesto o qual prope que a organizao implemente programas de aperfeioamento de habilidades de gerenciamento, com o objetivo de elevar seus conhecimentos e capacitao para um melhor desempenho de suas funes, refletindo no desenvolvimento da empresa. A rea de Recursos Humanos, o qual sugere que a empresa implemente programas de palestras, treinamentos como ferramentas, pois ir auxiliar na capacitao de seus profissionais e elevar o nvel satisfao desse item. A comunicao, o qual sugere que a empresa pulverize por meio de reunies e palestras a importncia de uma boa comunicao para o desenvolvimento e crescimento da organizao. E a rea de meio ambiente o qual no um obstculo ao funcionamento da empresa, contudo, seria interessante reavaliar seus processos no que refere a programas relacionados ao meio ambiente com o intuito de apoiar a causa do planeta, preservao ambiental. Conclui-se que, mesmo enfrentando algumas dificuldades para se concluir o presente diagnstico, como escassez de tempo da equipe, ausncia de alguns atributos considerados importantes para a empresa, entre outros, a organizao poder contar com uma ferramenta com um teor riqussimo de informaes importantes sobre vrios aspectos internos e externos, pontos fortes, fracos e a melhorar e desenvolver projetos com o intuito buscar cada vez mais a excelncia, crescimento no mercado e tornar-se ainda mais competitiva .

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CAPTULO II PROJETO ORGANIZACIONAL

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ALESSANDRA SANTOS MONTEIRO MATILDE NEPONUCENA DO NASCIMENTO PATRICIA FONSECA SOUZA

PROJETO ORGANIZACIONAL
REAL COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

Relatrio Final do Estgio Supervisionado II, Turma ADN0706, apresentado ao Centro Universitrio do Norte como pr-requisito para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Heleny Ponciano Alves, Msc.

MANAUS 2012

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APRESENTAO

A presente pesquisa tem o intuito de analisar e construir um projeto organizacional que se prope aperfeioar a estratgia e a estrutura organizacional, no que se refere ao Recrutamento e Seleo, demonstrando a importncia em manter-se atualizada nos processos de contratao de Recursos Humanos que visam atrair profissionais competentes. Aps realizao do Diagnostico Organizacional, foi possvel observar a rea de Recrutamento e Seleo como ponto problemtico dentro da Empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos, o processo atual no apresenta-se com fator contribuinte para manter-la competitiva em um mercado em constate e aceleradas mudanas e cada vez mais exigente. O projeto organizacional visa proporcionar melhorias no processo de Recrutamento e Seleo da empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos com ferramentas atualizadas e eficazes, mapear o processo atual adotado pela empresa, identificar as deficincias do processo, propor e aplicar ferramentas e estratgias definindo o processo que ir contribuir ao alcance de um Recrutamento e Seleo eficiente e eficaz, proporcionando maior competitividade e aptido para satisfazer as necessidades do mercado. Para fundamentao o projeto de soluo que trata dos Recursos Humanos, ser feito um roteiro inicial do conceito e tipos de Recrutamento e Seleo, o qual o foco deste trabalho. O presente trabalho cientifico consiste em um estudo de caso no qual fora desenvolvidos 3 (trs) instrumentos que so: Analise Documental, Entrevista e Observao Direta com o objetivo de auxiliar na coleta de informaes. E para finalizar apresenta-se uma proposta de soluo contendo todos os passos para a soluo da rea problemtica, com finalidade de implantar um processo de Recrutamento e Seleo objetivo e focado nas competncias que possa proporcionar maior garantia de sucesso na contratao de profissionais que possam fomentar no alcance dos objetivos da organizao.

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1 JUSTIFICATIVA Recrutar e Selecionar uma equipe de excelncia, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conhea a importncia da sua funo para a organizao, para isso, o Recrutamento e Seleo tem um papel primordial, captar bons candidatos, selecionar e contratar os melhores. De acordo com o demonstrado grfico radar elaborado anteriormente no Diagnstico Organizacional, o setor com maior nmero de ocorrncias foi o de Recursos Humanos, mais especificamente a rea de Recrutamento e Seleo, diante do exposto esta rea extremamente delicada para a organizao, pois o xito das atividades de uma empresa depende de sua habilidade em selecionar profissionais com potencial para terem desempenhos com qualidade. A empresa deve buscar soluo para problema de Recrutamento e Seleo, de forma a implantar mecanismos e ferramentas que venha a contribuir positivamente a favor da melhoria dos seus processos, portanto um dos aspectos importantes para obteno de resultados admitir pessoas certas no momento certo, por meio de ferramentas eficazes com o objetivo de captar os melhores profissionais do mercado com o perfil mais adequado a cultura da empresa, os quais conduziro os processos da organizao, bem como sero responsveis pela qualidade dos produtos e servios oferecidos o que poder garantir a confiabilidade da empresa perante um mercado que aumenta a exigncia e levar ter um diferencial competitivo. Para clientes, colaboradores e sociedade essa ferramenta ser de grande importncia, pois os benefcios que sero alcanados refletiro em todos, o qual clientes tero um servio e produto de qualidade garantida, colaboradores garantiro trabalhar em equipe comprometida com a qualidade e a sociedade ganhar mais uma empresa competitiva e seria garantindo o seu compromisso de servir com responsabilidade e qualidade para com o seus clientes, atendendo um mercado cada vez mais exigente. Para o administrador essa ferramenta ser indispensvel, pois por meio dela pode-se alcanar a excelncia na qualidade de seu produto final, com um processo de Recrutamento e Seleo eficaz poder captar profissionais competentes que conduziro com a responsabilidade de alcanar positivamente seus objetivos.

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2 FORMULAO DO PROBLEMA O ponto a ser trabalhado deve ser transformado em tema problema. Problema uma questo que envolve uma dificuldade, terica ou prtica no conhecimento de alguma coisa de real importncia, para qual se deve encontrar uma soluo (LAKATOS; MARCONI, 2003). Com base nas informaes obtidas no Diagnstico Organizacional realizado na referida empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos Ltda, foi possvel observar os setores da organizao de maneira crtica e propor melhorias. Diante dessas crticas detectou-se que o setor com maior nmero de ocorrncias foi o de Recursos Humanos, mais especificamente a rea de Recrutamento e Seleo, pois conforme entrevistas a empresa apresenta ineficincia na rea. Constatou-se que necessrio elaborar projetos de melhorias na rea de Recrutamento e Seleo, pois apresenta-se com deficincias podendo prejudicar futuramente os processos da organizao, por se tratar de uma atividade de grande importncia para a empresa, pois organizaes funcionam atravs das pessoas, que delas fazem parte, as mesmas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional, com base nesses aspectos pode-se criar um sistema que venha contribuir para captar da melhor forma seus talentos humanos, utilizando ferramentas especficas para um bom recrutamento e Seleo. Desta maneira a organizao deve padronizar seu processo de Recrutamento e Seleo, a fim de atrair os melhores profissionais do mercado, que se identifiquem com a cultura da empresa, atenda s necessidades do cargo, para fazer parte de uma equipe de competncia, com o mercado cada vez mais exigente como possvel fazer um Recrutamento e Seleo eficaz?

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3 OBJETIVOS De acordo com Fachin (2006, p.110), um fim ao qual o trabalho se prope a atingir, [...] atingir seu objetivo se todas as suas fases, por mais difceis e demoradas que sejam, forem vencidas [...].

3.1 OBJETIVO GERAL Conforme Fachin (2005, p. 110), indicam uma ao muito ampla do problema. Desta maneira o objetivo geral deste projeto visa melhorar o processo de Recrutamento e Seleo da empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Segundo Fachin (2005, p.110), [...] procuram descrever aes

pormenorizadas, aspectos detalhados das razes que se supe merecerem uma verificao cientfica. Etapas para alcanar tais objetivos: 1) Identificar como feito atualmente o processo de Recrutamento e Seleo na empresa. 2) Conhecer detalhadamente as deficincias e problemas desse atual processo na rea de Recrutamento e Seleo. 3) Elaborar e aplicar ferramentas e estratgias com base nas informaes obtidas, para definir um processo que contribua a alcanar um recrutamento e Seleo eficaz e eficiente.

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4 RECRUTAMENTO E SELEO 4.1 RECRUTAMENTO O Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem organizacional, visando buscar em seus colaboradores, competncias, habilidades, conhecimentos e percepo singulares, sendo considerados novos parceiros da organizao. A cultura organizacional recebeu um forte impacto do ambiente externo, mudanas tornaram-se rpidas, sem continuidade do passado, trazendo um contexto ambiental imprevisvel. Devendo as organizaes aprimorar suas ferramentas como na rea de recrutamento e seleo de pessoal. O xito de uma empresa no futuro depende de sua habilidade em selecionar hoje as pessoas com potencial para terem desempenho de alto nvel de qualidade. (FLORY 1965, p. 29 apud LACOMBE, 2005, p.17) O recrutamento considerado parte essencial para o bom desempenho dos processos da organizao, o bom recrutamento est diretamente ligada composio de uma equipe alto nvel, algo que tem um valor inestimvel para uma organizao. De acordo com Lacombe (2005, p.66) S possvel recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado, isto , as caractersticas pessoais e profissionais.

4.1.1 Conceitos de Recrutamento de Pessoas Para Carvalho e Nascimento (1992, p. 78) o recrutamento constitui-se no elo de ligao entre a organizao e o mercado de trabalho, sendo o ponto de referncia inicial entre o candidato a um determinado cargo a empresa. Desta forma a rea de recrutamento de pessoas visa especificamente captar profissionais capacitados com o objetivo de atender as necessidades da organizao. Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p.162) o recrutamento o processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.

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O qual tem incio a partir de uma necessidade da organizao, exigindo o recrutamento de candidatos de acordo com o perfil previamente definido, dentre os quais sero escolhidos os melhores para fazer parte da equipe organizacional.

4.1.2 O Processo de Recrutamento de pessoas Para Marras (2000, p.69) A necessidade de um recrutamento origina-se por motivos diversos, expressa ou emitida formalmente. Todo processo de recrutamento inicia-se com a requisio de pessoal, onde cada empresa necessita ter ou elaborar seu prprio formulrio de requisio. Conforme Lacombe (2005, p.77):
O formulrio emitido pela rea que requisita a admisso do empregado, deve indicar o motivo da requisio (aumento de quadro ou substituio) e o perfil desejado para o empregado a ser admitido. Outras informaes importantes desse instrumento: o cargo, o horrio de trabalho, o salrio previsto e data de admisso. Deve-se verificar se o formulrio contm todas as aprovaes previstas nas normas e se esto bem caracterizados a funo e o perfil.

Uma vez emitido o formulrio e includo todas estas informaes, deve-se definir qual tipo de recrutamento a ser utilizado: interno, externo ou misto.

4.1.3 Tipos de recrutamento O recrutamento consiste em um processo pelo qual a organizao atrai candidatos para uma vaga especfica, onde este processo pode ser realizado por meio de trs formas sendo: interno, externo e misto. Para Chiavenato (2010, p.114): o recrutamento interno atua sobre os candidatos que j esto na organizao. Ou seja, feito o aproveitamento do pessoal da prpria empresa, proporcionando oportunidade, o que permiti trabalhar a parte da motivacional dos funcionrios. Os mtodos para divulgao das vagas, o chamado recrutamento interno, feita pela prpria empresa, por meio de memorando, cartazes, em quadros de avisos

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com caractersticas e exigncias do cargo, divulgando e convidando os interessados a comparecer ao setor de recrutamento. Das vantagens do Recrutamento Interno, pode-se citar como as principais segundo Chiavenato (1989, p.61):
mais economia, pois evita despesas com anncios em qualquer fonte de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admisso [...], mais rpido, apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido [...], uma fonte poderosa de motivao para os empregados, visando possibilidade de crescimento [...] aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal.

Em relao a desvantagens do recrutamento interno, Chiavenato (1989, p.62) afirma que:


A gerao de conflito interno de interesse entre os colaboradores, a m administrao levando-os ao mximo de sua competncia, promovendo-o sucessivamente at seu limite. Quando efetuado continuamente, pode levar os colaboradores a uma rpida limitao as polticas e diretrizes da organizao, frustraes, e gera ambio e conflito entre os mesmos.

Para Lacombe (2005), uma das vantagens do recrutamento externo a aquisio de novas experincias e percepes, e tambm novos conhecimentos, os quais iro colaborar consideravelmente no aprimoramento e inovao dos processos De acordo com Chiavenato (2010) os mtodos que podem ser utilizados no recrutamento externo so variados, como anncios em mdias (jornais, revistas, sites especficos), apresentaes ou indicaes, agncias de emprego que podem servir de intermedirias, pois possuem um vasto banco de dados que permite encontrar de forma mais rpida candidatos ao perfil desejado ou cartazes e anncios em locais visveis como em escolas, universidades e agremiaes. Chiavenato (2010, p. 119) afirma que o recrutamento externo pode trazer as seguintes vantagens:

Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades, e expectativas. Enriquece o patrimnio humano, pelo porte de novos talentos e habilidades, aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas, renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes, incentiva a interao da organizao com mercado de candidatos, indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

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Desta

maneira

recrutamento

externo

tambm apresenta

algumas

desvantagens, como longo prazo no perodo do processo bem mais longo, mais caro, pois geram maiores custos com despesas imediatas, com anncios, menos seguro, pois os candidatos so desconhecidos e imprevisveis. Afeta todos os colaboradores, pois limitam as perspectivas de crescimento. (CHIAVENATO, 1989). Na prtica as empresas nem sempre fazem apenas recrutamento interno e externo, conforme Chiavenato (2002, p. 218):
Ambos se complementam e se completam. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida pelo recrutamento externo, ocorrendo um outro tipo de recrutamento o misto.

Portanto para escolha do processo de recrutamento devemos considerar, alm dos fatores mencionados, a urgncia e o custo. Quanto maior a urgncia para preencher a vaga, maior ser a tolerncia em relao ao custo, devendo haver um assim um bom planejamento e previso a tempo para realizar e preencher eficazmente a vaga disponvel. 4.2 SELEO DE PESSOAS Conforme Marras (2000, p.79) uma atividade de responsabilidade do setor de Recursos Humanos, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a empregos recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. Todo processo de seleo baseia-se fundamentalmente na anlise comparativa de dois campos: exigncias do cargo e caracterstica do candidato. Segundo Lacombe (2005, p.79) a seleo abrange o conjunto de prticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponveis, aquele que parece se o mais adequado para a vaga existente. Para Lacombe (2005, p.79) uma boa seleo deve aos seguintes detalhes:
considerar a cultura da organizao e os valores e crenas do candidato, pois ele deve ter condies de se adaptar a essa cultura. Candidatos muitos bons, mas que tm poucas perspectivas de adaptao empresa, no costumam ficar muito tempo no emprego, gerando custos. Alm disso,

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preciso considerar no s a qualificao mais tambm a personalidade do candidato, especialmente para vagas em posies que requerem contato com clientes [...]. Atraindo, portanto um amplo universo de candidatos, quanto maior o nmero de candidatos, maior a probabilidade de admitir a pessoa certa.

Portanto a seleo comea com a anlise dos currculos dos candidatos, quando se faz um recrutamento na forma de anncios de mdia, costuma-se aps uma simples triagem descartar alguns sem mesmo entrar para a seleo, aqueles que esto dentro do perfil so chamados e solicitados a preencher um formulrio de proposta de emprego, o qual atende ao propsito de obter informaes que a empresa julga importantes para a seleo. A anlise preliminar obtida por meio do currculo e complementada com as informaes contidas nesse formulrio. Conforme Lacombe (2005, p.80) algumas questes contidas nos formulrios de proposta de emprego :
funo pretendida, nome completo do candidato, estado civil, local e data de nascimento, endereo completo, telefone de contato, nome do pai e da me, educao formal e graus completados, incluindo o nome das instituies cursadas e as datas de inicio e fim de cada curso; outros cursos extras; idiomas e fluncia; condio de moradia (prpria ou alugada); numero de idade dos dependentes; empregos e outros trabalhos anteriores (para cada indicar nome da empresa; data admisso e da sada; telefone; cargo ou funo; cargo do chefe, salario inicial; ltimo salrio; motivo da sada; habilidades e principais realizaes; carteira de trabalho e previdncia social; numero do cpf; carteira de identidade; titulo de eleitor; carteira de motorista; tempo de INSS; certificado militar.

A maioria das empresas possui esses formulrios em meio magntico, digital inclusive com aplicativos prprios para recuperao das informaes, dessa forma os formulrios contribuem para conhecer detalhadamente as caractersticas de todos os candidatos. 4.2.1 Mtodos de Seleo de Pessoas Lacombe (2005, p.87) afirma que:
os principais mtodos utilizados para a seleo, que sero vistos com maiores detalhes a seguir so: triagem preliminar de currculos, entrevistas

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na unidade de seleo, informaes pessoais confiveis, testes tcnicoprofissionais, testes psicolgicos, dinmica de grupo, entrevistas pela chefia futuras, e informaes cadastrais.

Observa-se que esses mtodos contribuem para alcanar uma seleo eficiente e eficaz, devendo o selecionador escolher qual ou quais lhe convm utilizar. A triagem de currculo destina-se a checar se o candidato tem possibilidade de concorrer vaga e se adqua ao perfil solicitado, em muitos casos mais da metade dos currculos so descartados nessa checagem, por falta de compatibilidade com perfil exigido para a vaga, permanecendo no banco de dados para futuras vagas, caso haja compatibilidade de perfil. A entrevista na unidade de seleo realizada com o objetivo de obter do candidato informaes complementares que no foram reveladas no currculo, para uma entrevista ser bem sucedida, Chiavenato (2005, p. 111) afirma as fases da entrevista:
obter o maior volume possvel de informaes sobre o cargo a ser preenchido, como dados sobre o cargo, tarefas e deveres, metas e resultados experincia prvia necessria, conhecimento, habilidades e competncias necessrias, tipo de personalidade e atitudes do ocupante etc. [...]preparao de um sistema de mensurao: elabore um sistema de avaliao dos diversos aspectos da entrevista para ajud-lo no processo de comparar vrios candidatos.Preparao do ambiente da entrevista: receba o candidato em uma sala ou em local privado [...] comeo da entrevista propriamente dita: [...] faa uma pesquisa mais detalhada sobre os aspectos crticos para o desempenho do cargo a ser ocupado, como experincia profissional e resultados alcanados nos empregos anteriores [..] avalie o relacionamento com os chefes anteriores, com as equipes com quem trabalhou, possveis conflitos, aspiraes, etc.

Lacombe (2005) e checar veracidade e coerncia das informaes como suas qualificaes, conhecimentos, experincias profissionais, razes da sada de empregos anteriores seus objetivos e planos para o futuro, bem como conhecer pessoalmente o candidato com o objetivo de captar ao mximo, por meio de observaes, o comportamento, os erros mais comuns em entrevistas por parte do selecionador julgamentos precipitados dos candidatos e desconhecimento total do cargo, Lacombe (2005) o que deve ser evitado.

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As informaes de pessoas confiveis devem ser checadas a exatido, por meio de chefias de empregos anteriores e amigos, conforme Lacombe (2005) quanto mais informaes, maiores so as chances de obter um processo assertivo. Para Lacombe (2005) os testes tcnico-profissionais tm finalidade de avaliar a competncia do candidato verificando se realmente tem potencial para executar uma tarefa, geralmente so usados para candidatos de nvel intermedirio para baixo e profissional em incio de carreira. Conforme Lacombe (2005) os testes psicolgicos so testes para avaliar as caractersticas de personalidade e temperamento do candidato, bem como seu raciocnio lgico e compreenso, habilidade verbal, relaes espaciais, funes motoras, habilidades fsicas, capacidade de percepo e memorizao etc. A necessidade de renovao peridica resulta do fato de ficarem estes testes conhecidos e, por isso, serem, aps algum tempo, passveis de manipulao. Segundo Lacombe (2005) a tcnica de dinmica de grupo em geral, efetuada colocando-se os candidatos numa situao simulada do trabalho cotidiano e observando suas atitudes e reaes diante de problemas que surgem no tipo de trabalho que devero executar. As informaes obtidas costumam contribuir bastante para complementar as conseguidas nos testes. A Entrevista pelas chefias futuras ocorre em geral depois da deciso preliminar da unidade de seleo, que encaminha os candidatos que foram aprovados cuidadosamente e criteriosamente, para que a deciso final seja dos futuros chefes, LACOMBE (2005). H ainda a tcnica de seleo por competncia, a qual considerada pelo uma tcnica bastante eficiente perante os profissionais da rea. Conforme Orlickas (2001, p.112) Seleo conduzida por competncia tem o objetivo de identificar um determinado padro de comportamento (anterior ao momento da entrevista) para tentar prever o quanto o profissional poder ter sucesso em uma nova funo. De acordo com Orlickas (2001) a entrevista deve focar as principais situaes ocorridas na carreiras profissional, um mtodo que utiliza a tcnica de entrevista comportamental baseada em comportamento passados com perguntas abertas obrigando o candidato ser mais espontneo possvel, informando o que sentiu, disse pensou em determinadas situaes que vivenciou. A dinmica de grupo com foco em competncias tambm pode ser uma forma de avaliar o comportamento atual dos candidatos, uma atividade presencial

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que possibilita a observao de ao dos candidatos, favorecendo a objetividade na avaliao. 4.3 PROCESSO DE ADMISSO DOS FUNCIONRIOS 4.3.1 Documentao e registro Terminado o processo de seleo, processada a admisso que, comea com a comunicao do resultado ao candidato e o pedido de apresentao dos documentos exigidos pela empresa e pela legislao. (LACOMBE, 2005, p.93). As empresas em seu processo de admisso possuem uma lista com os documentos necessrios para a admisso do novo empregado, visando atender as normas legais existentes, bem como as normas internas da empresa, propiciando o ingresso desse empregado com sucesso, o qual deve apresentar para a formalizao da parceria empregado e empregador, documentos como: Carteira de trabalho e cpia da mesma, cpia de documentos pessoais (RG, CPF, Titulo de Eleitor), comprovante de residncia, Declarao de escolaridade (certificados, diplomas), trs fotos 3x4 documentos de dependentes, e outros documentos necessrios, o que pode variar de acordo com o seguimento do negcio e devendo apresentao de documentos mais especficos. Necessrio tambm a apresentao do Atestado de Sade Ocupacional ASO, os exames admissionais devem ser realizados antes da admisso. Sua finalidade estabelecer um parecer do mdico do trabalho com opto ou inapto para que determinado trabalhador possa exercer a sua funo, conforme estabelecido pelo Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO, regulamentado por meio da Norma Regulamentadora 7 - NR 7. Conforme o cargo do trabalhador, com base o planejamento do PCMSO, podem ser necessrios exames complementares, tais como audiometria, raio-x do trax, dentre outros. Somente aps o recebimento de todos os documentos necessrios para a admisso que ser encaminhado para o registro junto aos sistemas de gerenciamento de informaes de funcionrios ou Ficha de Registro, pois conforme Saad (2007 p.127)

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Em todas as atividades ser obrigatrio para o empregador o registro dos respectivos trabalhadores, podendo ser adotados livros, ficha de registro ou sistema eletrnico, conforme instrues a serem expelidas pelo Ministrio do Trabalho.

4.3.2 Integrao Com o objetivo de apresentar aos novos empregados as normas internas de segurana no trabalho, segurana da informao, histrico, viso, misso, valores, polticas organizacionais, informaes inerentes a remunerao, normas de conduta e comportamentos, benefcios, instalaes, obrigaes e deveres, entre outras informaes importante para o conhecimento do novo funcionrio, Lacombe (2005, p.94) afirma que:
Consiste em informar ao novo empregado os objetivos, as polticas, os benefcios, as normas, as prticas, os horrios de trabalho da empresa, bem como explicar quem quem na empresa, como funcionam os servios de apoio, o que permitido e o que no , que atitudes e comportamentos se esperam dele, entre outras informaes.

Algumas empresas proporcionam extensa com uma semana ou at um ms de palestra de integrao, outras pode resumir-se a uma conversa de alguns minutos na unidade de recrutamento e seleo. Em geral quanto mais alto o nvel, mais extenso o programa de integrao, porque maior ser a necessidade de uma viso sistmica da empresa para a realizao do trabalho. Portanto um bom programa de integrao essencial para proporcionar conhecimentos importantes para o novo admitido.

4.3.3 Perodo de Experincia Conforme Lacombe (2005, p.95):


A legislao faculta aos empregadores contratar os empregados por dois perodos de experincia, com prazo total no superior a 90 dias. Cumpre salientar que no so trs meses, mas noventa dias corridos. Aprovado o empregado nos perodos de experincia, o contrato automaticamente passa a vigorar por prazo indeterminado.

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O perodo de experincia importantssimo para a empresa, pois nesse perodo ser observado o comportamento e desempenho do funcionrio, o que ser avaliado para a confirmao de sua permanncia no cargo e na empresa, tendo como vantagens a menor custo em caso de resciso de contrato ao termino da experincia. Dessa forma, conforme afirma Saad (2007, p. 437), O contrato de experincia no poder exceder de 90 (noventa) dias, a empresa dispe do prazo mximo de noventa dias para verificar se os funcionrios tm a aptido para exercer a funo para qual foi contratado avaliar se o novo empregado satisfaz as exigncias da posio para a qual foi contratado.

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5 CARACTERIZAO DA EMPRESA

A empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos Ltda, est situada no endereo Rua do Comrcio n 42 Bairro Japiim I CEP: 69059-170, Manaus Amazonas, tem como natureza do negcio Fornecimento de Alimentos preparados preponderantemente para empresas, sua misso Servir bem, com uma equipe capacitada e treinada, tendo como seus produto fornecimento de refeies como caf da manh, almoo, lanche, janta e ceia. Constatou-se que a empresa conta com uma equipe de 52 (cinqenta e dois) pessoas para desempenhar as atividades dos processos interno, proporcionado um atendimento eficiente e eficaz a seus clientes, os quais so empresas dos mais variados ramos, com a maioria situada no plo industrial de Manaus, que por questes contratuais no podem ter seus nomes divulgados nesse projeto. Foi constatado em pesquisa documental que a organizao no possui um conceito de Viso definido, pois no encontrou-se registro em documento, dessa forma sugere-se que a empresa adote o seguinte conceito de viso Ser a melhor e mais confivel empresa de ramo alimentcio da cidade de Manaus. Tambm foi possvel constatar em pesquisa documental que a organizao no possui um conceito definido de valores, dessa forma sugere-se como conceito de valores tica e respeito para com seus clientes, fornecedores e colaboradores. Verificou-se em pesquisa documental realizada inicialmente no Diagnstico, que a empresa no possui um conceito definido de Princpios e Crenas, embora a falta de um conceito definido no tenha sido obstculo para o crescimento da organizao, levando em considerao o histrico da empresa no mercado, a qual encontra-se desde 1981 estando em permanente crescimento, sugere-se como conceito de Princpio Flexibilidade, Honestidade e Excelncia no atendimento de seus clientes e Colaboradores e como Crenas Atender a confiana depositada cumprindo os compromissos da melhor forma. Constatou-se em pesquisa documental que a organizao no possui metas e objetivos definidos e documentados, pois no se encontrou registro em documento, dessa forma sugere-se como conceito de Metas manter seus clientes satisfeitos, busca constante pela melhoria da qualidade dos produtos e fortalecer a marca, ampliar o mercado, promover crescimentos internos

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5.1 ORGANOGRAMA Para Carreira (2009, p. 271) Organograma um instrumento de trabalho utilizado pelo administrador para representar de forma grfica a estrutura organizacional de uma empresa. Constatou-se em pesquisa documental realizada no Diagnostico que a empresa no possui Organograma Organizacional formalizado, dessa forma sugerese que a empresa siga o seguinte modelo.

Figura 1 Organograma da empresa Real Comercio e Industria de Alimentros. Fonte - Pesquisa de Campo, Abril 2012.

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6 METODOLOGIA

Com base nas afirmaes de Marconi e Lakatos (2009, p. 117) metodologia o conjunto de mtodos ou caminhos percorridos na busca do conhecimento, ou seja, uma srie de passos e aes que se tem de tomar, para se alancar determinado objetivo. A metodologia utilizada para elaborao do referido projeto consiste em um estudo de caso, conforme orientao do Manual do estgio, o qual para Severino (2007, p.121) concentra-se no estudo de um caso particular, considerado representativo de um conjunto de casos anlogos, por ele significativamente representativo, dessa forma fora desenvolvidos 3 (trs) instrumentos que so: Analise Documental, Pesquisa de Campo e Observao Direta.

6.1 ANLISE DOCUMENTAL De acordo com Lakatos e Marconi (2009, p. 29) a Analise Documental consiste em saber esclarecer a especificidade e o campo de anlise de contedo. Seria um conjunto de operaes visando representar o contedo do documento de forma diferente. No decorrer do projeto organizacional realizado na empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos, foi elaborado um formulrio para analise de documentos existentes, onde foi apresentado informaes relevantes da rea de Recrutamento e Seleo. Constatou-se que a empresa no possui formulrios prprios para requisio de pessoal, o mesmo facilitaria no processo de contratao de pessoal, possibilitando auxiliar com informaes concretas e exatas da real necessidade de cada setor, bem como das informaes do cargo e perfil adequado para o cargo a ser ocupado. Notou-se na empresa, que a mesma utiliza formulrios especficos para obter maiores informaes dos candidatos, onde esses so aplicados com o objetivo de captar informaes pessoais, de escolaridade, de competncias, experincias profissionais, entre outros.

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Verificou-se que a empresa possui um nmero elevado de rotatividade de pessoas, o que pode ser um obstculo para a captao de novos profissionais, bem como a elevao dos custos com recursos humanos e tambm um ponto negativo para a imagem da empresa. Analisou-se que a empresa possui e segue um roteiro padro de entrevista, para adquirir informaes adicionais as que no constam no currculo. A empresa utiliza-se de um procedimento de Recrutamento e Seleo informal seguindo passos aleatrios com algumas lacunas abertas. Notou-se que h um quadro de avisos, porm no utilizado para divulgao de informaes, referente a vagas abertas. Constatou-se que a empresa no possui Descrio de Cargos e salrios, o qual poderia auxiliar significativamente no recrutamento e seleo de novos funcionrios de forma mais precisa no que tange as competncias e qualificaes necessrias para cada cargo da empresa.

6.2 ENTREVISTA A Entrevista Consiste em um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de natureza profissional. (LAKATOS; MARCONI, 2001, p.195). Verificou-se que o processo de Recrutamento, apesar de ter a maioria de seus processos realizado por uma empresa terceirizada, feita pela equipe interna, no qual realizado uma triagem dos Currculos de acordo com o perfil da vaga. Constatou-se que o processo de seleo da referida organizao, tambm feito pela equipe interna que aps a triagem dos Currculos selecionado por meio de entrevista o candidato que melhor se encaixe ao perfil desejado. Tambm observou-se que o tipo de recrutamento mais utilizado pela empresa o externo, embora tambm utilize o interno, que a oportunidade oferecida para os funcionrios, mesmo que no seja utilizado com tanta freqncia. Detectou-se que a maior importncia do processo de Recrutamento e Seleo R&S para o desenvolvimento da organizao a captao de profissionais dedicados e qualificados que possa agregar valores.

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Verificou-se que as vagas disponveis so divulgadas no classificados em um dos jornais de circulao da Cidade. Foi verificado que cada candidato visto no processo de recrutamento e seleo como algum que possa vir auxiliar a alcanar os objetivos organizacionais. Constatou-se que aps aprovado, o candidato contactado e informado que passou no processo e solicitado realizao de exames, apresentao de documentos para formalizao do processo e agendado a data de incio. 6.3 OBSERVAO DIRETA

Conforme Lakatos e Marconi (2009, p. 107) a observao direta: utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da realidade. No consiste apenas em ver e ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos que se deseja estudar. Segundo Severino (2007, p.125) todo procedimento que permite acesso aos fenmenos estudados. a etapa imprescindvel em qualquer tipo ou modalidade de pesquisa. No decorrer do projeto organizacional realizado na empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos, foi elaborado um formulrio de observao direta, para levantamento de dados especficos da rea de Recrutamento e Seleo. Constatou-se que na empresa no h um local especifico, para seleo de candidatos, a sala utilizada a mesma que em determinado horrios funciona como restaurante, e determinados horrios funcionam como sala para a seleo de novos funcionrios. Verificou-se com relao divulgao de vagas que mesma e feita por meio de anncios em classificados de jornais de circulao local. Observou-se que existe quadro de avisos, porm encontra-se sem divulgaes inerentes a novas vagas. Percebeu-se que h uma sala com espao reservado para o escritrio da empresa, na qual constam moveis, computadores, telefones, internet entre outros equipamentos necessrios para o desenvolvimento das atividades administrativas como um todo, bom como as atividades relacionada ao Recrutamento e Seleo.

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7 PROPOSTA DE SOLUO

Observou-se por meio de Diagnostico Organizacional realizado na empresa Real Comercio de Alimentos, o M de maior relevncia para o desenvolvimento da empresa o Recrutamento e Seleo, no qual deve buscar competncias individuais para ajudar a empresa a alcanar o seu propsito. Com o intuito de propor aprimoramento de seus processos de contratao, recomenda-se adaptar o processo de Recrutamento s necessidades e implantao da Tcnica de Seleo por Competncia, essa metodologia possibilitar melhorias nos resultados do RH e equipe em geral, com a diminuio da rotatividade e da necessidade de treinamento. Sugere-se a criao de um procedimento de R&S Recrutamento e Seleo, no qual deve conter as especificaes da origem da necessidade da contrao, formalizao do pedido de requisio de pessoal, definio de perfil do candidato e nmero de vagas, forma de divulgao das vagas, critrios de avaliao do candidato, feedback dos resultados e formalizao da proposta. Inicialmente prope-se a elaborao de um planejamento anual contratao de talento humano, o qual auxiliar na tomada de deciso, bem como na aprovao de solicitao de novas contrataes O formulrio de Pedido de Contratao dever ser validade e aprovada pela Diretoria, mediante a aprovao do pedido, dever ser encaminhar ao setor de R&S para d seguimento ao processo. Com base nas informaes contidas no formulrio de Requisio de Novas Contrataes, o setor de R&S dever divulgar as vagas aplicando a tcnica de recrutamento misto, utilizando as fontes de anncios em classificados de jornais locais, cadastro das vagas no SINE Am Sistema Nacional de Emprego do Amazonas e em seus quadros de aviso, em suas unidades de trabalho por meio de comunicados organizacionais, buscando candidatos que correspondentes ao perfil da vaga. Todavia, para que a etapa acima ocorra de forma eficaz, faz-se necessrio a criao das Descries de Cargo de cada funo existente no quadro funcional da empresa, no qual deve conter a sumarizao do cargo, as principais

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responsabilidades do cargo, as competncias exigidas para o cargo como, habilidade tcnicas e pessoais, nvel escolar e experincias exigidas. De posse do perfil, o selecionador realizar a entrevista buscando no candidato os comportamentos mais importantes para a melhor execuo das funes relacionadas ao cargo. Proporcionando maior objetividade no processo bem como assegurar melhores resultados para empresa, sugere-se tambm a utilizao de um roteiro de entrevista, que ter o propsito de auxiliar na captao de tais informaes possibilitando mapear o perfil de competncias do candidato. Vale ressaltar que importante que a empresa tenha um local reservado para executar as atividades de entrevistas, bem como um local para recepcionar os candidatos participantes do processo. No processo seletivo da empresa Real Alimentos, de extrema importncia a realizao de testes prticos, dessa forma sugere-se que seja definido critrios de avaliao de acordo com o cargo, objetivando avaliar o desempenho, habilidades tcnicas e pessoais do candidato. Almejando obter uma maior transparncia no que se refere ao salrio e benefcios oferecidos a vaga, sugere-se que a empresa crie uma proposta de trabalho formal, com as informaes de valor do salrio oferecido, cargo, benefcios, turno (horrios de trabalho) unidade de trabalho. Prezando por uma boa imagem da empresa perante os candidato que participaro do processo seletivo, bem como disponibilizar-los novamente ao mercado de trabalho e agradec-los pela participao, sugere-se que a empresa adote a prtica de d retorno ( feedback) todos os candidatos ora no aprovado para a vaga, no descartando a possibilidade de convid-los para outros possveis processos seletivos. Para que a empresa possa executar de forma eficaz e eficiente as sugestes de melhorias, vale ressaltar a importncia da capacitao de seus profissionais do setor de R&S, dessa forma sugere-se que os profissionais da rea de R&S da empresa, participe do curso de Entrevista Comportamental Com Foco Em Competncias, o qual ir auxiliar na execuo de suas atividades de forma a garantir bons resultados no processo. Acredita-se que adotando as sugestes, a empresa estar fortalecendo a parceria entre o setor de R&S e o setor requisitante e oferecer maior segurana do processo seletivo, aumentando a probabilidade de conhecer os comportamentos dos

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candidatos e reduzir as chances do candidato vender uma imagem no verdadeira, aumentando as expectativas do sucesso no processo. 7.1 PLANEJAMENTO DA P.S PROPOSTA DE SOLUO

O Planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para alcan-los adequadamente. Para a implantao da proposta de soluo do projeto, foi elaborada uma tabela de atividades a serem implantadas no estgio III, onde foi feita uma pesquisa de custo sobre as mesmas e os custos com tempo para cada atividade e o seu pblico-alvo, uma vez que tem como o objetivo de facilitar e trazer melhorias ao setor de recrutamento e seleo da organizao. Quadro 11 Atividades a serem implementadas no Estagio III ORD
01

ATIVIDADES
Capacitar o profissional da rea de recrutamento e seleo (Curso ENTREVISTA COMPORTAMENTAL COM FOCO EM COMPETNCIAS).

DURAO
1 dia

CUSTO
R$ 350,00

02 03 04 05 06 07

Elaborar o roteiro de Entrevista por competncia Criar a Descrio de Cargos e Salrios de cada funo. Criar Formulrio de Requisio de Recursos Humanos. Cadastrar a empresa no SINE AM Criar proposta de Trabalho Reservar uma sala especfica para as atividades de Recrutamento e Seleo. TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo. Maio 2012.

02 dias 05 dias 01 dia 01 dia 01 dia

R$ 297,33 R$ 743,33 R$ 148,67 R$ 148,67 R$ 148,67

R$ 2.436,67

8 CRONOGRAMA O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto,

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utilizando o ms como unidade de medida de tempo. Quadro 12 Cronograma de Atividades

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CAPTULO III IMPLEMENTAO

ALESSANDRA SANTOS MONTEIRO MATILDE NEPONUCENA DO NASCIMENTO MARIA ARIANE DA SILVA MENDONA

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PATRICIA FONSECA DE SOUZA

PROPOSTA DE IMPLEMENTO DE MELHORIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS ATRAVS DO PROCESSO DE SELEO POR COMPETNCIA: ESTUDO DE CASO EMPRESA: REAL
COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

Relatrio Final do Estgio Supervisionado (I,II e III) Turma ADN0806, apresentado ao Centro Universitrio do Norte UNINORTE, como um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Orientadora: Prof. Christiane Souza de Freitas, MSc.

MANAUS 2012 APRESENTAO

A proposta de Implementao de melhoria na rea de Recursos Humanos no processo de Recrutamento e Seleo aqui apresentada para empresa Real

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Comrcio e Industria de Alimentos Ltda, que tem como ramo de atividade o fornecimento de alimentos. A Elaborao da proposta foi realizada atravs da necessidade de melhoria no processo de recrutamento e seleo da empresa, que atualmente vem apresentando algumas falhas devido falta de conhecimento da atividade por parte dos colaboradores da empresa. A proposta tem por objetivo tornar possvel a compreenso sistemtica da organizao, para que tenha uma base para o desenvolvimento de interveno consistente, e orientar o rumo das aes, apontando solues para os problemas e assim encontrar e indicar as melhores formas e procedimentos para solucion-las. O objetivo apresentar algumas opes de melhorias para esse processo de recrutamento e seleo, mais especificamente uma proposta de melhoria na realizao da atividade (recrutar pessoas), implantao de um plano de atividade, treinamento com base nas ferramentas de Recursos Humanos voltada para Recrutamento e Seleo. Diante disso, relevante para as organizaes por se tratar de uma ferramenta estratgica, que auxilia o processo de melhoria contnua em face ao cenrio competitivo apresentado no mundo corporativo. Essa proposta foi elaborada com o objetivo de laboratrio acadmico, visando assim apresentar como um complemento terico que possibilitar a empresa Real Comrcio e Industria de Alimentos Ltda. Est melhorando seus procedimentos processos internos, aumentando assim a qualidade das atividades realizadas na empresa. A presente proposta de implementao tem por objetivo identificar e analisar a situao atual da organizao, observar as suas potencialidades e dificuldades, para aperfeioar os recursos oferecidos, e paralelamente, buscar alternativas de ao e implantao de melhorias para um bom desenvolvimento e desempenho da empresa, apontando solues para os problemas encontrados e indicando as melhores formas e procedimentos para remedia-los. No inicio ser apresentado um contedo terico relacionado a recursos humanos, processo de recrutamento e seleo, fundamentando algumas teorias e abordando algumas tcnicas. Em seguida, as ferramentas que iro fazer com que a implantao seja organizada e controlada, para evitar novos erros. Essas mesmas

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ferramentas foram elaboradas por autores como Kaoru Ishilawa, Marshall Jnior, Leusin e Mota, sendo elas: PDCA, Fluxogramas, Metas, 5W2H e o Diagrama de Ishikawa. Depois de expormos as tcnicas, iremos aproveit-las durante a implementao das melhorias, possibilitando uma maior segurana pelo detalhamento das etapas que envolvem a implantao na forma de entender como a mesma estar ocorrendo, e quais sero os seus efeitos durante e depois de realizada, obtendo assim transparncia e confiana em cada etapa de execuo.

13 FUNDAMENTAO TERICA

(FAZER, ORGANIZAR AINDA)

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13.1 ABORDAGEM INTRODUTORIA SOBRE O TEMA

(FALTA REFAZER, USAR MELHOR FUNDAMENTACAO)

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A viso estratgica especificamente aplicada ao Rh faz com que a organizao seja mais atuante e participativa junto ao seu negocio. Segundo Abrieli (2008), a estratgia adotada pelo Rh em especial na rea de Recrutamento e seleo pode ajudar a organizao com aes de melhoria, que incentivam a valorizao do ser humano, que acaba por conquistar um clima melhor de trabalho, sendo mais competitivas e lucrativas. Conforme Chiavenato (2010), e grande vantagem a necessidade do Rh atuar de forma mais estratgica, e entender que a tecnologia, informtica e internet esto cada vez mais presentes em todas as organizaes, conseqentemente a rea de recrutamento e seleo da empresa, que passa a ser mais exigente com o perfil do profissional que necessita para a organizao, pois o talento individual comea assim a ser valorizado cada vez mais. As redes sociais e uma das novas fontes de recrutar candidatos, Altermann (2010) afirma que: "rede social e um grupo de pessoas que tem algum nvel de relao ou interesse mutuo", quem atua na rea de recrutamento e seleo, pode beneficiar-se com essa nova pratica de recrutar, participando de grupos especficos, vantagens tanto para os profissionais quanto para os candidatos a uma vaga ao mercado de trabalho. Desta forma a rede social e uma ferramenta a mais de trabalho na rea de recrutamento e seleo, no devendo ser a nica, e no substituindo um contato pessoal, ambos os lados selecionadores e candidatos e importante saber usar o bom senso considerando cautela em suas publicaes, sendo utilizada da melhor forma as redes sociais podem aumentar a eficincia e contribuir para identificar os melhores talentos para a organizao.

13.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO (NECESSARIO FUNDAMENTAR???)

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13.2.1 PDCA

Todo gerenciamento de processo consiste em estabelecer e manter melhorias nos padres existentes na organizao, que servem como referncia para o seu gerenciamento. O PDCA uma tcnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado na busca de um resultado melhor ou de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma empresa. O ciclo PDCA conforme apresentado na figura abaixo composto de quatro fases bsicas, a saber: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente, o mesmo foi desenvolvido por Walter A. Shewhart na dcada de 1920, mas comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. (ABRANTES, 2009).

Figura 2 PDCA Fonte: (Marshall Junior Isnard, et. Al., 2008).

Marshall Junior Isnard et al. (2008), afirma que o ciclo PDCA um mtodo gerencial utilizado para a realizao da melhoria continua, por meio de ciclos sucessivos, ciclos aos quais promovem melhoria continua e sistemtica na organizao, consistente em quatro fases descritas a seguir. A primeira fase consiste no planejamento (PLAN) nesta fase sero definidos os principais objetivos e metas a serem alcanados durante a implantao do processo, estratgia de ao e mtodos que sero utilizados, identifica-se os

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problemas atuais e delega responsabilidade aos itens prioritrios para melhoria e tambm determina o prazo de concluso, para que este processo seja concludo o mesmo precisa de aprovao da alta administrao (COSTA, 2007). A segunda fase a execuo (DO) o momento de executar por em pratica tudo que foi planejado e traado desde o levantamento do histrico at a implantao do processo, nessa fase deve-se coletar os dados obtidos durante todo o processo, para que possa ser feito a verificao, fazendo-se necessrio deve-se fornecer treinamento para a execuo dos mtodos desenvolvidos na fase de planejamento. (MARSHAL JUNIOR ISNARD et al., 2008). A terceira fase a verificao (CHECK), ou seja, verificar se tudo que foi planejado na primeira fase foi realizado, e se seus objetivos foram concludos, essa anlise pode ser feita comparando as metas que foram traadas com os resultados obtidos, se houve melhoria ou retrocesso na implementao do processo do ciclo PDCA (MARSHAL JUNIOR ISNARD et all, 2008; COSTA, 2007). A quarta fase Ao (ACT) nessa fase pode-se obter duas concluses: resultados bons e ruins. Na primeira hiptese, mais aceitvel, o processo planejado deve ser padronizado e todos devem seguir o mesmo padro, porm para que isso acontece necessrio treinar e capacitar os colaboradores envolvidos, buscando com isso o comprometimento de todos, aumentando assim a garantia de sucesso. Na segunda hiptese, deve-se voltar primeira fase (PLAN) identificar as falhas no primeiro processo, traar um plano de correo, para prevenir e corrigir os erros de forma a evit-los, ou readequ-los como for conveniente para empresa e seguir novamente com o ciclo PDCA (COSTA, 2008). Desta forma, esta ferramenta permite evitar que sejam tomadas decises precipitadas acerca dos problemas do dia-a-dia, funcionando como uma estratgia da alta administrao, tendo como objetivos a sobrevivncia e o crescimento do negcio da empresa. Sendo um eficiente modo de apresentar uma melhoria nos processos e padronizar as informaes do controle de qualidade para evitar erros lgicos nas anlises e assim tornar as informaes mais fceis de se entender.

(FALAR SOBRE O QC STORY , FUNDAMETAR MELHOR A FIGURA VEM EM BAIXO)

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Na FIG. 2 demonstrado a utilizao do PDCA para melhorias, que se constitui em um mtodo de soluo de problemas, tambm conhecido no Japo por "QC STORY".

Figura 3 Ciclo PDCA para melhorias (QC STORY). Fonte: Campos, 2004.

O ciclo PDCA, pode ser utilizado tanto para manuteno quanto para melhorias de um processo, voltado para manuteno e quando este processo e repetitivo e o plano consta de uma meta que e uma faixa aceitvel de valores de um mtodo que compreende os procedimentos padro de operao, neste caso consta essencialmente o cumprimento de procedimentos nos itens de controle como qualidade-padrao, custo-padrao, prazo-padrao, quantidade-padrao. No caso de melhorias do processo, este j no e repetitivo e o plano consta de uma meta e um valor definido, como exemplo reduzir o ndice de peas defeituosas em 50%, cada melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo nvel de controle, em outras palavras cada melhoria corresponde ao estabelecimento de uma nova diretriz de controle. (CAMPOS, 2004). Conforme Campos (2004), todos gostam de melhorar seus resultados, pois esta uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No entanto o principio bsico do conceito de controle que para melhorar necessrio antes de tudo manter a diretriz de controle, que de responsabilidade de todas as chefias,

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desde o presidente at os demais cargos de liderana, hoje para sermos competitivos no mnimo necessrio que sejamos solucionadores de problemas (estabelecedores de novas diretrizes de controle que garantam a sobrevivncia da empresa). Para obter sucesso na implantao do ciclo PDCA faz-se necessrio criar uma cultura de padronizao por toda empresa, porm para que essa metodologia obtenha resultados positivos preciso que todos os colaboradores trabalhem juntos, permitindo a realizao de controle das melhorias continuas por toda empresa. O PDCA aplicado para atingir resultados dentro de um sistema de gesto, buscando melhoria contnua e pode ser utilizado por qualquer empresa para ajudar a melhorar seus processos, controle de informaes e com isso obter resultados positivos independentemente da rea de atuao da mesma.

13.1.2 FLUXOGRAMA

(FALTA REFAZER, USAR MELHOR FUNDAMENTACAO) Para Marshall Junior Isnard et al. (2008), fluxograma a forma de representar um processo graficamente facilitando a visualizao do passo a passo de cada etapa. Dessa forma, esse mtodo descreve os processos existentes ou um novo processo proposto, bem como em qual ordem correta devem ser praticadas .
"O fluxograma uma tcnica de representao grfica que se utiliza de

smbolos previamente convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou sequncia, de um processo, bem como sua anlise e redesenho" (D`ASCENO, 2010). Portanto seu principal objetivo descrever um processo existente, bem como referencias, padronizao, facilidade de interpretao do processo, auxiliar na identificao de desvio do processo e tambm a importncia dos envolvidos no processo (AMANCIO DA COSTA, 1994). O fluxograma serve para tornar mais fcil e padronizado o funcionamento interno e dos relacionamentos entre os processos empresariais, tem um valor muito maior do que uma explicao verbal, logicamente devido ao fator visual na verificao de seus processos.

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Para elaborar um fluxograma, faz-se necessrio conhecer o significado de cada smbolo em seguida estabelecer quais sero utilizados, vale ressaltar que os mais simples permitem fcil analise do processo, (AMANCIO DA COSTA, 1994). Existem tipos diferentes de fluxogramas, para as mais diversas aplicaes, dentre tais esto: O diagrama de blocos consiste em fornecer uma viso rpida e simplificada do processo. Os retngulos e as linhas com setas so os principais smbolos utilizados. (MANGANOTE, 2005). Fluxograma Funcional retrata o movimento entre as diferentes reas de trabalho. Pode-se agregar a este fluxograma a indicao do tempo de processamento e o tempo de ciclo para cada atividade, o que permite uma serie de concluses valiosas, pelo fato de mostrar se o processo esta se mostrando eficaz e eficiente. (MANGANOTE, 2005). O Fluxograma vertical trata-se de um fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo de produo, no qual se pode dividir um grande processo em vrios outros, mais simples, com poucas reas envolvidas e com numero restrito de operaes que se encaixam nos smbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma, tem como vantagens a rapidez de preenchimento que se trata de um formulrio impresso padronizado e a clareza e facilidade de leitura. (D`ASCENO, 2010). O fluxograma horizontal Temos ainda outros dois tipos de fluxogramas o geogrfico e o padro. Abaixo pode-se verificar alguns dos smbolos mais usados na elaborao de fluxograma.

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Figura 4 Smbolos de fluxograma Fonte: Amancio Da Costa, 1994.

Na FIG. 5, pode-se observar a ilustrao de um modelo de fluxograma padro.

Figura 5 Exemplo de um Fluxograma Padro. Fonte: Manganote, 2005.

13.2.3 Estabelecimento de Metas

Estabelecer metas do ponto de vista do conceito de controle da qualidade comprometer-se com o estabelecimento de novas diretrizes de controle, em qualquer nvel hierrquico, pode provir de varias fonte e situaes. Campos (2004, p. ?), afirma tais situaes que podem provir das seguintes maneiras: das necessidades de seus clientes, do planejamento estratgico da empresa, da viso estratgica do prprio gerente. As metas so necessrias como um caminho e como um estabelecimento de propsito nas organizaes para garantir que todos se movam na mesma direo. importante que as metas estabelecidas sejam atendidas por todos da organizao, as metas devem fluir para baixo na pirmide de estabelecimento de metas, conforme FIG. 3. (MANGANOTE, 2005).

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Figura 6 Estabelecimento de metas. Fonte: Manganote, 2005.

Desta maneira Manganote (2005, p. 182) afirma que: Metas e objetivos revelam o proposito, as ambies, aspiraes, intenes e os projetos da organizao. Um objetivo seria a definio quantitativa de uma expectativa futura com indicao de quando poder ser atingido. Por comparao, a meta e uma definio no quantitativa de uma inteno genrica ou de um desejo; as metas direcionam a organizao para os anos vindouros, e os objetivos para 4 a 12 meses. (MANGANOTE, 2005). Portanto, para cada meta estabelecida, haver um ou mais objetivos. Para esses objetivos deve haver uma estratgia correspondente. Estratgias so abordagens, que devem ser adotadas para acompanhar as metas de mdio alcance, assim com as estratgias de mdio alcance formam-se as equipes e indivduos que devem determinar as tticas e logsticas apropriadas. As tticas e logsticas no so geralmente levantadas em discusso, assim elas esto no domnio individual do colaborador, contudo sem os esforos apropriados, consideraes logsticas certamente falhar[...]. As metas devem ser realistas e atingveis. (MANGANOTE, 2005).

13.2.4 O 5W2H

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O mtodo 5W2H consiste em uma srie de perguntas direcionadas ao processo produtivo e permite identificar as rotinas mais importantes, detectando seus problemas e apontando solues. (LISBOA; GODOY, 2012). uma ferramenta muito utilizada em mapeamento e padronizao de procedimentos, na elaborao de planos de ao e na constituio de processos associados a indicadores (MARSHALL JUNIOR, 2008). Busca orientar as aes necessrias a serem tomadas quanto a um determinado projeto, servindo como direcionamento para tomada de decises (OLIVEIRA, 1996). De carter basicamente gerencial, o 5W2H busca facilitar o entendimento por meio de definies de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos associados (MARSHALL JUNIOR, 2008). Chamados de plano de ao, o 5W2H de forma organizada, permitem a identificao das aes, responsabilidades e elementos necessrios implantao do projeto (OLIVEIRA, 1996). O 5W2H representa as iniciais das 7 perguntas na lngua inglesa utilizadas no planejamento de um projeto ou na execuo de uma determinada atividade as quais so: What ( O que) o que ser feito?, Who (Quem) quem realizara as tarefas?, When (Quando) quando cada tarefa devera ser executada?, Where (Onde) onde cada tarefa ser executada?, Why (Porque) porque devera ser executada tal tarefa ou projeto?, How (Como) como devera ser realizada cada tarefa/etapa? How much (Custos) quanto custara cada etapa do projeto?. (MARSHALL JUNIOR, 2008) Abaixo a Quadro 13 demonstra um modelo de 5W2H no setor de servios de apoio a logstica Quadro 13 5W2H

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Fonte: Marshall Junior, 2008

13.2.5 O Diagrama de Ishikawa

Diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa, foi introduzido em 1953 pelo Engenheiro qumico Kaoru Ishikawa, e foi aperfeioado nos anos seguintes, uma ferramenta grfica utilizada pela administrao para o controle e gerenciamento da qualidade em diversos processos (MANGANOTE, 2005). Esta tcnica normalmente utilizada quando se tem uma grande quantidade de informao de um determinado problema. o diagrama pode identificar problemas antes de uma coleta e analise de dados (MANGANOTE, pg 171, 2005) permitindo agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem de qualquer problema ou

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de um resultado que se pretende melhorar, ressalvando que sua formulao feita atravs do exerccio de atividade em grupo. Segundo Manganote (pg.171, 2005) e Oliveira (pg31, 1996) na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes conhecidos como os 6Ms, sendo eles: mtodo, matria-prima, mo-de-obra, mquinas, medio e meio ambiente. Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.

Figura 7. Diagrama de Ishikawa Fonte: OLIVEIRA, pg. 31, 1996.

Seu processo de construo consiste em 5 (cinco) fases de Acordo com Manganote (2005) e Oliveira (1996), o primeiro Identificar o problema. O segundo descrever o efeito, na cabea do peixe e suas causas no formato espinha de peixe, utilizando os 6Ms. No terceiro, Identificar as influncias do problema, primeiro as influncias que considera como sendo as principais, em seguida o quarto passo Identificando as secundrias, depois as tercirias. No quinto passo deve-se fazer a anlise do diagrama, destacando quais as causas que influenciam mais o problema analisado ate chegar s causas que realmente so bastante influenciadoras e requerem ateno. O Diagrama de Ishikawa permite uma visualizao de causas que possam afetar um produto, mostrando com clareza a relao entre o efeito e suas possveis causas (ABRANTES, 1951).

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13.2.6 A Folha de Verificao Para Vieira Filho (pg 55, 2007) A lista ou a folha de verificao uma ferramenta largamente utilizada nas indstrias e a base da construo do Grfico de Pareto. utilizada como ponto do incio na maioria dos ciclos de solicitao de problemas, podendo ser tambm utilizada como entradas na construo de Diagramas de Causa e Efeito, alm de ser usada para medir com que frequncia os eventos esto ocorrendo (MARSHALL JUNIOR, 2010) Viera Filho (2010), menciona cinco etapas para elaborao da folha de verificao tais so: Estabelecer exatamente o que ser verificado, Perodo em que os dados sero coletados, Formulrio claro e de fcil manuseio, os dados apurados deveram ser consistentes e confiveis e o responsvel por colher os dados deve ser conhecedor do assunto. Desta maneira definindo o setor, problema e o responsvel, necessrio fazer o levantamento de quais causas podem estar o problema. Abaixo demonstramos no quadro 14 um modelo de lista ou folha de verificao. Quadro 14 Lista ou Folha de Verificao.

Fonte: Vieira Filho, 2007

Portanto na folha de verificao podemos responder com qual freqncia ocorre o problema ou a causa, facilitando a captao de dados como tambm a sua organizao. Com base nelas e possvel encontrar dados que sejam necessrios para solucionar problemas, assim como fazer estudos retrospectivos. As folhas de verificao devem ser elaboradas em funo do fim a que se destinam.

109

___________ Grfico de Pareto um grfico de barras verticais que dispes a informao de forma a tornar evidente e visual a prioridade de temas (VIEIRA FILHO, pg55, 2007).

13.2.7 Cronograma Todo Trabalho Cientifico pressupe planejamento que normalmente envolve recursos materiais e humanos, o que vai exigir prazos estabelecidos, tendo em vista o acompanhamento durante sua execuo (PARRA FILHO DOMINGOS, p.213, 1998) Sendo assim a importncia de se definir as atividades que sero cumpridas, o Cronograma acompanha a realizao das atividades e comparar com o tempo previsto para cada uma delas, ele auxilia no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo de forma rpida a visualizao de seu andamento, para que possveis atrasos ou imprevistos no seu cumprimento sejam corrigidos (PARRA FILHO; DOMINGOS, 1998) Segundo Parra Filho; Domingos (1998) todo projeto tem diversas etapas, e para cada etapa preciso estabelecer um tempo ou prazo para sua realizao, de maneira a priorizar a atividade prevista no cronograma. Assim possvel ter uma estimativa de custos, permitindo um aproveitamento lgico e racional do tempo disponvel para a realizao do trabalho. Toda execuo de um projeto ou pesquisa pode ser feita atravs de um nico individuo ou atravs de equipes, vale ressaltar que depende do projeto a ser implantado, porem sempre ocorrendo por etapas, vale ressaltar que o numero de etapas conseqente ao que for necessrio para que haja um melhor controle, estas por sua vez deve tambm constar no cronograma traado (PARRA FILHO; DOMINGOS, 1998) toda projeto desenvolvido na maioria dos casos sempre executado por equipes, e sempre h necessidade de um coordenador que assumira a responsabilidade pelo grupo, o mesmo devera se encarregar de propiciar um ambiente harmonioso. No desenvolvimento do trabalho os dados obtidos, se for o caso, sero codificados e tabulados. Os dados apurados devero ser devidamente analisados para possibilitar uma interpretao e uma concluso mais precisa [...](PARRA FILHO; DOMINGOS, p. 214, 1998) tal apresentao devera ser a mais clara possvel, mas que no haja mal interpretaes, rudos e ambigidades.

110

O ponto de partida para um cronograma a identificao das datas de incio e entrega de cada atividade de que se compem o projeto, sendo negocivel o relatrio final de acordo com as possveis dificuldades encontradas durante a execuo (PARRAS FILHO; DOMINGOS, 1998). De acordo com PARRAS FILHO; DOMINGOS (p.214, 1998) [...] o prazo para execuo do trabalho devem ser estabelecidas as respectivas datas para cada etapa. Estas podem ser semanais, mensais, bimestrais ou em prazos maiores, dependendo das caractersticas da pesquisa.

Figura 8. Modelo de Cronograma Fonte: PARRAS FILHO; DOMINGOS, 1998.

111

O perodo projetado deve ser descrito numa linha, e suas descries na primeira coluna, como na figura acima, o termino deve ser sublinhado com uma linha reta conforme no exemplo da Fig 1. O cronograma constitui uma descrio clara do desenvolvimento cronolgico da pesquisa e das datas de realizao de cada uma das etapas. Sua essncia a composio de uma lista de atividades interligadas por relaes de dependncia que aplicadas sobre um calendrio e aps a anlise da disponibilidade de recursos humanos e materiais possibilita a identificao e controle da data de realizao de atividades. Conforme afirma Gil (2009, p. 155) cronograma indica com clareza o tempo de execuo previsto para diversas fases, bem como, os momentos em que estas se interpem. O cronograma deste projeto tem por finalidade identificar as etapas que foram seguidas para a elaborao com previso e realizao.

14 PLANEJAMENTO(PLAN)

14.1 METAS ESTABELECIDA PARA O PROJETO

META 1 Identificar como e feito atualmente o processo de recrutamento e seleo na empresa, at 25/09/2012. META 2- Conhecer detalhadamente as deficincias e problemas no atual processo na rea de recrutamento e seleo, at 08/10/2012. META 3- Elaborar e aplicar ferramentas e estratgias com base nas informaes obtidas, para definir um processo que contribua a alcanar um recrutamento e seleo eficaz e eficiente, at 08/11/2012.

112

14.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO (INSUMO, FLUXO, CLIENTE)

14.2.1 Fluxograma Atual do Processo

113

Figura 9 - Fluxograma atual do processo de recrutamento e seleo da empresa Real Alimentos. Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

114

Figura 9 - Fluxograma atual do processo de recrutamento e seleo da empresa Real Alimentos. Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

115

14.2.2 Fluxograma Proposto do Processo

Figura 10 - Fluxograma proposto do processo de recrutamento e seleo. Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

116

Figura 10 - Fluxograma proposto do processo de recrutamento e seleo. Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

117

Figura 10 - Fluxograma proposto do processo de recrutamento e seleo. Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

118

Figura 10 - Fluxograma proposto do processo de recrutamento e seleo. Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

119

15 DESENVOLVIMENTO (DO)

15.1 METODOLOGIA UTILIZADA

A metodologia utilizada para elaborao do referido relatrio consiste em um estudo de caso, conforme orientao do Manual do estgio, dessa forma fora desenvolvidos 3 (trs) instrumentos de coleta de dados: Analise Documental, Entrevista e Observao Direta.

15.1.1 Analise Documental

No decorrer da visita tcnica na realizado na empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos, foi elaborado um roteiro de atividades a serem cumpridas com o objetivo de buscar o mximo de informaes referente ao processo de Recrutamento e Seleo. Constatou-se que a empresa no possui Procedimento de Recrutamento e Seleo formalizado. Foi autorizado pela empresa o acompanhamento de parte do processo de Recrutamento e Seleo, no qual constatou-se alguns pontos com possveis melhorias, como a avaliao do teste prtico, pois pode ser melhorado quanto aos critrios de avaliao. Notou-se na empresa, que a mesma utiliza formulrios especficos para obter maiores informaes dos candidatos, onde esses so aplicados com o objetivo de captar informaes pessoais, de escolaridade, de competncias, experincias profissionais, entre outros. Analisou-se que a empresa possui e segue um roteiro padro de entrevista, para adquirir informaes adicionais as que no constam no currculo.

120

Foi autorizado pela empresa o registro da visita por meio de fotos do espao e da equipe.

15.1.2 Entrevista

Em entrevista verificou-se que no h critrios claros para o levantamento de necessidade de uma contratao, geralmente as contrataes so mais para substituio, com pouco caso de aumento de quadro. Verificou-se tambm que as solicitaes de contrataes so feitas ao RH verbalmente com poucas informaes quanto a vaga a ser preenchida. Observou-se que o processo de Recrutamento, realizado pela equipe interna de RH, no qual aps divulgao da vaga utilizando o recrutamento externo, por meio de anncios em jornal local, feito uma triagem dos Currculos de acordo com o perfil da vaga. Verificou-se que, em seguida triagem, contatado o candidato agendado entrevista e solicitado o preenchimento de um formulrio que tem como objetivo capitar informaes adicionais. Detectou-se que a maior importncia do processo de Recrutamento e Seleo R&S para o desenvolvimento da organizao a captao de profissionais dedicados e qualificados que possa agregar valores. Foi verificado que cada candidato visto no processo de recrutamento e seleo como algum que possa vir auxiliar a alcanar os objetivos organizacionais. Constatou-se que aps aprovado, o candidato contatado e informado que passou no processo e solicitado realizao de exames, apresentao de documentos para formalizao do processo e agendado a data de incio. Observou-se que a empresa no possui descrio de cargo de nenhum dos cargos existentes na organizao.

121

15.1.3 Observao Direta

No decorrer da visita tcnica realizada na empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos, foi verificado alguns pontos, no qual constatou-se que na empresa no h um local especifico para seleo de candidatos, a sala utilizada tambm utilizada para outros fins. Verificou-se com relao divulgao de vagas que mesma e feita por meio de anncios em classificados de jornais de circulao local. Observou-se que existe quadro de avisos, porm encontra-se sem divulgaes inerentes a novas vagas. Percebeu-se que h uma sala com espao reservado para o escritrio da empresa, na qual constam moveis, computadores, telefones, internet entre outros equipamentos necessrios para o desenvolvimento das atividades administrativas como um todo, bom como as atividades relacionadas ao Recrutamento e Seleo.

122

15.2 PLANO DE AO ELABORADOS

15.2.1 Plano de Ao Meta 1

QUADRO 15- PLANO DE AAO META 1

Fonte: Dos Autores, 2012.

123

15.2.1 Plano de Ao Meta 2

QUADRO 16- PLANO DE AAO META 2

Fonte: Dos Autores, 2012.

124

15.2.1 Plano de Aao Meta 3

QUADRO 17- PLANO DE AAO META 1

Fonte: Dos Autores, 2012.

15.3 CRONOGRAMA

125

CRONOGRAMA 2012/7 METAS AO RESPONSVEL JUL N 1 - Identificar como feito o atualmente o processo de recrutamento e seleo na empresa. Elaborao do Planejamento da Entrevista. Termos um direcionamento de como conduzir a entrevista com RH. Realizar roteiro de entrevista com gestor de RH. Mapear como feito o processo atual de recrutamento e seleo na empresa. N 2 - Conhecer detalhadamente as deficincias e problemas atuais no processo de recrutamento e seleo. Promover uma anlise do processo de recrutamento e seleo atual, que foi mapeado. Definir quais as deficincias e problemas, pontos positivos e negativos que a empresa apresentou aps anlise Apresentar anlise realizada pela equipe, ao gestor de RH e nova proposta pra um alcance de maior eficincia e eficcia no processo de R&S. N 3 - Elaborar, aplicar ferramentas e criar estratgias com base nas informaes obtidas, para definir um processo que contribua a alcanar um recrutamento e seleo eficaz e eficiente. Definir curso de capacitao para profissional de RH. Realizar uma descrio de cargos existente na empresa, com base de auxilio nos R&S. Definir novas estratgias e ferramentas a serem utilizadas no processo de R&S da empresa. Elaborar um roteiro com questionrios, ferramentas e estratgias padronizadas a ser utilizada nos processos de R&S. Alessandra AGO SET X OUT NOV DEZ

Matilde Patricia Matilde Alessandra Matilde Alessandra Alessandra, Matilde e Patricia. Alessandra, Matilde e Patricia. Alessandra, Matilde e Patricia.

Facilitador Editor Fiscal Alessandra, Matilde e Patricia. Alessandra, Matilde e Patricia. Alessandra, Matilde e Patricia.

Dos Autores, 2012

16 VERIFICAAO (CHECK)

126

16.1 FOLHA DE VERIFICAAO


F OL H A DEVER IF IC A O
NC PR INCIP AIS C AUS AS ME DIDASA S ERE M TOMADAS
Reunir com a equipe para Planejar a entrevista. Atravs de pesquisa bibliogrfica montar um roteiro de perguntas que sero realizadas para o RH da empresa Real Alimentos. Deslocando-se de carro at a empresa Real Alimentos. Por meio de visita na empresa Real Alimentos. Reunir com a equipe para fazer anlise do processo atual.

ITE NSD E VER IF IC AO R ES P ONS VE L JUL AGO S E T OUT NOV DE Z MTOD OSP ARA MEDIR
X Alessandra Chek-list com planejamento de entrevista.

1 Elaborao do Planejamento de Entrevista.

Direcionamento de como conduzir a entrevista com o gestor de RH. Realizar roteiro de entrevista com 3 gestor de RH. 4 Mapear como feito o processo atual de recrutamento e seleo na empresa. 5 Promover uma anlise de processo de R&S atual que foi mapeado. Definir quais as deficincias e problemas, pontos positivos e negativos que a empresa 6 apresentou aps analise.

Matilde e Patricia Matilde e Alessandra Matilde e Alessandra Alessandra Matilde e Patricia

X X

Chek-list com planejamento de entrevista. Roteiro de entrevista. Mapeamento de Processo de R&S. Formulrios de mapeamento de Processo de R&S. X Formulrios de mapeamento de Processo de R&S.

Reunir com a equipe para verificar as deficincias, pontos positivos e Alessandra negativos. Matilde e Patricia

Apresentar anlise realizada pela equipe, ao 7 gestor de RH e nova proposta para um alcance de maior eficincia e eficcia na Deslocando-se at o setor de RH para Alessandra realizao do processo de R&S. realizar visita tcnica. Matilde e Patricia 8 Definir curso de capacitao para profissionais de RH. Realizar uma descrio de cargos 9 existentes na empresa, como base de auxilio nos R&S. Curso de entrevista comportamental com foco em competncias. Reunir com a equipe para montar a descrio de cargos. Facilitador editor fiscal Alessandra Matilde e Patricia Alessandra Matilde e Patricia

Formulrios de mapeamento de Processo de R&S. Registro de Treinamento. X Planilha de descrio de cargos. Mapeamento de Processo de R&S. Roteiro e questionrios padronizados para R&S.

10 Definir novas estratgias e ferramentas a ser Reunir com a equipe para elaborar utilizados no processo de R&S da empresa. estratgias e ferramentas de R&S. 11

Elaborar um roteiro com questionrios, Reunir com a equipe para montar os ferramentas e estratgias padronizadas a ser questionrios que sero utilizados em Alessandra utilizadas nos processos de R&S. R&S. Matilde e Patricia

Dos Autores, 2012

127

17 AO (ACT)

17.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Figura 11: Diagrama de Ishikawa 01 Fonte: Dos autores, 2012

CAUSA RAIZ: A Falta de conhecimento especializado na rea de RH gera inconsistncia e falhas no processo de recrutamento e seleo, sendo necessrio fazer com o esta atividade ocorra de forma mais eficiente e eficaz, solucionando esta causa as demais causas poderiam ser eliminadas naturalmente.

128

17.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Figura 12: Diagrama de Ishikawa 02 Fonte: Dos autores, 2012

CAUSA RAIZ: A Falta de Planejamento de contratao gera dificuldades no processo de recrutamento e seleo, por fim prejudica no alcance dos objetivos organizacionais e na captao de reais talentos para empresa, focando nesta causa as demais poderiam ser eliminadas.

129

17.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Figura 13: Diagrama de Ishikawa 03 Fonte: Dos autores, 2012

CAUSA RAIZ: CAUSA RAIZ: A Falta de conhecimento especifico para realizao de um processo e seleo eficiente, causa diversos fatores negativos no processo de recrutamento e selecao, solucionando esta causa as demais estariam, portanto eliminadas.

130

CONCLUSO E RECOMENDAES

Por meio da metodologia utilizada e os resultados obtidos foi detectado pontos negativos pela falta de conhecimento especializado na rea de Recursos Humanos no diz respeito ao processo de Recrutamento e Seleo, que prejudica no alcance dos objetivos organizacionais e na capacitao de talentos mostrando assim a importncia de se ter um processo de Recrutamento e Seleo estruturado e adequado na organizao. A falta de planejamento na contratao de pessoal da empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos um problema que tem gerado pontos crticos primeiramente com o setor de Recursos Humanos que acaba tendo que fazer um processo de Recrutamento e Seleo de forma inadequada, sem estrutura e com muita probabilidade de erros na escolha do candidato mais adequado para funo. Isso acaba impactando em atrasos nos processos, na entrega de atividades e os objetivos da empresa muitas vezes no so alcanados por falta de treinamento e capacitao do novo colaborador, como o Recrutamento e Seleo est mal estruturado isso faz com que o andamento das atividades e os processos da empresa sejam prejudicados tornando-os lentos e sem controle, enfim acaba gerando vrios fatores prejudiciais para empresa Real Comrcio e Indstria de Alimentos que precisa ser melhorado ou sanado. Para melhorar ou eliminar estes problemas sugerimos a melhoria no processo de recrutamento e seleo propondo um plano de treinamento e capacitao dos profissionais do setor de recursos humanos, de forma a identificar os pontos crticos e fazer mapeamento do processo de trabalho desta rea, para que dessa forma a empresa tenha um processo de recrutamento e seleo adequado e seus objetivos possam ser alcanados.

131

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136

APNDICE

CURSO DE ADMINISTRAO

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)


Curso Professor (a) Disciplina Administrao Christiane Souza de Freitas Estgio Supervisionado III - Implementao GRUPO N.o.: 03

Tipo Organizao Data

VISITA TCNICA 01 REAL COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA


25-09-2012

Durao: 8 as 12 h

137

Objetivo

MAPEAR O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

1. RELATO DAS ATIVIDADES


1 Entrevistar o gestor\Responsvel da rea de Recursos Humano; 2 Visitar a rea de Recrutamento e Seleo; 3 Registrar visita por meio de fotos; 4 Solicitar documentos\procedimentos do processo de Recrutamento e Seleo. 5 Acompanhar o procedimento de Recrutamento e Seleo. RESULTADOS ALCANADOS 1 Foi realizado entrevista com o Responsvel pela rea de Recursos Humano e com a pessoa responsvel pelo processo de Recrutamento e Seleo, a quais foram seguido de acordo com o questionrio anexo; 2 Foi realizada a visita rea de Recrutamento e Seleo, o qual foi possvel verificar que no h espao reservado especificamente para a atividade de Recrutamento e Seleo; 3 Foi registrado a visita por meio de fotos, porm com algumas restries; 4 Foi solicitado documentos\procedimentos do processo de Recrutamento e Seleo, porm s existem alguns documentos que so aplicados no processo de Recrutamento e Seleo, procedimento do processo no existe. 5 No foi possvel acompanhar o procedimento de Recrutamento e Seleo, pois no dia da visita no havia processo a ser realizado.

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR


COMPONENTES DO GRUPO
ALESSANDRA SANTOS MONTEIRO MATILDE NEPONUCENA DO NASCIMENTO MARIA ARIANE DA SILVA MENDONA PATRICIA FONSECA SOUZA

MATRCULA
08002061 09072640 04096886

ASSINATU RA

OBSERVAES

138

DATA

ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR

REGISTRO FOTOGRFICO

Foto 1 (Equipe Adm_)

Foto 2 (Fachada da Empresa)

139

Foto 3 (identificar)

Foto 4 (identificar)

CURSO DE ADMINISTRAO

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)


Curso Professor (a) Disciplina Administrao Christiane Souza de Freitas Estgio Supervisionado III Implementao GRUPO N.o.: 03

Tipo Organizao Data Objetivo

VISITA TCNICA 03 REAL COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA Durao:

RELATO DAS ATIVIDADES


1 2 3

140

4 5 RESULTADOS ALCANADOS 1 2 3 4 5

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR


COMPONENTES DO GRUPO
ALESSANDRA SANTOS MONTEIRO MATILDE NEPONUCENA DO NASCIMENTO MARIA ARIANE DA SILVA MENDONA PATRICIA FONSECA SOUZA

MATRCULA
08002061 09072640 04096886

ASSINATU RA

OBSERVAES

DATA

ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR

141

REGISTRO FOTOGRFICO

Foto 1 (Equipe Adm_)

Foto 2 (Fachada da Empresa)

Foto 3 (identificar)

Foto 4 (identificar)

142

CURSO DE ADMINISTRAO

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)


Curso Professor (a) Disciplina Administrao Christiane Souza de Freitas Estgio Supervisionado III Implementao GRUPO N.o.: 03

Tipo Organizao Data Objetivo

VISITA TCNICA 03 REAL COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA Durao:

RELATO DAS ATIVIDADES


1 2 3 4 5 RESULTADOS ALCANADOS 1

143

2 3 4 5

RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR


COMPONENTES DO GRUPO
ALESSANDRA SANTOS MONTEIRO MATILDE NEPONUCENA DO NASCIMENTO MARIA ARIANE DA SILVA MENDONA PATRICIA FONSECA SOUZA

MATRCULA
08002061 09072640 04096886

ASSINAT URA

OBSERVAES

DATA

ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR

144

REGISTRO FOTOGRFICO

Foto 1 (Equipe Adm_)

Foto 2 (Fachada da Empresa)

Foto 3 (identificar)

Foto 4 (identificar)

145

APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA APNDICE A - DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ROTEIRO DE ENTREVISTA EMPRESA: REAL COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA PESQUISADOR: ______________________________________________
Data da Entrevista: ___/___/___ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___

Nome (opcional): ___________________________________________________________ Cargo: ____________________________________________________________________ Departamento / rea:________________________________________________________ 1) Qual a razo social da empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2) Qual ramo de atividade da empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 3) Qual a misso da empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 4) Qual a viso da empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

146

5) Quais os princpios e valores da empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 6) Que polticas organizacionais existem na empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 7) A polticas so claras e amplamente divulgadas? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 8) Quais so as metas e objetivos da empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 9) Qual o histrico de evoluo da empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ PERFIL DA ORGANIZAO 10) Quais os produtos e servios comercializados pela empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 11) Qual o porte da Empresa? 11.1 - Microempresa 11.2 - Pequeno Empresa 11.3 - Mdio Empresa 11.4 Mdia-Grande Empresa 11.5 - Grande Empresa ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

12) Quais as principais tecnologias utilizadas pela empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

147

13) Como se divide o nvel hierrquico da organizao? 13.1 Diretoria 13.2 Gerencia 13.3 Superviso ( ) ( ) ( ) 13.4 Administrativos 13.5 Tcnico Operacional 13.6 Servios Gerais ( ( ( ) ) )

14) Qual a mdia de idade do quadro funcional entre mulheres e homem? 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 At 17 Anos de 18 24 anos de 25 30 anos de 31 40 anos de 41 59 anos acima de 60 anos ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) Homem Homem Homem Homem Homem Homem ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) Mulher Mulher Mulher Mulher Mulher Mulher ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) )

14) Qual o seu grau de escolaridade do quadro funcional? 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 15.6 No Alfabetizado Ensino Fundamental incompleto Ensino Fundamental completo Ensino Mdio incompleto Ensino Mdio completo Doutorado cursando ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 15.7 Ensino superior incompleto 15.8 Ensino superior completo 15.9 Especializao cursando 15.10 Especializao completa 15.11 Mestrado Cursando 15.12 Doutorado concludo ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) )

16) A empresa tem um organograma definido? 16.1 Sim ( ) 16.2 No ( )

ASPECTO ORGANIZACIONAL 17) Quais os pontos fortes da empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 18) Quais os pontos fracos da empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 19) Quais os pontos a melhorar da empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

148

20) Como a empresa se prepara para eventuais oportunidades? _________________________________________________________________________

21) Qual a postura da empresa em relao s ameaas ao seu negcio? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 22) Como os acontecimentos externos (catalisadores) interferem imediata e positivamente a empresa? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 23) Como os acontecimentos externos (catalisadores) interferem imediata e negativamente a empresa? __________________________________________________________________________

24) Como o relacionamento da empresa com os clientes, fornecedores, governo, imprensa, publico e acionistas (Stakeholders)? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 25) A empresa deve atender alguma norma regulamentadora para exercer suas atividades? Se Sim, quais e quais os rgos que as fiscalizam? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 26) Qual o diferencial competitivo da organizao? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 27) Quais os principais clientes? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 28) Quais so os seus principais concorrentes? __________________________________________________________________________

149

29) Quais so os seus principais fornecedores? _______________________________________________________________________

ANEXOS

150

ANEXO A - PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES EMPRESA: REAL COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA DATA: ____/____/____ Pesquisador: ___________________________________

DOCUMENTOS PARA PESQUISA

S I M

N O

A C E S S O

Informaes a coletar
Razo social, endereo, natureza do negcio Misso, Viso, Valores e/ou Princpios Polticas Organizacionais Objetivos, metas, Histrico da Empresa Lista dos servios e produtos oferecidos. Procedimentos Internos e fluxogramas de Atividades, maquinas e equipamentos utilizados Nmero de funcionrios, nvel de escolaridade e idade Diviso da hierarquia e setorial. Listagem dos principais clientes Listagem dos principais fornecedores.

1. 2. 3. 4. 5.

Contrato Social ou Carto de CNPJ Site Manual de polticas organizacionais Manual de Apresentao de Empresa Carteira de Servios

6. 7. 8. 9.

Manual de Procedimentos Relao de funcionrios Organograma Relao de Clientes

10. Relao de Fornecedores

OBSERVAES GERAIS

151

Fonte: SILVA, 2010, p. 17.

ANEXO B - VISITA DE OBSERVAO DIRETA VISITA DE OBSERVAO DIRETA EMPRESA: REAL COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA DATA: ____/____/____ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___
Pesquisador: ________________________________________________
S I M N O R U I M R E G U L A R B O M T I M O

CHECK LIST DE OBSERVAO

OBSERVAES

REA INTERNA 1 Iluminao 1.2 Iluminao dos corredores 1.3 Iluminao das Salas Administrativas 1.4 Iluminao dos Banheiros 1.5 Iluminao na rea de Produo 1.5 Iluminao do Estoque 2 Sinalizao de Segurana 3 Limpeza 3.1 Limpeza dos Banheiros 3.2 Limpeza na rea de Produo 3 .4 Limpeza nas Salas Administrativas 3.4 Limpeza do Estoque 3.5 Limpeza dos Corredores 4 Quadro de Avisos 5 Mveis 6 Equipamentos de Informtica (Computadores) 7 Climatizao das Salas 8 Atendimento ao Cliente 9 Recepo 10 Condies do Prdio da Empresa 11 Mquinas e equipamentos (Produo) 13 Segurana Patrimonial 13.1 Cmeras Internas de Segurana 13.2 Alarmes de Segurana REA EXTERNA 1 Estacionamento de funcionrios

152

2 Estacionamento de clientes 3 Localizao 4 Iluminao Externa 5 Segurana Patrimonial 13.1 Cmeras Externas de Segurana 13.2 Alarmes de Segurana 14 Fachada (Identificao) 15 Controle de Entrada e Sada (Vistoria)

OBSERVAES DIVERSAS

Fonte: SILVA, 2010, p. 16.

153

ANEXO C - QUESTIONRIO REAL COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA QUESTIONRIO DE AUTO-AVALIAO ORGANIZACIONAL
Data: ____/____/____ Nome (opcional): ___________________________________________________________________ Cargo:____________________________________________________________________________ Departamento / rea: _______________________________________________________________ Orientaes: O Objetivo deste Questionrio obter informaes com a finalidade de melhoria do ambiente interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um X na posio correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possvel, justifique a opo com um breve comentrio a respeito da escolha. Para esclarecimento: Pontos fortes so atributos que afetam positivamente o resultado da organizao; Pontos fracos, por sua vez, so atributos que afetam negativamente no resultado e devero ser eliminados; e Pontos a melhorar so os atributos que no influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras. Responda os questionamentos com o mximo de sinceridade e ateno para que possamos contribuir de forma eficaz para uma avaliao correta da organizao.

Aps o preenchimento do questionrio, favor entregar a sua chefia imediata.


Se q Atributos
Ponto Forte Ponto a Melhora r Pont o Frac o

1 . G e s t o 2 . R e c u r s o

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Tomada de Deciso Gerncia de tecnologias Gerncia Executiva Gerncia Administrativa Relacionamento com clientes, fornecedores, governo, imprensa, pblico geral TOTAL (No Preencher) Recrutamento e seleo Treinamento e desenvolvimento de funcionrios Gerentes e supervisores preparados para gerenciar pessoas Motivao e comprometimento Remunerao e Bonificao e gratificao de funcionrios Reconhecimento Satisfao

154

3 .

3.1 3.2 M 3.3 3.4 q 3.5 u 3.6 i n 3.7 a s Se q 4 . 4. 1 4. M 2 a 4. r 3 k 4. e 4 t 4. i 5 n 4. g 6 5 . 5. 1 5. M 2 a 5. t 3 e 5. r 4 i 5. a 5 i s 6 6. . 1 6. M 2 e 6. i 3 o 6. 4 A 6. m 5

TOTAL (No Preencher) Equipamentos de utilizao Veculos de apio logstico Instalaes eltricas Instalaes hidrulicas Segurana Predial Mquinas, equipamentos e sistemas de produo Redes e Internet TOTAL (No Preencher) Atributos
Ponto Forte Ponto a Melhor ar Ponto Fraco

Conhecimento do mercado e dos concorrentes Flexibilidade e negociaes Desenvolvimento de produtos e campanhas Atendimento ao Cliente (manuteno ps-vendas) Pesquisa de Satisfao do Cliente Garantia de qualidade nos servios e produtos oferecidos TOTAL (No Preencher) Relacionamento de parceria com fornecedores Cadeia do suprimento e logstica Estoques, armazenamento e compras Especificao para aquisio e padronizao de materiais Qualidade e agilidade assegurada na aquisio TOTAL (No Preencher) Gesto de processos ambientais Projetos de reduo e economia de energia eltrica Projetos para economia de gua Projetos de economia de insumos Coleta de lixo seletiva

155

b i e n t e

6. 6 6. 7

Reciclagem de resduos Procedimento aplicados para tratamento de reclamaes e de autuaes TOTAL (No Preencher) Circulao interna Estacionamentos Iluminao Conservao e Limpeza Infra-estrutura Proteo e segurana para as pessoas Proteo e segurana patrimonial Sinalizao visual interna Sinalizao visual externa TOTAL (No Preencher) Comunicao para clientes, fornecedores, governo, imprensa e pblico Comunicao entre gerentes, supervisores, funcionrios Comunicao escrita Comunicao verbal Comunicaes da direo com clareza e veracidade Tratamento e retorno s reclamaes e sugestes de clientes Tratamento e retorno s reclamaes e sugestes de funcionrios TOTAL (No Preencher)

7. 1 7. 2 7. 3 7 7. . 4 7. M 5 e i 7. o 6 7. f 7 7. s 8 i 7. c 9 o 8 8. . 1 8. C 2 o 8. m 3 u 8. n 4 i 8. c 5 a 8. 6 8. o 7

Se q 9 . P r o c e d i 9. 1 9. 2 9. 3 9. 4 9. 5

Atributos

Ponto Forte

Ponto a Melhor ar

Ponto Fraco

Fluxograma de Atividades Metodologias para desenvolvimento de produtos Normas, padres e procedimentos de produo Normas, padres e procedimentos administrativos Manual de Controle e Garantia da qualidade

156

m e n t o s 1 10. 0 1 . 10. 2 F 10. i 3 n 10. a 4 n 10. 5 a 10. s 6

TOTAL (No Preencher)

Gerenciamento de resultados por departamento Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber Faturamento e recebimento Investimentos em tecnologia Investimentos em mo de obra Oramento e acompanhamento oramentrio TOTAL (No Preencher) Outros Atributos (descrever)
Ponto Forte Ponto a Melhora r Ponto Fraco

Fonte: SILVA, 2010, p. 18.

157

PROJETO ORGANIZACIONAL ROTEIRO DE ENTREVISTA EMPRESA: REAL COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA PESQUISADOR:_________________________________________
Data da Entrevista: ___/___/___ Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___

Nome (opcional):_____________________________________________________ Cargo: ______________________________________________________________ Departamento / rea:__________________________________________________

1) Como funciona o processo de Recrutamento na empresa?

___________________________________________________________________ 2) Como funciona o processo de seleo da Empresa?

___________________________________________________________________ 3) Qual tipo de recrutamento mais utilizado pela empresa: interno, externo ou misto? ___________________________________________________________________

4) Qual a importncia desse processo para o desenvolvimento da Empresa? ___________________________________________________________________

5)Como e onde so divulgadas as vagas?

158

___________________________________________________________________

6) Como cada candidato visto no processo de recrutamento e seleo?

___________________________________________________________________

7) Quando um candidato aprovado, como funciona o processo para a formalizao da admisso? __________________________________________________________________

159

ANEXO A.CHECK-LIST ANALISE DOCUMENTAL PROJETO ORGANIZACIONAL PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES EMPRESA: REAL COMRCIO E INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA DATA: ____/____/____ Pesquisador: ____________________________________

SIM

NO

DOCUMENTOS PARA PESQUISA


11. Formulrios prprios para requisio de pessoal. 12. Formulrios prprios para obter informaes dos candidatos. 13. Relao dos funcionrios ativos e inativos. 14. Modelo de teste de seleo aplicados pela empresa. 15. Roteiro padro de entrevista. 16. Procedimento de Recrutamento e Seleo. 17. Documentos disponveis em quadro de aviso. 18. Descrio de Cargos.
19. 20.

160

ANEXO B. OBSERVAO DIRETA PROJETO ORGANIZACIONAL VISITA DE OBSERVAO DIRETA EMPRESA: REAL COMRCIO E INDUSTRIA DE ALIMENTOS LTDA DATA: ___/___/___Hora de Inicio: ___:___ Horrio de Trmino: ___:___ Pesquisador: ________________________________________________
S I M N O R U I M R E G U L A R B O M T I M O

CHECK LIST DE OBSERVAO DIRETA


1. Local especifico para Recrutamento & Seleo R&S. 2. Sala de espera. 3. Divulgao de vagas. 4. Quadro de aviso. 5. Local de trabalho do Setor de R&S. 6.Computadores 7. Telefone 8. Internet 9. 10.

OBSERVAES