1 LO MEJOR DE LO MEJOR (*)

Al volver los ojos al trabajo de toda mi vida, probablemente lo que ms me enorgullece es haber ayudado a crear una compaa que en virtud de sus valores, prcticas y xito ha ejercido un extraordinario influjo en la manera de administrar empresas en todo el mundo. Y me siento especialmente orgulloso de dejar una organizacin que seguir viviendo como un modelo tipplgico hasta mucho despus de que yo haya desaparecido. William R. Hewlett, Cofundador de Hewlett Packard Company, 1990 Nuestro compromiso tiene que ser continuar la vitalidad de esta compaa su crecimiento en la parte material y tambin su desarrollo como institucin de modo que esta compaa, esta institucin, dura otros 150 aos. En efecto, para que dure a travs de las edadesJohn G. Samale, expresidente de Procter & Gamble, en la celebracin de 150 aniversario de P & G, 1986

Este no es un libro sobre carismticos lderes visionarios. No trata de conceptos visionarios de productos ni de percepciones visionarias de mercados. Ni siquiera trata de tener una visin corporativa. Es un libro sobre algo mucho ms importante, duradero y sustancia. Trata de Compaas Visionarias. Qu es una compaa visionaria? Las compaas visionarias son instituciones que constituyen la flor y nata las joyas de la corona- de su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradicin de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea. El punto clave es que una compaa visionaria es una organizacin, una institucin. Todo lder individual, por carismtico o visionario que sea, al fin se muere; todos los productos y servicios todas las grandes ideas al fin se vuelven obsoletas. En efecto, mercados enteros pueden volverse obsoletos y desaparecer. En cambio, las compaas visionarias prosperan durante largos perodos de tiempo, a lo largo de mltiples ciclos de vida de productos y mltiples generaciones de lderes activos. Detngase un momento, lector, y haga su propia lista de compaas visionarias; piense en cinco a diez organizaciones que se ajusten a los siguientes criterios: Institucin lder en su industria. Muy admirada por personas conocedoras de negocios Ha dejado huella indeleble en el mundo e que vivimos Ha tenido mltiples generaciones de presidentes He pasado por mltiples ciclos de vida de productos ( o servicios) Fue fundada antes de 1950 Examine su lista de compaas. Qu le impresiona particularmente en ellas? Observa algn tema comn? Qu podra explicar su duracin y su
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Captulo 1 del libro Empresas que Perduran. Collins James C., Porras Jerry I. Grupo Editorial Norma, 1995

2 prosperidad? En qu podran diferenciarse de otras compaas que tuvieron las mismas oportunidades en la vida pero que no alcanzaron la misma estatura? En un proyecto de investigacin de seis aos, nos propusimos identificar y averiguar sistemticamente el desarrollo histrico de un grupo de compaas visionarias, examinar cmo se diferenciaban de un grupo de control formado por compaas de comparacin cuidadosamente seleccionadas, y as descubrir los factores fundamentales que explican su extraordinaria posicin a largo plazo. En este libro se presentan los resultados de esa investigacin y sus consecuencias prcticas. Deseamos aclarar desde el principio: Las compaas de comparacin de nuestro estudio no son empresas fracasadas ni son del todo no visionarias; por el contrario, son buenas compaas que han sobrevivido, en muchos casos tanto como las compaas visionarias y, como se ver, han superado los rendimientos del mercado general de valores. Pero no alcanzan a llegar al mismo nivel de excelencia de las compaas visionarias de nuestro estudio. Se podra decir que, en la mayora de los casos, una compaa visionaria gana una medalla de oro, mientras que las compaas de comparacin ganan una medalla de plata o de bronce. Elegimos la designacin de compaas visionarias, en vez de simplemente prsperas o duraderas, para reflejar el techo de que se han distinguido como un tipo muy especial y selecto de instituciones. Son ms que prsperas. Son ms que duraderas. Son lo mejor de lo mejor en sus respectivas industrias, y lo han sido desde hace decenios. Muchas de ellas han servido de modelo de iconos realmente para la prctica de la administracin en todo el mundo. (tabla 1)
Tabla 1 LAS COMPAIAS DE NUESTRA INVESTIGACION Compaas Visionarias Compaas de comparacin 3M Norton American Express Wells Fargo Boeing McDonnel Douglas Citicorp Chase Manhattan Ford GM General Electric Westinghouse Hewlett-Packard Texas Instruments IBM Burroughs Johnson & Johnson Bristol-Myers Squibb Marriot Howard Johnson Marck Pfizer Motorola Zenith Nordstrom Melville Philip Morris RJR Nabisco Procter & gamble Colgate Sony Kenwood Wal-Mart Ames Walt Diney Columbia

3 Aparecen las compaas de nuestro estudio. Debemos aclara que stas no son las nicas compaas visionarias que existen. Explicaremos en unas pocas pginas cmo las escogimos). Y, sin embargo, a pesar de que son tan extraordinarias, las compaas visionarias no tienen una hoja de vida perfecta, inmaculada. (Examine su propia lista de compaas visionarias. Sospechamos que la mayora de ellas, si no todas, han dado serios tropezones por lo menos una vez en su historia, y probablemente muchas veces). Walt Disney se vio en 1939 ante una grave crisis de flujo de caja que la oblig a vender acciones al pblico; despus, en los primeros aos del decenio de los 80, estuvo a punto de desaparecer como entidad independiente porque aparecieron en el mercado especuladores que codiciaban sus depreciadas acciones. Boeing tuvo serias dificultades a mediados de los 30 y a fines de los 40, y nuevamente a principios de los 70, cuando licenci a ms de 60.000 empleados. La compaa 3M empez la vida como una mina fracasada, y estuvo a punto de abandonar el negocio en el primer decenio del siglo XX. Hewlett-Packard tuvo que hacer serios recortes en 1945; en 1990, vio caer el precio de sus acciones por debajo de su valor en libros. Sony sufri repetidos fracasos de productos en los primeros cinco aos de su vida (1945-1950), y en los aos 70 su sistema Beta perdi la batalla con el VHS por la supremaca en el mercado de videograbadoras. Ford sufri una de las prdidas anuales ms grandes de la historia de los negocios estadounidenses (US$3300 millones en tres aos) a principios del decenio delos 80, antes de iniciar una impresionante revitalizacin cuya necesidad ya haca mucho tiempo se haca sentir. Citicorp (fundada en 1812, el mismo ao del avance de Napolen hacia Mosc) languideci a fines del siglo pasado, luego durante la Depresin de los aos 30, y nuevamente a fines de los aos 80, cuando luchaba con una cartera global de prstamos. IBM estuvo casi quebrada en 1914, de nuevo en 1921, y otra vez se vio en dificultades durante los primeros aos 90. En efecto, todas las compaas visionarias de nuestro estudio sufrieron contratiempos y cometieron errores en algn punto de su vida, y algunas todava estn experimentando dificultades en momentos en que escribimos este libro. Sin embargo y esto es lo importante esas compaas mostraron una elasticidad notable, una capacidad de rebotar de la adversidad. Como consecuencia de ello, las compaas visionarias alcanzan un rendimiento extraordinario a largo plazo. Suponga, lector, que el 1 de enero de 1926 hizo una inversin de US$1 en un fondo de acciones del mercado general, US$1 en un fondo de acciones de una compaa de comparacin, y US$1 en un fondo de acciones de una compaa visionaria. Si reinvirti todos los dividendos e hizo los ajustes apropiados para cuando las acciones de estas compaas estuvieran disponibles en la bolsa de valores (nosotros hemos mantenido a las compaas a los ndices del mercado general habra crecido a US$415 a 31 de diciembre de 1990 nada malo. El US$1 invertido en el grupo de compaas de comparacin habra crecido a US$955- ms del doble del mercado general. Pero la inversin de US$1 en las compaas visionarias habra aumentado a US$6356- ms de seis veces el fondo de comparacin y ms de quince veces el mercado general.

Pero las compaas visionarias han hecho ms que slo generar rditos a largo plazo; se han entretejido con la urdimbre misma de la sociedad. Imagnese usted cun diferente aparecera y se sentira el mundo sin cinta adhesiva o tacos de notas Post it de 3M, sin el modelo T y el Mustang de Ford, los aviones Boeing 707 y 747, el detergente Tidey y el jabn Ivory, las tarjetas y los cheques de viajeros de American Expresss, los cajeros automticos iniciados en gran escala por Citicorp, las venditas (Band Aids) y el Tynetol de Johnson & Johnson, las bombillas elctricas y los aparatos electrodomsticos de General Electric, las calculadoras e impresoras de Hewlett Packard, los computadores IBM 360 y las mquinas de escribir Selectric, los hoteles Marriot, el Mevacor anticolesterol de Merck, los telfonos celulares y buscapersonas de Motorola, el impacto de Nordstrom en las normas de servicio a clientes y los televisores Triniton y Walkmans porttiles de Sony. Piense usted cuantos nios (y adultos) se criaron con Disneylandia, el Ratn Miguelito, el pato Donald y Blanca Nieves. Imagnese una autopista sin vallas del vaquero de Marlboro o el panorama rural de los Estados Unidos sin tiendas de Wal-Mart. Para bien o para mal, estas compaas han dejado una huella indeleble en el mundo que la rodea. Lo emocionante, empero, es descubrir por qu esas compaas se han separado en una categora especial que consideramos visionaria en sumo grado. cmo empezaron? Cmo manejaron las diversas etapas difciles de la evolucin corporativa desde su comienzo pequesimo hasta llegar a ser instituciones globales? Y una vez que fueron grandes qu caractersticas tenan en comn que las distinguan de otras compaas grandes? Qu podemos aprender de su desarrollo que pueda resultar til para personas que quisieran crear, organizar y mantener tales compaas Invitamos al lector a un viaje durante el resto de este libro para que descubra las respuestas a estos interrogantes. Dedicamos la segunda mitad de este captulo a describir nuestro proceso de investigacin. Luego, presentamos nuestros resultados, que incluyen muchos descubrimientos sorprendentes y contraintuitivos. Como anticipo, presentamos a continuacin una docena de mitos comunes que quedaron desbaratados en el curso de nuestra investigacin:

DOCE MITOS DESBARATADOS

Mito1: Se necesita una gran idea para empezar una gran compaa Empezar una compaa con una gran idea podra ser una mala idea. Realidad Pocas compaas visionarias empezaron con grandes ideas. En realidad, muchas empezaron sin ninguna idea especfica, y unas pocas hasta comenzaron como un total fracaso. Adems, cualquiera que sea el concepto inicial, las compaas visionarias tuvieron muchas menos probabilidades de un temprano xito empresarial que las compaas de comparacin de nuestro estudio. Como en la fbula de la tortuga y la liebre, salieron lentamente pero a la larga ganaron la carrera. Mito 2: Las compaas visionarias necesitan grandes lderes visionarios y carismticos Un lder carismtico visionario no se necesita en absoluto para una Realidad compaa visionaria. Por el contrario, puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo plazo. Algunos de los ms importantes presidentes en la historia de las compaas visionarias no se ajustaban al modelo del lder carismtico destacadsimo -en verdad, muchos huyeron explcitamente de ese modelo. Como los fundadores de los Estados Unidos en la Convencin Constituyente, se concentraron ms en estructura una institucin perdurable que en ser grandes lderes individuales. Quisieron ser los fabricantes del reloj, no los que dan la hora. Y as han sido, ms que los presidentes de las compaas de comparacin. Mito 3: Las compaas de mayor xito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades. Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las facultades de Realidad administracin de negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza impulsadora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compaas visionarias. Estas persiguen un grupo de objetivos, delos cuales hacer dinero es slo uno, y no necesariamente el principal. Buscan utilidades, s, pero las gua igualmente una ideologa bsica los valores bsicos, el sentido de propsito ms all de slo ganar dinero. Sin embargo, paradjicamente ganan ms que las compaas motivadas nicamente por el nimo de lucro. Mito 4: Las compaas visionarias comparten un subconjunto comn de valores bsicos correctos No hay ningn conjunto correcto de valores bsicos para ser una Realidad compaa visionaria. Dos compaas pueden tener ideologas radicalmente distintas y, sin embargo, ser ambas visionarias. Los valores bsicos de una compaa visionaria ni siquiera tienen que ser ilustrados o humanitarios, an cuando con frecuencia lo son. La variable crucial no es el contenido de la ideologa sino cun profundamente la compaa cree en ella y cun consecuentemente la vive, la respira y la expresa en todo lo que hace. Las compaas visionarias no se preguntan Qu debemos valorar? Sino Qu valoramos realmente en lo ms hondo de nuestro ser? Mito 5: Lo nico constante es el cambio Una compaa visionaria preserva casi religiosamente su ideologa bsica, y Realidad es muy raro que la cambie. Los valores bsicos de la compaa constituyen un fundamento slido como una roca, y no fluctan al azar junto con las tendencias y las modas del da; en algunos caos han permanecido intactos durante ms de cien aos. El propsito bsico de una compaa visionaria, su razn de existir, puede servir de faro que la gua durante siglos, como una estrella fija en el horizonte. Pero a la vez que mantiene su ideologa rgidamente fija, la compaa visionaria muestra un poderoso impulso hacia el progreso, que le permite cambiar y adaptarse sin comprometer sus ideales fundamentales. Mito 6: las mejores compaas son muy prudentes

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Las compaas visionarias pueden parecerles cautelosas y conservadoras a los de fuera, pero no temen comprometerse resueltamente con grandes metas audaces. Tal como escalar una gran montaa o viajar a la Luna, estas metas pueden ser amedrentadoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, la emocin y el reto que entraan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso impulso de avance. Las compaas visionarias han utilizado juiciosamente grandes metas audaces para estimular el progreso y dejar atrs a las compaas de comparacin en momentos cruciales de la historia. Mito 7: Las compaas visionarias son un magnfico lugar para trabajar, para todo el mundo. Slo quienes concuerdan sumamente bien con la ideologa bsica y con Realidad las exigentes normas de una compaa visionaria encontrarn que ella es un gran lugar para trabajar. El que vaya a trabajar con una compaa visionaria, o bien concuerda y prospera, y por consiguiente es feliz, o bien se libran de l como de un virus. No hay trmino medio. Es casi como un culto. Las compaas visionarias tienen tanta claridad acerca delo que representan y lo que tratan de alcanzar que no tienen sitio para los que no quieran o no puedan concordar con sus exigentes normas. Mito 8. Las compaas de gran xito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificacin estratgica brillante y compleja. Las compaas visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante Realidad experimentacin, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Lo que retrospectivamente parece brillante previsin y preplanificacin fue a menudo resultado de ensayar un montn de cosas y conservar lo que funciona. En este sentido, las compaas visionarias imitan la evolucin biolgica de las especies. Encontramos los conceptos de el origen de las especies de Charles Darwin ms tiles para explicar el xito de ciertas compaas visionarias que todos los textos sobre planificacin estratgica de las corporaciones. Mito 9: Las compaas deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental. En 1700 aos combinados de duracin de compaas visionarias slo Realidad encontramos cuatro casos individuales de buscar un presidente de fuera y eso en slo dos compaas. La gerencia formada en casa es la regla en las compaas visionarias, mucho ms que en las compaas de comparacin (por un factor de seis). Una y otra vez han vuelto trizas la idea convencional de que cambio significativo e ideas frescas no pueden venir de los que estn dentro. Mito 10: Las compaas de mayor xito se concentran principalmente en superar a la competencia. Las compaas visionarias se concentran principalmente en superarse a s Realidad mismas. El xito y el superar a la competencia les viene no tanto como la meta final sino como resultado residual de plantearse constantemente la pregunta: Cmo podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor maana lo que hicimos hoy? Y se han hecho esta pregunta da tras da como una disciplina normal de vida, en algunos casos durante ms de 150 aos. Por ms que realicen, por mucho que hayan dejado rezagados a sus competidores, nunca creen que con eso basta Mito 11: No se puede or misa y andar en la procesin Realidad

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Realidad Las compaas visionarias no se mortifican con la tirana de la disyuntiva, o sea la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas como cultos o autonoma individual; entre gerentes formados en casa o cambio fundamental; entre prcticas conservadoras o grandes metas audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propsitos. Por el contrario, abrazan el 2genio de la agregacin el concepto paradjico que les permite perseguir A y B al mismo tiempo.

Mito 12. Las compaas se vuelven visionarias principalmente por hacer una declaracin de visin Las compaas visionarias han llegado a la posicin en que estn no tanto Realidad porque hicieran declaraciones de visin (an cuando s las hicieron). Tampoco han llegado a ser grandes por haber redactado algunas de las declaraciones de visin, valores, propsito, misin o aspiracin que se han hecho populares en administracin (an cuando s redactaron tales declaraciones con ms frecuencia que las compaas de comparacin, y muchos aos antes de que se pusieran de moda). Formular una declaracin puede ser un paso til en la creacin de una compaa visionaria, pero es slo uno de los miles de paso que constituyen el proceso interminable de manifestar las caractersticas fundamentales que nosotros encontramos en todas las compaas visionarias.

EL PROYECTO DE INVESTIGACIN Orgenes: Quin es el lder visionario en 3M? En 1988 empezamos a luchar con la cuestin de visin corporativa: Existe realmente? En caso afirmativo, qu es? De dnde viene? cmo llegan las organizaciones a hacer cosas visionarias? La visin ha sido objeto de mucha atencin en la prensa popular y entre los pensadores de la administracin, y, sin embargo, nos sentamos muy descontentos con lo que leamos. Por una parte, el trmino visin se haba manoseado tanto y se haba usado en tantas formas distintas que ms confunda que aclaraba. Algunos consideraban la visin como la imagen del mercado futuro en una bola de cristal. Otros pensaban en funcin de una visin de producto o de tecnologa, como el computador Macintosh. Otros, en fin, hacan hincapi en una visin de la organizacin valores, propsito, misin, metas, imgenes de un lugar de trabajo idealizado. Qu confusin! Con razn que tantas personas prcticas de negocios fueran tan escpticas acerca de toda la idea de visin; pareca una cosa demasiado confusa, oscura, impracticable. Pero lo que ms nos molestaba era que la imagen de algo llamado unlder visionario, carismtico y muy visible, se esconda en el fondo de las discusiones y los escritos sobre la materia. Nos preguntbamos: Si el liderazgo visionario es tan crtico para el desarrollo de las compaas extraordinarias, entonces Quin es el lder carismtico visionario de 3M? No lo sabamos. Lo saben ustedes? 3M ha sido una compaa muy admirada y casi reverenciada desde hace decenios y, sin embargo, pocas personas pueden nombrar siquiera a su actual presidente, o a su antencesor, o al anterior, etc.

8 3M es una compaa que muchos describiran como visionaria, y, sin embargo, no parece tener ni haber tenido en el pasado un lder arquetpico muy visible, carismtico y visionario. Estudiamos la historia de la esta compaa, y nos enteramos de que fue fundada en 1902. As que aunque hubiera tenido en su pasado un lder visionario, esa persona casi seguramente ya habra muerto hace tiempo. (En efecto, en 1994, 3M haba tenido diez generaciones de presidentes.) Se aclar, igualmente, que 3M no pudo haber derivado su xito principalmente de un concepto visionario de producto, ni del mercado, ni de un golpe de suerte. Ningn producto ni golpe de suerte poda crear casi cien aos de rendimiento corporativo. Se nos ocurri que 3M representaba algo ms que liderazgo visionario, productos visionarios, percepciones visionarias del mercado o declaraciones de visin inspiradoras. Llegamos a la conclusin de que esta compaa se poda describir mejor como una compaa visionaria. Y as empez el extenso proyecto de investigacin en que se basa este libro. En resumen, tenamos dos objetivos primarios: 1. Identificar las caractersticas fundamentales y dinmica comn de las compaas visionarias (que las distinguen de otras empresas) y traducir estos resultados en un marco de referencia conceptual til. 2. Comunicar eficazmente esos resultados y conceptos de manera que influyan en la prctica de la administracin y resulten beneficiosos para personas que quieran crear, estructurar y mantener compaas visionarias. Paso1. Qu compaas debamos estudiar? Detengmonos a pensar un momento. Supongamos que queremos crear una lista de compaas visionarias para estudiarlas. No existe ninguna lista previa en la literatura. El concepto es nuevo, y no se ha puesto a prueba. Cmo haramos para crear una lista de compaas? Examinamos esta cuestin, y llegamos a la conclusin de que nosotros, como individuos, no debamos hacer la lista. Podramos tener prejuicios que favorecieran excesivamente a una compaa, en perjuicio de otra. Quiz no conocamos lo suficiente el panorama corporativo. Podramos ser parciales a favor de compaas localizadas en California o basadas en tecnologa, por estar ms familiarizados con ellas. Para minimizar los prejuicios individuales, por consiguiente, resolvimos encuestar a presidentes de las principales corporaciones de una gran variedad de tamaos, tipos de industrias y ubicacin geogrfica, y pedirles que nos ayudaran a crear la lista. Pensamos que los presidentes, dado su punto de vista excepcional como practicantes en la cumbre de las corporaciones ms importantes, tendran el juicio ms discriminado y acrisolado para seleccionar compaas. Confibamos en el insumo de los presidentes ms que en el insumo del mundo acadmico porque aquellos estn en contacto permanente con los problemas prcticos y las realidades de crear y administrar compaas.

9 Reflexionamos que los principales presidentes tendran un excelente conocimiento directo de las compaas de su industria y de las industrias relacionadas con ella. Tambin pensamos que un ejecutivo eficiente se mantiene informado en detalle sobre las compaas con las cuales la suya trabaja o compite. En agosto de 1989, encuestamos a una muestra representativa cuidadosamente seleccionada de 700 presidentes de las siguientes poblaciones: Las 500 compaas industriales de Fortune Las 500 compaas de servicios de Fortune Las 500 compaas privadas de Inc Las 100 compaas publicas de Inc

Para asegurar una muestra representativa en cada industria, elegimos presidentes de todas las clasificaciones industriales en las listas de las 500 de Fortune, tanto de servicios como industriales (250 de cada una). Las listas de Inc. Aseguraban adecuada representacin de compaas ms pequeas, tanto pblicas como privadas (encuestamos a una muestra representativa de 200 compaas en estas dos poblaciones). Le pedimos a cada presidente que candidatizara hasta cinco compaas que, a su modo de ver, se pudieran calificar como altamente visionarias. Especficamente les pedimos que contestaran personalmente y que no delegaran la respuesta en otra persona de su organizacin. Recibimos una tasa de respuestas del 23.5 por ciento de los presidentes (165 tarjetas) con un promedio de 3.2 compaas por tarjeta. Llevamos a cabo una serie de anlisis estadsticos para confirmar que habamos recibido una muestra representativa de todas las poblaciones objetivo. En otras palabras, ningn grupo de presidentes domin los datos finales de la encuesta; tenamos un insumo estadsticamente representativo de todas las partes del pas y de todos los tipos y tamaos de compaas. Usando los datos de encuesta, creamos una lista de compaas visionarias para estudiarlas, identificando las 20 organizaciones mencionadas con mayor frecuencia por los presidentes. Despus eliminamos las compaas fundadas con posterioridad a 1950; pensamos que cualquier compaa fundada antes de 1950 ya haba demostrado que era ms que beneficiaria de un solo lder o de una sola gran idea. Aplicando rigurosamente el criterio de anterioridad a 1950, redujimos la lista final a 18 compaas visionarias para estudiarlas. Las ms jvenes de ellas fueron fundadas en 1945, y la ms antigua en 1812. En el momento de nuestra encuesta, las compaas del estudio tenan en promedio 92 aos de edad; la fecha media de fundacin era 1847; y el punto medio de las fechas estaba situado en 1902. (Tabla 2)

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Tabla 2 Fechas de fundacin 1812 1837 1847 1850 1886 1891 1892 1901 1902 1902 1911 1915 1923 1927 1928 1938 1945 1945 Citicorp Procter &Gamble Philip Morris American Express Johnson & Johnson Merck General Electric Nordstrom 3M Ford IBM Boeing Walt Disney Marriot Motorola Hewlett Packard Sony Wal - Mart

Paso 2: Evitar la trampa de descubrir edificios (El grupo de comparacin) Bien podramos habernos contentado con aislar a las compaas visionarias, estudiarlas y hacernos la pregunta: Qu caractersticas comunes vemos en estas compaas? Pero hay una falla fundamental en slo hacer un anlisis de caractersticas comunes. Qu encontraramos si slo buscramos esas caractersticas? Para poner un solo ejemplo extremo, descubriramos que todas las 18 tienen edificios! S, encontraramos una correlacin perfecta entre ser las compaas visionarias y tener un edificio. Tambin encontraramos una correlacin perfecta entre ser las compaas visionarias y tener escritorios, sistemas de paga, juntas directivas, sistemas contables... en fin, ya se da usted cuenta. Estamos de acuerdo en que sera absurdo sacar en conclusin que un factor clave para ser una compaa visionaria es poseer un edificio. En efecto, todas las compaas tienen edificios; de manera que el descubrimiento de que el ciento por ciento de las visionarias tienen edificios no nos dice nada que sea valioso. Por favor, no tome usted a mal que insistamos en este punto. No queremos machacar en un concepto obvio que es claro para todos. Insistimos debido al hecho lamentable de que mucha investigacin y muchos escritos sobre negocios caen en la trampa de descubrir edificios. Supongamos que usted estudia a un grupo de compaas prsperas, y encuentra que stas hacen hincapi en atencin al cliente, o en mejora de calidad, o en facultar a los empleados; cmo sabe que no descubri slo una prctica administrativa

11 equivalente a tener edificios? Cmo sabe que descubri algo que distingue a las compaas sobresalientes de otras empresas? No sabe. No puede saber a menos que tenga un conjunto de control, un grupo de comparacin. La pregunta crtica no es Qu es comn en un grupo de compaas? sino Qu es esencialmente diferente en estas compaas? Qu distingue a una clase de compaas de otra? Por eso llegamos a la conclusin de que slo podramos alcanzar nuestros objetivos estudiando a nuestras compaas visionarias en comparacin con otras compaas que tuvieron un comienzo parecido. De manera sistemtica y concienzuda seleccionamos una compaa de comparacin para cada una de las compaas visionarias. Las escogimos a la luz de los siguientes criterios: La misma poca de fundacin. En todos los casos buscamos una compaa de comparacin de la misma poca de la visionaria. La fecha promedio de fundacin de las compaas de comparacin de nuestro estudio era de 1892, contra 1897 de las compaas visionarias. Productos y mercados similares en esa poca. Buscamos en cada caso una compaa de comparacin que en sus primeros tiempos tuviera productos, servicios y mercados similares. Sin embargo, no era indispensable que continuara en la misma industria ms adelante en su historia; queramos compaas que hubieran empezado en el mismo campo, pero no necesariamente que acabaran en el mismo campo. Por ejemplo, Motorola (una compaa visionaria) se expandi mucho ms all de artculos electrnicos de consumo, mientras que Zenith (su compaa de compracin) no sali de su campo; queramos averiguar qu gui esos resultados tan diversos, a pesar de que los comienzos fueron muy parecidos. Menos menciones en la encuesta de presidentes. En cada caso buscamos una compaa de comparacin que hubiera sido mencionada mucho menos que la correspondiente compaas visionaria por los presidentes encuestados. Como para seleccionar las compaas visionarias apelamos al criterio de los presidentes, queramos el mismo tipo de insumo para escoger el grupo de comparacin. Compaas buenas, no fracasadas. No queramos comparar a las compaas visionarias con empresas fracasadas o de rendimientos pobres. Nos pareci que la comparacin con otras compaas buenas les dara a nuestros resultados finales mucho ms valor y credibilidad. Si comparbamos las compaas visionarias con fracasos totales, encontraramos diferencias, pero no diferencias tiles. Si uno compara un equipo campen mundial con un equipo de una escuelita, desde luego que encuentra diferencias; pero son tiles? Le dicen a uno algo de valor? Por supuesto que no. Pero si uno compara equipos que han ganado medallas de oro con equipos que han ganado medalla de plata o de bronce y encuentra diferencias sistemticas, entonces s tiene algo significativo y til. Nosotros queramos comparar equipos de medallas de oro con equipos de medalla de pala o de bronce siempre que fuera posible para que nuestras conclusiones tuvieran un significado real.

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Paso 3: Historia y evolucin Resolvimos acometer la ardua tarea de examinar a las compaas a lo largo de toda su historia. No nos contentamos con preguntar: Qu atributos tienen estas compaas hoy? Nos planteamos ms bien otros interrogantes: Cmo empezaron estas compaas? Cmo evolucionaron? Cmo superaron las desventajas de ser empresas pequeas, escasas de capital? Cmo manejaron la transicin de principiantes a corporaciones bien acreditadas? Cmo fue su transicin de administracin por los fundadores a una segunda generacin de ejecutivos? Cmo hicieron frente a hechos histricos como las guerras y depresiones? Cmo manejaron la invencin de nuevas tecnologas revolucionarias? Acometimos el anlisis histrico por tres razones: La primera, porque queramos descubrir enseanzas que fueran valiosas no slo para lectores en la grandes corporaciones sino tambin para personas de compaas pequeas y medianas. Tenemos experiencia prctica y conocimientos acadmicos en todo el continuo . desde empresariado y creacin de compaas pequeas hasta cambio organizacional planificado en grandes corporaciones y queramos crear conocimientos y herramientas que resultaran tiles desde ambas perspectivas. La segunda, ms importante an, porque creamos que slo una perspectiva evolucionista podra levar a comprender la dinmica fundamental de las compaas visionarias. Usando una analoga, no se puede entender completamente a los Estados Unidos sin conocer su historia: La Guerra de Independencia, los ideales y los compromisos de la Convencin Constituyente, la Guerra Civil, la expansin hacia el Oeste, la cataclsmica Depresin nacional de los aos 30, la influencia de Jefferson, de Lincoln, de Roosevelt, y muchos otros factores histricos. A nuestro modo de ver, las corporaciones se parecen a las naciones en que reflejan la acumulacin de sucesos pasados y la fuerza formativa de la gentica subyacente que tienen sus races en generaciones anteriores. Cmo podramos entender hoy a Merck sin examinar los orgenes de su filosofa bsica sentada por George Merck en el decenio de los 20?: La medicina es para el paciente; no para ganar dinero. Las utilidades vienen despus. Cmo podramos hoy entender a la compaa 3M sin examinar el hecho de que naci casi en bancarrota, como una mina fracasada? Cmo podramos entender a General Electric bajo el gobierno de Jack Welch sin examinar el desarrollo gerencial sistemtico de GE y sus procesos de seleccin que datan de principios del siglo XX? Cmo podramos entender la manera como reaccion Johnson & Johnson a la crisis de Tylenol envenenado en los aos 80 sin examinar las races histricas del credo de J&J (escrito en 1943) que gui la reaccin de la compaa en esa crisis? No lo habramos entendido. La tercera, porque creamos que nuestro anlisis comparativo sera mucho ms valioso desde un punto de vista histrico. Limitarnos a ver a las compaas visionarias frente a las compaas de comparacin en el tiempo actual sera

13 como ver slo los ltimos 30 segundo de un maratn. Veramos quin ganaba la medalla de oro, pero no entenderamos por qu la ganaba. Para entender completamente el resultado de una carrera es preciso verla toda y conocer sus antecedentes observar a los distintos corredores en su entrenamiento, durante sus preparativos para la carrera y durante el primer kilmetro, el segundo kilmetro, el tercer kilmetro, etc. De igual manera, tenemos que volver atrs en el tiempo para buscar respuestas a cuestiones tan intrigantes como stas: Cmo se transform Motorola, que era un humilde negocio de arreglar acumuladores, en un fabricante de radiorreceptores para automvil, televisores, semiconductores, circuitos integrados y aparatos para comunicaciones celulares, mientras que Zenith, que empez ms o menos al mismo tiempo, nunca se destac en nada, fuera de televisores? Cmo sigue prosperando Procter & Gamble 150 aos despus de su fundacin, mientras que la mayor parte de las compaas se consideran afortunadas si viven siquiera 15 aos? Y por qu PYG, que empez notoriamente atrs de su rival Colgate, lleg luego a ser la primera institucin en su industria? Cmo se conserv Hewlett Packard saludable y vibrante despus del retiro de Bill Hewlett y Dave Packard, mientras que Texas Instruments- en untiempo la nia bonita de Wall Street estuvo a punto de autodestruirse cuando se retir Pat Haggarty? Por qu se convirti Walt Disney Company en un dolo de los Estados Unidos, sobreviviendo y prosperando contra tentativas de adquisicin hostil, mientras que Columbia Pictures perda terreno lentamente, nunca lleg a ser un dolo y al fin fue vendida a una compaa japonesa? cmo surgi Boeing de la oscuridad en la industria de aviones comerciales y desbanc a McDonnell Douglas como la primera compaas fabricante de aviones comerciales del mundo? Qu tena Boeing en los aos 50 de que McDonnell Douglas careca? PRINCIPIOS IMPERECEDEROS. Podemos Sacar legtimamente conclusiones observando la historia? Podemos aprender alguna cosa examinando lo que las compaas hicieron hace diez, treinta, cincuenta aos? Ciertamente, el mundo ha cambiado en forma espectacular y va a seguir cambiando. Es posible que los mtodos especficos que estas compaas utilizaron en el pasado no tengan aplicacin en el futuro. Esto lo reconocemos. Pero en toda nuestra investigacin no dejamos de buscar principios fundamentales, imperecederos, y patrones que se pudieran aplicar en todas las pocas. Por ejemplo, los mtodos especficos que usan las compaas visionarias para preservar la base y estimular el progreso (principio clave que se discute a lo largo de todo el libro) seguirn evolucionando, pero el principio mismo es imperecedero, vlido y esencial tanto en 1850 como en 1900 , 1950 y 2050. Nuestra meta ha sido utilizar el largo alcance de la historia corporativa para ganar comprensin y desarrollar conceptos y herramientas que sean tiles para preparar a las organizaciones para ser visionarias en el siglo XXI, y ms all.

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En efecto, si tuviramos que identificar el aspecto de este libro que ms lo distingue de cuantos se han escrito antes sobre administracin, sealaramos el hecho de que observamos a las compaas durante toda su vida y en comparacin con otras compaas. Este result ser el mtodo clave para cuestionar mitos fuertemente arraigados y discernir principios fundamentales que tienen aplicacin durante largos perodos de tiempo y en una gran diversidad de industrias.

Paso 4: Montones de datos, meses de codificacin, cacera de tortugas Una vez seleccionadas las compaas y elegido el mtodo histrico y comparativo, nos vimos ante otro difcil problema: Qu era exactamente lo que tenamos que buscar a lo largo de la historia de las compaas? debamos examinar la estrategia corporativa? La estructura organizacional? La administracin? La cultura? Los valores? Los sistemas? Las lneas de productos? El estado de la industria? Como no sabamos de antemano qu factores explicaran la preponderancia de las compaas visionarias, no podamos seguir un camino estrecho en la investigacin; tenamos que allegar pruebas de una amplia gama de dimensiones. En toda la investigacin tuvimos en cuenta a Charles Darwin, quien en sus cinco aos de navegacin a bordo del Beagle explor las islas Galpagos y encontr aquellas enormes tortugas (adems de otras especies) que variaban de una isla a otra. Esas observaciones inesperadas dejaron en su mente una semilla que fue germinando en su pensamiento durante el viaje de regreso en el Beagle, y posteriormente en su trabajo en Inglaterra. Darwin tuvo la oportunidad de desarrollar nuevas ideas, en parte porque tuvo la suerte de hacer observaciones imprevistas. No haba ido a buscar especficamente variaciones en las tortugas, pero all se encontr con esos gigantescos galpagos de aspecto fantstico que vagaban pesadamente por las islas y que no se ajustaban a lo que anteriormente se daba por supuesto respecto a las especies. Tambin nosotros queramos encontrar unos cuantos hechos inesperados que provocaran nuestro pensamiento. Desde luego, seramos mucho ms sistemticos, pues no era cosa de andar al azar por si de pronto nos salan al paso un para de galpagos. Para estar seguros de hacer una recopilacin sistemtica y comprensiva de datos empleamos un marco de referencia basado en una tcnica denominada anlisis de corriente organizacional para recopilar y clasificar la informacin. Usando esta marco de referencial. Nuestro equipo de investigacin reuni y estudi nueve categoras de informacin a lo largo de toda la historia de cada compaa. Estas categoras abarcan prcticamente todos los aspectos de una corporacin, incluso organizacin, estrategia de negocios, productos y servicios, tecnologa, administracin, estructura de la propiedad, cultura, valores, polticas y ambiente externo. Como parte de este esfuerzo, analizamos sistemticamente informes financieros anuales desde 1915 y de rendimientos mensuales de acciones desde 1926. Adems, hicimos un repaso de la historia general y delos negocios de los Estados Unidos desde 1800 hasta 1900, y un repaso de la historia de cada una de las industrias representadas en nuestro estudio.

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Para reunir informacin sobre 36 compaas durante un promedio de vida de algo ms de 90 aos consultamos cerca de cien libros y ms de 3000 documentos individuales (artculos, estudios de casos, materiales de archivo, publicaciones corporativas, videometrajes). Revisamos, por lo bajo, ms de 60000 pginas de material (probablemente el nmero real se acerc ms a las 100000 pginas). La documentacin llen tras armarios de archivo a la altura del hombro, cuatro anaqueles de libros y 20 megabytes de espacio de almacenamiento en el computador para informacin para informacin financiera y anlisis. Paso 5: cosechando el fruto de nuestra labor Vino luego la tarea ms difcil de todo proyecto. Destilamos la cantidad casi abrumadora de informacin (en gran parte cualitativa) para reducirla a unos pocos conceptos claves vinculados entre s en un marco de referencia un conjunto de ganchos conceptuales en los cuales colgar y organizar el rico detalle de videncia sustentadora derivada del estudio. Buscamos pautas que se repitieran y tratamos de identificar tendencias y fuerzas subyacentes; aspirbamos a identificar aquellos conceptos que explicaran la trayectoria histrica de las compaas visionarias y que al mismo tiempo les sirvieran de gua prctica a los gerentes en la configuracin de sus compaas para el siglo XXI. El anlisis comparativo fue la espina dorsal que sustent nuestros resultados. A lo largo de nuestro trabajo volvimos constantemente a la pregunta original: Qu es lo que distingue a las compaas visionarias de las compaas de comparacin en una determinada dimensin. Tambin combinamos el proceso de anlisis comparativo con el proceso creativo. Queramos independizarnos todo lo posible de los limitantes dogmas de la facultades y de la prensa popular de administracin. En particular, queramos estimular nuestro pensamiento con ideas que no tuvieran nada que ver, superficialmente, con los negocios y combinamos estas ideas con observaciones de nuestra investigacin. Lemos pues extensamente en campos ajenos a los negocios, como biologa (especialmente teora de la evolucin), gentica, psicologa, psicologa social, sociologa, filosofa, ciencia poltica, historia y antropologa cultural. Paso 6: Prueba y aplicacin en el mundo real A lo largo de todo el proyecto de investigacin, constantemente pusimos a prueba nuestros resultados y conceptos sometindolos al choque con la dura realidad en nuestros compromisos de consultora y nuestras responsabilidades en juntas directivas. En el momento de escribir, hemos aplicado personalmente marcos de referencia y herramientas basadas en nuestra investigacin en ms de 30 organizaciones distintas, desde jvenes empresas de menos de US$10 millones de ingresos hasta corporaciones de miles de millones de dlares de la 500 de Fortune y en una gran variedad de industrias, incluso las de computadores, cuidado de la salud, especialidades farmacuticas,

16 biotecnologa, construccin, ventas al por menor, ventas por correo, artculos deportivos, instrumentos electrnicos, semiconductores, software de computadores, cadenas de teatros de cine, ingeniera ambiental, productos qumicos y banca comercial. Trabajando con la alta administracin, generalmente a peticin directa del presidente, pudimos exponer nuestras ideas a la crtica de las personas ms incisivas, prcticas, exigentes y realistas del mundo de los negocios. Esta prueba del fuego nos proporcion un valioso circuito de retroinformacin que nos ayud a mejorar continuamente nuestros conceptos a medida que avanzbamos en la investigacin. Por ejemplo, en una sesin de trabajo en una compaa de productos farmacuticos un ejecutivo pregunt: Hay unos valores bsicos correctos y otros errneos? En otras palabras, lo que ms cuenta es el contenido de esos valores, o es su autenticidad y su constancia, cualquiera que sea el contenido? Hay un conjunto particular de valores bsicos que se manifiestan en todas las compaas visionarias? Despus volvimos a los datos de nuestra investigacin y contestamos todas estas preguntas, completando as el circuito que va de la investigacin a la prctica, y otra vez al principio. Este proceso circular ocurri muchas veces en muchsimas cuestiones durante los cinco aos del proyecto de investigacin y contribuy grandemente a este libro. QUE HABLE LA EVIDENCIA Todo proyecto de investigacin en ciencias sociales adolece de limitaciones y dificultades inherentes, y el nuestro no es la excepcin. Por una parte, no podemos llevar a cabo experimentos controlados que se puedan repetir y en que uno domina todas las variables menos una que es crtica, y calcula cules seran los resultados al alterar esa variable. Nos encantara poder convertir las corporaciones en cpsulas de Petri, pero no podemos; tenemos que tomar lo que nos da la historia y hacer con ello lo mejor que podamos. En el apndice 1 de este libro describimos una serie de inquietudes que un lector crtico podra plantear acerca de nuestra metodologa de investigacin y las respuestas que damos. Circuito de retroinformacin Investigacin

Aplicaciones en el mundo real

Conceptos y marcos de referencia

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A pesar de todo, y aun teniendo en cuenta esas inquietudes, el solo volumen de informacin que examinamos, en combinacin con el proceso continuo de circuito que nos lleva de investigacin a teora y de ah a la prctica, nos permite confiar en que nuestras conclusiones son razonables y lo que es quiz ms importante tiles para el desarrollo de organizaciones sobresalientes. No pretendemos haber encontrado la Verdad, con V maysculas. En las ciencias sociales nadie puede jactarse de eso. Pero s sostenemos que esta investigacin nos ha dado una comprensin mejor que la que tenamos antes sobre las organizaciones y mejores herramientas conceptuales para crear compaas sobresalientes. Pasamos en seguida a exponer las conclusiones de nuestro trabajo. Esperamos que usted beba profundamente de este libro, pues es mucho lo que nos ensea la historia de estas compaas. Pero, al mismo tiempo, confiamos en que piense en forma crtica y objetiva a medida que lo lee; mucho ms nos complacera si despus de una lectura reflexiva rechazara nuestras conclusiones que si las aceptara de manera ciega e irreflexiva. Que la evidencia hable por s misma. Usted es juez y jurado.