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Curso Novo Horizonte - Hemominas

abr-13

Habilidades Gerenciais

Tcnicas Humanas Conceituais

Gesto de Pessoas
- alguns conceitos Novo Horizonte Prof. Ktia Fonseca Hemominas 1 Semestre 2013

Motivao

Abraham Maslow

Processo responsvel pela intensidade, pela direo e pela persistncia dos esforos de uma pessoa para alcanar determinada meta. Motivao intrnseca X motivao extrnseca.

Necessidades hierarquizadas Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia fsica (alimentao, sono, abrigo, segurana) Psicolgicas: Relacionadas a aspectos complexos e abstratos da existncia (segurana ntima, proteo contra ameaas e perigos, participao e pertencimento a grupo social, autoconfiana, afeio e afeto De realizao: Necessidades mais elevadas, relacionam com educao e cultura, autodesenvolvimento, realizao do prprio potencial

Frederick Herzberg

Teoria dos dois fatores - dois fatores explicam o comportamento humano:


Fatores higinicos ou extrnsecos - localizados no ambiente, fora do controle do indivduo Fatores motivacionais ou intrnsecos - referemse relao do sujeito com o trabalho e podem ser por ele controlados

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Victor Vroom

David McClelland

Teoria das expectativas Qualquer incentivo pode funcionar, desde que esteja sintonizado com os motivos internos da pessoa a quem oferecido.
O desempenho proporcional ao esforo O esforo proporcional importncia atribuda ao resultado e crena de que o esforo promover o resultado A motivao proporcional importncia do resultado a ser obtido

Necessidade e cultura Correlao entre realizao, desempenho e sucesso Necessidade de afiliao Necessidade de poder Necessidade de realizao

Douglas McGregor
TEORIA X
- Centrada na produo - Autocrtica - Controle externo - Superviso prxima, com comportamento diretivo

Prticas motivacionais
TEORIA Y

Redesenho de cargos
Alargamento de tarefas / enriquecimento de cargos Rodzio de cargos Empowerment

- Centrada no empregado - Democrtica - Controle interno

Papel gerencial
- Superviso ampla com comportamento de apoio

Programas de incentivo

Papel principal
- nfase no controle, na coero e na punio
- Pessoas so preguiosas, tem falta de ambio, precisam ser conduzidas, baixo nvel motivao

- nfase no crescimento, na autonomia e na recompensa


- Pessoas gostam do trabalho, querem fazer o melhor e so9 motivadas pelo desenvolvimento

Status, PL, Recompensas monetrias

Desenvolvimento de liderana

Natureza humana

Liderana situacional

Liderana

Paul Hersey e Kenneth Blanchard

alto

Foco no perfil liderana carismtica

Comportamento para o relacionamento

baixo trabalho alto relacionamento

E3 E2

alto trabalho alto relacionamento

Identificao das caractersticas que fazem de uma pessoa um lder (fsicas, intelectuais, sociais, relacionadas tarefa)

compartilhar

persuadir

Foco nos comportamentos treinamento de lderes

Identificao dos comportamentos que os lderes desenvolvem

delegar
E4
baixo trabalho baixo relacionamento

determinar
alto trabalho baixo relacionamento

Foco nas contingncias liderana situacional


Identificao dos contextos de atuao do lder nfase nas tarefas ou nfase nas pessoas

baixa

E1 alta

baixa alta

Comportamento para o trabalho Maturidade dos subordinados

baixa

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Tipos de liderana

Estilos de liderana

Transacional
Relao lder-liderado como processo de troca Viso do lder como aquele que influencia

Transformacional
Relao lder-liderado como processo de transformao e desenvolvimento Viso do lder como aquele que inspira, motiva e promove uma busca incessante por valores e metas superiores da organizao

Autocrtica ou centralizadora foco nas tarefas e na autoridade Liberal ou laissez-faire delegao total das tarefas ao grupo Democrtica ou participativa foco nas pessoas e no compartilhamento de ideias

Processo decisrio

Deciso

Escolha entre duas ou mais alternativas ou possibilidades com vistas a otimizar processos e aproveitar oportunidades. Processo decisrio:
Problema Deciso Execuo Nova situao

Tipos de deciso
Programadas: resolvem problemas que j foram enfrentados antes. Previsibilidade. Aplicao de um curso de ao pr-determinado. No-programadas: enfrentamento de situaes novas. Passa por processo de diagnstico, anlise, criao de alternativas e aplicao.

Processo de soluo de problemas


Deciso

Identificao do problema ou oportunidade Diagnstico: Pareto, Ishikawa Gerao de alternativas: brainstorming, paradigma de Rubinstein ou MPDO (mtodo de delineamento de problemas organizacionais) Escolha de uma alternativa: anlise de vantagens e desvantagens, rvore de decises, campo de foras Avaliao da deciso: fecha-se o ciclo

Racionalidade e intuio Decises autocrticas Decises compartilhadas Decises delegadas

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Dificuldades no processo de soluo de problemas


Incapacidade de reconhecer o problema Interpretao diferente segundo o observador subjetivismo Deciso precipitada Avaliao prematura ou premissas insuficientes Excesso de confiana na experincia Comprometimento prematuro: apego primeira opo Confuso entre problemas e sintomas nfase em apenas uma soluo Avaliao subestimada da implementao teoria X prtica Incapacidade de definir prioridades Falta de tempo planejamento Falta de competncia ou capacidade de deciso Confuso entre informao e opinio

1. O administrador deve conduzir as pessoas rumo a um objetivo, utilizando a comunicao e as questes motivacionais. Com relao s caractersticas atribuveis liderana, analise os itens a seguir. I. Liderana autocrtica o lder define e impe. II. Liderana democrtica o grupo quem decide. III. Liderana liberal consenso grupal, sem ou com um mnimo de participao do lder. Assinale: a) se todos os itens estiverem corretos. b) se somente os itens II e III estiverem corretos. c) se somente os itens I e II estiverem corretos. d) se somente o item III estiver correto. e) se somente o item II estiver correto.

2. A funo de um gerente requer uma variedade de habilidades, geralmente, resumidas em 3(trs) categorias, segundo o difundido estudo de Robert L. Katz. Escolha a opo que apresenta as trs categorias de habilidades administrativas, tambm chamadas de gerenciais, que os gerentes precisam possuir para ter um desempenho eficaz. a) Tcnica, humana e conceitual. b) Cognitiva, sistmica e contingencial. c) Delegao, descentralizao e eficcia. d) Democrtica, inovao e eficincia.

3. Em uma determinada empresa, a produtividade dos funcionrios tem apresentado diminuio gradativa nos ltimos meses, devido ao desenvolvimento ocasional das tarefas na organizao e do tempo gasto com discusses que envolvem motivos pessoais em detrimento daqueles relacionados ao trabalho. O diretor administrativo, como tem participao mnima nas decises do grupo, busca apresentar apenas alternativas variadas e fornecer informaes quando so solicitadas por seus subordinados. Com base nas informaes, pode-se afirmar que a queda na produtividade dos funcionrios decorrente do estilo de liderana a) autocrtico. b) autoritrio. c) democrtico. d) participativo. e) permissivo.

4. Centralizao e descentralizao referem-se principalmente ao grau de delegao de tomada de deciso aos nveis mais baixos da organizao. Diante do exposto, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas. ( ) O grau de descentralizao independe do tamanho da organizao e do tipo de atividades que so desenvolvidas. ( ) O grau de descentralizao depende das tendncias polticas e econmicas do pas e da filosofia do servio. ( ) A centralizao refere-se distribuio do poder nas organizaes. Est ligada a tomar decises. ( ) Pode-se encontrar uma gama de variaes na distribuio da autoridade, indo desde uma forte centralizao at uma descentralizao muito ampla. ( ) Como vantagens da centralizao, considera-se que as decises so tomadas por quem tem uma viso geral da organizao, criando uniformidade nas decises. A sequncia est correta em a) F, V, V, V, V b) V, V, F, F, F c) V, V, F, F, F d) V, F, V, F, V e) V, V, V, V, V

5. O estudo sobre a liderana avanou muito nos ltimos 50 anos, incluindo a capacidade de liderar e motivar equipes para atingir seus objetivos. Os objetivos a serem atingidos pela organizao tambm sofreram mudanas de foco e novos paradigmas se estabeleceram nos ltimos anos. O conceito atual mais aceito de liderana e a principal mudana de foco so respectivamente: a) capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente e o novo paradigma do foco no funcionrio; b) capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente e o novo paradigma do foco na tecnologia; c) capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente e o novo paradigma do foco no cliente; d) direcionar pessoas e o novo paradigma do foco no processo; e) comandar pessoas e foco no mercado.

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6. Considerando-se que, em administrao, processo de deciso definido como a escolha entre alternativas e possibilidades, assinale a opo correta. a) Suponha-se que um incndio tenha destrudo parte dos arquivos de documentao de uma organizao que possua seguro contra incndio. Nessa situao, o ato de se tentar recuperar as informaes perdidas deve ser considerado uma deciso do tipo programada, dada a caracterstica de ineditismo da ao. b) Nas organizaes, as decises em equipe so geralmente mais adequadas visto que possibilitam maior nmero de perspectivas acerca das questes levantadas. No entanto, a presso por alcanar um pensamento consensual tende a quebrar um esprito de equipe produtivo e demanda mais tempo nas tomadas de deciso. c) A tcnica de brainstorming (tempestade de idias) e o diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) so utilizados na escolha da alternativa mais adequada para a tomada de deciso. d) Toda deciso tomada sem as informaes necessrias so decises que possuem incerteza. Se um decisor no pode estimar a probabilidade dos diferentes resultados de suas aes, ele se depara com um processo decisrio nulo.

7. Com relao ao processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O processo decisrio linear. II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso. III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

8. A base fundamental do trabalho de cada executivo est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o executivo alcana metas e produz resultados. Para tanto, ele precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competncias dela, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelncia, como liderar e impulsionar a equipe, como motiv-la, como avaliar o seu desempenho para melhor-lo cada vez mais e como recompens-la para reforar e reconhecer seu valor. Essa a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados especiais. H uma variedade de tipos de equipes, conforme descrito nas alternativas a seguir, EXCEO DE UMA. Assinale-a. a) Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas com ou sem experincia, vindas de fora da entidade. Os membros so geralmente pessoas com perfil mais conservador. b) Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa (marketing, produtos, finanas, engenharia) e so formadas para alcanar um objetivo especfico por meio de um mix de competncias. Quase sempre so designadas. c) Equipes de projetos: so formadas especialmente para desenhar um novo produto ou servio. Os participantes so designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a tarefa. d) Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de deciso para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos. e) Equipes de fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel por um plano de longo prazo para resoluo do problema que pode incluir a implementao da soluo proposta.

9. Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III.

10. O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao.

11. Para Herzberg, os fatores que determinam a motivao so a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avano e o crescimento. Em outra dimenso esto os fatores que determinam a desmotivao, quando no so atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. pertinente, ento, afirmar que: I. o contedo de uma tarefa mais importante para a motivao dos trabalhadores do que a ambincia em que ela se desenvolve. II. a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos, como segurana, salrio e status, importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concesso, motivao. III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas preciso que se d constante ateno a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, alm da definio adequada da tarefa em si. correto o que consta em a) I e II, apenas. b) I, II e III. c) I e III, apenas. d) II, apenas. e) II e III, apenas. 1. A 7. D 2. A 8. A 3. E 9. A 4. A 10. D 5. C 11. C 6. B

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