ANALISIS: Las trampas ocultas en la toma de decisiones. En primer trmino nos preguntamos que es una toma de decisin eficaz.

Respuesta: Es el resultado de un proceso sistemtico, compuesto de elementos claramente definidos y escalonado en una secuencia bien determinados (Peter F. Drucker). Pero de donde vienen las malas decisiones ?. A pesar de haberse efectuado todos los analices correspondientes de la toma de decisin del caso, esta no funciono, segn los especialista e investigadores que han estudiado el tema, el error est en la mente saboteadora de quien toma la decisin.
Las malas decisiones pueden perjudicar a la empresa o carrera profesional de una forma irreparable a veces, debemos analizar la forma en que las decisiones fueron adoptados ya que lo primero es definir claramente las alternativas, recoger la informacin adecuada, identificar los pro, los contra y los costos reales que esto acarrea,donde los costos y beneficios se deben ponderar con precisin.Sin embargo en ocasiones la falla no esta en el proceso sino en la mente de la persona que adopta la decisin. La manera en que funciona el cerebro humano puede sabotear las elecciones que hacemos.

Ocho trampas sicolgicas que afectan la forma en que tomamos decisiones de negocios: 1. La trampa del anclaje lleva a darle un peso elevado a la primera informacin que se recibe. Que se debe hacer: * Considerar el problema desde diferentes perspectivas. No se debe de influenciar a la primera opcin mostrada * Tener la mente abierta las diferentes opiniones de diversas personaspara tener un marco de referencia amplio. * No debe dejarse influenciar por las anclas de los asesores y consejeros y dems personas a la cual se le solicita informacin y consejo 2. La trampa del statu quo nos hace caer en mantener la situacin actual, aun cuando existen mejores alternativas. Que se debe hacer: * Nunca piense que la situacin creada es la nica alternativa que dispone. * Recuerde siempre sus objetivos y analice si la situacin creada los satisface.

* Si tiene varia alternativas mejores que la situacin creada, no se limite a la situacin creada nicamente porque le va a costar mucho elegir la mejor alternativa. 3. La trama del costo hundido nos inclina a perpetuar los errores del pasado. Que se debe hacer:

* Localice y escuche atentamente los puntos de vista de las personas y respetar su punto de opinin. *Prestar intencin a la influencia de la predisposicin de los costos irrecuperables en las decisiones y recomendaciones adoptadas por sus subordinados. 4. La trampa de la evidencia corroborante nos lleva a buscar informacin que respalde una predileccin existente y a descartar la informacin contraria. Que se debe hacer: * Asegrese de que siempre analiza todas las pruebas con el mismo rigor, evite la predisposicin a aceptar las pruebas de confirmacin sin ponerlas en tela de juicio. * Haga que una persona por la que sienta respeto desempee el papel de abogado del diablo para discutir la decisin que usted esta contemplando. * Al buscar el consejo de otras personas, no formule preguntas que inviten a proporcionar pruebas de confirmacin, y si descubre que un asesor siempre apoya su punto de vista busque uno nuevo. 5. La trampa del marco de referencia sucede cuando establecemos incorrectamente un problema, socavando todo el proceso de toma de decisiones. Cuando cambia el contexto, puede cambiar la decisin. Es uno de los ms llamativos. Que se debe hacer: * No acepte automticamente la forma de expresin inicial, la haya formulado usted o la haya formulado otra persona. Trate siempre de reformular el problema de diversas formas. Busque las distorsiones provocadas por la forma de expresin. * Trate de plantear los problemas de una manera neutral y redundante que combine ganancia y perdida y que adopte distintos puntos de referencia. * Cuando otra persona recomiende decisiones examine la forma en que han expresado el problema. Hgales dudar expresando de otra forma la cuestin.

6.-La trampa de la estimacin y prediccin.

7. La trampa del exceso de confianza nos hace sobreestimar la precisin de nuestras predicciones.

8. La trampa de la prudencia nos hace ser demasiado precavidos cuando hacemos estimaciones de sucesos inciertos. Que se debe hacer: * Evite verse anclado por una estimacin inicial. * Cuestione activamente sus propios nmeros extremos. * Cuestione las estimaciones de cualquier experto o consejero en forma anloga. 9. La trampa del recuerdo nos impulsa a darle un indebido peso a hechos recientes y dramticos. Que se debe hacer: * Para reducir Al mnimo la distorsin provocada por las variaciones de loa capacidad de recordar, analice detenidamente todos sus presupuestos de partida para asegurarse de que su capacidad de recordar no le esta influyendo indebidamente. Siempre que pueda, consiga estadsticas reales, trate de no dejarse guiar por impresiones.