SINTETIZANDO A GESTO ESTRATGICA E A TECNOLOGIA DA INFORMAO EM UM NOVO CONCEITO DE ORGANIZAO COMPETITIVA

RESUMO O atual cenrio da economia caracterizado pela competio cada vez mais acirrada, a qual modelos tradicionais e tcnicas eficazes de gesto so rapidamente disseminados, exigindo das organizaes uma maior capacidade de formular e implementar estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir seus objetivos de curto, mdio e longo prazos. A velocidade de ocorrncia das mudanas no ambiente competitivo pode estar associada a vrios fatores, onde destacam-se o desenvolvimento tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da concorrncia para o mbito internacional, a redefinio do papel organizacional, alm das alteraes do perfil demogrfico e dos hbitos dos consumidores. Tais mudanas tm exigido uma reestruturao das estratgias adotadas pelas organizaes e uma capacidade contnua de inovao e adaptao, atravs dos Sistemas de Informao (SI) e da Tecnologia da Informao (TI). Os Sistemas de Informao podem ser definidos como um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que armazena, coleta, processa e distribui dados e informaes com a finalidade de dar suporte s atividades de uma organizao. J a Tecnologia da Informao pode ser todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informaes, tanto de forma sistmica como espordica, quer esteja aplicada ao produto ou no processo atravs de recursos tecnolgicos e computacionais para a gerao e uso das informaes nas organizaes, incluindo aquelas utilizadas ao processamento e transmisso de dados, voz, grficos e vdeos. Dessa forma, o principal benefcio que a tecnologia da informao traz para as organizaes a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informaes e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informao mais modernos oferecem s empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos servios prestados ao consumidor final. O uso da reengenharia de processos para direcionar os novos sistemas de informao proporciona um aumento significativo da satisfao dos clientes, e/ou a reduo de custos, ao contrrio das iniciativas que envolvem o uso de tecnologia apenas para fazer mais rpido o mesmo trabalho. Palavras-chave: Sistemas de Informao, Tecnologia da Informao, gesto.

1 Introduo A atual economia mundial est vivendo um momento de profundas transformaes, em que se opera a mais inovadora das revolues j experimentadas. O ambiente e as formas de gesto das organizaes vm sendo completamente modificados em decorrncia da transformao dos valores e das mudanas tecnolgicas e demogrficas ocorridas nos ltimos anos. O ambiente empresarial est mudando continuamente, tornando-se mais complexo e menos previsvel, e cada vez mais dependente de informao e de toda a infra-estrutura tecnolgica que permite o gerenciamento de enormes quantidades de dados. A tecnologia est gerando grandes transformaes, que esto ocorrendo a nossa volta de forma gil e sutil. uma variao com conseqncias fundamentais para o mundo empresarial, causando preocupao diria aos empresrios e executivos das corporaes, com o estgio do desenvolvimento tecnolgico das empresas e/ou de seus processos internos. A convergncia desta infra-estrutura tecnolgica com as telecomunicaes que aniquilou as distncias, est determinando um novo perfil de produtos e de servios. Com o desenvolvimento da Sociedade do Conhecimento, novas formas de pensar, diferentes daqueles valores emergentes da poca da industrializao esto surgindo, pois as mquinas que antes apenas substituam a fora fsica, agora complementam a capacidade mental do ser humano, ou seja, o modo de produo de bens vem sendo substitudo pelo modo de produo do conhecimento. Dessa forma, as organizaes comearam a valorizar um recurso primordial para sua sobrevivncia: a informao. As empresas diagnosticaram que pela gesto da informao tornaram-se competitivas, organizadas e aptas a responder s mudanas exigidas pelo cenrio econmico mundial. O real desafio das instituies no identificar a mudana a qual se adaptar, e sim, entender e avaliar corretamente o escopo dessas mudanas para que possam tambm planejlas, pois, as organizaes alm de serem produtos do meio em que existem, tambm so agentes de mudanas. 2 Definio de Estratgia e a Administrao Estratgica Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chins Sun Tzuo, que afirmava que todos os homens podem ver as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. Segundo MINTZBERG (1996), o termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governana global. Estratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um esforo de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de um vencer o outro", como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo.

No existe um conceito nico, definitivo de estratgia. O vocbulo teve vrios significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Administrao Estratgica. THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratgia como sendo um conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. (...) o planejamento do jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. J WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), que a definem como planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. A Administrao Estratgica teve uma constituio tardia em relao a outras disciplinas tradicionais do Conhecimento Administrativo. Surgiu como uma disciplina hbrida, sofrendo influncias da sociologia e da economia; , essencialmente, uma evoluo das teorias das organizaes (VASCONCELOS, 2001). Somente a partir da dcada de 1950 passou a receber maior ateno dos meios acadmico e empresarial, quando ento alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. At os anos 50, a preocupao dos empresrios se restringia aos fatores internos s empresas, como a melhoria da eficincia dos mecanismos de produo, uma vez que ainda no existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado no era muito diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rpido e no muito complexo. Catalisada pelos esforos de guerra, a partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor, respostas mais rpidas e corretas ao de concorrentes, uma redefinio do papel social e econmico das empresas e uma melhor adequao nova postura assumida pelos consumidores. nesse cenrio que se constituiu a AE. Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequao constante da organizao ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criao de riquezas para os acionistas e a satisfao dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e fornecedores). A Administrao Estratgica , atualmente, uma das disciplinas do campo da Administrao de maior destaque e relevncia, pela produo cientfica e tambm pelo nmero de consultorias organizacionais. Qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que a no adoo deliberada de estratgia por uma organizao pode ser entendida como uma estratgia. Alm disso, a importncia maior da AE est no fato de se constituir em um conjunto de aes administrativas que possibilitem aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso. A estratgia, nesse contexto, assim como a organizao e o seu ambiente, no algo esttico, acabado; ao contrrio, est em contnua mudana, desempenhando a funo crucial de integrar estratgia, organizao e ambiente em um todo coeso, rentvel e sinrgico para os agentes que esto diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados. Analisando-se a evoluo do pensamento estratgico, observa-se que ele passou por diferentes fases e contextos semnticos. Desde sua origem milenar, o vocbulo estratgia assumiu diversos significados, sem, contudo, perder sua raiz semntica. Representa hoje um importante instrumento de adequao empresarial a um mercado competitivo e turbulento, preparando a organizao para enfrent-lo e utilizando-se, para isso, de suas competncias, qualificaes e recursos internos, de maneira objetiva e sistematizada. A estratgia empresarial, apesar de ter sua elaborao concentrada na alta administrao, deve ser conhecida por todos os funcionrios da organizao, os quais devem atuar de forma participativa na sua implantao. Essa atuao dos funcionrios como colaboradores necessria em razo do carter transitrio e adaptativo dessa estratgia, que um processo

contnuo e propenso a mudanas e adequaes, mergulhado em um contexto de incertezas macroeconmicas. Em virtude da turbulncia do ambiente de mercado atual, a Administrao Estratgica deve ser vista como um processo contnuo, no qual as estratgias devem ser constantemente revistas, pois nem sempre se alcanam os objetivos pretendidos. Uma estratgia pretendida pode ser realizada em sua forma original, modificada ou at mesmo de forma completamente diferente. 2.1 A informao como interface na definio da estratgia empresarial Conforme Porter (1989), a estratgia identifica a posio da empresa no ambiente competitivo e a forma como ela poder continuar ou, at mesmo, melhorar sua posio em relao a seus concorrentes. Fica evidente, assim, que os gerentes necessitam de informao sobre a organizao e o ambiente externo da empresa, com vista a identificar ameaas e oportunidades, criando um cenrio para uma resposta eficaz e competitiva. No entanto, Beuren afirma que:
Assim, se o tipo de estratgia que orienta a organizao est voltada liderana em custos, ento, a nfase maior deve estar centrada no controle de custos, a fim de conseguir uma expanso de vendas praticando preos inferiores aos de seus concorrentes. (1998, p. 46)

Uma mentalidade voltada somente para o lucro, dentro deste novo ambiente torna-se, a longo prazo, mais um obstculo do que um orientador para um desempenho organizacional superior. A organizao da Era da Informao, da estratgia centrada, possui enfoque maior na diferenciao nos produtos e servios. Outros fatores devem ser perseguidos para a obteno de vantagem competitiva, tais como: qualidade, tecnologia, inovao, dentre outros. Portanto, o tipo de estratgia que orientar a organizao determinante do escopo para alcan-la. Observa-se, ento, que a informao atua como diferenciador para a gesto estratgica das organizaes. Contudo, o conjunto de informaes necessrias para a elaborao da estratgia empresarial torna-se cada vez mais complexa em funo da velocidade do movimento dos agentes do mercado. No entanto, os responsveis pela elaborao da estratgia empresarial, a fim de identificar tanto as ameaas quanto as oportunidades em potencial para a empresa, requerem informaes diferenciadas. BIO (1985), acrescenta que o planejamento e o controle so a essncia para a tomada de deciso, uma vez que dependem de informaes oportunas e confiveis para os processos decisrios. Para Ricci, citado por Beuren:
o processo de deciso pode ir de um extremo, onde as solues ou respostas j esto programadas e podem ser automatizadas, at outro, onde os problemas so amplos e complexos, no previstos, no estruturados e demandam grande volume de informaes. (1998, p. 47)

Assim, no h um procedimento padro nas organizaes, no que diz respeito diviso das funes do gerenciamento da informao na fase de execuo estratgica. Porm, adotando formas de gerenciamento, atravs de um sistema, as informaes sero direcionadas solues que problemas podem apresentar.

Sistemas de Informao - SI Tendo em vista que a economia industrial est sendo substituda pela economia da informao e, neste tipo de economia a concorrncia caracterizada pela maneira eficaz de utilizao das informaes, necessrio que as organizaes utilizem o Sistema de Informao - SI como uma ferramenta estratgica fundamental que ir destac-la pelos ganhos de qualidade e produtividade, na realizao de seus objetivos e de sua misso. A distino entre dado, informao e conhecimento imprescindvel para o melhor entendimento do funcionamento de um sistema de informao. Oliveira define que dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao (1996, p. 34). A partir do dado transformado, obtm-se a informao, o que habilitar que a empresa a alcanar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos, permitindo, atravs de seu gerenciamento, a tomada de decises. Para gerar uma informao pela relao estabelecida entre dados, exige-se conhecimento. No entanto, Stair afirma que "conhecimento o corpo ou as regras, diretrizes e procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os dados, para torn-los teis para uma tarefa especfica" (1998, p. 5). Portanto, o Sistema de Informao um mecanismo de apoio gesto, desenvolvido com base na tecnologia de informao e com o suporte da informtica para atuar como condutores das informaes, visando facilitar, agilizar e otimizar o processo decisrio nas organizaes. Um sistema de informaes uma soma estruturada de elementos. Segundo Stair (1996) os sistemas de informaes fornecem um mecanismo de feedback, onde as informaes interrelacionadas que coletam (entrada), manipulam, armazenam (processo) e disseminam (sada) os dados e informaes (FIGURA 1). FIGURA 1 - Componentes de um sistema de informao
Feedback

Entrada Fonte: Stair, 1998. p. 11

Processamento

Sada

Campos Filho (1994) explicita que a informao (dados formatados, imagens, sons e textos), relacionados com os recursos humanos, a automao e as prticas de trabalhos (mtodos utilizados) so componentes que permitem o melhor atendimento aos objetivos de uma organizao. Portanto, um sistema de informaes deve ser flexvel e responsivo, possibilitando agilidade no ajustamento a novas estratgias e estilos de gesto, produzindo informaes confiveis e realmente necessrias em tempo hbil, alm de qualidade nos resultados produzidos. Estes fatores so determinantes para um uso eficiente e rentvel, de modo que os custos justifiquem os benefcios oferecidos. Sistemas de informaes gerenciais - SIG Um Sistema de Informaes Gerenciais - SIG descrito por Oliveira como um "processo de transformao de dados em informao que so utilizadas na estrutura decisria da empresa, bem como proporcionam a sustentao administrativa para otimizar os resultados

operados" (1996, p. 39). Alm disso, o autor destaca que o SIG um sistema que projeta informaes seguras proporcionando ao usurio uma tomada de deciso slida, resultando, assim, na concretizao dos objetivos previamente estabelecidos. Para Stair, um sistema de informaes gerenciais (SIG) um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos usados para oferecer informaes de rotina aos administradores e tomadores de decises (1998, p. 38). De acordo com Cruz sistemas de informaes gerenciais "so o conjunto de tecnologias que disponibiliza os meios necessrios operao do processo decisrio em qualquer organizao por meio do processamento dos dados disponveis" (2000, p. 54). A principal finalidade do SIG, segundo Stair (1998) ajudar a organizao a atingir suas metas, fornecendo aos usurios uma viso das operaes regulares da empresa. Portanto, o SIG fornece informaes teis para obter um feedback para vrias operaes empresarias, dando suporte ao processo funcional da organizao. Dessa forma, o sistema de informaes gerenciais proporciona ao gestor condies de controlar as diversas rotinas administrativas e produtivas da empresa, sendo uma fonte orientadora para o processo decisrio. Gerenciamento Estratgico da Informao - GEI Toda e qualquer organizao, seja qual for o porte e o ramo de negcio, adota estratgias para alcanar os objetivos planejados, visando direcionar e coordenar esforos, definir a estrutura e sobreviver ao ambiente competitivo. Estratgia definida por Fernandes e Alves como: o conjunto de orientaes seguidas por uma empresa ou empreendimento, visando melhoria de sua posio (frente s foras competitivas), atravs da seleo de linhas de negcio, alocao de recursos entre essas linhas e a criao de aes integradas entre as vrias unidades da empresa. (1992, p.14) Uma economia baseada em informao caracteriza-se, principalmente, por dois fatores: a informao como base para a competio e as necessidades do gerenciamento como acionadores das alternativas tecnolgicas. Assim sendo, a informao afeta a estratgia tanto como um dado vital para o processo de planejamento, quanto como uma varivel essencial na definio da estratgia. A gesto do sistema de informao, como um processo vital nas organizaes contribui para o aprimoramento do intercmbio da informao, a fim de manter o alinhamento das estratgicas. Assim, segundo Prusak citado por Beuren, a FIGURA 2 representa um sistema de alinhamento das estratgias o que possibilita o gerenciamento do sistema de informaes.

FIGURA 2 Alinhamento das estratgias de negcios e de tecnologia da informao

Ligaes da Estratgia com TI Ambiente Competitivo Ambiente de Tecnologia da Informao (TI) Estratgia Competitiva Processo de negcio e infraestrutura Operaes de negcio

Estratgia

Estratgia de TI Processo de TI e infra-estrutura

Planejamento/ Definio

Execuo

Operaes de TI

Fonte: BEUREN, 1998, p. 50

Segundo McGee, exposto por Rezende (2002) nos aspectos do ambiente, as organizaes podem utilizar quatro estratgias competitivas: a) A diferenciao de produtos e servios, ou seja, a informao utilizada para desenvolver produtos/servios novos no mercado e com caractersticas difceis de serem reproduzidas pelos seus concorrentes. Quanto mais difcil for a reproduo destes, maior ser a vantagem competitiva da organizao; b) A diferenciao do mercado, em que a informao usada na abertura de novas possibilidades dentro do mercado, ou seja, os produtos passam a competir dentro de novos segmentos com um nvel de igual ou superior competitividade; c) O custo da mudana, em que os clientes e fornecedores adquirem um elo to profundo com a organizao de modo a prend-los por completo a mesma. Os custos em todas as suas dimenses, provenientes de uma possvel ruptura nessa ligao so to grandes e desvantajosos que essa hiptese passa a ser considerada praticamente impossvel de acontecer. d) A manuteno dos custos de produo em nveis considerados baixos pode ser considerada a ltima estratgia, ou seja, a informao bem utilizada permite que a empresa possa oferecer seus produtos/servios a preos considerados baixos dentro do contexto do mercado sem prejudicar a qualidade ou o nvel, tendo em vista simplesmente a reduo dos custos na produo dos mesmos. Assim como no processo de planejamento, em que as estratgias definidas e a essncia do planejamento e do controle so a tomada de deciso, podemos, ento, dizer que a tomada de deciso tambm depende informaes oportunas com contedo adequado e confivel, que somente podem ser obtidas atravs de um bom sistema de Informao. a informao que constitui o sistema nervoso central responsvel pela integrao da estratgia com a ao. Uma vez que a informao a cada dia que passa vem tornando-se a base da competitividade, as alternativas tecnolgicas passam a ser acionadas pelas necessidades do gerenciamento da informao. Conseqentemente, o bom desempenho organizacional depende da clara identificao feita pelos gerentes do papel que a informao ir desempenhar na estratgia competitiva de sua empresa. Assim, segundo Rezende (2002), o gerenciamento de informao deve obedecer a um modelo genrico que visualize as necessidades de informao (operacional e gerencial) a ser atendida, a viso global do SI e a identificao dos sistemas e subsistemas desse SI global,

tendo em vista que a informao recebe nfases diferentes em cada segmento econmico e em cada organizao. Portanto, a responsabilidade do Gerenciamento deve ser da administrao superior e o GEI deve ser encarado como um aspecto natural dentro do processo de gesto, pois assim surgiro organizaes verdadeiramente baseadas em Informao. Aprendizado Organizacional Todas as organizaes possuem estratgias, e quanto mais claras e definidas estas forem, mais eficientes sero as empresas. A administrao procura, ento, criar e operar processos de gesto para que a definio e a execuo dessas estratgias constituam-se em aes integradas e voltadas para um objetivo comum. No entanto, no ambiente dinmico e mutvel que se vive atualmente, esses processos de execuo das estratgias vo se aperfeioando ao longo do tempo, medida dos acontecimentos, acarretando no final, uma reavaliao das definies dessas estratgias pela organizao. Conforme Cruz, toda empresa interage com o ambiente que a cerca por meio de dois tipos de comportamento, que embora distintos, se complementam para dar o carter holstico que toda organizao deve ter. (2000 p.27) O Comportamento operacional, por meio do qual ela procura lucrar, aumentando a eficincia dos processos de produo e conquistando mais mercado, alm do comportamento estratgico, que visa aprimorar ou substituir os produtos ou servios produzidos atualmente por outros que lhe dem maior participao de mercado. Para Simon, exposto por Cruz (2000), a soluo de qualquer problema de deciso, seja de ordem administrativa, cientfica ou artstica, poder ter quatro etapas: - Percepo de oportunidade ou de necessidade de decidir; - Formulao de vrias aes alternativas; - Avaliao das alternativas quanto aos resultados; e - Escolha das alternativas que sero implantadas. Dessa forma, o aprendizado organizacional, como um processo de adaptao da empresa ao seu meio ambiente, entra na avaliao, fazendo com que a organizao realize as adaptaes necessrias de uma forma consciente, e no apenas baseada na capacidade natural de seus indivduos. O aprendizado o mtodo atravs do qual uma organizao se adapta ao seu meio, num processo semelhante ao da adaptao dos organismos vivos aos ambientes em que vivem. Assim, torna-se fundamental organizao promover um ambiente que estimule o aprendizado, tomando-a parte integrante do cotidiano da vida, tanto da empresa, quanto de seus membros. Sem esse ambiente motivador, o aprendizado ser meramente acidental, incapaz de possibilitar a organizao identificar as mudanas que causam as distores entre o funcionamento da empresa e as exigncias do ambiente e assim definir as alteraes necessrias nas suas prticas organizacionais, visando diminuir esse distanciamento crescente. Como a informao, segundo Oliveira (1996) a base do conhecimento e do compromisso, e o conhecimento a capacidade de aplicar a informao a um resultado especfico, consolidado dentro de um contexto, pode-se, ento, concluir que na sintetizao dos dados coletados que o aprendizado ocorre. Os sistemas de informao atuais fornecem os dados brutos, sem nenhum significado mais especfico, porque esto justamente fora de um contexto. Mas, quando as pessoas analisam estes dados e fornecem o relacionamento necessrio, baseados em um ponto de partida e modelo de desempenho comum, tornam esse processo de contextualizao visvel e explcito. Portanto, o processo de definio, execuo e integrao das estratgias organizacionais dependem do uso e gerenciamento eficazes da informao e do aprendizado. Cruz afirma que,

Analogicamente, toda empresa est permanentemente em estado de organizao." (2000, p. 59) Diante das constantes mudanas, onde o aprendizado organizacional tem sido, acima de tudo, um aprendizado do ser humano, porque os seres humanos, nesse novo contexto, so fundamentais; atravs de seu compromisso e envolvimento que as mudanas ocorrem e as organizaes se transformam. 3 Tecnologia da Informao (TI) Tecnologia comumente conceituada como o conjunto de conhecimentos, especial e principalmente cientficos, que se aplicam a um determinado ramo de atividade; pode tambm ser considerada como uma cincia que trata da tcnica. De forma mais abrangente e sistematizada, Fleury 3 define, com muita propriedade, que tecnologia um pacote de informaes organizadas, de diferentes tipos (cientficas, empricas...), provenientes de vrias fontes (descobertas cientficas, patentes, livros, manuais, desenhos...), obtidas por diferentes mtodos (pesquisa, desenvolvimento, cpia, espionagem...), utilizada na produo de bens e servios. O autor acrescenta ainda que os conhecimentos e as habilidades empregadas na produo desses pacotes tecnolgicos constituem a capacitao tecnolgica. Esta no se compra, mas se constri ao longo do tempo, fruto de um processo evolutivo. um atributo, uma competncia que precisa ser desenvolvida e aperfeioada a partir do reconhecimento de que a organizao , antes de tudo, uma organizao de aprendizado. Tecnologia da informao pode ser entendida como os meios utilizados pelas empresas produtivas para alavancar e potencializar o processo de criao e desenvolvimento de capacitao tecnolgica. Segundo Morton, tecnologia da informao composta dos seguintes elementos: hardware, software, redes de comunicao, workstation (CAD, CAM, CIM etc.), robtica e os chips inteligentes. A crescente evoluo e integrao desses seis elementos tem revolucionado o modo de viver, de comunicao, de pensar e de fazer negcios. A seguir, descreveremos sucintamente algumas implicaes decorrentes da aplicao da tecnologia da informao no ambiente produtivo, principalmente sobre a gesto da produo e a organizao do trabalho. Impactos decorrentes da implantao da TI medida que a tecnologia da informao vai sendo incorporada ao sistema produtivo, ela altera radicalmente a estrutura e o modo pelo qual o trabalho executado, sobretudo no que diz respeito ao trabalho de produo e de coordenao. Na produo, o trabalho fsico afetado pelo uso de robs e de mquinas de controle numrico, pela automao dos processos e pelo emprego intensivo de computadores para controlar e processar dados. O trabalho de coordenao tende a tornar-se mais efetivo com a introduo da tecnologia da informao, em razo do aumento da capacidade em coletar, estocar, processar e transferir informaes, o que torna possvel obter maior velocidade de comunicao intra e interfirmas, reduzir o prazo de resposta s variaes nos ambientes interno e externo, comprimir o tempo, o espao e expandir o estoque de conhecimento da empresa. Quando combinadas, todas essas caractersticas resultantes da adoo da tecnologia da informao podem ser traduzidas em economias e ganhos de produtividade, mediante a eliminao de etapas do processo produtivo que no agregam valor (atrasos, tempo de processamento), a intensificao da comunicao e do feedback interno, maior capacidade de coordenao interdepartamental, facilidade de monitorar e manter o processo sob controle, integrao com as atividades dos fornecedores por meio de um fluxo de informaes permanente e atualizado.

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Para que a incorporao dos desenvolvimentos da tecnologia da informao seja bemsucedida, necessrio que haja reestruturao (ou redefinio) das formas de organizao dos sistemas produtivos e do modo de gerenci-los. Se antes a competio estava baseada em custos e quantidades, com empresas extremamente hierarquizadas, com sistemas administrativos rgidos, vrios nveis de superviso e comunicao horizontal incipiente, hoje o formato organizacional precisa ser modificado para tornar-se compatvel com o novo ambiente competitivo, no qual as empresas lderes em seus segmentos de mercado so aquelas que tm por estratgia concorrencial a qualidade e a diferenciao dos seus produtos e servios. As palavras-chave do momento so cooperao, flexibilidade, integrao e participao, coisas que podem ser mais facilmente atingidas quando da utilizao da tecnologia da informao no processo produtivo. Alm disso, existem outras oportunidades a serem exploradas pelas empresas a partir da adoo desse tipo de tecnologia. So elas: a) Reduo de nveis hierrquicos, dada a tendncia crescente de se integrarem funes que antes trabalhavam separadas (como, por exemplo, produo e projeto), e como resultado da extino de funes intermedirias e de superviso. Alm do mais, a demanda associada de mais informaes a maiores velocidades incompatvel com hierarquias rgidas e verticais. b) Crescente delegao de responsabilidades, em razo da necessidade da empresa em responder com velocidade maior s demandas dos clientes e usurios e em face da exigncia de trabalhadores qualificados e comprometidos com a obteno de ganhos de produtividade e qualidade. c) Descentralizao dos processos decisrios e de controle, medida que os trabalhadores passem a assumir a responsabilidade direta pelos resultados da produo e tenham acesso crescente aos dados e informaes da empresa. d) Valorizao de equipes de trabalho ad hoc, compostas por profissionais de diferentes funes, e pelas quais mltiplas habilidades so reunidas, tendo em vista a melhoria contnua do processo produtivo. e) Formao de uma fora de trabalho multifuncional capaz de fazer julgamentos, assumir responsabilidades, de ler, processar e interpretar os dados gerados por computador, com qualificao suficiente para acompanhar os diversos estgios de concepo e elaborao do produto, de modo a intervir em tempo real quando o processo ameaa dar sinais de fora de controle. Em sntese, formar trabalhadores que pensam e no apenas executam. Integrao dos negcios intra e interempresas. A moderna tecnologia da informao, sobretudo as networks com grande poder de armazenar dados, um elemento fundamental para incrementar o processo de integrao entre as diferentes atividades da empresa, tornando-se uma fonte de dinamismo e competitividade dos negcios. Com relao ao ambiente interno empresa, o uso da tecnologia da informao um instrumento capacitador para promover a coordenao interdepartamental, cristalizada pela relao cliente-fornecedor interno, na qual as diversas etapas do processo produtivo precisam estar integradas de modo a estimular a cooperao interna, aumentar a capacidade de resposta a imprevistos e dar flexibilidade s operaes da empresa. Um mesmo banco de dados poder estar disponvel e ser acessado pelo pessoal da engenharia, projeto, produo, compras, vendas e assim por diante, sistema que a Xerox e outras empresas so reconhecidas como referencial de excelncia. Inmeras so as oportunidades de aplicao da tecnologia da informao para a integrao e aproximao nas relaes entre empresas, seja por intermdio da troca eletrnica

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de informaes, pela possibilidade de interligar pessoas e tarefas de organizaes distintas, ou pela articulao interempresarial com o objetivo de reunir esforos cooperativos de desenvolvimento tecnolgico. Todos esses aspectos tm implicaes positivas sobre o custo das transaes, sobre a lucratividade e a competitividade organizacional, medida que o contato direto entre as empresas elimina vrias etapas de converso de informaes, permite estabelecer programas conjuntos de aperfeioamento e desenvolvimento de produtos, bem como dinamiza os processos decisrios e de resoluo de problemas. ilusrio imaginar que a simples utilizao da tecnologia da informao no sistema produtivo ir trazer ganhos substanciais de qualidade e produtividade. No so raros os casos em que estratgias empresariais centradas na automao, alta tecnologia e informatizao de processos produzem resultados insignificantes em termos de economias de custos e melhoria de desempenho. De forma geral, boa parte dos insucessos explica-se pelo fato de que as referidas estratgias foram adotadas sem alteraes profundas no estilo gerencial, nas prticas organizacionais e na poltica de capacitao e desenvolvimento dos recursos humanos. O simples uso da tecnologia da informao ou de outro tipo de tecnologia no ter impacto positivo sobre o desempenho da organizao, incluindo a lucratividade e a qualidade dos processos e produtos, se no houver um investimento considervel na capacitao dos recursos humanos. Cabe frisar que a tecnologia da informao apenas um elemento capacitador que fornece oportunidades a serem exploradas por aquelas empresas que buscam uma posio competitiva sustentvel. A vantagem competitiva de qualquer organizao comea com as pessoas(com comprometimento e envolvimento), sua disciplina, motivao, qualificao e participao. Assim, antes da compra de equipamentos intensivos em tecnologia avanada, deve-se investir no potencial criativo e inovador das pessoas, desenvolvendo nelas novas habilidades e integrando-as plenamente ao processo de trabalho, com treinamento (capacitao) e educao geral. A capacidade criativa do trabalhador um ativo valioso, parte integral da tecnologia da empresa. Oferecer condies apropriadas para desenvolver e aperfeioar a capacidade de expresso e de criao do fator humano condio bsica para a inovao e competitividade empresarial. A nfase que a organizao seja uma instituio de aprendizagem contnua, que estimule e desenvolva o talento individual e na qual o pensamento analtico e abstrato da fora de trabalho seja requisito imprescindvel. O acirramento da concorrncia requer da fora de trabalho aptides e atitudes que favoream sua maior integrao no processo produtivo. Neste contexto, o trabalho no visto como item de custo, mas como um ativo que deve ser valorizado; o treinamento intensivo e valorizada a capacidade criativa de resoluo de problemas. Atualmente, o trabalhador se utiliza cada vez mais de novas ferramentas para poder acompanhar e interagir com os diversos estgios de concepo e elaborao do produto. Exige-se um tipo diferente de trabalhador, isto , aquele que sabe lidar com conceitos, processar e interpretar dados, reconhecer modelos e entender o processo produtivo como um todo, o que radicalmente distinto do trabalhador fragmentado e preso s amarras do pensamento mecanicista, que apenas executa. No mundo ciberntico, o trabalhador deixar de ser um simples operador para transformar-se em um analista, um ser que pensa e desenvolve novas habilidades conceituais cuja capacidade intelectual valorizada, ficando o trabalho pesado e repetitivo relegado aos robs. 4 Consideraes Finais Tendo em vista que a sociedade do conhecimento e da informao, baseada no elemento humano, afeta todos os aspectos de vida (humana e organizacional) e, as novas normas da tecnologia e da automao, dos servios do conhecimento e da nova estrutura populacional,

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torna-se mpar a reavaliao dos pressupostos bsicos, e novas suposies em relao realidade atual e s expectativas futuras que devem ser criadas, a partir das necessidades da sociedade. Modelos obsoletos de trabalho, conectados a tecnologias obsoletas devem ser superados, uma vez que a modernizao comea a ser encarada como um processo de aprimoramento funcional do negcio. A busca pela efetividade nos processos de gesto deve, ento, ser uma das principais prioridades dos novos gestores, assegurando, dentre outras coisas, um bom posicionamento da organizao. Neste sentido, visando suportar a reengenharia do negcio, as novas estratgias e novas orientaes nos processos de eficincia e satisfao do cliente com os servios e produtos oferecidos, tornam-se vitais recursos tecnolgicos e a colaborao de pessoas capacitadas e comprometidas com o processo de modernizao. necessrio que as organizaes adotem uma postura de trabalho voltada para o incremento de novas idias e que fomentem o gosto pelo desafio, passando a encarar o problema como parte integrante da soluo. Uma organizao criativa uma organizao que valoriza o potencial para a competncia, responsabilidade e ao, encontrando-se com a prtica de promover um constante dispndio de potencial para aprendizagem e criatividade. Ela se caracteriza por uma cultura que reconhece o potencial ilimitado de seus elementos humanos, que cultiva a harmonia do grupo, que estabelece expectativas apropriadas, que tolera as diferenas e que reconhece as habilidades e esforos de cada indivduo. Assim sendo, as organizaes vm cada vez mais utilizando a tecnologia da informao como ferramenta de competitividade, com impactos importantes e positivos nos seus negcios, nos mais variados ramos de atividade. A grande mudana de enfoque, hoje, que essa tecnologia deixa de ser apenas um apoio s atividades produtivas para tornar-se parte integrante delas, muitas vezes redefinindo a prpria maneira de se fazer negcios. Tais fatores proporcionam investimentos em informao podendo contribuir para o sucesso, uma vez que a mesma passa a ser aplicada em favor da competitividade empresarial. A habilidade em fazer isso da maneira correta pode representar um diferencial importante e, assim, sua influncia tem que ser levada em considerao nos processos decisrios da empresa. As organizaes no podem ignorar as implicaes que a tecnologia da informao pode representar na sua rea de atuao. O risco pode ser a perda da competitividade, gerando, conseqentemente, a sua extino no mercado. 5 Referncias Bibliogrficas ANGELONI, M. T. et al. Organizaes do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. So Paulo: Saraiva, 2003. 215 p. ANSOFF, H. I. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1977. ANTONIALLI, Luiz Marcelo. Tecnologia da informao e estratgia de uma cooperativa de cafeicultores. So Paulo: USP, 1996. BEAL, Adriana. Gesto estratgica da informao: como transformar a informao e a tecnologia da informao em fatores de crescimento e de alto desempenho nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2004. 137 p. BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informao: um recurso estratgico no processo de gesto empresarial. So Paulo: Atlas, 1998. 104 p. BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de informao: um enfoque gerencial. So Paulo: Atlas, 1985.

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