Antología de La Producción

ANTOLOGIA DE PRODUCCION I
Setiembre 2011
UNIVERSIDAD DE SAN JOSE
MBA. Gustavo Chavarra Valverde
Antologa de Produccin I [2011]

Contenido
I. Introduccin
Historia Definicin de produccin El sistema de produccin Producto La administracin de la produccin y de operaciones Visin sistemtica de las operaciones Papel estratgico de las operaciones Mtodos de anlisis Proceso de Produccin 4
II. Manufactura de Categora Mundial

Ms rpido, ms alto, ms fuerte Operaciones de lnea y datos de operacin Centros de responsabilidad Enfoque sobre calidad La influencia del diseo Modelos sencillos, sistemas sencillos Cmo dirigir la transformacin 42
III. Sistemas de Manufactura

Sistemas tradicionales Diseo de producto Diseo de proceso Sistema justo a tiempo Grupos tecnolgicos Celdas de manufactura Manufactura integrada por computadora Sistema CAD / CAM 64
IV. Localizacin y Distribucin de Planta

Planeacin de ubicacin de instalaciones Modelo de ubicacin de instalaciones Distribucin de planta Alternativas de distribucin de mquinas Almacenamiento Estaciones de trabajo 122
V. Planeacin de la Produccin
Sistema de planeacin y programacin de operaciones Conceptos bsicos de procesos de planeacin agregado Estrategia para el desarrollo de planes agregados Programacin maestra y planeacin de la capacidad aproximada 149
MBA. Gustavo Chavarra Valverde.

Planeacin agregada para organizaciones de servicio Implantaciones de planes agregados y planes maestros
VI. Mejoramiento de la Productividad

Medicin de la productividad Indicadores Indices Seguimiento Estudio del trabajo 179
VII. Mejoramiento de la Calidad

Sistema de calidad Herramientas estadsticas para el mejoramiento de la calidad Deming 260
Bibliografa
280

I. Introduccin
Historia de la Produccin
Para dar inicio con esta antologa, daremos un paseo por los diferentes modos de produccin que el ser humano a creado para poder subsistir, ya que el ser humano tiene un milln de aos de existir a creado las distintas maneras de producir para poder sobrevivir: el Modo de Produccin de la comunidad primitiva (este modo de produccin es el que ms tiempo duro), El modo de produccin esclavista (donde surgieron las clases), El modo de produccin feudal (este modo de produccin se da en las haciendas es decir en el campo), El modo de produccin capitalista (Actual y progresivo modo de produccin de la mayora de sociedades del mundo), El modo de produccin socialista (Este modo de produccin segn muchos investigadores ser el que reemplazara al modo de produccin capitalista, en algunos pases ya se est utilizando como modo de produccin progresivo). Modo de Produccin de la Comunidad Primitiva De acuerdo a las investigaciones cientficas, la humanidad existe desde hace aproximadamente un milln de aos. La mayor parte de este periodo corresponde a la poca del rgimen de la comunidad primitiva, un tiempo relativamente corto de la existencia de la humanidad, los cinco o siete mil aos, forman parte del periodo historia escrita, En esta poca primitiva el hombre comienza a fabricar instrumentos de trabajo, que va perfeccionando paulatinamente; aparecen las fuerzas productivas y entre los hombres se establecen relaciones de produccin. Los primeros instrumentos de trabajo eran simples palos y piedras de bordes afilados que se recogan tal como los ofreca la naturaleza. En lo sucesivo, el hombre primitivo pasa gradualmente a la modificacin de esos objetos naturales y comienza a fabricar instrumentos de una forma definida, mediante procedimientos pesados con anterioridad. Y estos instrumentos le sirven mucho mejor que los palos y piedras recogidos al azar. Durante el proceso de labor conjunta, el hombre fue percibiendo con creciente intensidad la necesidad de la comunicacin con los dems. El trabajo despert la conciencia del hombre y la razn humana, y esto le condujo a la aparicin del Lenguaje. Los primeros aspectos fundamentales de las actividades productivas de los hombres primitivos, o sea las primeras formas de economa, constituan en la bsqueda conjunta de alimentos, en la caza colectiva y en la pesca. El mayor progreso del hombre primitivo, en el esfuerzo por dominar las fuerzas de la naturaleza, fue el descubrimiento de la manera de hacer fuego, con lo cual el hombre inicio la utilizacin de los enormes recursos energticos de la tierra. Pero el incremento de las fuerzas productivas de la sociedad primitiva, represento un momento crucial la fabricacin de instrumentos complejos de trabajo y de lucha. Aparecieron las puntas de flecha de piedra, las trampas para cazar animales, los anzuelos y los arpones para la pesca. Se

hacen cuevas y chozas y se construyen depsitos para guardar las reservas de alimentos. El acontecimiento ms notable de este periodo fue la invencin del arco y la flecha. Paulatinamente se va realizando la transicin de la economa primitiva de los hombres (en la que solamente se dedicaban a la recogida de alimentos, a la caza, y a la apropiacin de los productos que la naturaleza ofreca), a la agricultura y a la ganadera. Con el cultivo de plantas y con la cra de animales domsticos, el hombre comienza a transformar la naturaleza mediante el trabajo. Aparecen los primeros medios de locomocin: los caminos, los carros de bueyes, los trineos, las barcas, la vela y comienza el riego artificial de la tierra. En consonancia con el incremento en la produccin la antigua forma orgnica de la sociedad primitiva cedi su lugar a una organizacin ms perfecta de la produccin social, aunque en esta sociedad primitiva aun no haba un poder estatal, puesto que la existencia de este presupone la divisin de la sociedad en clases, u esta. En la comunidad primitiva, aun no ha hecho su aparicin en una forma definida. Entre los hombres primitivos, la primera forma de organizacin del trabajo fue la cooperacin simple, la cual creaba una fuerza productiva mayor que la simple sima de las unidades individuales que la integraban. Con este trabajo comn, se crearon relaciones de produccin, las primeras de la historia humana, no tuvieron como base la propiedad social de los medios de produccin lo que permita que todos los hombres tuvieran una idntica posicin en el proceso de produccin, La propiedad de la tierra, revesta especial importancia para el desarrollo de la produccin de la comunidad primitiva, ya que era el medio fundamental de produccin, ya como lugar de caza, ya como terreno cultivado pro los agricultores, o ya como pastizal al servicio de los ganaderos. El bajo nivel de las fuerzas productivas, la insuficiente perfeccin de los instrumentos de trabajo, la poca productividad del mismo y la propiedad social de los medios de produccin y de los frutos de esta. Determinaron el carcter igualitario de las relaciones de distribucin. Los productos de trabajo eran todava poco y apenas bastaban para cubrir las necesidades ms relevantes de los hombres primitivos. En aquella poca no haba un lugar para las desigualdades en la distribucin de los productos, ya que ello hubiera conducido a la muerte de parte de la comunidad, lo cual habra reducido la vitalidad de la colectividad entera, peligrando la vida de todos. Por tanto cada miembro de la comunidad primitiva no poda existir ni satisfacer sus necesidades individualmente, su no que sobreviva gracias al trabajo conjunto de la colectividad entera. Hasta una poca determinada las relaciones de produccin de la sociedad primitiva estuvieron en concordancia con el carcter de las fuerzas productivas, La aparicin y el perfeccionamiento de la produccin de herramientas metlicas desempearon un importante papel en el ulterior incremento de las fuerzas productivas de la sociedad primitiva. La agricultura empieza a desarrollarse (arado con reja de hierro, abonos, rotacin de cultivos, horticultura, nuevas herramientas: azadn, etc.), y poco a pocoi comienza una gradual separacin de la ganadera, que pasa a formar una rama econmica independiente. Las tribus ganaderas se apartan de las dems. Ahora unas tribus se dedican principalmente a la agricultura y otras a la cra MBA. Gustavo Chavarra Valverde.

de ganado. El trabajo empieza a diferenciarse y a especializarse ms y ms, es decir aparece LA DIVISIN SOCIAL DEL TRABAJO. El auge de la productividad del trabajo, cada vez ms especializado en virtud del desarrollo de su divisin social, permite que se obtenga una cantidad de productos superior a la necesaria para satisfacer las necesidades de los miembros de la comunidad. Se forman, poco a poco, algunos excedentes de productos. La jornada de trabajo de los miembros de la comunidad se divide ahora en tiempo necesario y tiempo excedente. Durante el tiempo necesario, los trabajadores elaboran una cantidad de productos que bastan para cubrir las necesidades de la comunidad en general y cada individuo en particular. Durante el tiempo excedente de la jornada se crean excedente de productos por encima de lo que necesita la comunidad. As aparece el TRABAJO EXCEDENTE y el PRODUCTO EXCEDENTE. O plus producto, fenmenos nuevos en la visa econmica de la sociedad. La divisin social de trabajo y el surgimiento del producto adicional determinan la aparicin de un nuevo fenmeno de la vida econmica: EL CAMBIO. Aquellas tribus que se dedicaban sobre todo a la cra de ganado necesitaban productos de la agricultura y por el contrario, a los agricultores les interesaban los de la ganadera. As que surge la necesidad de intercambiar productos entre tribus pastoras y las que se dedicaban a la agricultura. Existe ya la posibilidad material de realizar este intercambio, puesto que las tribus pastoras disponen de excedentes de productos ganaderos: carne, pieles, derivados de la leche; y los agricultores poseen excedentes de cereales, y otros productos de la tierra. A medida que se intensifica la produccin social, se desarrollan junto a la agricultura y la ganadera, otras variedades de la actividad productiva del hombre. Entre las comodidades sobre todo en aquellas que han pasado a la vida sedentaria, progresan las industrias artesanas: la alfarera, la fundicin, el arte textil. La complejidad, cada vez mayor, de estas actividades no permite simultanear cualquiera de las industrias artesanas con las faenas del campo o con el pastoreo. En el seno de la comunidad surgen hombres especializados en ciertos oficios. El trabajo de las artesanas queda separado de los agricultores y ganaderos Adems de los productos agrcolas y ganaderos, comienzan a intercambiarse los artculos de artesana: lanzas, espadas, escudos, ropas, etc. El crecimiento de las fuerzas productivas de la sociedad, el aumento de la divisin social del trabajo y la expansin de intercambio comercial derivado de ellas, suscitaron profundas y radicales modificaciones en el rgimen econmico de la sociedad primitiva, con ello, poco tiempo despus a su desintegracin. Habindose agotado las posibilidades de la propiedad colectiva, como base econmica de la produccin social. El ulterior desarrollo tena que asentarse en la produccin individual.

La creciente divisin del trabajo y la individualizacin de la produccin requera una forma de relaciones que estimulase el inters material de los individuos por perfeccionar los instrumentos de trabajo y por aumentar la produccin. Esta forma de relaciones de produccin constituyo la PROPIEDAD PRIVADA, en la aparicin y evolucin de las relaciones sociales de produccin privada tuvo singular importancia el intercambio de mercancas. Simultneamente al intercambio y a la propiedad privada dentro de la comunidad primitiva surge el nuevo modo de produccin el ESCLAVISMO. Modo de Produccin Esclavista La esclavitud fue la primera forma de sociedad clasista, nacida como resultado de la desintegracin del rgimen esclavista. Fue el incremento de la produccin de bienes materiales el que motivo la transicin de la sociedad primitiva a la esclavitud, la cual implicaba la divisin de la sociedad en clases y la existencia de la explotacin de los hombres, lo cual estableca un tipo de relaciones sociales en que los poseedores de los medios de produccin se apropiaban del fruto de otros hombres que no eran dueos de los medios de produccin. La esclavitud representaba un modo de obligar coercitivamente a trabajar a los esclavos; estos eran propiedad de los dueos de los medios de produccin (esclavistas), y eran utilizados en las haciendas de estos para obtener todo el producto posible. En ese momento la esclavitud representaba un avance extraordinario en el desarrollo de la humanidad. Durante la poca de esclavitud, los instrumentos metlicos de trabajo se emplearon en una escala cada vez mayor, en la agricultura se perfeccionaron los mtodos de cultivo y la cra de ganado. Acrecentndose la productividad. El creciente desarrollo de la divisin social del trabajo trajo un aumento de intercambio comercial. El intercambio de las mercancas iba adquiriendo ms y ms difusin. El incremento de las relaciones mercantiles de esa poca se caracteriza por la aparicin de un nuevo e importantsimo factor la vida econmica y social: EL DINERO Entre diversos pueblos el dinero representaban distintas mercancas transformaciones y cambios, pasaron a desempear la funcin del dinero una de las mercancas particulares aptas por sus cualidades naturales, para esta funcin social. Estos fueron los metales, entre los que termino imponindose el ORO La aparicin de la moneda metlica e incluso la acuacin fue resultado del progreso de las fuerzas productivas y el intercambio comercial, de mejoramiento de la extraccin y de la elaboracin de los metales, del perfeccionamiento de las industrias. La aparicin del dinero impulso el desarrollo de una rama econmica: EL COMERCIO Surgi la necesidad de un intermediario entre los productores de mercancas, que hasta entonces

intervenan en el intercambio como vendedores, y los compradores. Y este papel intermediario comenz a desempear hombres dedicados exclusivamente a ello LOS MERCADERES. Como resultado del incremento de las industrias y del cambio surgieron LAS CIUDADES que, poco a poco, se convirtieron en centros artesanos y comerciales. En Ellas creci con bastante rapidez la riqueza material y se concentro una poblacin considerable Al extenderse ms y ms, las relaciones monetario-comerciales contribuyeron altamente a la desintegracin de la propiedad comunal, y la consolidacin de la propiedad privada. Esta se reafirmo definitivamente y se convirti en el fundamento econmico del modo esclavista de produccin Poco a poco, siguiendo el camino de los instrumentos de produccin, del ganado y de los esclavos, la tierra tambin se transformo en propiedad privada y se convierte en mercanca El medio principal de apropiacin y de concentracin de la riqueza y de la mano de obra de los esclavos fueron guerras de rapia y saqueo, las cuales terminaron por convertirse en un negocio que proporcionaba prisioneros y valores materiales. Al dividirse la sociedad en clases, aparece LA POLTICA como forma de relacin entre esas clases, y con ella aparece EL ESTADO ESCLAVISTA, que no era ms que un sistema de rganos coercitivos destinados a salvaguardar los intereses de los esclavistas, asegurar la inmunidad de la propiedad privada de estos potentados, a contribuir al desarrollo ulterior de la esclavitud Los estados esclavistas ms antiguos a finales del cuarto milenio AC en Mesopotania y Egipto, pero el rgimen esclavista llego a ser apogeo en la antigua Grecia, y posteriormente en Roma En la sociedad esclavista, las ramas fundamentales de bienes materiales eran la agricultura a, la ganadera y las industrias estrechamente vinculadas a la agricultura. Los diversos numerosos instrumentos de trabajo empleados en la poca de la esclavitud testifican el considerable auge y perfeccionamiento de la produccin material, respecto a la poca precedente. La aplicacin del trabajo del esclavo en gran escala creo premisas materiales para el desarrollo de algunas ciencias naturales y humansticas como por ejemplo: las matemticas, la fsica, la astronoma, la mecnica, la medicina y la filosofa, floreciendo as mismo la literatura, el teatro, la escultura y la arquitectura. Este ascenso de las fuerzas productivas fue fruto no solo de la labor de los productores libres: Campesinos y artesanos, pero aunque el trabajo de los productores libres desempeo cierto papel que nunca paso de ser secundario. En consonancia con el estado de las fuerzas productivas de aquella poca, se consolidaron relaciones productivas esclavistas que , en su forma ms desarrollada eran relaciones de propiedad privada, relaciones de desigualdad, de opresin y de explotacin basadas en el hecho de que todos los medios de produccin y los propios trabajadores (esclavos), eran propiedad absoluta de los esclavistas, los cuales les podan tratar a sus esclavos

como un objeto cualquiera, o como una bestia de carga, con derecho a venderlos, comprarlos, e incluso darles muerte. Econmicamente el rgimen esclavista se basaba en la violencia que representaba obligar fsicamente a los esclavos a realizar un trabajo forzado, y en la apropiacin de los frutos de su labor por los esclavistas. La divisin de la sociedad en dos clases fundamentales (esclavos y esclavistas) fue originada por el desarrollo de la divisin social del trabajo, la cual bsicamente consista en trabajo manual e intelectual. Hacia el trabajo manual el esclavo, mientras que la labor intelectual era privilegio de los seores, que vivan a costa del producto excedente o plus producto creado por el duro esfuerzo fsico de los esclavos. En cuanto a las relaciones de distribucin, los esclavistas disponan a su antojo del plus producto e incluso de una parte del producto necesario creado por los esclavos Adems de satisfacer directamente las necesidades personales de los seores, el producto excedente se destinaba para cubrir necesidades sociales: mantenimiento del estado y de las fuerzas armadas, fomento de la ciencia, de la instruccin, de la medicina, de la cultura en general y de la propia produccin. Lo que perciban los esclavos era lo mnimo para poder sobrevivir y carecan de todo derecho poltico- jurdico es decir eran tratado como objetos o animales no como personas. Paralelamente al incremento de la produccin y del comercio progres la circulacin monetaria. El dinero ya no solo es un equivalente general y un medio de circulacin, sino un medio de apropiacin del fruto del trabajo ajeno. Es decir que el dinero comienza a convertirse en CAPITAL, Las formas histricas primicias del capital radican el comercio y en la usura. El desarrollo de la produccin esclavista permiti la aparicin de un nuevo e importante fenmeno de la vida econmica: LAS COLONIAS Estas eran poblaciones en territorios conquistado recin descubiertos como resultado de las expediciones blico mercantiles. Como las colonias pasaron a ser fuentes permanentes de adquisicin de esclavos, su papel en la vida de la sociedad esclavista fue extraordinario. El modo de produccin esclavista impero en la vida econmico social de la humanidad a lo largo de tres o cuatro mil aos, el esclavismo fue un gran paso adelante en el avance gradual de la sociedad. Hasta un determinado momento las relaciones productivas estuvieron en concordancia con las fuerzas productivas, pero fueron quedndose rezagadas con respecto a las fuerzas productivas se convirtieron poco a poco, en una traba para ellas. El conflicto entre las relaciones de produccin y el carcter de las fuerzas productivas maduro de tal manera que se crearon las premisas para reemplazar el modo de produccin esclavista por otro ms progresivo: El modo de produccin feudal.

Las principales caractersticas econmicas que permitieron el advenimiento del modo de produccin feudal en reemplazo del modo de produccin esclavista fueron: Primero la creacin de la gran propiedad territorios Segundo la transformacin de los productores directos en siervos, dependientes de los seores feudales.
La gran propiedad latifundista, cimiento econmico del rgimen de produccin feudal, se cre debido a que, al disgregarse el rgimen esclavista, los diversos tipos de propiedad territorial pasaron a manos de la aristocracia seglar y eclesistica, que iba feudalizndose, y a la cual pertenecan los jefes de los estados que se formaban, sus allegados, los gobernadores civiles y jefes militares. En determinados casos, las parcelas campesinas pasaron a manos de labradores ms pudientes los cuales ampliaron sus tierras a expensas de los vecinos arruinados. Dentro de la sociedad feudal, las fuerzas productivas se caracterizaban por la supremaca de la agricultura sobre la industria y, en relacin con esto, del campo sobre la ciudad, fenmeno que perduro hasta el fin de la pica feudal. Consolidado el rgimen feudal, progresaron todas las ramas de la agricultura, perfeccionndose los instrumentos de produccin y los mtodos de cultivo de la tierra. El mejoramiento de los aperos ejerci influencia decisiva en el avance de las labores agrcolas. Una de las principales manifestaciones de este perfeccionamiento fue la mejor tcnica de la fundicin y de la elaboracin del hierro, que trajo consigo la difusin de diversos tipos de arados y de otros instrumentos de metal. Por entonces se invento el molino de viento y se perfecciono el de agua, as como la prensa para la uva y algunos otros dispositivos y mecanismos. En virtud del progreso de los instrumentos de labor, la economa agrcola se elevo a un nivel superior bajo el feudalismo, se fue imponiendo poco a poco la votacin de cultivos, aparecieron nuevas ramas del la horticultura y de la fruticultura, la viticultura y la oleicultura. Se registro un notable auge de la ganadera, particularmente de la cra de caballar, circunstancia esta ultima vinculada a las actividades militares de los seores feudales Tras el desarrollo y la intensificacin de la agricultura, empiezan a renacer y a crecer paulatinamente las industrias, al unsono con la agricultura, perfeccionndose los instrumentos de trabajo de los artesanos, mejorando los procedimientos de elaboracin de las materias primas y se acelera el progreso de especializacin de los oficios. La separacin de las industrias artesanas de la agricultura represento uno de los momentos ms cruciales de la poca feudal y en la divisin social del trabajo, lo cual tuvo su exponente expresivo en la creacin de las ciudades feudales, en la separacin de la ciudad y el campo. Al carcter y al nivel de las fuerzas productivas de la sociedad feudal correspondan las relaciones feudales de produccin radicaba en la propiedad de los medios de produccin MBA. Gustavo Chavarra Valverde.
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Las relaciones de propiedad constituan el rasgo principal y determinante de la produccin, como lo que caracteriza al feudalismo es el predomino de la agricultura sobre las industrias, la propiedad del medio fundamental de la produccin- la tierra - adquira excepcional trascendencia para la vida econmica de la sociedad Un elemento caracterstico del rgimen feudal era el MONOPOLIO DE LOS GRANDES PROPIETARIOS SOBRE LA TIERRA; as como los productores directos o sea los campesinos, carecan de toda propiedad territorial. Cada seor feudal reciba la tierra de manos de otro seor feudal siempre y cuando adquiriese determinados compromisos: se comprometa a servirle, a participar en sus campaas blicas y a ayudarle con los medios pecuniarios si llegaba el caso. El fraccionamiento poltico de los estados feudales tiene su origen en la desmembracin de la propiedad feudal en los pases europeos. La mayor parte de la tierra, propiedad de los seores feudales se compona por numerosas parcelas que los propietarios otorgaban en usufructo perpetuo a los campesinos, lo que permita a estos mantener su economa en las pequeas haciendas individuales Por consiguiente durante la poca feudal el productor no es dueo de la tierra, sino el usuario que se limita a cultivarla. Paralelamente a la produccin feudal tambin exista la propiedad individual productos directores directos, campesinos y artesanos Por su parte las relaciones sociales imperantes bajo el modo de produccin feudal son relaciones establecidas por una clase jerrquica, y el sistema de dependencia de los productores directos (campesinos y artesanos), respecto de los seores feudales. Estas relaciones se pueden definir como RELACIONES DE DEPENDENCIA PERSONAL. Aqu, el hombre independiente prcticamente ha desaparecido; todo el mundo vive sojuzgado: siervos y seores, vasallos y seores feudales, seglares y eclesisticos. El trabajo excedente de los campesinos, que cultivaban la hacienda del seor feudal, o el plus producto creado en la propiedad de aquellos pero aprovechado por el seor, valindose de las relaciones de dependencia personal, forman parte de la llamada RENTA FEUDAL DE SUELDO. La renta feudal de sueldo, representaba un conjunto de tributos que los campesinos pagaban al terrateniente, los tributos y los impuestos absorban el trabajo excedente del campesino que por depender del seor feudal, se vea obligado a entregarle todo el fruto de su trabajo por encima del mnimo necesario para la subsistencia de su familia y para la produccin de su economa. Durante el periodo de auge del feudalismo, la renta de sueldo tena tres aspectos fundamentales: Prestacin Personal Cuando impera la prestacin personal, el campesino trabaja, con sus propios aperes tres das por semana o aun ms, en la hacienda del seor feudal y el resto de das lo dedicaba al cultivo de su
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propia economa. En la mayora de caso el campesino le quedaba poqusimo de tiempo para cultivar su parcela Como el labriego tena que dedicar tanto tiempo a trabajar en la hacienda del seor, consagraba a la suya las noches y los domingos, pero solo cuando cultivaba su tierra tena su inters en elevar su rendimiento, por el contrario durante la prestacin personal el campesino careca de estimulo con tal motivo los seores feudales tenan vigilante que obligaban a los siervos a trabajar sin descanso. La prestacin personal es la forma ms simple y ms primitiva de las rentas. A lo largo de ulterior desarrollo de la sociedad feudal la prestacin personal fue sustituida por la renta en especie. Renta En Especie Con este sistema de renta, el campesino est obligado a suministrar regularmente al seor feudal una determinada cantidad de trigo, de ganado, de aves, y otros artculos agrcolas. Con el sistema de la renta en especie el campesino empleaba su trabajo, tanto necesario como excedente, a su libre albedro, el productor dispone de mucho ms espacio para su iniciativa, para obtener ms productos de los que l necesita y los que debe entregar al seor feudal como tributo. Aqu aparecen y se desarrollan las posibilidades de una diferenciacin econmica, es decir la desintegracin de los campesinos dentro del rgimen feudal, la renta en especie es la que tuvo ms preponderancia y adquiri mayor desarrollo. En la siguiente fase el feudalismo adquiere mayor difusin de las relaciones mercantiles monetarias lo que oblig a cambiar la manera de entregar tributos a los seores feudales Renta En Dinero La cual tiene la forma de tributo monetario aqu el productor directo paga a su terrateniente, en vez de producto, su precio correspondiente. No basta pues que solo le quede producto en forma natural; sino que es necesario adoptar la forma de dinero. En virtud del aumento de la productividad suscitado por el afianzamiento del nuevo rgimen feudal, se crearon poblados de artesanos en torno a los castillos feudales y a los monasterios, otras ciudades formaron el ensancharse las grandes aldeas. Poco a poco el aumento de la productividad del trabajo artesano, este pasa a ser cada vez ms rentable. Los terratenientes feudales comienzan a comprar con creciente frecuencia en la ciudad artculos de artesana, ya que los que producen los siervos, que trabajan en las haciendas no satisfacen las necesidades de la aristocracia feudal. Los ciudadanos pagaban tributos a los dueos de la tierra en que se hallaba la ciudad, una serie de tributos y tenan que acatar su autoridad y la de sus tribunales. Paulatinamente, las villas o ciudades fueron robustecindose en el sentido econmico y, por consiguiente, tambin en el poltico. Apoyndose de las ciudades, sus habitantes entraban en lucha contra los seores feudales cuya autoridad dependan.
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Poco a poco las ciudades iban consiguiendo su independencia, su derecho a administrarse, a crear sus propios tribunales y acuar su moneda y recaudar impuestos. Principalmente las ciudades se componan de artesanos y comerciantes en muchas de ellas hallaban asilo aquellos siervos que huan de las haciendas de los terratenientes. Por aquel entonces se deca "el aire de la ciudad hace libre al hombre" El aumento de la competencia entre los artesanos, la rivalidad de estos con los siervos fugitivos que acudan a las ciudades y a la necesidad de reforzar la lucha contra la explotacin y las arbitrariedades de los seores, obligo a los artesanos a agruparse en GREMIOS. Uno de los efectos de la sucesiva divisin social del trabajo fue la aparicin del COMERCIANTE. Esto fue de singular trascendencia para acelerar el ascenso econmico a las ciudades. Organizacin Feudal El feudalismo se divida en dos clases fundamentales: Seores feudales Campesinos siervos
Organizados como clase dominante, los terratenientes feudales detentaban todo el poder poltico de eso tiempo y constitua la NOBLEZA estamento ms privilegiado de la sociedad El segundo estamento lo constitua el CLERO, que tambin ocupaba una situacin privilegiada y posea dilatadas extensiones de tierra. Al pie de la escalera se encontraban los SIERVOS, dependientes de los seores y explotados por ellos Tambin en las ciudades se observaba una diferenciacin social. La mayor parte de la poblacin se colonia de artesanos y comerciantes. Entre los artesanos se diferenciaban maestros, los oficiales, los aprendices, y los peones. En las ciudades emancipadas de la tutela feudal ocupaban la posicin dominante los mercaderes ricos, los usureros, los grandes propietarios de inmuebles y los maestros gremiales enriquecidos que su mayora, haban estado al frente de la direccin del gremio. Los maestros ordinarios integran la PLEBE URBANA. Entre los distintos grupos sociales tenan una encarnizada lucha de clases que a veces se llegaba al enfrentamiento armado. Entre las instituciones polticas que integraban la superestructura del feudalismo desempeaba el papel ms relevante. El estado feudal de explotacin feudal, reduciendo a la obediencia a los productores directos, explotados por los seores feudales. Conforme avanzo la tcnica, las relaciones de produccin del rgimen feudal comenzaron a rezagarse de las fuerzas productivas a convertirse en una traba para ellas.
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Entraron en conflicto las fuerzas productivas y las relaciones de produccin y as que se crearon premisas para una profunda revolucin econmico social que reemplazara el modo de produccin feudal de produccin por otro ms progresivo EL CAPITALISMO. Modo de Produccin Feudal La produccin capitalista fue surgiendo en el seno del feudalismo en forma de talleres, basados en la amplia utilizacin de trabajo asalariado de los operarios. La consolidacin de modo de produccin capitalista necesito de dos premisas fundamentales: La existencia de una masa de indigentes, libres en el sentido personal, pero al mismo tiempo, carentes de medios de produccin y de subsistencia y por consiguiente, obligados a contratarse como obreros en las empresas capitalistas La acumulacin de los medios pecuniarios indispensables para fundar grandes empresas capitalista
FUNDAMENTO FILOSOFICO El capitalismo tiene su fundamento filosfico en los siguientes principios: Creencia En El Progreso El capitalismo cree que el ser humano beber obtener, el da de maana, un xito mayor que el da de hoy. El capitalismo concibe el avance de la sociedad en la historia, de una manera optimista: siempre se debe avanzas de menos a ms. "El capitalismo cree en el progreso, y tiene confianza en conseguirlo"
Individualismo El capitalismo es la interpretacin individualista de la naturaleza humana, y de la sociedad Al individuo se le interpreta como nico sentido y vehculo del acontecer universal Las ideas de Rousseau se tradujeron en el capitalismo en la exacerbacin del individuo.
Para Proudhom "el ideal debe ser la libertad ilimitada del individuo"
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Toda actividad humana concibe como resultado de LA INICIATIVA PRIVADA; DEL ESPRITU EMPRESARIAL del individuo. Por tanto el individualismo trae como consecuencia LA PROPIEDAD PRIVADA Materialismo En el capitalismo los valores materiales les privan sobre los valores espirituales. Todo hombre se mueve por afn de lucro, el progreso de la sociedad reside en el progreso del individuo, y en el xito de este radica en la acumulacin de capital Naturalismo El capitalismo acepta que todos los procesos y fenmenos de la naturaleza son buenos. La naturaleza es en s buena, por lo tanto, todo lo que exija (ley de seleccin natural), necesariamente tiene que ser bueno. En este sentido, el progreso depende de los individuos ms talentosos (Hroes para Carlyle). De acuerdo a las leyes naturales, los medios de produccin deben estar en manos de esos individuos talentosos progresistas, y del mismo, la plusvala le corresponde, por derecho natural, y le debe pertenecer a esos individuos talentosos propietarios de los medios de produccin Libertad Absoluta El capitalismo proclama el "hacer, dejar pasar" por tanto, dentro de la ley de la oferta y la demanda predica: La libre empresa El libre mercado La libre oferta La libre produccin El libre juego de los intereses individuales La libre competencia (Motor de progreso) La libertad de trabajo La libertad de contrato La libertad de importacin y exportacin La libertad de movimiento de capitales
El Estado En Funcin Del Capital Para el capitalismo el estado debe ser un gendarme cuyo papel es posibilitar el efectivo desenvolvimiento de la INICIATIVA PRIVADA
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TRABAJO = MERCANCA Para el capitalismo, el trabajo es una mercanca, mas en el mercado. Esto trae como consecuencia la explotacin del hombre por el hombre
LA ECONOMA = DIVORCIADA DE LA TICA El xito del capitalismo no debe ser frenado por ninguna atadora que pueda plantear la tica por tanto "El hombre es un lobo para el hombre"
Caractersticas Principales De La Economa Capitalista Separacin entre el capital y el trabajo Separacin entre el trabajador y los medios de produccin Predominio del capital sobre el trabajo Primaca del bien privado sobre el bien comn Predominio de los valores econmicos sobre los valores humanos
Modo de Produccin Capitalista El modo de produccin capitalista es uno de los modos de produccin que Marx defini como estadios de la evolucin de la historia econmica definidos por un determinado nivel de desarrollo de las fuerzas productivas y una forma particular de relaciones de produccin. Es el siguiente al modo de produccin feudal y, en la prediccin del futuro que implica las tesis marxistas, su lgica interna le conducir a su desaparicin y sustitucin por un modo de produccin socialista. Mientras que en la bibliografa no estrictamente marxista el capitalismo suele definirse como un sistema econmico, para el materialismo histrico, el capitalismo es un modo de produccin.
El origen del trmino Esta construccin intelectual es originaria del pensamiento de Karl Marx (Manifiesto Comunista, 1848, El Capital, 1867) y deriva de la sntesis y crtica de tres elementos: la economa clsica inglesa (Adam Smith, David Ricardo y Thomas Malthus), la filosofa idealista alemana (fundamentante la dialctica hegeliana) y el movimiento obrero de la primera mitad del siglo XIX (representado por autores que Marx calificaba de socialistas utpicos).
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Definicin y caracterizacin La definicin marxista del modo de produccin capitalista se centra en el establecimiento de unas relaciones de produccin basadas socialmente en la existencia de proletarios que no poseen medios de produccin ya que pertenecen a los capitalistas, con los que realizan un contrato de trabajo, mediante el cual venden su fuerza de trabajo, que es la nica propiedad que tienen, a cambio de un salario, como nica manera de conseguir los medios necesarios para sus subsistencia. Es el capitalista el que organiza la produccin, que en su aspecto tcnico est determinada por un nivel de desarrollo econmico propio de la poca industrial, en que el capital ha adquirido el predominio sobre la tierra, que era la fuerza productiva dominante en los modos de produccin anteriores (esclavismo y feudalismo). La clave de la concepcin marxista del capitalismo est en los conceptos de alienacin (el hecho de que el proceso y el producto del trabajo devienen ajenos al trabajador); y de plusvala, o sea, el valor incorporado por el trabajador asalariado al producto que excede en al valor que representa el salario (teora del valor-trabajo). En esa diferencia de valor estriba para Marx el beneficio del capitalista, puesto que es ste el que realiza el valor de lo producido mediante la venta en el mercado, que genera un precio que ha de ser superior al costo de produccin si es que la actividad econmica ha sido exitosa. La situacin del trabajador La apariencia libre del contrato entre capitalista y trabajador (que segn la teora liberal habra de ser individual y sin interferencias de negociacin colectiva de sindicatos o legislacin protectora del Estado) apenas enmascara la presin a la que est sometido ste por la existencia de un ejrcito industrial de reserva, que es como Marx denomina a los desempleados que estn dispuestos a sustituirle. No es original de Marx, sino de Ricardo y otros pensadores liberales (Ferdinand Lassalle), la idea de que el funcionamiento libre del mercado somete a los salarios a una ley de bronce que impide que asciendan ms all del lmite de la subsistencia. Los proletarios deben de cuidar ellos mismos de la reproduccin de la fuerza de trabajo. Las crisis capitalistas La crtica marxista al capitalismo sostiene que este modo de produccin contiene contradicciones inherentes que provocan las crisis cclicas. Karl Marx, en su obra El Capital, fundamenta esta opinin aduciendo que cada vez es ms difcil para el capitalista valorizar su capital. Las relaciones de competencia a las que est sujeto el capitalista, obligan a ste a implementar de manera constante y creciente nueva y mejor maquinaria para incrementar la productividad del trabajo y, de esta forma, vender sus mercancas a precio ms bajo que sus competidores directos. De este modo, disminuye el componente "trabajo vivo" (la contratacin de trabajadores) dando lugar a lo que Marx denomina "ejercito industrial de reserva" es decir, una considerable parte de la clase obrera que queda a la espera de un trabajo. Esta espera forzosa que impone el capitalismo a la clase obrera, hace que este "ejercito industrial de reserva" se convierta, por un lado, en una importante masa de pobres e indigentes, y, por otro lado, en causa de la imposibilidad de que el salario ascienda rpidamente (debido al excedente de oferta de fuerza de trabajo).
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Modo de Produccin Socialista DEFINICIN DE SOCIALISMO El socialismo es un rgimen econmico social basado en la propiedad social de los medios de produccin, y que se caracteriza por su decidida lucha por dar satisfaccin a las crecientes necesidades materiales y culturales de toda la sociedad, y de cada uno de sus miembros, sobre la base de desarrollar, de manera incesante y planificada, la economa nacional, y de incrementar, ininterrumpidamente la produccin del trabajo social. El Trabajo No Tiene Valor Para el socialismo, el trabajo tiene un valor tan grande que no se le puede asignar ningn valor. Por tanto, para el socialismo el trabajo es una accin gratuita y voluntaria en bien de la sociedad sin poner condiciones sobre remuneracin LA TICA ESTA DETERMINADA POR EL RGIMEN ECONMICO SOCIAL Caractersticas Principales De La Economa Socialista Aspiracin hacia una JUSTICIA SOCIAL, en lo referente a las relaciones sociales de produccin Propiedad social de los medios de produccin Prioridad del bien comn sobre el bien privado Socializacin de la produccin:
El desarrollo de la economa nacional se basa en la productividad del trabajo social, el cual garantiza el progreso, entendido este como la satisfaccin de las necesidades materiales y culturales de toda la sociedad Destino social del plus producto: Ciertamente, los miembros de la sociedad socialista, adems de necesidades individuales, tiene necesidades sociales. La satisfaccin de estas necesidades sociales exige obligatoriamente un plus producto. Por tanto, el trabajo excedente, como trabajo por encima de la medida de las necesidades inmediatas, tiene que existir siempre, pero bajo el socialismo, el plus producto debe llegar a las manos de todos los trabajadores de la sociedad socialista estn interesados no solo en crear plus producto, sino adems en el incremento sin cesar. El plus producto, bajo la sociedad socialista, expresa relaciones de colaboracin amistosa y de ayuda mutua entre los trabajadores de la sociedad socialista Los valores econmicos estn subordinados a los valores (humanos) sociales
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CLASES DE ECONOMA SOCIALISTA Completa e integral: Esta clase de economa socialista se da cuando el colectivismo que plantea el socialismo, se extiende a la totalidad de los bienes de produccin y de consumo Restringida: Esta clase de economa socialista se da cuando dicha economa intenta socializar solo una parte de los bienes
Concepto de produccin
Del latn producto, el trmino produccin hace referencia a la accin de producir, a la cosa producida, al modo de producirse o a la suma de los productos del suelo o de la industria. El verbo producir, por su parte, se relaciona con engendrar, procrear, criar, procurar, originar, ocasionar y fabricar. Cuando se refiere a un terreno, por ejemplo, producir es rendir fruto. Por otra parte, cuando la palabra producir se aplica a una cosa, quiere decir rentar o redituar inters. En la economa, la produccin es la creacin y el procesamiento de bienes y mercancas. El proceso abarca la concepcin, el procesamiento y la financiacin, entre otras etapas. La produccin es uno de los principales procesos econmicos y el medio a travs del cual el trabajo humano genera riqueza. Existen diversos modos de produccin dentro de una sociedad, determinados por las relaciones de produccin que las personas establecen entre s. A travs de las relaciones de produccin, el trabajo individual se convierte en una parte del trabajo social. Para el filsofo alemn Karl Marx, el modo de produccin no est determinado por qu se produce ni por cunto se produce, sino por cmo se lleva adelante dicha produccin. Entre los distintos modos de produccin, puede mencionarse el esclavista (donde la fuerza de trabajo es esclava, por lo tanto, no es propiedad del trabajador), el feudal (relacionado con la actividad agrcola) y el capitalista (donde el trabajador, a travs de un contrato, vende su fuerza de trabajo a cambio de un salario). Definicin De Produccin El concepto de produccin se puede definir segn diversos puntos de vista: Produccin, desde el punto de vista econmico es la elaboracin de productos (bienes y servicios)a partir de los factores de produccin (tierra, trabajo, capital,) por parte de las empresas (unidades econmicas de produccin),con la finalidad de que sean adquiridos o consumidos por las familias (unidades de consumo) y satisfagan las necesidades que stas presentan.
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Produccin, desde la perspectiva tcnica, se define como la combinacin de una serie de elementos (factores de produccin), que siguen una serie de procedimientos definidos previamente (tecnologa) con la finalidad de obtener unos bienes o servicios (producto). Produccin, desde la perspectiva funcional-utilitaria, es un proceso mediante el cual se aade valor a las cosas, se crea utilidad a los bienes ,es decir, se les aporta un valor aadido.
El sistema de produccin
Un sistema de produccin le otorga a un empresario o fabricante una estructura que facilita la descripcin y ejecucin de un proceso productivo; es decir, es la automatizacin de la produccin en s misma. Si repasamos la historia de la humanidad, seguramente recordaremos cuando un mismo obrero deba confeccionar un nico bien mediante la ayuda de sus herramientas, por ejemplo, el armado de un clavo era un procedimiento ms que tedioso: el trabajador deba por un lado disear la cabeza y por el otro la parte restante. Con la automatizacin de los sistemas de produccin ya no slo no se necesita intervencin de la mano humana sino que se divide el trabajo en sectores: una mquina es la que se encargar de realizar la cabeza del clavo, y otra ser la que realice su parte inferior, ambas son luego soldadas para que el bien quede terminado. Un sistema de produccin tambin implica facilidades para la definicin de reglas, mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos; especificar una estrategia de control de cmo cada regla debe ser procesada y as resolver conflictos que puedan presentarse. Si deseamos saber cundo comenzaron a manifestarse los sistemas de produccin seguramente debemos hacer hincapi en la Revolucin Industrial, aqu surge el carbn como fuente de energa para alimentar las mquinas de vapor; esta revolucin surge con el fin de conseguir una produccin ms rpida y abundante. La misma trajo consigo una mecanizacin que pretenda eliminar la mano de obra del hombre por una mquina que realizara la misma funcin; el objetivo se logr y los resultados se tradujeron en ganancias debido a que se produca ms en menor tiempo y a un costo inferior. Desde que el sistema de produccin se hizo presente, siempre se busc mejorarlo, incluso hasta hoy; para ello es que se trabaja en grandes inventos; los primeros que permitieron la mejora de dicho sistema fueron: el dnamo, el motor de explosin, el cinematgrafo y el telfono. Tipos de sistemas de produccin Existen dos tipos de produccin: la transformacin y el comercio; la primera incluye a empresas que transforman la materia prima ya industrializada en un producto terminado, el comercio se trata de empresas que venden bienes o servicios, es decir, compran productos para despus comercializarlos. Para que un sistema de produccin funcione correctamente debe contar con elementos vitales tales como: capital, mano de obra y materiales; entendemos por capital a los
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recursos que la empresa posee (equipo de transporte, mobiliario de oficina, produccin en proceso, inventarios, maquinaria, construcciones, productos terminados, etc). La mano de obra es el esfuerzo humano para fines de produccin, sta es primordial para una alta calidad productiva; los materiales, por su parte, forman parte de la materia prima que se emplea para dar forma al bien. El sistema de produccin cuenta con principios bsicos para que el mismo se considere eficiente, estos son: mecanizacin, divisin del trabajo, especializacin, estandarizacin y automatizacin. Lo que la mecanizacin hace es que el proceso productivo se lleve a cabo con el recurso de una menor mano de obra humana, ahorrando tiempo y otorgando una mayor precisin en la produccin; la divisin del trabajo consiste en dividir las tareas de forma tal que ningn empleado termine completamente un producto, es as como se da lugar a la especializacin. El obrero se especializa en realizar slo una tarea pero posee como gran desventaja no alentar su creatividad y tornar su trabajo en una tarea montona y rutinaria; por ltimo tenemos la estandarizacin, aqu se someten los proyectos a patrones y modelos referentes a caractersticas como las medidas y procedimientos. Un sistema de produccin tiene como objetivo primordial conseguir en la fbrica o industria una mayor productividad, la misma se define como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin, este concepto sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, los equipos de trabajo, las mquinas y los empleados; para los empresarios productividad es sinnimo de rendimiento y simplifican la definicin diciendo que un buen sistema de produccin, utilizando una cantidad de recursos debe obtener el mximo de productos en el menor tiempo posible.
Producto
El desarrollo de un nuevo producto se lleva a cabo en el mbito de los negocios, ingeniera y el diseo, consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo producto al mercado. Existen dos aspectos paralelos que se involucran en este proceso: uno implica ingeniera de producto; el otro, anlisis de mercado. Los responsables de la mercadotecnia consideran el desarrollo de nuevo producto como el primer paso en la gestin del ciclo de vida del producto. Tipos de nuevos productos Existe una gran cantidad de tipos de nuevos productos que se realizan. Algunos son nuevos en el mercado, otros son nuevos en la compaa y algunos en ambos sitios. Algunos son modificaciones menores de producto. El producto consiste en ofrecer a un mercado sus productos para satisfacer sus necesidades El proceso Existen varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos:
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Generacin de ideas: Ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento de Investigacin y desarrollo (I+D), competencia, grupos objetivo, empleados o ferias comerciales. Algunas de las tcnicas formales de generacin de ideas son: creacin de listas relaciones forzadas brainstorming anlisis morfolgico anlisis de problemas
Filtrado de la idea: Eliminacin de conceptos que no encajan, debemos hacernos tres preguntas: El mercado objetivo se beneficiar del producto? Es tcnicamente viable fabricar este producto? Generar beneficios el producto?
Desarrollo del concepto y prueba: Desarrollar los detalles de marketing e ingeniera Cul es el mercado objetivo? Qu beneficios proporcionar el producto? Cmo reaccionarn los consumidores al producto? Cmo se producir el producto? Qu coste tendr producirlo? Probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores potenciales qu piensan de la idea?
Anlisis de Negocios estimar aproximadamente el precio de venta estimar los volmenes de venta estimar los beneficios
Test de mercado y test Beta producir un prototipo fsico probar el producto en situaciones tpicas de uso hacer ajustes donde sea necesario producir una tirada inicial del producto y venderlo en un mercado de prueba para determinar la aceptacin del consumidor
Implementacin Tcnica iniciacin del nuevo programa estimacin de los recursos necesarios 22 MBA. Gustavo Chavarra Valverde.

redaccin de los requisitos planificacin de las operaciones de ingeniera distribucin de tareas por departamento colaboracin necesaria de los proveedores publicacin del plan de recursos revisin del programa y seguimiento planificacin de posibles contingencias
Comercializacin lanzamiento del producto presupuesto de publicidad y diseo de la misma; distribucin de anuncios y otros tipos de promocin diseo del plan de distribucin respecto al producto anlisis del camino crtico es til a este nivel
Estos pasos deben ser repetidos tantas veces como se necesite. Algunos pasos pueden ser eliminados. Para reducir el tiempo del proceso muchas compaas realizan varios a la vez (lo que se llama ingeniera concurrente). Para facilitar la introduccin exitosa de productos en el mercado y eliminar posibles deficiencias, las ltimas tendencias implican reuniones interdepartamentales en las que todos los responsables de las reas clave de la compaa van a participar en la creacin del producto: compras, produccin, logstica, marketing, comercial, servicio postventa, etc. Con ello, se pretende evitar ineficiencias en el producto por pequeos errores de planteamiento que pueden hacerlo fracasar. Por ejemplo: que el embalaje es demasiado grande para optimizar la carga; que existen problemas de aprovisionamiento de determinados componentes o que no se puede garantizar un plazo de reparacin conveniente. La mayora de las compaas lderes ven el desarrollo de nuevos productos como un proceso proactivo donde se invierten recursos para detectar cambios de mercado y adelantarse a las oportunidades de producto antes de que ocurran (en contraste con una estrategia reactiva en la que nada se hace hasta que los problemas aparecen). Muchos lderes consideran el desarrollo de nuevos productos un proceso continuo (al que se llama desarrollo contnuo) en el que un nuevo equipo de desarrollo de producto siempre est buscando nuevas oportunidades. Proteger nuevos productos Cuando se desarrolla un nuevo producto pueden plantearse muchas preguntas legales como: Cmo protejo la innovacin de los imitadores?; puede ser protegida legalmente la innovacin?; durante cunto tiempo?; cunto costar?, las respuestas se complican por el hecho de que muchos conceptos legales son de aplicacin a cada innovacin, proceso de producto o trabajo creativo. Ello incluye patentes, marcas registradas y propiedad intelectual. Es necesario saber cul es aplicable y cundo es aplicable cada una. Adems, su tratamiento vara segn las legislaciones nacionales vigentes.
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La administracin de la produccin y de operaciones
La Administracin de la Produccin u Operaciones es la administracin de los recursos productivos de la organizacin. Esta rea se encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. La Administracin de las Operaciones es un rea de estudio o subciencia de la Administracin. Desarrollo histrico Al remontarnos al pasado de la Administracin de la Produccin u Operaciones podemos darnos cuenta de que existen muy pocos antecedentes sobre este tema. Algunos escritores remontan el desarrollo de la administracin a lo que ellos llaman crear un cliente, como es el caso de Drucker. Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su propsito, el cual es crear un cliente. Los mercados son creacin de los empresarios, cuya accin convierte el requerimiento potencial de los hombres en demanda efectiva.
El cliente El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, qu producir y cmo prosperar. Lo que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad, lo que ese producto o servicio le aporta. El cliente es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduracin. Es con el fin de atender los requerimientos de los clientes que la sociedad confa a la empresa el uso de recursos creadores de riqueza. El propsito esencial de toda empresa es crear un cliente; la empresa tiene solamente dos funciones bsicas: la comercializacin, la innovacin, la productividad y la ganancia, que son las funciones que producen resultados: todo el resto de las actividades son costos. Comercializacin Comercializacin es un conjunto de actividades relacionadas entre s para cumplir los objetivos de determinada empresa. El objetivo principal es hacer llegar los bienes y/o los servicios desde el productor hasta el consumidor, es una funcin cuya responsabilidad incumbe a todos los integrantes de la empresa, no a un departamento o sector especializado. Innovacin El proceso de la innovacin que cubre desde la generacin de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la comercializacin del producto o servicio. Las ideas pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso, mejoras continuas de sus productos y
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procesos, reduccin de los costos, creacin de servicios diferentes que ofrezcan un nuevo potencial de satisfaccin. La innovacin puede darse en muchos campos: tecnolgico, econmico, social. Productividad Productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Por eso podemos definirla como el empleo ptimo, con el mnimo posible de mermas, de todos los factores de la produccin, para obtener la mayor cantidad de producto de esos insumos, en las cantidades planificadas, con la calidad debida, en los plazos acordados. Ganancia Ganancia es la retribucin implcita a los factores aportados por los propietarios de la empresa, donde lo podemos obtener del valor del producto vendido, descontando el costo de los insumos y la depreciacin, pagos a los factores contratados, tales como salarios, intereses y arriendos. Es la nica prueba efectiva del buen desempeo y es tambin un premio frente al riesgo de la incertidumbre. Es la fuente del capital necesario para la inversin y el crecimiento de la actividad y del empleo, y tambin el origen de los fondos fiscales que solventan a los servicios pblicos y a la actividad estatal en general. La produccin es la transformacin de unos insumos en productos, donde interviene la mano de obra; sta puede presentarse de distintas maneras, como trabajando en el proceso de conversin o transformacin de forma directa (operario, ingeniero, tcnico). Funciones bsicas de la administracin de produccin: Procesos Procesos es el diseo del sistema de produccin material. Donde se toma una decisin del tipo de tecnologa que se utilizar, la distribucin de las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio de las lneas, control de proceso y anlisis de transporte. Capacidad Capacidad es la determinacin de niveles ptimos de produccin de la organizacin ni demasiado ni pocos; las decisiones especficas abarcan pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas. Inventario
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Inventario es la administracin de niveles de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las actividades especficas incluyen ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y el manejo de materiales. Fuerza de trabajo Fuerza de trabajo es la administracin de empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempear las podemos resumir en disear puestos, medicin del trabajo, capacitacin a los trabajadores, normas laborales y tcnicas de motivacin. Calidad Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrece. Las actividades a desempear dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos. Las actividades de la produccin de operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital dentro de una empresa; los costos bsicos de fabricacin se contraen mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la administracin de operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como estrategia; las fierazas o debilidades de las cinco fundones de la produccin pueden significar el xito o fracaso de una organizacin; este sistema est estructurado mediante un conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el objetivo de crear bienes y servicios de calidad. Los recursos que maneja son: Persona: es la MO y los conocimientos. Partes: son los materiales e insumos. Plantas: son los edificios, instalaciones, mquinas. Planificacin: sistema de planificacin de la produccin y recursos necesarios, la informacin para la toma de decisiones y el control de las operaciones. Procesos: las distintas fases del sistema productivo de la empresa u organizacin.
Modelos productivos Taylorismo Fordismo Produccin en cadena Posfordismo Toyotismo, Sistema de produccin Toyota Mtodo justo a tiempo Sistema Kanban Kaizen MBA. Gustavo Chavarra Valverde.
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Mejora continua Mantenimiento productivo total
Visin sistemtica de las operaciones

En realidad debera decirse visin sistmica, se refiere a la capacidad del analista de no ver al objeto de estudio como un conjunto de partes separadas sino como un solo objeto con partes interrelacionadas buscando un solo y nico propsito. La ingeniera de sistemas se encarga justamente de analizar los problemas de la organizacin encarndolos no como sucesos aislados dentro de la empresa sino como un problema encadenado a una serie de procesos que debern ser analizados en conjunto para encontrar la mejor solucin y no soluciones aisladas que a la larga llevan a otros problemas.
Papel estratgico de las operaciones

Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de accin adecuados para alcanzar las metas que la organizacin se ha fijado. Esas estrategias deben ser conducentes a los objetivos generales de la organizacin y tienen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias para toda la organizacin y son el origen de las polticas de empresa y de todo el resto de la planificacin. En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratgicas de operaciones. Los principales tipos de decisiones son los siguientes: Decisiones sobre productos (qu producir?): Seleccin de productos nuevos, modificacin de productos existentes, diseo y cambio de diseo de productos. Decisiones sobre proceso (cmo producir?): Eleccin de la configuracin productiva, seleccin y diseo del proceso. Decisiones sobre tecnologa: Muy vinculadas con la anterior, constituyen el proceso de seleccin de la tecnologa adecuada para ciertas condiciones de producto - proceso - cantidad, complementadas luego con los anlisis de la llamada Ingeniera del Valor (simplificacin y fabricabilidad). Las condiciones en que se desempean actualmente la mayora de las empresas pueden describirse con los siguientes rasgos: creciente competencia, acelerado desarrollo tecnolgico, con rpida obsolescencia de los productos, necesidades cambiantes de los clientes, que acortan los ciclos de vida de los productos y servicios, alto costo del desarrollo de nuevos productos y servicios, y necesidad de incorporar a terceros en dichos desarrollos.
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Cuando la vida del producto o servicio se acorta, como ocurre actualmente en casi todos los casos, naturalmente se hace ms corto el tiempo de recuperacin de la inversin, lo cual, ante la necesidad de obtener ganancia solo puede tener solucin mediante altos mrgenes de utilidad (lo cual no siempre es posible por las presiones de la competencia) o mediante costos de produccin ms bajos, lo que explica el auge de las lneas de produccin flexibles, y sobre todo mediante bajos costos de desarrollo de productos nuevos, lo que explica la difusin del diseo modular, que permiten innovaciones, agregados y variantes en cuanto a prestaciones sin grandes erogaciones en cuanto a Investigacin y Desarrollo. En estas condiciones, est claro que es vital lograr una adecuada seleccin y diseo de los productos o servicios. Lo primero, en el caso de un producto nuevo, es la generacin de la idea, que generalmente se produce por la accin aislada o combinada de dos fuerzas: el tirn de la demanda (necesidades o requerimientos conocidos por formulacin explcita o estudios de mercado) y el empuje tecnolgico (producto de los avances en investigacin y desarrollo). Luego esas ideas deben ser evaluadas y seleccionadas. La mayora queda en el camino. Se ha calculado que apenas una de cada setenta ideas llega a imponerse en el mercado. Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata y futura posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las posibilidades de financiacin. Capacidad es la cantidad de producto o servicio que se puede obtener en una unidad productiva durante un cierto perodo de tiempo. Capacidad a largo plazo es aquella capacidad lmite, cuya posibilidad de modificacin es estructural y requiere fuertes inversiones. Ese plazo alude a un perodo de ms de dos aos, y la capacidad as definida abarca la estructura propia fija ms las posibilidades de subcontratacin, de modo que es un techo, y tambin un lmite a la competitividad de mediano plazo de la empresa. En el caso de procesos no repetitivos o de empresas de servicios, la capacidad a largo plazo tambin puede ser medida como insumo: en esos casos es la cantidad de recursos disponibles durante un cierto perodo de tiempo. Como puede inferirse de lo dicho, las decisiones sobre capacidad a largo plazo tienen la ms alta importancia estratgica: una capacidad excesiva en relacin con la posterior demanda efectiva significar una fuerte carga parasitaria de amortizacin de inversiones y de costos fijos; una capacidad insuficiente significar la prdida de una oportunidad competitiva quizs irrecuperable. Decisiones sobre localizacin: Dnde instalarse: cerca de los factores de la produccin, cerca de los mercados, u otras alternativas. Los objetivos de estos estudios y decisiones de localizacin en general son: Elegir la localizacin que ms favorezca el desarrollo de las operaciones.
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Optimizar los costos de las instalaciones y transportes de modo que se obtenga un costo total mnimo. Elegir la localizacin ms concordante con la estrategia general de la empresa, y en especial con las decisiones sobre producto y proceso. En general, ya sea por medio de anlisis cuantitativos, o por mtodos heursticos, o mediante simulaciones, los procedimientos para llevar a cabo un estudio de localizacin siguen los siguientes pasos bsicos: Anlisis preliminar: Traducir la estrategia general de la empresa en requerimientos de localizacin. Bsqueda de alternativas de localizacin: Estudio y relevamiento del conjunto de los lugares candidatos, y ordenamiento de sus datos. Evaluacin de alternativas: Anlisis detallado, comparado, cuanti y cualitativo de los lugares candidatos, agrupamiento y primer descarte. Seleccin de la localizacin: Segundo descarte y eleccin de los lugares ms aceptables, hasta llegar a una terna y la posterior decisin final. Los criterios ms generales u opciones bsicas suelen tomar alguna o algunas de las siguientes orientaciones: Orientacin a los insumos. Orientacin al proceso. Orientacin al producto. Orientacin al mercado. Formas combinadas Decisiones sobre distribucin de planta: Disposicin en planta de los componentes del proceso productivo y sus reas auxiliares, etc. Los estudios y decisiones sobre distribucin en planta se refieren al proceso de determinacin del mejor ordenamiento posible de los factores disponibles para constituir un sistema productivo capaz de lograr los objetivos fijados. En general se refiere a estudios de distribucin inicial, cuando nace una nueva implantacin, y de redistribuciones posteriores, siempre en funcin de nuevos productos o servicios, nuevas tecnologas y procesos, nuevos volmenes de produccin.
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En general se considera que hay tres tipos bsicos de distribucin de plantas industriales: La distribucin por producto: Es adecuada para productos standard, con alto volumen de una produccin constante, con flujo de trabajo en lnea continua, mano de obra poco calificada, trabajo rutinario, repetitivo, de ciclo corto, con numeroso personal de supervisin y mantenimiento, con un manejo de materiales sistematizado e incluso automatizado, con alta rotacin de materias primas y materiales en proceso y en cambio, alto nivel de stocks de productos terminados. El exumo por unidad de superficie es alto, pero requiere mucha inversin en equipamiento especfico y presenta en general, costos fijos altos y costos variables bajos. La distribucin por proceso: Es adecuada para productos diversificados, con una produccin de composicin variable y volmenes igualmente variables. La secuencia es propia de cada producto y, por consiguiente, los flujos son altamente variables. Requiere una mano de obra muy cualificada, autnoma y adaptable, y un numeroso personal en Programacin, Manejo de Materiales y Control. El manejo de los materiales es muy variable, con esperas y retrocesos; generalmente hay un alto nivel de stocks de materias primas y materiales en proceso, y un bajo nivel de inventario de productos terminados. El exumo por unidad de superficie es bajo, porque los materiales en proceso requieren mucho espacio. La inversin en equipamiento es de nivel medio y generalmente presentan costos fijos bajos y costos variables altos. Distribucin por posiciones fijas: Es adecuada para productos elaborados a pedido, con bajos volmenes o por unidad. El flujo de trabajo es mnimo o inexistente ya que ms bien son los factores de la produccin los que van al producto y no a la inversa. Exige una mano de obra de alta flexibilidad, con capacidad para asignaciones de trabajo muy variables. Es importante el personal de programacin y coordinacin de las actividades. El manejo de materiales es escaso y muy variable, as como los inventarios, que suelen registrar frecuentes inmovilizaciones de materiales. Generalmente se usa toda la superficie disponible para unas pocas unidades por vez, y se requiere una inversin de nivel bajo o mediano, en equipos de tipo general o polivalente. Generalmente se encuentran costos fijos bajos y costos variables altos. Decisiones sobre calidad: Definicin de criterios y polticas de calidad, qu norma seguir, bsqueda de certificaciones, etc. Decisiones sobre personal: Formas de seleccin, contratacin, gestin operativa, formacin, promocin y despido del personal. Se habla de calidad total respecto de los productos, cuando coinciden las caractersticas del proyecto, del producto, y los requerimientos del cliente, o sea cuando se da al cliente lo que quierey algo ms. La calidad depende de muchos elementos: los materiales, las mquinas, los mtodos, los hombres, la organizacin. En el actual contexto competitivo, un tema de la mayor importancia y directamente vinculado con la Gestin de Operaciones el tema de los costos totales de la calidad, ya que es impensable mejorar la calidad aumentando los costos. La mejora de la calidad debe salir
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de la reduccin de los costos de la no calidad y de un incremento mucho menor de los costos de la calidad, en la bsqueda permanente de un equilibrio entre la mejora de los productos y servicios y el perfeccionismo no rentable. El control de calidad total consiste en actividades que tienden a: La observacin y correccin de desviaciones. La prevencin, o sea tomar medidas previas que aseguren lo ms posible el resultado esperado. Obtener productos acordes a las especificaciones al mnimo coste. Esto incluye a todos, incluso proveedores, subcontratistas y distribuidores. En este enfoque se hace mucho hincapi en el autocontrol, la capacidad autnoma de los operadores para producir una calidad consistente, pero ese logro requiere una capacitacin y condiciones previas que hay que crear. La poltica laboral en general, y muy en particular lo referente al diseo, medicin y compensacin del trabajo, ha cobrado creciente importancia, en la misma proporcin en que la productividad del trabajo se ha ido convirtiendo en una herramienta competitiva fundamental. Los antiguos esquemas verticalistas - autoritarios basados en la divisin fragmentada del trabajo, la separacin entre los que piensan y los que ejecutan y la disciplina punitiva estn siendo dejados de lado por improductivos, y su lugar lo van ocupando estilos de organizacin y conduccin ms participativos, integrados y evolutivos, con nuevas modalidades de trabajo en equipo, motivacin y capacitacin permanente. Una poltica de gestin de personal acorde con los nuevos requerimientos incluye ms o menos los siguientes aspectos: Ingreso e insercin: Seleccin del futuro personal, capacitacin previa, vinculacin general y grupal, aclimatacin ( o socializacin). Capacitacin sistemtica: Entendida como parte normal de la vida laboral, abarca aspectos de profundizacin y actualizacin en las especializaciones; ampliacin de los conocimientos sobre nuevas reas (polivalencia); y conocimientos de dinmica social (equipos, liderazgo, manejo de conflictos, solucin de problemas, etc.). Seguimiento y promocin de las carreras: Seguimiento de la actuacin, evaluacin del desempeo, plan - carrera, mecanismos de promocin, poltica de reubicaciones. Reconocimientos y sanciones: Sistema de reconocimientos por actuaciones destacadas, justicia disciplinaria, poltica de despidos, poltica de reincorporaciones.
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Sistema de comunicaciones internas: Publicaciones institucionales, Boletines de Calidad y otros, comunicados generales, sectoriales e individuales, reuniones cpula - base y reuniones cpula mandos medios, comunicaciones del personal hacia los mandos y entre los sectores. Relaciones sindicales: Definicin de posiciones, conocimiento y dilogo, confrontacin y colaboracin, negociaciones, arbitrajes, etc. Desarrollo de nuevos recursos humanos: Apoyos educativos de la empresa, pasantas, patrocinios, etc. Actividades de proyeccin social: Salud, deportes, relacin con los jubilados de la empresa, cooperativas de consumo, actividades internas, etc. La interaccin directa entre ambos tipos de decisiones surge de lo que se considera una clave fundamental de toda gestin moderna de empresas: La base est en la gente. Ms all del marketing, de las tcnicas avanzadas, estn las personas que forman las empresas. Edwards Deming dijo en cierta ocasin: Todos hablan de tcnicas, control estadstico, etc., pero se olvidan de lo principal: la cooperacin. La clave est en la gente. Es la gente la que provee la inteligencia y la que genera las acciones. Por eso, un buen punto de partida para un proceso de Calidad Total es la concientizacin de la gente, mediante cursos que la pongan en condiciones de comprender claramente la situacin de la empresa, las posibilidades que abre el camino de la Calidad Total y que puede esperar cada persona de esos cambios. Al principio, lo importante es lograr una masa crtica suficiente de adhesiones y entusiasmos. Otros permanecern indiferentes, y se irn convenciendo en base a los resultados y a los hechos; y algunos se opondrn al cambio, evolucionando luego hacia otras actitudes menos hostiles o se refugiarn en la indiferencia. No se puede pretender una adhesin total, y menos al comienzo del proceso. Las tcnicas, por si solas, no producen calidad. La calidad la producen los hombres, cuando actan con responsabilidad y creatividad. El motor de toda empresa ha sido, es y ser siempre el conjunto de personas que la forman. Por eso, a nivel de la direccin de las empresas, la expresin concreta de este criterio bsico es la elaboracin de una poltica de gestin de personal que sea coherente con los principios de la Calidad Total. Decisiones sobre planificacin y control: Planificacin y control de la produccin, de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sistemas a usar para planificar y controlar. Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logstica de operaciones: de abastecimiento, de transformacin y de distribucin; sistemas justo - a - tiempo, kan ban, etc. Como ya hemos visto, desde hace algunas dcadas, y muy particularmente desde mediados de los aos 70, se ha producido una serie de cambios que han afectado directamente la vida de las empresas en todo el mundo: la competencia creciente, la calidad como un requisito bsico e
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ineludible, la exigencia de variedad de productos de altas prestaciones, el acortamiento del ciclo de vida de los productos en el contexto de una acelerada evolucin tcnica, la necesidad de controlar los insumos, de preservar el medio ambiente y de reciclar materias primas, etc. En este proceso ha tenido alto valor indicativo y precursor la competencia japonesa, que entr en el mercado global con productos de alta calidad y bajo precio y que mostr por primera vez la importancia de la funcin de produccin y de la gestin de sus operaciones como arma competitiva. Uno de sus aportes, de gran repercusin y amplia difusin mundial es su concepcin del Justo a Tiempo. Nada ms inexacto que la difundida creencia de que el Justo a Tiempo es una mera tcnica para reducir los stocks. El Justo a Tiempo es una filosofa industrial integral, un nuevo enfoque para la gestin de las operaciones, que busca tener clientes atendidos en el momento justo, con productos de mxima calidad, frutos de procesos libres de derroches y costos innecesarios, de mnimo inventario y mxima flexibilidad ante la demanda. El Justo a Tiempo es, en ese sentido, consecuencia de un proceso de mejora continua, que incide en toda la empresa y que busca la realizacin efectiva de dos principios estratgicos bsicos: Eliminar toda actividad innecesaria, fuente de despilfarros. Fabricar solo lo que se necesita, cuando se lo necesita, con la mxima calidad posible. El Justo a Tiempo se inspira en la llamada teora de los cinco ceros: Cero defectos. Cero averas. Cero stocks. Cero plazos. Cero papel. Son muchos los aspectos con que trabaja el Justo a Tiempo para aproximarse a ese ideal de una produccin sin fallas y sin costos improductivos. No es algo que pueda lograrse de una manera voluntarstica sino el fruto de pacientes y coordinados esfuerzos en varios frentes de lucha. Los beneficios del JAT son sin duda extraordinarios y cambian profundamente los parmetros de la gestin global de una empresa. La siguiente es una lista de las reducciones que han podido medirse en varios casos citados en la bibliografa sobre el tema: Reduccin del tiempo de preparacin de herramentales: - 80% Reduccin de inventarios de materias primas: - 40% al - 70% Reduccin de inventarios de material en curso: - 70% al - 90% Reduccin de inventarios de productos terminados: -60% al 90% Reduccin costo MOD: -10% al 50% Reduccin costo MOI: -20% al -60% Reduccin requerimientos de espacio: -40% al -60%
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Reduccin costos de la calidad: -25% al -60% Reduccin costos de materiales: -5% al -25% Aumento de las ventas: +30% Otros elementos no cuantificados: simplificacin administrativa, aumento de la satisfaccin del personal. Aspectos de actuacin que requiere el JAT Son muchos los aspectos de actuacin con los que trabaja el JAT. Vamos a dar una enumeracin de los principales: Acortamiento de los tiempos de preparacin de herramentales Estandarizacin de operaciones de fabricacin Adaptacin a la demanda mediante flexibilidad Participacin creativa de los trabajadores El control autnomo de defectos Mantenimiento Productivo Total Relacio nes de asociacin con los proveedores Cambios en las relaciones con los clientes: A primera vista, parece difcil aplicar el JAT en las empresas de servicios. Sin embargo, las lecciones de esta nueva filosofa de gestin son altamente provechosas en este campo, si bien requieren algunas adaptaciones por la naturaleza misma de las actividades de servicios. Las empresas de servicio comparten con las industriales la caracterstica fundamental de aadir valor por medio de sus procesos, que culminan en un exumo al que el consumidor encuentra cierta funcionalidad o utilidad. Una consecuencia de ello es que tambin en los servicios se deben eliminar todos aquellos procesos que no aaden valor, que no contribuyen positivamente al servicio final prestado al cliente. Hasta ahora hemos hablado en un nivel estratgico, de largo plazo, definiendo el marco de referencia de la actividad de la empresa. Ahora vamos a pasar al nivel tctico, para ver, en el mediano y corto plazo, cmo se puede hacer para lograr: La concrecin de los objetivos fijados en la estrategia. La planificacin de cantidades de productos o servicios y sus plazos. La programacin de los componentes a producir o comprar, y cuando. La programacin de las actividades de las distintas unidades productivas. El anlisis de los recursos disponibles: contar con la capacidad necesaria. La planificacin, la gestin y el control de los inventarios de materias primas, componentes y productos terminados.
La planificacin estratgica establece las metas y planes a largo plazo en forma muy genrica. La planificacin tctica concreta los objetivos de cada rea en el mediano plazo, con mayor detalle. La programacin maestra define con todo detalle la cantidad, tipo y cadencia de los productos para el
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corto plazo, y es la base de la programacin de componentes, que configura la orden de accin para cada uno de los sectores y sirve de patrn para el posterior control de las operaciones ejecutadas. Tambin suele utilizarse la llamada planificacin adaptativa, que es una realimentacin desde el control hacia la planificacin estratgica, para adecuarla mejor a las realidades previsibles del mercado. Un plan agregado de produccin consiste en el resultado de transferir al nivel tctico el plan de produccin a largo plazo. La Gestin de Operaciones tiene por misin, en este aspecto: Dividir trimestralmente o mensualmente el plan anual de produccin. Verificar las previsiones de la demanda a corto plazo, la cartera de pedidos y otras fuentes de informacin sobre la demanda. Determinar las necesidades mensuales totales de produccin agregada, expresadas en unidades por familia de productos terminados. La programacin maestra de la produccin es la desagregacin de dichas cantidades para perodos ms cortos, que generalmente son el da o la semana. Es pues, un plan detallado de los productos y los tems necesarios para fabricarlos La clasificacin ABC Para mejorar la gestin de los inventarios, depsitos, etc., concentrando los esfuerzos de control en el conjunto de los tems ms valiosos, se utiliza un sistema llamado clasificacin ABC, cuyo objetivo es controlar la mayor parte del capital inmovilizado controlando a un pequeo porcentaje de los tems que componen el inventario. Se procede del siguiente modo: Se parte del valor anual de los componentes, o sea de su uso anual expresado en pesos, y se elabora una lista decreciente desde el ms caro hasta el ms barato. Se calcula el porcentaje de cada uno sobre el valor total anual y el porcentaje acumulado desde el primero hasta el ltimo. Se produce el siguiente resultado (en forma ms o menos aproximada): Un escaso nmero de tems (por ejemplo, un 20% del total) representa aproximadamente el 80% del capital inmovilizado. Ese es el grupo A. Un numeroso grupo de tems (por ejemplo el 50% del total) representa solamente el 10% del capital. Ese es el grupo C. El grupo intermedio, con el 30% de los tems y el otro 10% del capital es el grupo B.
Mtodos de anlisis
Control y anlisis de la produccin
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El control y anlisis de la produccin consiste en la medicin del desempeo de la gestin de los procesos productivos, con el fin de saber si sta es la adecuada y saber qu tan cerca estamos de los objetivos propuestos, para que, en caso de haber desviacin, poder tomar las medidas correctivas. Para medir la gestin de la produccin, se hacen uso de indicadores, de los cuales los ms importantes son: 1. 2. 3. 4. Capacidad disponible. Eficiencia. Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso. Eficiencia global de equipo.
Veamos a continuacin el concepto de cada uno de ellos y algunos de ejemplos de cmo aplicarlos: Capacidad disponible (D) Este indicador nos muestra qu porcentaje de la capacidad instalada es utilizada exclusivamente en producir. Su frmula es: D = ((Capacidad utilizada Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100 % Veamos un ejemplo: Una carpintera que fabrica slo rompecabezas, cuenta con una mquina especial que corta y lija madera. Se trabaja de lunes a sbado en dos turnos de 8 horas cada uno, y se realiza mantenimiento preventivo en el ltimo turno de la semana. Si produce 200 rompecabezas a la semana, cul es la capacidad disponible? Capacidad instalada por semana = 7 das/sem. x 24 hrs/da = 168 hrs/sem. Capacidad utilizada por semana = 6 das/sem. x 16 hrs/da = 96 hrs/sem. Tiempo asignado = 8 hrs/sem. D = ((96 8) / 168) x 100 = 52.38 % El 52.38 % de la capacidad instalada se utilizada exclusivamente para producir, mientras que el 47.62 % restante se utiliza para administrar la produccin, mantenimiento, descanso, etc.
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Eficiencia (E) Este indicador mide la discrepancia o variacin que existe entre la produccin estndar (o ideal) y la produccin actual (o real). La frmula para hallar la eficiencia es: E = (Produccin actual / Produccin estndar) x 100 % Veamos un ejemplo: En el mismo caso de la carpintera, la mquina produce 40 rompecabezas en promedio diariamente, pero en la ltima semana se ha tenido el siguiente reporte de produccin: Da Produccin Lun 30 Mar 39 Mie 38 Jue 31 Vie 36 Sab 24
Cul es la eficiencia promedio semanal con la que ha estado trabajando la mquina? Produccin estndar diaria = 40 / 16 = 2.5 rompecabezas/hora Produccin estndar semanal = (capacidad tiempo utilizado) x produccin/hora Produccin estndar semanal = (96 8) x 2.5 = 220 rompecabezas/semana. Produccin actual = 30 + 39 + 38 + 31 + 36 + 27 = 198 rompecabezas/semana. E = (198 / 220) x 100 = 90% Del total de la produccin esperada, se ha realizado el 90% y el 10% restante se ha perdido entre paradas menores, inactividad de la mquina, ineficiencia del trabajador, mtodos ineficaces, etc.
Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso (P) Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con respecto a la produccin. Los productos defectuosos se pueden deber a: desperdicios de materiales. mal uso de la capacidad instalada. ineficiencia de la mano de obra. ineficiencia de mediciones, controles, etc.
La frmula para hallar el producto defectuoso es:
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P = (Total defectuosos / Total de produccin) x 100 % Veamos un ejemplo: Siguiendo con el caso de la carpintera, a continuacin se muestra el reporte del control de calidad de la ltima semana:
Da Produccin Defectuoso
Lun 30 4
Mar 39 6
Mie 38 3
Jue 31 6
Vie 36 2
Sab 24 7
Cul es el producto defectuoso obtenido durante los 7 das? Total defectuosos: 4 + 6 + 3 + 6 + 2 + 7 = 28 rompecabezas/semana Total produccin: 198 rompecabezas/semana P = (28 / 198) x 100 = 14.14% Por cada 100 unidades de producto terminado, el 14.14% es desechado por defectuoso.
Eficiencia global de equipo (EGE) Este indicador consiste en la combinacin de los tres indicadores anteriores, generando un indicador ms explicativo y severo de la gestin de los procesos de produccin. Su frmula es: EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 p) / 100) x 100 * 1 p: complemento del producto defectuoso. Siguiendo con el ejemplo de la carpintera: D = 52.38% = 0.5238 E = 90% = 0.9 P = 14.14% = 0.1414 1 p = 0.8586
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EGE = 0.5238 x 0.9 x 0.8586 x 100 = 40.48% En este caso, EGE se interpreta como la produccin efectivamente realizada con respecto a la capacidad instalada, el 59.52% se han perdido en errores de la produccin, variaciones de ritmo de produccin, paradas menores y mala calidad. Destaquemos que la carpintera slo trabaja dos turnos, por lo tanto, se trabaja menos del 50%, resultado que por consiguiente no resulta productivo para la empresa.
Nota final: Como apunte final debemos sealar que estos indicadores son la mnima informacin bsica que debemos tener para poder controlar la produccin y la productividad, su implementacin es simple, la podemos aplicar a cualquier tipo de empresa, y no requieren de mayor inversin, slo de orden y reportes oportunos y eficaces. Se controla cuidadosamente al grupo A y en forma decreciente al resto, de los grupos, consiguiendo as eficientizar los costos de posesin.
Proceso de Produccin
Un proceso de produccin es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinmica y que se orientan a la transformacin de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor. Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, estn destinados a la venta al consumidor o mayorista. Las acciones productivas son las actividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generan servicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformacin) o acciones mediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso). Por otra parte, aunque existen una gran cantidad de tipologas de productos, podemos mencionar las principales: los productos finales, que se ofertan en los mercados donde la organizacin interacta, y los productos intermedios, utilizables como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso de produccin. Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse de distintas formas. Segn el tipo de transformacin que intentan, pueden ser tcnicos (modifican las propiedades intrnsecas de las
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cosas), de modo (modificaciones de seleccin, forma o modo de disposicin de las cosas), de lugar (desplazamiento de las cosas en el espacio) o de tiempo (conservacin en el tiempo). Segn el modo de produccin, el proceso puede ser simple (cuando la produccin tiene por resultado una mercanca o servicio de tipo nico) o mltiple (cuando los productos son tcnicamente interdependientes). Un proceso de fabricacin, es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las caractersticas de las materias primas. Dichas caractersticas pueden ser de naturaleza muy variada tales como la forma, la densidad, la resistencia, el tamao o la esttica. Se realizan en el mbito de la industria. Para la obtencin de un determinado producto sern necesarias multitud de operaciones individuales de modo que, dependiendo de la escala de observacin, puede denominarse proceso tanto al conjunto de operaciones desde la extraccin de los recursos naturales necesarios hasta la venta del producto como a las realizadas en un puesto de trabajo con una determinada mquinaherramienta. En el mbito industrial se suelen considerar convencionalmente los procesos elementales que se indican, agrupados en dos grandes familias: Tecnologa mecnica: Moldeo o Fundicin o Pulvimetalurgia o Moldeo por inyeccin o Moldeo por soplado o Moldeo por compresin Conformado o deformacin plstica. o Laminacin o Forja o Extrusin o Estirado o Conformado de chapa o Encogimiento o Calandrado Procesos con arranque de material o Mecanizado Torneado Fresadora Taladrado o Electroerosin MBA. Gustavo Chavarra Valverde.
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Tratamiento trmico Templado Revenido Recocido Nitruracin Sinterizacin Tratamientos superficiales; Acabado o Elctricos Electropulido o Abrasivos Pulido
Tecnologa qumica: Procesos fsicos Procesos qumicos Tratamientos superficiales o Pasivado
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II. Manufactura de Categora Mundial
Ms rpido, ms alto, ms fuerte

El manejo de la informacin es clave dentro de cualquier organizacin. En la industria manufacturera, los primeros sistemas creados para integrar los datos y organizar los diferentes procesos productivos tuvieron su inicio con las aplicaciones MRP (planeacin de los requerimientos de los materiales), mismas que evolucionaron a lo que hoy conocemos como sistemas ERP (planeacin de los recursos empresariales). Estos sistemas son bsicos para comprender cmo la Tecnologa de Informacin ha aportado ventajas competitivas al sector industrial. Ms rpido, ms alto, ms fuerte. Hoy en da, estas mximas olmpicas, propias de los atletas de alto rendimiento, se hacen extensivas a las empresas de todos los tamaos y sectores, que quieren ser competitivas en el siglo de la economa digital que comienza. De la misma manera que un atleta que integra sus habilidades fsicas con sus dotes intelectuales para lograr el triunfo, una empresa requiere de la coordinacin e integracin de todas sus reas y procesos para alcanzar las metas propuestas. Para el atleta, la preparacin y conocimiento de sus habilidades fsicas, al igual que la administracin de las mismas, constituyen la clave para capitalizar su potencial. Para una empresa, la clave se denomina informacin. Aunque el cuerpo de un atleta y una empresa son organismos vivos, los flujos de informacin que los mantienen en movimiento no necesariamente fluyen de la misma manera. Dos palabras clave le dan al cuerpo humano una ventaja sobre una empresa: coordinacin e integracin y, desde luego, la capacidad de interpretar la informacin obtenida y tomar decisiones para ejecutar movimientos y acciones. El gran integrador es el cerebro, pero, en una empresa, tambin puede haber un integrador de informacin: un sistema capaz de ordenar todo el conjunto de reas que, al igual que los sistemas vitales del ser humano, la suma de su funcionamiento mantienen con vida a la empresa de la cual forman parte. Estos sistemas se denominan planeacin de recursos empresariales o Enterprise Resource Planning (ERP) y son de historia realmente reciente. Un poco de historia Los antecedentes de los ERP datan de la Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno estadounidense emple programas especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recin surgidas en el principio de la dcada de los aos 40 para controlar la logstica u organizacin de sus unidades en acciones blicas.
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Estas soluciones tecnolgicas, conocidas como los primeros sistemas para la planeacin de requerimiento de materiales (Material Requirements Planning Systems o MRP Systems), son el antecedente histrico ms remoto de los actuales ERP. Pero la historia no para all. Para el final de los aos 50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejrcito para hallar cabida en los sectores productivos en especial de los Estados Unidos de Amrica. Las compaas que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitan llevar un control de diversas actividades como control de inventario, facturacin, y pago y administracin de nmina. De manera paralela, la evolucin de las computadoras favoreci el crecimiento de estos sistemas en cuanto al nmero de empresas que optaban por ellos. Claro que esas computadoras eran muy rudimentarias pero contaban con la capacidad de almacenamiento y recuperacin de datos que facilitaban procesar transacciones, es decir, manejar informacin y canalizarla de manera apropiada a aquellas reas que, al integrarla, podan ejecutar acciones mucho ms rpidas. En las dcadas de los aos 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que usaban, esto porque, al planear sus requerimientos de insumos con base en lo que realmente les demandaban, los costos se reducan, ya que se compraba slo lo necesario. Si hacemos una comparacin con la preparacin de un atleta, podemos decir que era como administrarle la dieta al competidor, evitando desperdiciar en la comida que no le hiciera falta. Para la dcada de los aos 80 estas soluciones tecnolgicas pasaron a usar otras siglas: MRP II o planeacin de los recursos de manufactura (Manufacturing Resource Planning). Su alcance fue distinto: permitan atender factores relacionados con la planeacin de las capacidades de manufactura; un MRP II, a diferencia de los sistemas previos, reconoca que las empresas padecan interrupciones en la operacin, cambios sbitos y limitaciones en recursos que iban ms all de la disponibilidad de materiales. Retomando nuestra analoga del deportista, un MRP II era como un entrenador que reconoca, por fin, que su atleta poda enfermarse o fallar en su rendimiento. As, a principios de los aos 90, haba dos posiciones en el escenario de soluciones tecnolgicas para empresas: por un lado los MRP y por otro los MRP II. Pero el mundo haba cambiado y estas soluciones nacidas en los ambientes de manufactura ya eran insuficientes para un mercado donde haba organizaciones de todo tipo: de servicios, financieras, comerciales, entre otras, que tambin necesitaban una solucin para controlar sus procesos y, en consecuencia, ser ms competitivas. Haba surgido una nueva clase de competidores. Si nos referimos a nuestro atleta, ahora ya no slo se buscaba el entrenamiento para un deporte especfico, sino para todas las disciplinas.
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La importancia de una solucin empresarial para la Industria Otro factor que favoreci la creacin de opciones para satisfacer las nuevas necesidades fue, sin duda, el crecimiento de la industria del software o de programas para computadoras. Nacieron modernas aplicaciones empresariales y abarcaron reas de creacin reciente de la empresa. Si los MRP y los MRP II eran como los controladores de los brazos y piernas de un atleta, los ERP integraban no slo eso, sino todos los rganos y msculos del mismo, o mejor dicho de la empresa. As, se inici el control de reas como contabilidad, finanzas, administracin de rdenes de venta y logstica, entre otras, bajo un solo y transparente sistema de informacin. En este escenario surgen visionarios que no slo desarrollan, sino venden e implantan estas soluciones que, al ser tan exitosas, logran expandirse de manera rpida por el mundo empresarial. Dos de esos visionarios (Jan y Paul Baan hermanos holandeses), haban fundado su compaa denominada Baan Company en 1978. Con el paso del tiempo lograron desarrollar Triton, una solucin tecnolgica que consigui colocarse con gran xito en el mercado europeo y estadounidense a principios de la dcada de los aos 90. As, en la vida prctica, el ERP de Baan no slo implicaba una solucin tecnolgica, sino empresarial. Con una consistente metodologa de implantacin y con modelos probados y comprobados, Baan demostr el valor de un ERP al proporcionarles a sus clientes resultados claros y visibles en corto plazo. Cuando una empresa requiere de un ERP e inicia los ajustes para seleccionar uno en particular, debe aceptar que introducir un orden interno donde diversas reas se vern afectadas por el cambio. Sin embargo, los resultados se ven desde un principio. Por ejemplo, los cierres contables que llegan a hacerse hasta con un mes de retraso se generan de manera casi automtica al final del mes en curso. El acortamiento de estos ciclos trae consigo informacin muy valiosa que facilita tomar decisiones a favor, no slo de una rea, sino de toda la empresa. Otro beneficio se nota en la recuperacin de la inversin en corto tiempo ya que la organizacin se ha hecho eficiente y altamente productiva al tener su informacin al da y en orden. En consecuencia, sus procesos de produccin y comercializacin se hacen ms eficientes, evitando o minimizando prdidas y aumentado ganancias. Ahora, el reto es extender y complementar la eficiencia interna con otros sistemas capacitados para comunicarse y aprovechar la informacin generada por el ERP actual que abarquen todos los elementos que, en el fondo, determinan el rumbo de las actividades empresariales, entre los principales estn: la cadena de suministro, la satisfaccin y comportamiento del cliente, as como la toma de decisiones ejecutivas.
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Al igual que en una competencia deportiva, donde el desempeo del atleta se mide en el campo de accin es da a da donde la tecnologa demuestra su utilidad. El mejor ejemplo de los beneficios que generan estas soluciones tecnolgicas son las mltiples empresas, lderes en diversos sectores, que han comprobado la importancia de contar con sistemas empresariales.
Operaciones de lnea y datos de operacin La produccin o manufactura es la creacin de bienes y servicios. La administracin de manufactura son las actividades que se relacionan con la creacin de bienes y servicios a travs de la transformacin de insumos en salidas. Las actividades que generan bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones. En empresas de manufactura, con la funcin produccin se puede apreciar la elaboracin de un producto tangible. Cuando hacemos referencia a tal actividad se tiende a utilizar el nombre de administracin de la produccin. En otras organizaciones que no manufacturan productos fsicos, la funcin produccin se dice que est escondida. A este tipo de compaas se les llama organizaciones de servicio. La actividad productiva que se lleva a cabo en estas organizaciones a menudo se les conoce como operaciones o administracin de operaciones. La organizacin productiva es la estructura tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo, con el fin de lograr su mayor eficiencia al transformar la materia prima en productos industriales. De este modo, se crea el concepto de manufactura o fabricacin que es la elaboracin de productos o servicios al ms bajo costo posible, en el tiempo ms breve posible y que cumpla con todas las especificaciones de diseo. Hacia la Manufactura de Clase Mundial El camino a seguir para alcanzar la Manufactura de Clase Mundial est formado por cuatro estrategias bsicas que son:
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1.- Administracin de la calidad total (TQM) = cero defectos. 2.- Justo a tiempo (JIT) = cero inventarios. 3.- Mantenimiento productivo total (TPM) = cero fallas. 4.- Procesos de mejoramiento continuo (PMC) = cero obsolescencias. Estas estrategias de decisin estn estrechamente ligadas. Todas dependen de todas y por ende no es posible decir cul es ms importante. De qu hablamos cuando decimos Manufactura de Clase Mundial? La verdad sea dicha: suena como un concepto fcil de entender. Todos los saben: si uno es clase mundial es porque est entre los mejores del mundo en lo que hace. Desafortunadamente, no hay una definicin de diccionario universalmente aceptada y entonces, cada cual tiene una interpretacin. La fabricacin es un negocio competitivo, pero no es un deporte en el cual el ganador logra un trofeo o una medalla. Entonces, cmo medimos la clase mundial? Es la empresa que ms vende? La que vende lo mejor? La que lo hace ms rpido que nadie? Es una combinacin de todo?
De manera general, podemos decir que una empresa puede considerarse de Clase Mundial si la EGE (Efectividad Global del Equipo, u OEE por sus siglas en ingls) del equipo que representa la restriccin de su sistema o su cuello de botella es mayor al 85% (por supuesto, siempre que est correctamente calculada). Una visita rpida por una buena parte de las empresas manufactureras, muestra que estas poseen una enorme capacidad desaprovechada que se esconde detrs de las prdidas. Prdidas que el clculo correcto de la EGE ayuda visibilizar.
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En nuestro medio, el 80% de las empresas dicen estar trabajando con la mejora continua. La diferencia radica en el modelo mental: de ese 80%, el 60% considera que un pasito es suficiente. Slo el 20% entiende que cada paso slo es el primero de muchos por dar. En resumen, podemos decir que es un viaje sin fin: nunca alcanzaremos ese final porque siempre, SIEMPRE, hay algo para mejorar.
Centros de responsabilidad La creciente internacionalizacin de la economa hace pensar que, aunque quede sitio para empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado mundial quedar en manos de las llamadas empresas globales. En ese selecto grupo solamente podrn sobrevivir aquellas empresas que sean competidores de clase mundial, y para ello la Administracin de la Produccin debe convertirse en una formidable arma competitiva, en el principal instrumento de marketing, ya que como dice T. Peters, la calidad, el mantenimiento, el tiempo de respuesta, la flexibilidad, la duracin del ciclo de innovacinson controlados por la fbrica. Segn Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la produccin: Etapa 1: Internamente neutral: El papel de la Produccin es resolver el tema, haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a lo previsto, ya que el xito depende ms bien del marketing o del diseo. Etapa 2: Externamente neutral: No basta resolver el tema de la fabricacin, ya que tambin deben alcanzarse los estndares de coste, calidad y plazo de entrega de la competencia, imitando sus procesos y tcnicas de gestin, etc. Etapa 3: Apoyo interno: En este nivel, ya no se trata de imitar a la competencia, sino de hacer que la Administracin de la Produccin se ajuste a la estrategia competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla.
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Etapa 4: Apoyo externo: La Administracin de la produccin desempea un papel clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y capacidades superiores a las de los dems competidores. En esta ltima etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina produccin de clase mundial. Para saber si se ha alcanzado ese elevado nivel, Gunn propone tres indicadores en los que la empresa en cuestin debe destacarse netamente sobre los competidores: La tasa de rotacin de inventarios (materias primas y productos terminados). La tasa de productos defectuosos (medida en partes por milln). El tiempo estndar de fabricacin. Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto ms subjetivos pero igualmente sugerentes: Sus trabajadores y directivos son codiciados por otras empresas, debido a su cualificacin. Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento de la empresa. Responde a las fluctuaciones de los mercados (cantidades, precios, nuevos productos) ms rpidamente que los dems. Interconecta el diseo de productos con su proceso de fabricacin. Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las capacidades. Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su produccin parecen regirse por los siguientes principios, segn Schroeder: Ponen en primer trmino al cliente. Son conscientes de la importancia de la calidad. Practican la produccin justo a tiempo.
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Destacan el papel de la innovacin tecnolgica. Son dirigidas con una ptica de largo plazo. Se orientan a la accin. Finalmente, Domnguez Machuca seala las siguientes caractersticas: El proceso de mejora continua. El mximo aprovechamiento de los recursos humanos. El nfasis en la calidad. La consecucin de un flujo de fabricacin continuo, uniforme y rpido. Reconocer la importancia de la planificacin y aplicarla. Por ltimo, cabe mencionar algunos aportes cuya difusin masiva es reciente, ya que, aunque originados en dcadas anteriores, han tenido su culminacin en la dcada de los aos 90: El logro de calidad de servicio y productividad a la vez, en la produccin y entrega de servicios estandarizados en altos volmenes. La Gerencia de Calidad Total (TQM), con la idea bsica de que la calidad es asunto de todos y no de un departamento especfico, para lo que ha sido y es un estmulo importante el Premio Malcom Baldridge. El TQM, combinado con la Certificacin de Calidad ISO 9000, han sido grandes avances en la Administracin de la Produccin y en la fijacin de normas globales de calidad. Este movimiento sin duda se profundizara con la reciente elaboracin de la nueva norma ISO 9000 2000. La Reingeniera de Procesos Empresariales, que en la lnea de las propuestas de M. Hammer, busca realizar cambios revolucionarios, con saltos cualitativos en eficiencia y productividad, en lugar de los cambios graduales y acumulativos que caracterizan a la TQM.
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La aparicin de la empresa electrnica, basada en la reciente y veloz expansin de Internet, en el World Wide Web. El uso de paginas Web, formatos y motores de bsqueda interactivos, etc., han cambiado el modo de obtener informacin, comunicarse y hacer compras, con agilidad y bajo costo. La Gerencia de la Cadena de Suministros, o Logstica Integrada, que enfoca como un sistema total a todo el flujo de la informacin, los recursos materiales y los servicios, desde los proveedores de materias primas hasta los clientes finales, con el objetivo de optimizar esos flujos y producir impactos notables en los costos y en la calidad de la atencin a los clientes. Enfoque sobre calidad La cultura es un conjunto de valores, costumbres, lenguajes y actitudes que caracterizan a un grupo social y que lo distinguen de otros grupos. Las culturas cambian con el tiempo y por la influencia del medio que las rodea. La cultura se expresa en todas las actividades individuales y colectivas. Cultura de calidad es el conjunto de valores y hbitos que, complementados con el uso de prcticas y herramientas de calidad en el desempeo diario, permiten que los trabajadores colaboren con su organizacin para afrontar los retos que se les presentan en el cumplimiento de su misin. Uno de los elementos que destacan en el desarrollo de la cultura de calidad es el ambiente laboral, en el cual se desarrollan las actividades cotidianas de la organizacin. Este ambiente es resultado de la relacin de diversos factores: la estructura interna de la organizacin, el personal que labora, la capacitacin que se brinda, la comunicacin, el trabajo en equipo, la aplicacin de la ciencia y la tecnologa como herramientas de trabajo, el liderazgo y finalmente el conocimiento de la visin, la misin y los objetivos por parte de las personas que trabajan en la empresa. Otro de los elementos fundamentales en la cultura de calidad es la comunicacin efectiva, es decir, que la informacin fluya con precisin y sin distorsin entre los diversos niveles de la organizacin.
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Durante el desarrollo de la cultura de calidad, el objetivo principal es mantener la armona entre los factores de la produccin y el talento humano. Esto se logra cuando la capacitacin se considera una inversin para: incrementar los conocimientos y habilidades que permitan al trabajador aprovechar sus capacidades y los recursos que se encuentran a su disposicin para aumentar su productividad; y para dotarlo de mayores posibilidades de realizacin personal. Adems de esta capacitacin, debe fomentarse el trabajo en equipo, la participacin y la colaboracin para incrementar la productividad, mejorar la calidad y elevar la satisfaccin del personal que labora en la organizacin. Es importante que los miembros de la organizacin se comprometan a alcanzar niveles elevados de calidad, esto slo sucede cuando comprenden por qu y para qu es necesario desarrollar su trabajo en forma correcta, ya que el vago entendimiento de las tareas y las metas conducen a resultados inciertos que afectan la calidad de los productos que se generan en la empresa. Tambin es importante definir la misin, visin y estrategia que guiarn a la empresa en su desarrollo en el mercado, ya que cada compaa tiene una funcin determinada en el entorno socioeconmico en el que se desenvuelve. La visin define el estado final de la organizacin; lo que se quiere ser. En la misin se describe qu hay que hacer para llegar a ese estado final que qued definido en la visin. En la descripcin de la estrategia se explican a detalle las grandes acciones que la organizacin pondr en juego para cumplir la misin y alcanzar la visin. Por ejemplo, un despacho de diseo de envases y empaques podra formular su visin, misin y estrategia as: VISION: Tecno-Pack se esfuerza por llegar a ser el despacho de diseo de envase y empaques preferido por las mejores empresas fabricantes de productos de consumo en el hogar. MISION: Nuestra misin es seleccionar y atender a los fabricantes que dominan sus respectivos mercados y disear envases originales, econmicos y seguros para sus productos.
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ESTRATEGIA: La estrategia para cumplir la misin ser contratar y desarrollar exclusivamente al personal mejor capacitado en cada especialidad y para cada nivel organizacional; darle los instrumentos y el ambiente de trabajo necesarios para que asuma la responsabilidad de cada proyecto y exigir un desempeo de excelencia en cada objetivo personal o colectivo. La formulacin de estas propuestas (visin, misin y estrategia) es responsabilidad de la direccin de la empresa y es la expresin palpable del liderazgo. En el nuevo entorno de la competitividad internacional las empresas deben tener especial dedicacin en formar jefes que logren valorar al personal que tienen a su cargo y desempear el papel de lder dentro de la organizacin. El liderazgo es uno de los elementos principales para el desarrollo de la cultura de calidad. Los lderes tienen la tarea de transmitir a cada uno de los empleados la misin, visin y objetivos principales y deben comprometerse con el aprendizaje continuo y las nuevas dimensiones del servicio. Este proceso de liderazgo se basa en una relacin de confianza entre los lderes y sus seguidores en todos los aspectos, ya que stos le tienen confianza por su actitud de servicio, competencia tcnica, conocimientos, experiencia y comprensin humana. En este enfoque radica la principal diferencia entre un administrador, que es el encargado de mandar en la organizacin, y un lder producto de la cultura de calidad. Podemos concluir que la cultura de calidad busca lograr un equilibrio entre los diferentes aspectos del entorno y el ambiente laboral, con el fin de conseguir los objetivos de calidad dentro de la organizacin. El concepto de cultura de calidad propone un trabajo en equipo de todas las reas, dejando atrs la antigua estructura de la organizacin en la que el rea administrativa no trabajaba con el rea de produccin para solucionar los problemas de calidad. La influencia del diseo El diseo de sistemas de produccin es algo esencial en la empresa, ya que maneja todos los departamentos de esta, as llevando un control de costos,
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control de inventarios, control de la produccin, control de procesos, control de calidad. Los diseos de produccin deben utilizarse siempre, es decir, no solamente durante la implementacin de los mismos, para luego destacarlos, ni archivarse en un estante para que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del proceso de reingeniera son demasiado altos y los diseos demasiado valiosos. Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitara cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Como una medida de control, estas actividades deben desarrollarse siguiendo los mtodos de reingeniera y toda la documentacin debe actualizarse. Los diseos contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales habituales, en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral. Clientes Sofisticados: Al incrementar la sofisticacin y abundancia de los clientes, as como la sofisticacin del mercado, se est impulsando una proliferacin de productos que apuntan a gustos ms diversos y a nichos especiales del mercado. El crecimiento de las unidades de mantenimiento de inventario hace la manufactura compleja de manera exponencial. Esto incrementa la necesidad de sistemas flexibles para disear, producir y entregar estos productos. Sistemas de Manufactura Globales: La maestra y las capacidades de produccin se concursan de manera global. Los sub-ensambles puede que sean producidos en tres continentes diferentes donde el ensamble final podra realizarse en un cuarto pas. La coordinacin y el control son administrados de manera integral, la informacin mundial y los sistemas de distribucin trabajan para satisfacer las necesidades de los clientes. Pasos y alcance de las actividades de negocio: El tiempo y la distancia son comprimidos por el movimiento de la informacin electrnica en todas sus formas incluyendo la influencia de la televisin en los deseos de los
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consumidores, los mercados conectados electrnicamente y la influencia del correo electrnico, las mquinas de fax y los telfonos mviles en los estilos de administracin. Las actividades de negocio que tardaban dos semanas ahora tardan das o son realizadas en tiempo real. Demanda de Mayor Calidad: Los clientes no pueden darse el lujo de comprar productos en los que no se puede confiar. El estilo de vida y las agendas de trabajos de ellos los dejan con poco tiempo para obtener los productos reparados o regresar los defectuosos al fabricante. La teora convencional de que cero defectos es inalcanzable ha sido desbancada por una oleada de productos que trabajan y trabajan bien. Como se ilustra en la Figura 1, La Manufactura de Clase Mundial se enfoca en los clientes, confa en las competencias crticas de manufactura y desarrolla mediciones que dirigen hacia la satisfaccin del cliente y resultados de negocio. Las diferencias clave entre manufactura de clase mundial y la manufactura tradicional comienzan con el cambio de enfoque de operaciones internas a clientes. Los empleados y los proveedores debern de entender como sus esfuerzos impactan dichas necesidades. Las competencias clave cambian de efectividad de la ingeniera, control de calidad y eficiencia a desarrollo del empleado, desarrollo del proveedor, desarrollo del producto (Clark & Fujimoto, 1991), esfuerzos de mejora de la calidad. As como las organizaciones adoptan los principios de Manufactura de Clase Mundial, las medidas de las salidas tienden a hacerse multidimensionales con salida de tiempo, capacidad del proveedor, habilidades del empleado y otras medidas que son agregadas al las medidas tradicionales de negocios como lo son costo de mano de obra o variaciones en el material.
Figura No.1.
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A la cabeza del modelo de manufactura de clase mundial se muestran las metas generales, las cuales son satisfaccin del cliente y resultados de negocio. El buen servicio al cliente ha sido por mucho tiempo el objetivo primario de los manufactureros. A travs del tiempo, el objetivo con respecto a los clientes ha cambiado como la palabra servicio se ha vuelto satisfaccin o ms aun deleite. Desde cumplir con las especificaciones y fechas de envo razonablemente bien, el criterio ahora incluye cualquier cosa relevante para asegurar la completa satisfaccin del cliente. El esforzarse en alcanzar el estatus de manufactura de clase mundial es un proceso interactivo sobe la marcha que busca la mejora continua para cumplir con las cada vez ms altas expectativas. Reconociendo, evaluando y actuando en las oportunidades de mejora mantiene a los manufactureros de clase mundial aparte de sus competidores.
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Modelos sencillos, sistemas sencillos La Ingeniera de Manufactura es una funcin que lleva acabo el personal tcnico, y est relacionado con la planeacin de los procesos de manufactura para la produccin econmica de productos de alta calidad. Su funcin principal es preparar la transicin del producto desde las especificaciones de diseo hasta la manufactura de un producto fsico. Su propsito general es optimizar la manufactura dentro de la empresa determinada. el mbito de la ingeniera de manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen del tipo de operaciones de produccin que realiza la organizacin particular. Qu es un sistema de produccin? Dondequiera que exista una empresa de valor agregado , hay un proceso de produccin. El Ingeniero Industrial se centra en: Cmo se hace un producto? Cmo se brinda un servicio? La meta de la ingeniera industrial es el mejorar el cmo?. Qu se quiere decir con mejorar? Generalmente, los criterios para juzgar la mejora son productividad y calidad. La productividad significa conseguir ms de los recursos que son expendidos, a saber siendo eficientes. La calidad juzga el valor o la eficacia de la salida. Por qu acentuar el sistema? La ingeniera industrial se enfoca en el diseo de los sistemas. Los procesos de produccin se componen de muchas piezas que trabajan recprocamente. La experiencia ha enseado que los cambios a una parte no pueden ayudar a mejorar al conjunto. As los ingenieros industriales trabajan generalmente con las herramientas que acentan los anlisis y diseos de los sistemas. Es la ingeniera industrial estrictamente industrial?
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Puesto que los sistemas de produccin se encuentran en dondequiera que existe un intento de proporcionar un servicio, tanto como producir una parte, las metodologas de la ingeniera industrial son aplicables. En ese sentido, el adjetivo industrial se debe interpretar como industrioso, refiriendo al proceso de ser hbil y cuidadoso. En muchos departamentos, la ingeniera industrial es llamada ingeniera industrial y de sistemas en un intento de hacer claro que el adjetivo industrial est pensado para ser genrico. Los ingenieros industriales estn involucrados directamente con la manufactura? Todo ingeniero Industrial toma por lo menos un curso de manufactura, que se ocupa de procesos de fabricacin, y otros cursos muy relacionados con la manufactura. Cada Ingeniero Industrial est por lo tanto bien informado sobre maquinaria de trabajo y procesos. Adems, los cursos relacionados tratan la fabricacin como un sistema. La industria manufacturera tiene y sigue siendo una preocupacin de la ingeniera industrial. Cmo considera a la Ingeniera el Ingeniero Industrial? En general, los ingenieros tratan con el anlisis y el diseo de sistemas. Los ingenieros elctricos tratan con los sistemas elctricos, los ingenieros industriales tratan a los sistemas mecnicos, los ingenieros qumicos tratan con los sistemas qumicos, y as sucesivamente. Los ingenieros industriales se enfocan a los sistemas de produccin. En general, la ingeniera es la aplicacin de la ciencia y de las matemticas al desarrollo de los productos y de los servicios tiles a la humanidad. La ingeniera industrial se centra en la manera en que esos productos y servicios se hacen, usando los mismos acercamientos que otros ingenieros aplican en el desarrollo del producto o del servicio, y para el mismo propsito. Cmo es la ingeniera industrial como otras disciplinas de la ingeniera? El Ingeniero Industrial es entrenado de la misma manera bsica que otros ingenieros. Toman los mismos cursos fundamentales en matemticas, fsica, qumica, humanidades y ciencias sociales. Es as tambin que toma algunas de las ciencias fsicas bsicas de la ingeniera como termodinmica, circuitos, esttica y slidos. Toman cursos de la especialidad de la ingeniera industrial
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en sus aos posteriores. Como otros cursos de la ingeniera, los cursos de la ingeniera industrial emplean modelos matemticos como dispositivo central para entender sus sistemas. Qu hace a la ingeniera industrial diferente de las otras disciplinas de la ingeniera? Fundamentalmente, la ingeniera industrial no tiene ninguna ciencia fsica bsica como mecnica, qumica, o electricidad. Tambin porque un componente importante en cualquier sistema de produccin es la gente, la ingeniera industrial tiene una porcin de persona. El aspecto humano se llama ergonoma, aunque en otras partes es llamado factor humano. Una diferencia ms sutil entre la ingeniera industrial de otras disciplinas de la ingeniera es la concentracin en matemticas discretas. Los Ingenieros Industriales tratan con sistemas que se miden discretamente, en vez de mtricas que son continuas. Cules son las ciencias bsicas para la ingeniera industrial? Las ciencias fundamentales que se ocupan de la metodologa son ciencias matemticas, a saber matemticas, estadstica, e informtica. La caracterizacin del sistema emplea as modelos y mtodos matemticos, estadsticos, y de computacin, y da un aumento directo a las herramientas de la ingeniera industrial tales como optimizacin, procesos estocsticos, y simulacin. Los cursos de la especialidad de la ingeniera industrial por lo tanto utilizan estas ciencias bsicas, y sus herramientas para entender los elementos tradicionales de la produccin como anlisis econmico, plantacin de la produccin, diseos de recursos, manejo de materiales, procesos y sistemas de fabricacin, Anlisis de puestos de trabajo, y as sucesivamente. Utilizan las mismas matemticas todos los ingenieros? Todos los ingenieros, incluyendo Ingenieros Industriales, toman matemticas con clculo y ecuaciones diferenciales. La ingeniera industrial es diferente ya que est basada en matemticas de variable discreta, mientras que el resto de la ingeniera se basa en matemticas de variable continua. As los Ingenieros Industriales acentan el uso del lgebra lineal y de las ecuaciones
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diferenciales, en comparacin con el uso de las ecuaciones diferenciales que son de uso frecuente en otras ingenieras. Este nfasis llega a ser evidente en la optimizacin de los sistemas de produccin en los que estamos estructurando las rdenes, la programacin de tratamientos por lotes, determinando el nmero de unidades de material manejables, adaptando las disposiciones de la fbrica, encontrando secuencias de movimientos, etc. Los ingenieros industriales se ocupan casi exclusivamente de los sistemas de componentes discretos. As que los Ingenieros industriales tienen una diversa cultura matemtica. Por qu es la estadstica importante en la ingeniera industrial? Todos los Ingenieros Industriales toman por lo menos un curso en probabilidad y un curso en estadstica. Los cursos de la especialidad de ingeniera industrial incluyen control de calidad, la simulacin, y procesos estocsticos. Adems cursos tradicionales en planeacin de produccin, el modelacin del riesgo econmico, y planeacin de facilidades para emplear modelos estadsticos para entender estos sistemas. Algunas de las otras disciplinas de la ingeniera toman algo de probabilidad y estadstica, pero ninguna han integrado ms estos tpicos ms dentro de su estudio de sistemas. Cul es la influencia de la computadora en la ingeniera industrial? Ningn otro aspecto de la tecnologa tiene probablemente mayor impacto potencial en la ingeniera industrial que la computadora. Como el resto de los ingenieros, el Ingeniero Industrial lleva programacin de computadoras. La especialidad de ingeniera industrial lleva control y simulacin que amplan el papel de los principios de la informtica dentro de la ingeniera industrial. Adems, la mayora de las herramientas de la ingeniera industrial son computarizadas ahora, con el reconocimiento de que el anlisis y el diseo asistidos por computadora de los sistemas de produccin tienen un nuevo potencial sin aprovechar. Algo especial es que la simulacin por computadora implica el uso de lenguajes de programacin especializados para modelar sistemas de produccin y analizar su comportamiento en la computadora, antes de comenzar a experimentar con los sistemas verdaderos . Adems, la informtica y la ingeniera industrial comparten un inters comn en estructuras matemticas discretas.
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Cules son las especialidades de la ingeniera industrial? La ingeniera industrial, en el nivel de estudiante, se considera generalmente como composicin de cuatro reas. Primero est la investigacin de operaciones, que proporciona los mtodos para el anlisis y el diseo general de sistemas. La investigacin de operaciones incluye la optimizacin, anlisis de decisiones, procesos estocsticos, y la simulacin. La produccin incluye generalmente los aspectos tales como el anlisis, planeacin y control de la produccin, control de calidad, diseo de recursos y otros aspectos de la Manufactura de Clase Mundial. El tercero es procesos y sistemas de manufactura. El proceso de manufactura se ocupa directamente de la formacin de materiales, cortado, modelado, planeacin, etc. Los sistemas de manufactura se centran en la integracin del proceso de manufactura, generalmente por medio de control por computadora y comunicaciones. Finalmente ergonoma que trata con la ecuacin humana. La ergonoma fsica ve al ser humano como un dispositivo biomecnico mientras que la ergonoma informativa examina los aspectos cognoscitivos de seres humanos.
Cmo dirigir la transformacin La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados. Existen diferentes tipos de industrias, segn sean los productos que fabrican. Por ejemplo, la industria alimenticia se dedica a la elaboracin de productos destinados a la alimentacin, como el queso, los embutidos, las conservas, las bebidas, etc. Para su desarrollo, la industria necesita materias primas y maquinarias y equipos para transformarlas. Desde el origen del hombre, este ha tenido la necesidad de transformar los elementos de la naturaleza para poder aprovecharse de ellos, en sentido estricto ya exista la industria, pero es hacia finales del siglo XVIII, y durante el siglo XIX cuando el proceso de transformacin de los Recursos de la naturaleza sufre un cambio radical, que se conoce como revolucin industrial.
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Este cambio se basa, bsicamente, en la disminucin del tiempo de trabajo necesario para transformar un recurso en un producto til, gracias a la utilizacin de en modo de produccin capitalista, que pretende la consecucin de un beneficio aumentando los ingresos y disminuyendo los gastos. Con la revolucin industrial el capitalismo adquiere una nueva dimensin, y la transformacin de la naturaleza alcanza lmites insospechados hasta entonces. Gracias a la revolucin industrial las regiones se pueden especializar, sobre todo, debido a la creacin de medios de transporte eficaces, en un mercado nacional y otro mercado internacional, lo ms libre posible de trabas arancelarias y burocrticas. Algunas regiones se van a especializar en la produccin industrial, conformando lo que conoceremos como regiones industriales. Una nueva estructura econmica, y la destruccin de la sociedad tradicional, garantizaron la disponibilidad de suficiente fuerza de trabajo asalariada y voluntaria. La actividad esencial de la industria de transformacin consiste en procesar varias materias primas compradas y transformarlas en nuevos productos terminados. Algunas veces el cambio en las caractersticas fsicas o qumicas de las materias primas es total, y en otros casos resulta relativamente pequeo. Las materias primas que todava no se han procesado se incluyen en un inventario de dichos materiales. En cualquier caso, el industrial no vende las materias primas idnticas a como las compra. Su costo de produccin no es el precio de compra, sino el valor de manufactura de las materias primas en artculos que desea el consumidor, mediante el empleo de mtodos fabriles. La funcin produccin comprende desde la adquisicin de la materia prima, su transformacin, hasta la obtencin del producto terminado. En el centro de la produccin est la tecnologa de las transformaciones. Cualquier proceso de produccin puede concebirse como un sistema de insumo-
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producto, es decir, que la empresa fabril cuenta con un conjunto de recursos que denominamos insumos. Un proceso de transformacin acta sobre este conjunto y lo convierte en una forma modificada que son los productos. El proceso de fabricacin est formado por una situacin de corriente de entrada y potencial de salida. La corriente de entrada est constituida por las materias primas que se utilizan en el producto, la operacin consiste en la conversin de las materias primas (junto con equipo, tiempo, mano de obra, dinero, direccin, etc) en producto terminado, que constituye el potencial de salida produccin. Esquema de la transformacin como proceso de flujo de entrada y potencial de salida.
Los objetivos principales transformacin son:
de
la
administracin
del
proceso
de
Elaborar productos de buena calidad, sin perjuicio econmico para la empresa, es decir, minimizando costos sin detrimento de la calidad de los mismos. Satisfacer las necesidades de produccin. Minimizar costos sin bajar la calidad del producto.
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Maximizar utilidades, sin descuidar los problemas laborales del personal de la empresa. Incrementar la capacidad de produccin de acuerdo con la planeacin de la compaa. Obtener productividad, es decir, lograr el equilibrio entre los productos manufacturados y los recursos empleados para su fabricacin. Este es el objetivo esencial de la administracin de la produccin. Funciones de la Industria de la Transformacin.
La Manufactura de Clase Mundial; se fundamenta en la excelencia como forma de vida, hacer las cosas bien desde el principio; para garantizar la minimizacin de las perdidas en cualquier tipo de industria. Los principios en: 3Y 5S KAIZZEN ESMED JUSTO A TIEMPO MQT
Son enfoques filosficos orientales, aplicados a las industrias para obtener altos niveles de productividad, fundamentado bsicamente en las personas. Son a su vez esquemas indispensables para participar en el mercado global del siglo 21. Estas tendencias exigen a los involucrados formar parte de grupos o redes multidisciplinarias, a realizar cambios significativos en el
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quehacer diario, tener una visin a largo plazo y una constante capacitacin como tambin la capacidad de adaptacin de tcnicas, procesos y esquemas, propios de las mejores empresas del mundo. Por tal motivo las personas deben predisponerse a un esquema no tradicional, fundamentado en el principio de autonoma. EL TPM (Mantenimiento Productivo Total) El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas, ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia, debido al impacto en la reduccin de los costos, a la mejora en los tiempos de respuesta, a la fiabilidad de su cadena de suministros, a el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. El TPM es entonces un sistema orientado a lograr: Cero accidentes Cero defectos Cero averas Beneficios del TPM Podemos decir que el TPM presenta Beneficios en tres aspectos fundamentales; organizativos, en seguridad y en productividad. Organizativos: Mejora de calidad del ambiente de trabajo. Mejor control de las operaciones. Incremento de la moral del empleado. Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
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Aprendizaje permanente. Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad es una realidad. Dimensionamiento adecuado del personal requerido. Redes de comunicacin eficaces. Seguridad: Mejora de las condiciones ambientales. Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud. Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda de acciones correctivas. Entendimiento del porqu de ciertas normas, en lugar del cmo hacerlo. Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes. Eliminacin en forma radical de las fuentes contaminantes y de polucin. Productividad: Eliminacin de prdidas que afectan la productividad de las plantas. Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. Reduccin de los costes de mantenimiento. Mejora de la calidad del producto final. Menor costo financiero por recambios. Mejora de la tecnologa de la empresa. Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. Creacin de capacidades competitivas desde la fbrica.
Si se pretende mejorar el nivel de productividad de una planta, es necesario mejorar la gestin de los equipos y mejorar el mantenimiento preventivo, esto exige inversiones, recuperables al lograr mayores niveles en la productividad y la utilizacin de los equipos.
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Las acciones TPM requieren; un sistema de gestin que estimule la mejora continua y la responsabilidad de los integrantes de la organizacin por los procesos productivos. El establecimiento de reglas del juego como objetivos especficos. ndices de gestin, sistemas de control de las rutinas y todo aquello que ayude a mejorar el manejo de las operaciones industriales. Una evaluacin de desempeo, reconocimiento y programas de motivacin para los empleados. La creacin de un ambiente de trabajo participativo y de capacidad para resolver problemas en forma autnoma. Generar una cultura de creer en la capacidad del trabajador, ayudar a introducir acciones autnomas. Esto exige que la direccin promueva la formacin permanente del trabajador y la asignacin gradual de responsabilidades mayores. El directivo debe a su vez, mejorar su capacidad de asumir riesgo controlado, ya que la urgencia de controlar todas las acciones, ya sea por desconfianza o estilo de gestin, imposibilita el desarrollo de nuevas capacidades latentes en el trabajador. Otros aspectos a tener en cuenta son: La necesidad de ir eliminando progresivamente la interpretacin existente en la empresa de la divisin del trabajo entre mantenimiento y produccin. Ejercer liderazgo para impulsar la puesta en prctica. La continua comunicacin personal de los lderes con los integrantes de los equipos, la energa permanente de valorar avances, las seales coherentes que se envan a los niveles operativos son fundamentales para mantener el entusiasmo en las personas. Comprender la existencia de la estrategia dual, un directivo debe dirigir, esto es, lograr los objetivos de la empresa y tambin debe liderar o transformar la empresa simultneamente. Lo anterior nos hace pensar en una integracin directa y armnica, del concepto de mantenimiento y produccin, desde las personas como tal y no
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desde el saber especifico. Adems nos muestra claramente la importancia de la adopcin de un mismo enfoque filosfico en el entorno. Definir entonces el entorno, valores, principios, misin y visin, entre otros. Debe ser el primer paso a seguir, si estamos pensando en predisponernos al cambio.
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III. Sistemas de Manufactura
Sistemas tradicionales Conceptos bsicos en sistemas de manufactura. Ingeniera de manufactura. "Es la ciencia que estudia los procesos de conformado y fabricacin de componentes mecnicos con la adecuada precisin dimensional, as como de la maquinaria, herramientas y dems equipos necesarios para llevar a cabo la realizacin fsica de tales procesos, su automatizacin, planificacin y verificacin." La Ingeniera de Manufactura es una funcin que lleva acabo el personal tcnico, y est relacionado con la planeacin de los procesos de manufactura para la produccin econmica de productos de alta calidad. Su funcin principal es preparar la transicin del producto desde las especificaciones de diseo hasta la manufactura de un producto fsico. Su propsito general es optimizar la manufactura dentro de la empresa determinada, el mbito de la ingeniera de manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen del tipo de operaciones de produccin que realiza la organizacin particular. Entre las actividades usuales estn las siguientes: Paneacin de los procesos Solucin de problemas y mejoramiento continuo. Diseo para capacidad de manufactura. La planeacin de procesos implica determinar los procesos de manufactura ms adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte o producto determinado, que se especifican en la ingeniera de diseo. El plan de procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el equipo de procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fbrica. Planeacin tradicional de procesos. Tradicionalmente, la planeacin de procesos la lleva acabo ingenieros en manufactura que conocen los procesos particulares que se usan en la fbrica
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y son capaces de leer dibujos de ingeniera con base en su conocimiento, capacidad y experiencia. Desarrollan los pasos de procesamiento que se requieren en la secuencia ms lgica para hacer cada parte. A continuacin se mencionan algunos detalles y decisiones requeridas en la planeacin de procesos. Procesos y secuencias. Seleccin del equipo Herramientas, matrices, moldes, soporte y medidores. Herramientas de corte y condiciones de corte para las operaciones de maquinado. Mtodos. Estndares de trabajo Estimacin de los costos de produccin. Estimacin de materiales Distribucin de planta y diseo de instalaciones.
Planeacin de procesos para partes. Los procesos necesarios para manufactura una parte especfica se determinan en gran parte por el material con que se fabrica la parte. El diseador del producto selecciona el material con base en los requerimientos funcionales. Una vez seleccionado el material, la eleccin de los procesos posibles se delimita considerablemente. En este anlisis de los materiales para ingeniera proporcionamos guas para el procesamiento de cuatro grupos de materiales. Metales Cermicos Polmeros Materiales compuestos
Una tpica secuencia de procesamiento para fabricar una parte separada consiste en: Materia prima inicial. Procesos bsicos
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Procesos secundarios Procesos para el mejoramiento de las propiedades Operaciones de acabado. Un proceso bsico establece la geometra inicial de la parte. Entre ellos estn el colocado de metales, el forjado y el laminado de chapas metlicas. En la mayora de los casos, la geometra inicial debe refinarse mediante una serie de Procesos secundarios. Estas operaciones transforman la forma bsica en la geometra final. Hay una correlacin entre los procesos secundarios que pueden usarse y el proceso bsico que proporciona la forma inicial. La seleccin de ciertos procesos bsicos reduce la necesidad de procesos secundarios, gracias a que con el modelo se obtienen caractersticas geomtricas detalladas de dimensiones precisas. Despus de operaciones de formado, por lo general se hacen operaciones para mejorar las propiedades incluyen el tratamiento trmico en componentes metlicos y cristalera. En muchos casos, las partes no requieren estos pasos de mejoramiento de propiedades en su secuencia de procesamiento. Las operaciones de acabado son las ultimas de la secuencia; por lo general proporciona un recubrimiento en la superficie de la parte de trabajo (o ensamble) Entre estos procesos estn la electrodeposicin y la pintura. Desarrollo histrico de los sistemas de manufactura. El punto de partida de los procesos de manufactura moderno pueden acreditarse a ELI WHITNEY con su mquina despepitadora de algodn sus principios de fabricacin intercambiables o su mquina fresadora sucesos todos ellos por los aos de 1880 tambin en esa poca aparecieron otro procesos industriales a consecuencia de la guerra civil en los Estados Unidos que proporciono un nuevo impulso al desarrollo de procesos de manufactura de aquel pas. El origen de la experimentacin y anlisis en los procesos de manufactura se acreditaron en gran medida a FRED W. TAYLOR quien un siglo despus de Whitney publico los resultados de sus trabajos sobre el labrado de los metales aportando una base cientfica para hacerlo.
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El contemporneo Miron L. Begeman y otros investigadores o laboratoristas lograron nuevos avances en las tcnicas de fabricacin, estudios que han llegado a aprovecharse en la industria. El conocimiento de los principios y la aplicacin de los servomecanismos levas, electricidad, electrnica y las Computadoras hoy da permiten al hombre la produccin de las maquinas. PROCESOS DE MANUFACTURA CONVENCIONALES. De acuerdo con esta definicin y a la vista de las tendencias y estado actual de la fabricacin mecnica y de las posibles actividades que puede desarrollar el futuro ingeniero en el ejercicio de la profesin, los contenidos de la disciplina podran agruparse en las siguientes reas temticas: Procesos de conformacin sin eliminacin de material Por fundicin Por deformacin Procesos de conformacin con eliminacin de material Por arranque de material en forma de viruta Por abrasin Por otros procedimientos Procesos de conformado de polmeros y derivados Plsticos Materiales compuestos Procesos de conformacin por unin de partes Por sinterizacin Por soldadura Procesos de medicin y verificacin dimensional Tolerancias y ajustes Medicin dimensional Automatizacin de los procesos de fabricacin y verificacin Control numrico Robots industriales Sistemas de fabricacin flexible
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Las propiedades de manufactura y tecnolgicas son aquellas que definen el comportamiento de un material frente a diversos mtodos de trabajo y a determinadas aplicaciones. Existen varias propiedades que entran en esta categora, destacndose la templabilidad, la soldabilidad y la dureza entre otras. Evolucin de los sistemas de manufactura Dentro del marco de la evolucin de los sistemas de manufactura, se distinguen dos enfoques principales: la produccin en masa y la produccin customizada y agio (mass customization).
La produccin en masa tena un enfoque en eficiencia a travs de la estabilidad y su objetivo era desarrollar, producir, mercadear y ofrecer productos y servicios a precios suficientemente bajos para que pudieran ser adquiridos por cualquier persona. Las caractersticas que presentaba este tipo de produccin eran que mantena una demanda estable, los mercados a los que se ofreca eran grandes y homogneos, presenta bajo costo, calidad consistente, productos y servicios estandarizados y los ciclos de vida y de desarrollo de los productos eran largos. La produccin customizadase enfoca hacia la variedad a travs de la flexibilidad y de una respuesta rpida, con el objetivo de desarrollar, producir, mercadear y ofrecer productos y servicios a precios competitivos con la variedad necesaria para que toda persona tuviese acceso a los mismos, y dentro de sus caractersticas estn: demanda ms fragmentada con nichos de mercado heterogneos, bajo costo, ata calidad, productos y servicios hechos a la medida y ciclos de desarrollo y de vida de producto cortos.
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Mass Customization
Este tipo de produccin permite invertir dinero en equipo, da facilidades de trabajo, especializacin, poca aportacin de los empleados, muchos niveles, toma de decisiones muy larga, los trabajadores pueden comprar productos que ellos mismos manufacturan, el tiempo de desarrollo de los productos se da en aos y la calidad es inconsistente. A diferencia de la produccin gil, el enfoque de este tipo de produccin es sobre todo, personalizado. Se hace nfasis en la persona que lo consume. El mercado o el nicho de mercado tiene ms posibilidades de ofrecer respuesta frente al producto que se le est dando. Este tipo de produccin permite invertir en la gente y en sistemas de informacin, la fuerza laboral se basa multihabilidades, hay robustez en la produccin, se reconfiguran los equipos de trabajo, los equipos e infraestructura son adecuados para tal produccin, existe compaerismo en
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todas las etapas de manufactura, los equipos de trabajo son auto-dirigidos, la tecnologa es efectiva y se da una verdadera integracin de la informacin, el tiempo de desarrollo se da en semanas y por ltimo, se obtiene una alta calidad a travs del ciclo de vida del producto. Mtodos tradicionales de organizacin para la produccin Produccin en flujo: Como lo indica la figura 9, la produccin en flujo se hace segn el paso inmediatamente anterior, que obviamente ya haya sido ejecutado. En el momento en que no se haya ejecutado dicho paso, la produccin no puede continuar.
Layout funcional: La empresa se divide en secciones funcionales, las cuales presentan cada una organizacin compleja de produccin, organizada y secuencial.
Grupo tecnolgico: Existe un sistema de produccin flexible, denominado sistema de las 3 M`s el cual centra su funcin en el multiproducto, el multiproceso y las multihabilidades. La lnea multiproducto, como su nombre lo indica, se enfoca en la multiplicidad de productos para lo cual la maquinaria utilizada es de carcter flexible. El multiproceso se enfoca ms hacia la multiplicidad de procesos en donde el nuevo paradigma de produccin se ve mediante la flexibilidad de stos. Finalmente, las
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multihabilidades se orientan hacia el trabajador multivalente y la utilizacin del conocimiento como factor generador de ventajas competitivas. La conjuncin de estos tres elementos permite que las empresas se dediquen hacia la utilizacin de nuevos paradigmas con el fin de satisfacer lo que el cliente busca en su totalidad.
Diseo de Producto La base de la existencia de cualquier organizacin es el producto o servicio que ofrece a la sociedad. Las compaas que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios atractivos, tiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. As una decisin crtica para el administrador de empresas es la seleccin, definicin y diseo de los productos. El objetivo de una decisin de producto es la cumplir las demandas del mercado con una ventaja competitiva. El diseo del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo, sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos; toda la organizacin debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y costoso. Definicin: El diseo del producto es la estructuracin de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito para la produccin, al igual que el pronstico de su volumen. El resultado de la decisin de diseo del producto se transmite a operaciones en forma de
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especificaciones, en las cuales se indican las caractersticas que se desea tenga el producto. Introduccin y retiro de los productos. Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se puede emplear para mantener la tecnologa existente y que la capacidad de produccin pueda permanecer estable. A medida que los productos en existencia experimentan una menor demanda, se disean y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto ms tiempo con vida, en la realidad las transiciones no son tan fciles; las tecnologas necesarias para fabricar productos diferentes no son idnticas y siempre son necesarios algunos cambios. Estrategias para la introduccin de nuevos productos. Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: Impulso en el mercado. De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy poca importancia a la tecnologa existente y a las operaciones. Las necesidades del cliente san la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercado o la retroalimentacin de los consumidores. Impulso de la tecnologa. Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de la produccin, con poca consideracin del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y vender los productos que se fabrican. Interfuncional.
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Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones; el resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa. Este enfoque resulta difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales. Oportunidades de un mercado nuevo Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto. Cambio econmicos (la gente puede tener medios para adquirir un nuevo producto) Cambios sociolgicos y Demogrficos (aumento o disminucin en el tamao de las familias) Cambio tecnolgico Cambios polticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio, tarifas, requerimientos de contratos de gobierno) Otros: prctica del mercado, estndares profesionales, proveedores y distribuidores. Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser capaces de anticipar los cambios en las oportunidades del producto. Vida de un producto. Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por una sociedad cambiante. La vida de un producto se divide en cuatro faces: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. Los ciclos de vida de su producto pueden ser: unas cuantas horas (peridico), meses (modas), aos (video-grabadoras) y dcadas (carros). Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la tecnologa de conversin deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa de
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que se va modificando la variedad, volumen, estructura y la forma de competencia para los productos. Por un lado, existen diferencias en la produccin en la fase de lanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseo puede sufrir aun muchos cambios en la ingeniera, contra la etapa final, en donde existe una alta estandarizacin del producto y en consecuencia el proceso es muy estable. Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto se explotan las caractersticas de exclusividad del producto y su calidad, el xito en las etapas posteriores depende ms bien del precio con respecto a la competencia y a la capacidad de distribucin. Por encima de la duracin del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es: Disear un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria los nuevos productos. Si la funcin de operaciones no se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel, la empresa puede estar atada con productos perdedores. Una organizacin no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de nuevos productos, los productos ms viejos estn madurando; otros, se encuentran en el periodo de declinacin y deben ser reemplazados. Esto requiere de una constante renovacin en la lnea de productos y de la participacin activa del administrador de operaciones. Proceso de desarrollo de nuevos productos. Independientemente de cul sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen son casi siempre los mismos.
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Proceso de desarrollo de nuevos productos.
Generacin de la idea. Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades, por otro lado las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva. Seleccin del producto: No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del mercado, factibilidad financiera, compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseo preliminar se le debe someter a los anlisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propsito del anlisis de seleccin es identificar cules son las mejores ideas. Diseo preliminar: Esta etapa del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta: costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un
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diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse. Construccin del prototipo: La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Pruebas: Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores. Diseo definitivo del producto: Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se coloca en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin. A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista tcnico como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso cualquier proposicin para el nuevo producto pueda morir o ser diferida. Que tan bien se administre este proceso determinara, no solo el xito del producto, sino tambin el futuro de la compaa. El nfasis en el desarrollo del producto puede ser externo (dirigido al mercado), interno (dirigido a la tecnologa y la innovacin) o una combinacin (las organizaciones sobresalientes siempre encuentran la mejor combinacin). Diseo apoyado por computadora. Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas totalmente con una base de datos y grficas computarizadas para desarrollar y analizar de manera rpida el diseo de un producto. El diseador puede introducir especificaciones, y crear un modelo geomtrico tridimensional del producto.
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Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la pantalla para que muestre todas las caractersticas antes de ser fabricados. Adems los diseadores pueden obtener y probar factores tales como resistencia a esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, etc. Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos. El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse como un embudo o filtro. Al principio se originan un gran nmero de ideas, sin embargo solo unas pocas se introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos.
El proceso de filtrado de nuevos productos.
Debe notarse que el diseo de nuevos productos puede dar como resultado una gran interaccin entre las distintas etapas; es posible estar en la construccin del prototipo y regresarse al diseo preliminar, o bien es posible saltarse algunos pasos y repetir varias veces otros. El proceso de produccin debe disearse en paralelo con un nuevo producto. La figura 1 muestra el diseo preliminar del proceso y un diseo definitivo del mismo, que se desarrolla en forma simultnea a las correspondientes etapas de diseo del producto. Esto implica que el diseo del proceso no debe esperarse hasta que se termina el diseo del producto, sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseo del producto.
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A veces en la prctica, el diseo del proceso sigue al diseo del producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseo del producto desde el comienzo. La nueva tecnologa afecta radicalmente el proceso de introduccin de nuevos productos. El diseo ayudado por computadora (CAD) y la manufactura ayudada por computadora (CAM), permitirn que las empresas aceleren en forma dramtica el diseo de los productos y que desde el principio estos sean ms fciles de producir. Tambin se pueden lograr muchas ms opciones y variedades de los productos a travs de una nueva tecnologa flexible conforme cambian las necesidades del consumidor. La competencia internacional tambin afecta al diseo de productos. Hoy en da es necesario disear desde el principio los productos para mercados globales. Desarrollo del producto. El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el sistema de un equipo formal. Tales equipos se conocen de varias maneras: equipos de desarrollo del producto, equipos para el diseo de la manufactura y equipo de ingeniera de valor. Los equipos exitosos para el desarrollo del producto, normalmente tienen: Soporte de la alta administracin. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la toma de decisiones. Organizaciones formales de grupos. Programas de entrenamiento para ensear estas habilidades y tcnicas de desarrollo. asesora adecuada. Equipos de desarrollo de producto. Su responsabilidad abarca desde la identificacin de los requerimientos de mercado para el producto, hasta su comercializacin exitosa. Por otro lado el
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diseo de la manufactura y equipos de ingeniera de valor tienen un cargo ms estrecho, estn encargados de la mejora de diseos y especificaciones en los niveles de investigacin, desarrollo, diseo y niveles de produccin del producto desarrollado. Anlisis del valor o ingeniera del valor. Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. El anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios. El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la funcin del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la percepcin que tiene el cliente en relacin a la utilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Adems de la mejora en reduccin de costos, la ingeniera del valor puede producir otros beneficios. reduccin de la complejidad del producto. estandarizacin de los componentes. la mejora de los aspectos funcionales de los productos. la mejora del diseo del trabajo. la mejora de la seguridad del trabajo. la mejora del mantenimiento del producto. el diseo con calidad robusta.
NOTA: El diseo de calidad robusta significa que el producto est diseado de tal forma que las pequeas variaciones en la produccin o ensamble no afectan de manera adversa al producto.
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Confiabilidad del producto. La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto en la satisfaccin del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempeo, por cualquier razn, todo el sistema puede fallar. La confiabilidad del producto se expresa como la probabilidad de que funcione tal como se pretende que lo hiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo de tiempo dado. Cuando se disean los productos se utilizan dos sistemas para mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de falla. Estos dos sistemas son: Mejora de los componentes individuales. Incluir redundancia. Mejora de los componentes individuales. A menudo un producto terminado no funciona en forma adecuada, a menos que todos sus subcomponentes los hagan correctamente. En estos casos la confiabilidad de los distintos subcomponentes deben de ser mayores que la confiabilidad deseada en el producto terminado, ejemplo: Supngase que se desea fabricar un producto que consta de dos subcomponentes. Deseamos que el producto tenga un promedio de vida til de un ao con una probabilidad del 90%. Qu tan confiable deben de ser cada uno de los subcomponentes. En la tabla se muestran los precios que se tienen que pagar a los proveedores para que proporcione dos subcomponentes con alta confiabilidad. Qu combinaciones se debern utilizar? subcomponentes .90 A B $50 $70 Confiabilidad de subcomponente. .95 $90 $90 .98 $140 $110
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Alternativa Subcomponentes Confiabilidad Costo a b total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 .95 .98 .95 .98 .90 .90 .90 .95 .98 .95 .98 .98 .95 .90 .95 .98 .90 .90 9025 9604 9310 9310 8100 8550 8820 8550 8820 $90+90=180 $140+110=250 $90+110=200 $140+90=230 $50+70=120 $50+90=140 $50+110=160 $90+70=160 $140+70=210
Confiabilidad = .90 Subcomponentes = .90 x .90 = 0.81 confiabilidad del producto final de producto terminado. Como se puede ver, el anlisis de confiabilidad tiene que tomar en cuenta las probabilidades de que los subcomponentes funcionen con xito. Esta informacin conocida como informacin sobre proporcin de fallas, se obtiene de los resultados de las pruebas y de la experiencia del uso. Una evaluacin de como las fallas en los componentes pueden afectar la confiabilidad total del sistema resulta de utilidad en la evaluacin de los cambios alternativos en el diseo del producto. Una falla es el cambio en un producto o un sistema desde una condicin satisfactoria de trabajo a una condicin que se encuentra por debajo de un estndar aceptable. La unidad bsica para la medida para la confiabilidad es la tasa de falla del producto (FR). Las empresas que producen equipo de alta tecnologa, a menudo ofrecen datos de la tasa de falla de los productos. La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre el nmero total de productos
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probados (FR) %, o de un nmero de fallas durante un periodo de tiempo (FR) N. FR (%) = nmero de fallas / Nm. Unidades probadas X 100 FR (N) = nmero de fallas/numero unidades probadas - hrs - de tiempo Quiz el termino ms comn en el anlisis de confiabilidad es el tiempo promedio entre fallas (MTBF) que es l reciproco de FR (N). MTBF = 1/ FR (N)
Ejemplo: Veinte sistemas de aire acondicionado que sern utilizados por astronautas de la NASA en los transformadores, fueron operados durante 1000 horas, en las instalaciones de prueba de la NASA. Dos de los sistemas fallaron durante la prueba uno despus de 200 hrs y el otro despus de 600 hrs. Calcular l % de fallas y el tiempo promedio entre fallas. Operaciones: FR (%) 2 /2 X 100 = 0.1 X100 = 10% (1x800) + (1x400) = 20,000 - 1200 = 18,800 hrs. De tiempo de operacin. FR (N) = 2 / 18,800 = 0.000106 Fallas / unidades - hrs. MTBF = 1 / 0.000106 = 9407.96 = 9434 hrs. Tiempo promedio entre fallas Incluir redundancia. La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el sistema puede recurrir a otro. Para incrementar la confiabilidad de los sistemas, se aade la redundancia (respaldar componentes).
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Por ejemplo. Si la confiabilidad es de 0.80, se respalda con otro componente de confiabilidad 0.80 entonces la confiabilidad resultante es: la probabilidad del primer componente trabajando, ms la probabilidad del componente de respaldo multiplicada por la necesidad del componente de respaldo. Conf. Resultante = 0.80 + 0.8 (1 - 0.8) = 0.80 + 0.8 (0.2) = 0.80 + 0.16 = 0.96 = 96 %
Diseo de proceso Entre las decisiones ms importantes realizadas por los gerentes de operaciones, estn aquellas que involucran el diseo del proceso fsico para producir bienes y servicios. Las decisiones del diseo del proceso interactan en cada una de las cuatro reas de decisin de la funcin de operaciones. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El tipo de diseo del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo empleada. El proceso tambin afecta la calidad del producto, debido a que algunos procesos se controlan ms fcilmente que otros. Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso productivo que se utilizar. Los administradores tambin debe decidir si se organizara el flujo del proceso como una lnea de alto volumen de produccin o como un proceso de produccin por lotes con bajo volumen. En ocasiones se considera a la seleccin del proceso como un problema de distribucin de equipo o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto que la seleccin del proceso es, por el contrario, una decisin de naturaleza estratgica y que tiene la mayor
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importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones. Los tipos principales de clasificacin de los procesos son: por el tipo de flujo de productos y por el tipo de pedido del cliente. Caractersticas del flujo del proceso. Existen tres tipos de flujo: Flujo lineal: Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el producto o dar el servicio. En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de produccin: masiva y continua. Produccin Masiva o en Masa es una operacin, como la que se utiliza en una lnea de ensamble de la industria automotriz. Produccin contina, se refiere a las que se denominan industrias de proceso como la industria qumica, del papel, etc. Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar ms automatizados y producen productos ms estandarizados. Las operaciones en lnea tradicionales son estrechamente eficientes, pero tambin muy inflexibles. La eficiencia se debe a la sustitucin del capital por la mano de obra y a la estandarizacin restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarizacin y a la organizacin secuencial de las tareas de trabajo, resulta difcil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles. En los ltimos aos la nueva tecnologa est haciendo posible que las lneas de ensamble sean ms flexibles. Esto se logra mediante el uso de control computarizado y de la reduccin de los tiempos necesarios para el cambio de equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial. Las operaciones en lnea solo se pueden justificar en un nmero limitado de situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de productos estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de analizar con cuidado la decisin de usar operaciones en lnea. Esta seleccin
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no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible insatisfaccin en el trabajo debida al aburrimiento. Flujo intermitente: Se caracteriza por la produccin de lotes a intervalos intermitentes. En estos casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo. Un producto o un proyecto, fluir, entonces solo a aquellos centros de trabajo que les sean necesarios y no utilizar los dems. Debido a que utilizan equipo para propsitos generales y mano de obra altamente calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente flexibles para cambiar el producto o el volumen. Una caracterstica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se denomina distribucin por productos debido a que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la manera en que se fabrica el producto. Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le falta estandarizacin o cuando el volumen es bajo. En este caso la operacin intermitente resulta la ms econmica y tiene el menor riesgo. Proyecto: La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos nicos tales como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se elaboran como un solo artculo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existe una secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas se deben de colocar en una secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del proyecto. La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad de creatividad y de conceptos nicos. Resulta difcil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar equipo para propsitos generales con el objeto de reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por
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tener un alto costo y son difciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difcil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podra estar sometido a un alto grado de cambio e innovacin. Las caractersticas de los procesos anteriores, se resumen en el siguiente cuadro, el cual permite una comparacin directa entre los tipos de proceso. Caractersticas Producto Tipo de pedido Lotes grandes Lote prod. Contin. En secuencia del Baja Masivo Tipo de mercado Alto Volumen Mano de obra Habilidades Tipo de tarea Salario Capital Inversin Inventario Equipo Alta Bajo Propsitos especiales
Lnea
Intermitente
Proyecto
Una unidad Ninguno Muy alta Unico Una unidad
sola
Flujo del producto Variedad producto
Desordenado Alta Por cliente Medio
sola
Bajas Repetitiva Bajo
Altas No rutinarias Alto
Altas No rutinarias Alto
Media Alto Propsitos grales.
Baja Medio Propsito grales.
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Objetivos Flexibilidad Costo Calidad Servicio Control y Planeacin Fcil Control Produccin Control de Calidad de Fcil Fcil Baja Bajo constante Alto Media Medio Variable Medio Alta Alto Variable Bajo
Control de inventario Fcil Clasificacin por tipo de pedido: Otro aspecto importante que afecta la seleccin del proceso es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tiene sus propias ventajas y desventajas. Aunque un proceso de fabricacin para inventarios proporcionar un servicio rpido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en la eleccin de productos que el proceso de fabricacin por pedido. Proceso de fabricacin para inventarios. En los procesos de fabricacin para inventarios: No se asignan pedidos individuales. Se cuenta con una lnea de produccin estandarizada. La compaa acumulara inventario anticipndose a la demanda; por lo tanto, los pronsticos, la administracin de inventarios y la planeacin de la capacidad se vuelven esenciales.
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Proceso de fabricacin por pedido. En los procesos de fabricacin por pedido: Se responde a los requerimientos del cliente Se realizan pedidos individuales Se cuenta con una amplia gama de especificaciones Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales.
La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricacin por pedido, son los tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega deben de ser fijados de modo realista por los departamentos de mercadotecnia y operaciones. En resumen un proceso de fabricacin por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricacin para inventarios se relaciona con la conservacin de los inventarios y la eficiencia de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandarizados. Diferencias entre la fabricacin por pedido y la fabricacin para inventarios. Caractersticas Producto Fabricacin para inventarios Especificado productor baja variedad poco costo Objetivos Balancear inventarios capacidad y servicio por Fabricacin por pedido el Especificado cliente alta variedad costo alto Administrar tiempos de entrega y capacidad por el
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Principales problemas Pronsticos, planeacin Promesas de entrega y en las operaciones y control de tiempos de entrega. inventarios. Decisin de seleccin del proceso. Los procesos se han clasificado de acuerdo con dos dimensiones: el flujo del producto y el tipo de fabricacin, esta clasificacin se muestra en la tabla siguiente: Matriz de las caractersticas del proceso. Fabricacin para inventarios Flujo lineal I II Fabricacin por pedido.
refinacin del petrleo Lnea de ensamble automotriz molinos de harina compaa telefnica productos enlatados servicio elctrico Flujo intermitente III fabrica de vidrio fabrica de muebles alimentos rpidos Por proyecto V IV restaurante hospital joyera VI
casas para especulacin Edificios, cines pinturas comerciales Barcos
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En una empresa cada producto en particular se produce mediante uno de estos seis productos, sin embargo, con frecuencia una mezcla de productos ocasionan una mezcla de tipos de procesos en la misma empresa. Resulta muy comn que las organizaciones tengan varios tipos de procesos en la misma instalacin fsica o sea tienen una planta dentro de otra. Debe notarse que los seis procesos se aplican tanto a las empresas de servicios como a las empresas que proporcionan bienes. Esta clasificacin puede utilizarse para varios propsitos, por ejemplo: Se puede utilizar en la toma de decisiones sobre costos, calidad, produccin y control de inventarios. Se puede utilizar para seleccionar el proceso. Los factores que se deben de tomar en cuenta en la seleccin del proceso son: Condiciones de mercado Las necesidades de capital La mano de obra Las habilidades gerenciales La materia prima La tecnologa.
Sistema de produccin justo a tiempo Justo a Tiempo (JIT) es uno de los conceptos principales del sistema de produccin Toyota. Se define al sistema de produccin JIT como el producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos. Justo a Tiempo es una sistema de produccin adaptado al sector automotriz y comnmente utilizado debido a las variaciones de la demanda, tiene como filosofa eliminar todos los desperdicios dentro del modelo logstico, es decir elimina todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde
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la obtencin de materiales hasta la distribucin del producto terminado, entendiendo como desperdicio todo aquello que sea diferente a los recursos mnimos absolutos necesarios al desarrollo de productos, como materiales, maquinaria o mano de obra. Sus principales caractersticas son: El equilibrio La sincronizacin El control del flujo de materiales Su principio de Calidad se basa en "Hacerlo bien la primera vez", este principio involucra la participacin de todos los empleados. Este principio consiste en hacer bien cosas a la primera vez, en todas las reas de la empresa y se encuentra relacionado con la eliminacin de las existencias almacenadas. Logrando tener el material en el momento justo en la cantidad justa y en donde el cliente lo requiere. Se pueden distinguir algunos beneficios en las plantas al aplicar el sistema Justo a Tiempo, los ms sobresalientes son los siguientes: Reduccin en los tiempo de procesos de produccin Aumento de la productividad Minimizacin considerable de los costo de calidad Reduccin de precios de piezas de compra y materias primas Reduccin de costos inventario Reduccin de los tiempos de preparacin de las estaciones de trabajo manual o automtica.
El sistema de produccin JIT ofrece un flujo de materiales basado en la lnea de ensamble de Henry Ford, en donde se implementa el trabajo de utilizar la cantidad mnima posible en el ltimo momento posible provocando la eliminacin de existencias. Esta forma de produccin es la manera ms eficaz eficiente de producir las cosas. Tcnicamente el flujo juego un papel muy importante en este sistema de produccin, ya que este se logra mediante el equilibrio. Y los valores a
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considerar en el piso para lograr este equilibrio son: los tiempos de ciclo de las estaciones de trabajo, la distribucin de las cargas de produccin debe ser nivelada y el ritmo de produccin y frecuencia deben ser optimizados; para lograr esto se requiere de capacitacin, fuerza laboral y asesoramiento. Este flujo cumple con el mejoramiento continuo que es la clave para la flexibilidad. En el sistema JIT se requieren contemplar tiempos para los controles de calidad en proceso, es decir, se deben estimar tiempos para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad. Para poder fijar estos tiempos se necesita conocer el proceso que se est haciendo, quien lo hace y porque lo est haciendo. Este seguimiento de procesos genera operaciones coincidentes mediante un tipo de organizacin por productos, por mltiples mquinas y operarios en movimiento. Dentro del sistema Justo a Tiempo se conoce una tcnica de jalar, la cual consiste en ir jalando material de modo que cada operacin lo necesite, esto se va haciendo desde la rampa de entrega regresando hasta el inicio del proceso, este se basa en la demanda especifica del cliente. En cuanto a las compras se refiere, el sistema JIT difiere a las compras tradicionales haciendo hincapi en la eliminacin de los desperdicios en el proceso de compras eliminando a su vez costos. Este proceso de compras sugiere la utilizacin de proveedores nicos para no tener variaciones en los precios; otro punto en el cual centra su mayor atencin es la calidad, se exige 100% de calidad en los materiales que se reciben para prevenir desechos en la lnea. Tambin requiere de una alta calidad de productos terminados, obteniendo esta en las evaluaciones de calidad en la lnea, es decir que el operario sea su propio inspector controlando sus procesos. La filosofa justo a tiempo: En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de
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preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons). El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total. La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles. Objetivos esenciales del JIT

Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.
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Grupos tecnolgicos Grupos tecnolgicos es un enfoque para manufactura en el que se identifican y agrupan partes similares para aprovechar sus similitudes en el diseo y en la produccin. Es tambin conocido como tecnologa de grupo y se instrumenta mediante tcnicas manuales automatizadas. Cuando se usa automatizacin por lo general se usa el trmino sistema flexible de manufactura. Este trabajo est dividido en tres secciones: A travs del describiremos primeramente las caractersticas, ventajas y desventajas de los grupos tecnolgicos a fin de que se logre una completa comprensin de este enfoque. Seguido de esto enunciaremos los factores que influyen en los procesos de manufactura, para tener un bosquejo que nos permita identificarlos en lo que ser nuestro diseo de manufactura. Esperamos que el contenido de este trabajo sea de mucha utilidad al lector y que le permita reforzar sus conocimientos acadmicos. Los grupos tecnolgicos son prctica de manufactura por la que se agrupan las piezas en familias con caractersticas similares (geomtricas o de procesamiento) Caracterizacin Una caracterstica central de la tecnologa de grupos es la familia de partes Una familia de partes poseen similitudes en la forma geomtrica y el tamao o en los pasos de procesamiento que se usan en su manufactura, En otras palabras: Se identifican y agrupan partes similares para aprovechar sus similitudes en el diseo y la produccin. Las similitudes entre las partes permiten agruparlas como familias
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La tecnologa de Grupo es un enfoque para la produccin de partes en cantidades medias. Las partes (y los productos) en este rango de cantidad por lo general se hacen en lotes. La produccin en lotes tiene las siguientes desventajas: Tiempo de detencin para cambios Costos altos de realizacin de inventarios La tecnologa de grupos minimiza estas desventajas reconociendo que aun que las partes son distintas, poseen similitudes. La tecnologa de grupos explota las similitudes utilizando procesos y habilitacin de herramientas similares para producirlas. La TG se instrumenta mediante tcnicas manuales automatizadas. Cuando se usa automatizacin, con frecuencia se utiliza el trmino Sistema de Manufactura Flexible. Ventajas: La Tecnologa de Grupos aporta beneficios sustanciales a las compaas si estas tienen la disciplina y perseverancia para instrumentarla. Los beneficios potenciales son: Promueven la estandarizacin en la habilitacin de las herramientas, la instalacin de soportes y las disposiciones Se reduce el manejo de material porque las partes se mueven dentro de una celda de maquinado y no dentro de toda la fabrica Son posibles calendarios de produccin ms sencillos Se reduce el tiempo de produccin Se reduce el trabajo en proceso Se simplifica la planeacin de los procesos Por lo general mejora la satisfaccin de los trabajadores cuando laboran en una celda de tecnologa de grupo Se obtiene un trabajo de mayor calidad usando este recurso Simplifica la planeacin y el control de la produccin
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Ordena en forma optima la secuencia y la carga, a la vez que reduce los tiempos de preparacin y maquinado as como los inventarios durante el proceso Hace posible la normalizacin del diseo de las piezas, y minimizacin de duplicaciones de diseo Se pueden estimar con ms facilidad los costos de manufactura, y se pueden obtener con mayor facilidad las estadsticas sobre materiales, procesos, cantidad de piezas producidas o dems factores. Desventajas: Existen problemas para llevar a cabo la tecnologa de grupos, entre estos estn: Un problema obvio es el reordenamiento de las maquinas para produccin en la planta en las celdas de maquinado convenientes Se requiere tiempo para planear y realizar este reordenamiento: las maquinas dejan de producir durante el cambio El mayor problema para iniciar la tecnologa de grupo es identificar las familias de partes: si la planta hace 10, 000 partes distintas, la remisin de todos los dibujos de partes y su agrupacin en familias consume una cantidad importante de tiempo Resulta difcil balancear el trabajo y la utilizacin de la maquina Es difcil encontrar el personal adecuado para la supervisin Factores que influyen en los procesos de manufactura
Materiales Mquinas Herramientas Costos volmenes de produccin Materiales
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La mayora de los materiales en la manufactura pueden clasificarse en una de las 3 categoras bsicas: metal cermicos, metal polmeros, cermicos polmeros. Resumen Grupos tecnolgicos es la prctica de manufactura por la que se agrupan las piezas en familias con caractersticas similares (geomtricas o de procesamiento). Explota las similitudes utilizando procesos y habilitacin de herramientas similares para producirlas. Unas de sus principales ventajas son que: se reduce el manejo de material porque las partes se mueven dentro de una celda de maquinado y no dentro de toda la fabrica y que se pueden estimar con ms facilidad los costos de manufactura, y se pueden obtener con mayor facilidad las estadsticas sobre materiales, procesos, cantidad de piezas producidas o dems factores La mayor desventaja de este enfoque es que para iniciar la tecnologa de grupo es necesario identificar las familias de partes: si la planta hace 10, 000 partes distintas, la remisin de todos los dibujos de partes y su agrupacin en familias consume una cantidad importante de tiempo y las maquinas dejan de funcionar durante el cambio lo que se traduce en prdidas para la planta. Los factores que influyen directamente en los procesos de manufactura son los materiales, los costos, las maquinas herramientas y los volmenes de produccin, es decir, de ellos depender el comportamiento de los procesos. Nuestro diseo fue una hebilla y se baso fundamentalmente en la comparacin de las caractersticas y propiedades de la madera y el acero y ver ventajas y desventajas de ambas, de tal forma que se tomara una decisin a partir tambin de los costos, las maquinas herramientas necesarias para llevarlo a cabo y los volmenes de produccin posibles. Celdas de Manufactura
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Para reducir los tiempos de proceso y uso de recursos, se trata de realizar las operaciones justo a tiempo, para lo cual es necesario cambiar la disposicin tradicional de mquinas similares agrupadas en departamentos de proceso (troquelado, fresado, torneado, etc.) a celdas de manufactura de forma en U integrando las maquinas, personal con mltiples habilidades, herramentales, refacciones, materiales, componentes y facilidades necesarias para fabricar una familia de productos por celda a travs de la tecnologa de grupo. La celda en U permite que cada operador pueda comunicarse con los dems en caso de problemas o que puedan ayudarse y cooperar en caso de atrasos, ya no se responsabiliza a cada operador por una sola operacin, sino mas bien se responsabiliza a todo el grupo de operadores por la celda para la cual deben tener la habilidad de una diversidad de operaciones. Tanto los herramentales como las refacciones deben tenerse a la mano para hacer cambios rpidos de modelo sin necesidad de buscarlas en toda la planta. De acuerdo con los pedidos de los clientes se debe balancear el trabajo de la celdas de manufactura para que tengan una carga constante o produccin lineal (a travs del tiempo Tak periodo con el que cuenta cada operacin
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de la celda U para realizar su actividad) de todas formas estn diseados para responder de forma flexible a la demanda.
Definicin de Sistemas Flexibles de Manufactura Los sistemas flexibles de manufactura estn formados por un grupo de mquinas y equipo auxiliar unidos mediante un sistema de control y transporte, que permiten fabricar piezas en forma automtica. La ventaja de los SFM es su gran flexibilidad en trminos de poco esfuerzo y corto tiempo requerido para manufacturar un nuevo producto. Pueden disearse en formas muy diferentes, segn el nmero de puestos de maquinado, de control de medicin, tipos de transporte de piezas y herramientas y tipos de control. Adems estn automatizados otros tipos de trabajo, como carga y descarga, transporte, almacenamiento o sujecin de la pieza, los cuales forman un subsistema del flujo del material. Existen dos tipos principales de sistema flexible de manufactura: sistema lineal y sistema cerrado. El transporte de piezas puede ser un o bidireccional con movimiento continuo o intermitente, con un paso constante o variable segn se necesite. Existen tres formas de paso de la pieza por los puestos de maquinado: conservando la secuencia, en secuencia con posibilidades de omitir algunos puestos o en secuencia libre. Tambin hay dos formas de transporte y sujecin de piezas: con paleta y sin paleta. Los subsistemas de flujo de materiales en los sistemas flexibles estn formados por: almacn central, puesto de espera en el almacn central, estacin de carga y descarga, transportador, puesto de trabajo, alimentador intermedio, puesto de espera, manipulador y sistema de paletas, Los sistemas flexibles se utilizan en la produccin de lotes pequeos y medianos. Las piezas tienen que formar grupos semejantes por diseo o proceso de manufactura.
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La flexibilidad del trabajo se garantiza por el uso de centros de trabajo, formados con base en CM y MCN, equipados con sistemas de herramientas. Esto hace posible cambiar la operacin de una estacin de maquinado a otra, por ejemplo, en caso de sobrecarga o falla, etc. Finalmente, la concentracin de operaciones en un centro de trabajo depende de la magnitud del programa de produccin. La seleccin de la configuracin de los SFM depende de la secuencia de la fabricacin de la pieza. Elementos de un SFM. Los sistemas bsicos de un sistema flexible de manufactura son las estaciones de trabajo, el manejo automtico de materiales y partes y los sistemas de control. Los tipos de mquinas en estaciones de trabajo dependen del tipo de produccin. Para operaciones de maquinado normalmente se utilizan de tres a cinco CNC, tales como tornos y centros de maquinado, incluyendo tambin algn otro equipo automatizado de inspeccin para medicin, ensamble y limpieza. Otros tipos de operaciones para el SFM incluyen laminado, prensado, forjado, estos incluyen calor, maquinas de formado, prensas de corte, tratamiento trmico as como equipo de limpieza. Las estaciones de los SFM son distribuidos para proveer la mayor eficiencia en la produccin tomando como criterio el flujo de materiales, partes y los productos a travs del sistema. La flexibilidad de estos sistemas de manufactura est en funcin del manejo de materiales, del almacenamiento y de recuperacin de producto. El manejo de materiales es controlado por una computadora central y ejecutada en forma automtica por vehculos guiados como conveyors y varios mecanismos transfer. En este sistema se pueden transportar algunos materiales y partes durante varias etapas para completar una operacin en orden aleatorio en cualquier momento. Programacin Debido a que los sistemas SFM requieren de una mayor en capital es esencial la utilizacin eficiente de la maquinara estas no deben tener un tiempo de
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ocio, consecuentemente, una programacin apropiada de proceso es crucial, la programacin de los SFM es dinmica a diferencia de los talleres de trabajo, donde, una programacin rgida es seguida durante un cierto perodo de tiempo para realizar un grupo de operaciones. La programacin de SFM especifica claramente los tipos de operaciones que deben realizarse para cada parte, e identifica las mquinas o las clulas de manufactura que deben utilizarse. Una programacin dinmica es capaz de responder a cambios rpidos en tipo de producto y gracias a esto pueden tomarse decisiones de forma inmediata, gracias a la flexibilidad de los SFM no se desperdicia tiempo de preparacin en estar cambiando operaciones de manufactura ya que el sistema es capaz de realizar operaciones diferentes en diferente orden y en diferentes mquinas. Sin embargo las caractersticas, performance y la confianza que se tenga en cada unidad en el sistema deben ser checados para asegurar que el movimiento de partes entre estaciones es de una calidad aceptable y de dimensiones precisas. Justificacin Econmica de un SFM Las instalaciones de los SFM son muy demandantes al capital ya que tpicamente empiezan alrededor de 1 milln de dlares. Es por ello que un anlisis concienzudo costo beneficio debe ser realizado, antes de tomar una decisin final. Este anlisis deber incluir factores como, costo del capital, energa, materiales, mano de obra, mercado para los productos manufacturados y fluctuaciones en la demanda anticipada para el tipo de producto. Un factor adicional es el tiempo y esfuerzo requeridos para la instalacin y depuracin del sistema. Tpicamente un SFM puede tomar de 2 a 5 aos en instalarse y cuando menos 6 meses en depurar, aunque los SFM requieren pocos o ningn operador de mquina el personal involucrado con la operacin total debe ser entrenado y altamente capacitado. Este personal incluye Ingenieros en manufactura, computacionales e ingenieros de mantenimiento. programadores
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Ventajas de los SFM.
Incrementan la productividad. Menor tiempo de Preparacin en nuevos productos. Reduccin de inventarios de materiales dentro de la planta. Ahorro en fuerza de trabajo. Mejora en la calidad del producto. Mejora en la seguridad de los operarios. Las partes pueden ser producidas de forma aleatoria y tambin en lotes.
Implementacin de SFM Gracias a las ventajas que proporcionan los SFM muchas empresas manufactureras han considerado durante mucho tiempo la implementacin de grandes sistemas dentro de sus empresas. Pero despus de un anlisis concienzudo se ha encontrado que los empresarios han optado por sistemas ms pequeos, menos caros por consiguiente y por ende ms efectivo en costos. Estos sistemas incluyen celdas de manufactura y hasta centros de maquinado y tornos solos que son mucho ms fciles de utilizar que un solo torno. Manufactura Integrada por Computadora La manufactura integrada por computadora consiste en la automatizacin del proceso completo de manufactura mediante el uso de computadoras. La acuacin del nombre se atribuye generalmente al fallecido Dr. Joseph Harrington, cuyo libro, publicado en 1973 con ese nombre, describe este concepto de manufactura asistida por computadora, la administracin de materiales asistida por computadora, las maquinas-herramientas de control numrico, la programacin y control de la produccin computarizada, la recoleccin de datos en la fuente y las funciones contables estndar. Harrington hizo notar que la nueva estructura de control y de comunicaciones definida de este modo, resultaba mayor que la suma de sus
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partes y por lo tanto mereca un nombre, a pesar de que el mismo evitaba de forma explcita la creacin de un nuevo acrnimo. A pesar de las objeciones del Dr. Harrington, se adopt al acrnimo CIM (por sus siglas en el ingles), el cual significa manufactura integrada por computadora no es una mera computarizacin de la operacin o de las operaciones de la fbrica; es algo completamente nuevo que aprovecha el poder de la computadora para realizar las funciones de la fbrica de una manera ms efectiva que nunca. El diseo de un sistema (CIM) significa la aplicacin de las teoras de sistemas a las empresas de manufactura, significa ver a la organizacin como unidad con ciertas entradas y ciertas salidas deseables, as como el diseo de sistemas basados en computadora e integrados por personas para lograr que las entradas se transformen en salidas. Sin embargo, la transformacin de una compaa de manufactura, cuya automatizacin sea parcial, en una con manufactura integrada por computadora, es una tarea compleja y difcil. Los retos tecnolgicos son los problemas menores; en general, estos lo pueden resolver profesionales competentes con presupuestos apropiados. Es fcil disear un proceso que sea automtico por completo, sin embargo, es difcil disear una serie de pasos que lleven de los sistemas manuales presentes y de la isla de automatizacin a la manufactura integrada por computadora (CIM) en una secuencia econmica y sensata. Por esta razn, el sistema (CIM) no se puede vender como un producto o servicio en paquete; cada fbrica necesita consideraciones muy diferentes. Son muchos los beneficios de sistema (CIM), siendo el factor econmico el ms evidente, una fbrica basada en un sistema (CIM) y bien diseada, puede alcanzar su punto de equilibrio de aproximadamente un 30% de su capacidad de operacin, mientras que una planta convencional lo alcanza, en el mejor de los casos, entre el 50% de su capacidad de operacin. Las plantas basadas en los sistemas (CIM) pueden, por lo tanto, operar de manera rebatible con factores de carga muchos menores que las planta Convencionales. En consecuencia, en tiempos econmicos difciles, las plantas basadas en los sistemas (CIM) seguirn operando despus de que las plantas
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Convencionales hayan parado. La meta del lote de tamao unitario como mnimo rentable, se puede lograr con la manufactura integrada por computadora, pero no sin ella. La automatizacin total abre perspectivas de flexibilidad que no se pueden lograr en la manufactura convencional; por lo tanto, las fbricas basadas en el sistema (CIM) responden con mayor rapidez que las convencionales a las cambiantes necesidades del mercado. De igual manera, los inconvenientes de la manufactura integrada por computadora resultan muy evidentes; qu hacer con los trabajadores incapacitados por vejez? Cmo volver a capacitar al personal de la fbrica? Cmo reestructurar la fbrica para explotar los beneficios del sistema (CIM)? y cmo tratar con la complejidad tecnologa adicional? La falta de un crecimiento explosivo en el uso del sistema, (CIM) no se debe a una relacin de costo-beneficio deficientes, sino la incapacidad de la administracin para verse a s misma como una fbrica automatizada. Por ltimo, (CIM) no es un nombre que incluya todas las perspectivas de la fabrica del futuro; es uno de los pies del trpode que constituyen lo que el consultor THOMAS JUN, llama manufactura de clase mundial, siendo los otros dos pes el control total de la calidad (TQC por sus siglas en ingles) y el justo a tiempo (JIT por sus siglas en ingles). Los beneficios que promete el sistema (CIM) exigen de los otros dos pies del trpode para su realizacin. Cuadro panormico Una instalacin de sistema (CIM) debe ser monoltica o por lo menos parecerlo. Sin embargo, debido a la evolucin histrica de la manufactura, un sistema (CIM) sin arreglo es casi imposible. Ms aun en la transicin de una fbrica existente una automatizacin, es un proceso que por fuerza debe continuare de forma gradual; por lo tanto, resulta razonable estudiar los componentes del (CIM) de manera individual, a sabiendas que su total eficacia ser evidente solo en conjunto.
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Aspectos administrativos El experto en administracin Peter Drucker, escribi en un artculo para la revista HARVARD BUSINESS REVIEW, aun faltan muchos aos para la realizacin plena del concepto de sistemas de manufactura. Tal vez no se necesite un nuevo HENRY FORD, pero con certeza habr necesidad de una administracin muy diferente y de administradores muy distintos. Cada administrador en el negocio de la manufactura. Del maana deber conocer y entender el sistema de manufactura. Bien podramos adoptar la costumbre japonesa, de iniciar a todo el nuevo personal de manufactura, trabajando en la planta y en los trabajos de manufactura durante los primeros aos de sus carreras. Para que el (CIM) tenga xitos, la administracin debe considerar a la fbrica como un sistema y aplicar el pensamiento de sistemas de diseo, creacin y mantenimiento. La historia reciente indica que este proceso tambin se debe ensear por razones de calidad y se debe estructurar dentro del contexto de proveedores y cliente de la empresa. Aspectos tecnolgicos Uno de los obstculos de la manufactura integrada por computadora es que no se trata de una tecnologa nica que se pueda aplicar de manera homognea a todo lo que ocurre en una fbrica. El uso de computadoras para efectuar y verificar lo que suceda en la fbrica es ms bien un concepto o principio; sin embargo la automatizacin del diseo del producto consiste en diferentes actividades a partir de la automatizacin de la manufactura del producto. Por ejemplo, las tecnologas que apoyan los esfuerzos de diseo en grupo, no son como aquellas que intervienen en el control jerrquico de los centros de maquinado y de los vehculos guiados de manera automtica. Lo que tienen en comn estas diferentes actividades es que emplean computadoras y redes de las mismas. Ms an que se pueden arreglar en cadenas de actividades, en las cuales la salida de una sea la entrada de la siguiente. La computadora y la red
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proporcionan un contexto en el cual esto puede realizarse con un mnimo de intervencin humana. Algunas de la tecnologa del sistema CIM incluyen: Diseo asistido por computadora Control numrico Robtica Sistema experto Vehculo guiados automticamente Anlisis asistido por computadora Ensamble automtico Redes de comunicacin Sensores remotos Instrumentacin digital
Tipos de procesos industriales.
Existen varios tipos de clasificacin, sin embargo la que se utiliza con mayor frecuencia para discutir los tipos de procesos de control y las aplicaciones de comunicaciones es la segmentacin de las industrias en unidades de operacin Continuas, discontinuas, por lotes y discretas.
Operaciones continuas : Las operaciones continuas son aquellas en las que la materia prima, los productos intermedios y finales son fluidos y son procesados de manera continua por un largo perodo de tiempo, en ocasiones por aos, sin paro alguno. En lugar de la tecnologa de productos, la tecnologa de procesos regularmente es la llave para el xito de la economa. Ejemplo de este tipo de operaciones se encuentran en industrias como la qumica, la petrolera y la energtica. Operaciones discontinuas:
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Son lo mismo que las operaciones continuas excepto que con frecuencia se cambia de un producto a otro. Esto implica que en ocasiones se realicen paros y arranques en intervalos frecuentes, o cambiar de una condicin de operacin a otra con el fin de realizar un producto similar. Para que estos procesos sean costeables en su operacin, se realiza una automatizacin adicional para realizar los cambios en las condiciones de operacin. Ejemplos de este tipo de operaciones son las industrias que fabrican papel, alimentos y algunos procesos qumicos. Operaciones por lotes:
Adems de correr de manera discontinuo, son diferentes en el sentido en que el Procesamiento se realiza siguiendo una secuencia especfica. La materia prima se mezcla toda junta y luego se procesa en una trayectoria especfica bajo ciertas condiciones de operacin como temperatura, presin, densidad, viscosidad, etc. En algunas ocasiones se usan aditivos adicionales en diferentes momentos en el ciclo de procesamiento. El producto deseado es separado o condicionado en unidades de operacin por lotes. Las operaciones por lotes son la forma ms antigua de operar pero las ms frecuentemente usada en industrias como la qumica, de alimentos, minerales, frmacos, textiles y pieles.
Las operaciones discretas: Son aquellas en las que se produce un producto a la vez, como los automviles, refrigeradores, aviones, barcos, etc. Estos procesos utilizan una lnea de ensamblaje donde el producto se mueve a travs de las diferentes unidades de operacin o el producto puede permanecer de manera estacionaria con diferentes procesos en un mismo lugar. los productos pueden ser fabricados uno a la vez o en grandes cantidades en una lnea de produccin masiva.
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Aspectos conceptuales: Para que un sistema (CIM) tenga buenos resultados es necesario cambiar nuestra manera de entender la funcin de una fbrica. Para que el (CIM) funcione, los planificadores deben reconocer que la fbrica manufacturar y manipular datos, que los productos reales sean implementados con una manifestacin de los datos. Para corregir una falla en un producto de una fbrica automtica, resulta ms efectivo modificar los datos que controlar su manufactura, o que cambiar cada producto al salir de la produccin. De forma coincidente, una fbrica automatizada es una coleccin de procesos de procesamiento de datos, algunos de los cuales se manifiestan como operaciones de manufactura. Por lo tanto, el buen resultado del (CIM) recae en el xito de poner en prctica las tecnologas de procesamiento de datos subyacentes. La mayora de los sistemas (CIM) contemplan de manera implcita el que la geometra del producto es el dato invariable ms significativo que produce la fbrica, de la cual dependen los dems datos. Por ejemplo, los terminados son caracteres alfanumricos asociados con superficies especficas; de manera similar, los materiales se asocian con las partes slidas. Sistema CAD / CAM La automatizacin de los procesos industriales a travs de los aos ha dado lugar a un avance espectacular de la industria. Todo ello ha sido posible gracias a una serie de factores entre los que se encuentran las nuevas tecnologas en el campo mecnico, la introduccin de los computadores, y sobre todo el control y la regulacin de sistemas y procesos. La incorporacin de los computadores en la produccin es, sin lugar a dudas, el elemento puente que est permitiendo lograr la automatizacin integral de los procesos industriales. La aparicin de la microelectrnica y de los microprocesadores ha facilitado el desarrollo de tcnicas de control complejas, la robotizacin, la implementacin de sistemas de gobierno y la planificacin. Todos estos elementos llevan consigo la reduccin de costos, el aumento de la productividad y la mejora de calidad del producto.
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La primera poca de la automatizacin estuvo marcada por la aplicacin de dispositivos capaces de controlar una secuencia de operaciones y el comienzo del estudio sobre la regulacin automtica. Adems, a nivel de empresa, se desarroll el concepto de produccin continua tanto para la fabricacin de productos tpicamente continuos, como para los de tipo discreto. La segunda poca, desde la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros das, se ha caracterizado por la aparicin de la microelectrnica y con ello la de los computadores, y a su vez por el gran avance de la Teora del Control. Tambin en esta poca, la introduccin de los robots industriales en la fabricacin de series pequeas y medianas ha incrementado sustancialmente la flexibilidad y autonoma de la produccin. Ambas siglas provienen de su denominacin en ingls. Para disear usaremos el C.A.D. (Computer Aided Design), mientras que para la fabricacin se emplea el C.A.M. (Computer Aided Manufacturing). El diseo y fabricacin con ayuda de computador, comnmente llamado CAD/CAM, es una tecnologa que podra descomponerse en numerosas disciplinas pero que normalmente, abarca el diseo grfico, el manejo de bases de datos para el diseo y la fabricacin, control numrico de mquinas herramientas, robtica y visin computarizada. Histricamente los CAD comenzaron como una ingeniera tecnolgica computarizada, mientras los CAM eran una tecnologa semiautomtica para el control de mquinas de forma numrica. Pero estas dos disciplinas se han ido mezclando gradualmente hasta conseguir una tecnologa suma de las dos, de tal forma que los sistemas CAD/CAM son considerados, hoy da, como una disciplina nica identificable. La evolucin de los sistemas CAD/CAM Sistemas PIS. (Sistema de informacin de Imgenes) Un sistema de este tipo es una forma especial de sistema de informacin que permite la manipulacin, almacenamiento, recuperacin y anlisis de datos de imgenes. La lista de nuevas aplicaciones dentro del procesamiento digital
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de imgenes ha crecido al incluir CAD interactivo, procesamiento de datos geogrficos, sensores remotos para estudiar los recursos de la tierra, procesamiento de datos relativos a economa agrcola, aplicaciones a la cartografa y a la realizacin de mapas. Anlisis de imgenes variables en el tiempo. (Sistemas Catvi) Los CATVI comprenden mtodos y tcnicas de procesamiento de imgenes variables en el tiempo, con el fin de encontrar diferencias entre las secuencias de una escena, transmitida por un sensor de visin y almacenadas en un computador, y que son causadas por el movimiento de objetos o del sensor. Sistemas FMS. (Sistema de Fabricacin Flexible) La arquitectura de la red de ordenadores en un FMS es jerrquica con tres niveles de operacin. Un computador, maestro o principal, ejerce el control del sistema de computadores, el segundo nivel de computadores subordinados al principal se denomina Mdulo de Control Numrico, el cual supervisa las operaciones de la mquina-herramienta. El nivel ms bajo de control por ordenador es el sistema de Control Numrico Computarizado el cual est directamente relacionado con la mquinaherramienta. Sistemas AM. (Fabricacin Autnoma) Los Sistemas AM estn relacionados con las metodologas de tomas de decisin necesarias para la planificacin y el control. Los AM pueden descomponerse en dos niveles, la Fbrica y la Clula de fabricacin. Sistemas ISIS. (Sistema de Inteligencia Artificial) Es un sistema de Inteligencia Artificial capaz de solucionar el problema de cmo construir de forma precisa en el tiempo adecuado, los inventarios reales y manejarlos en el ambiente de una empresa.
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Clulas Transportables. Es un sistema diseado para usar una gran variedad de mquinas (cada una de las cuales se comunica con el sistema en diferentes lenguajes), coordinarlas y operar con ellas sin fallos. El sistema CAD es el acrnimo ingls de Computer Aided Design, y significa Diseo Asistido por Computador. La tecnologa CAD se dirige a los centros tcnicos y de diseo de una amplia gama de empresas: sector metalmecnico, ingeniera electrnica, sector textil y otros. El uso de la tecnologa CAD supone para el diseador un cambio en el medio de plasmar los diseos industriales: antes se utilizaba un lpiz, un papel y un tablero de dibujo. Con el CAD, dispone de un ratn, un teclado y una pantalla de ordenador donde observar el diseo. As, un computador, al que se le incorpora un programa de CAD, le permite crear, manipular y representar productos en dos y tres dimensiones. Esta revolucin en el campo del diseo ha venido de la mano de la revolucin informtica. Las mejoras que se alcanzan son: Mejora en la representacin grfica del objeto diseado: con el CAD el modelo puede aparecer en la pantalla como una imagen realista, en movimiento, y observable desde distintos puntos de vista. Cuando se desee, un dispositivo de impresin (plotter) proporciona una copia en papel de una vista del modelo geomtrico. Mejora en el proceso de diseo: se pueden visualizar detalles del modelo, comprobar colisiones entre piezas, interrogar sobre distancias, pesos, inercias, etc. En conclusin, se optimiza el proceso de creacin de un nuevo producto reduciendo costes, ganando calidad y disminuyendo el tiempo de diseo.
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En resumen, se consigue una mayor productividad en el trazado de planos, integracin con otras etapas del diseo, mayor flexibilidad, mayor facilidad de modificacin del diseo, ayuda a la estandarizacin, disminucin de revisiones y mayor control del proceso de diseo. Un buen programa CAD no slo dispone de herramientas de creacin de superficies, sino tambin de posibilidades de anlisis y verificacin de las mismas, entendiendo por superficies correctas aqullas cuyos enlaces entre ellas son continuos en cuanto a tangencia y curvatura, y sin contener zonas donde se ha perdido continuidad de curvatura. No obstante, al no ser posible detectar todos los defectos, en muchos casos es aconsejable fabricar un modelo real de la pieza a fin de poder analizar mejor el resultado obtenido, sobre todo en aquellos casos en que a partir de las superficies creadas en el CAD se disea el molde. Para fabricar dichos modelos se utilizan tecnologas de fabricacin rpida de prototipos. Adems de la verificacin de las superficies, un programa CAD avanzado permite trazar superficies paralelas a las creadas, por ejemplo generando la piel interna de la pieza a partir de la piel externa en el caso de piezas con un espesor uniforme conocido y debe tener los elementos necesarios para conseguir realizar sobre el modelo CAD todas las actividades de ingeniera de diseo necesarias (nerviado, fijaciones, centradores, elementos rigidizadores). La ingeniera CAM hace referencia concretamente a aquellos sistemas informticos que ayudan a generar los programas de Control Numrico necesarios para fabricar las piezas en mquinas con CNC. A partir de la informacin de la geometra de la pieza, del tipo de operacin deseada, de la herramienta escogida y de las condiciones de corte definidas, el sistema calcula las trayectorias de la herramienta para conseguir el mecanizado correcto, y a travs de un pos procesado genera los correspondientes programas de CN con la codificacin especifica del CNC donde se ejecutarn. En general, la informacin geomtrica de la pieza proviene de un sistema CAD, que puede estar o no integrado con el sistema CAM. Si no est integrado, dicha informacin geomtrica se pasa a travs de un formato comn de intercambio grfico. Como alternativa, algunos sistemas CAM disponen de herramientas CAD que permiten al usuario introducir
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directamente la geometra de la pieza, si bien en general no son tan giles como las herramientas de un sistema propiamente de CAD. Algunos sistemas CAM permiten introducir la informacin geomtrica de la pieza partiendo de una nube de puntos correspondientes a la superficie de la pieza, obtenidos mediante un proceso de digitalizado previo. La calidad de las superficies mecanizadas depende de la densidad de puntos digitalizados. Si bien este mtodo acorta el tiempo necesario para fabricar el prototipo, en principio no permite el rediseo de la pieza inicial. La utilizacin ms inmediata del CAM en un proceso de ingeniera inversa es para obtener prototipos, los cuales se utilizan bsicamente para verificar la bondad de las superficies creadas cuando stas son crticas. Desde el punto de vista de la ingeniera concurrente es posible, por ejemplo, empezar el diseo y fabricacin de parte del molde simultneamente al diseo de la pieza que se quiere obtener con el molde, partiendo de la superficie externa de la pieza mientras an se est diseando la parte interna de la misma. Sistema CAE: Bajo el nombre de ingeniera asistida por computador (Computer Aided Engineering) se agrupan habitualmente tpicos tales como los del CAD y la creacin automatizada de dibujos y documentacin. Es necesario pasar la geometra creada en el entorno CAD al sistema CAE. En el caso en que los dos sistemas no estn integrados, ello se lleva a trmino mediante la conversin a un formato comn de intercambio de informacin grfica. Sin embargo, el concepto de CAE, asociado a la concepcin de un producto y a las etapas de investigacin y diseo previas a su fabricacin, sobre todo cuando esta ltima es asistida o controlada mediante computador, se extiende cada vez ms hasta incluir progresivamente a la propia fabricacin. Podemos decir, por tanto, que la CAE es un proceso integrado que incluye todas las funciones de la ingeniera que van desde el diseo propiamente dicho hasta la fabricacin. Antes de la aparicin de los paquetes de diseo, los diseadores solo contaban con su ingenio y un buen equipo de delineantes que transportaban al papel sus ideas con un cierto rigor. Es quizs, por este motivo, por el que
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los primeros paquetes de diseo surgieron como rplica a estos buenos dibujantes, con la ventaja de la facilidad de uso, edicin y rapidez. Conforme el hardware evolucionaba y disminuan los costes de los equipos, los programas eran ms rpidos y las bases de datos de mayor tamao, fue apareciendo un fenmeno de insatisfaccin en los usuarios, un buen programa de dibujo no bastaba, era necesario un sistema que diseara el producto desde el principio (boceto) hasta el final (pieza terminada), siguiendo unas reglas de diseo. Para realizar la ingeniera asistida por computador (CAE), se dispone de programas que permiten calcular cmo va a comportarse la pieza en la realidad, en aspectos tan diversos como deformaciones, resistencias, caractersticas trmicas, vibraciones, etc. Usualmente se trabaja con el mtodo de los elementos finitos, siendo necesario mallar la pieza en pequeos elementos y el clculo que se lleva a trmino sirve para determinar las interacciones entre estos elementos. Mediante este mtodo, por ejemplo, se podr determinar qu grosor de material es necesario para resistir cargas de impacto especificadas en normas, o bien conservando un grosor, analizar el comportamiento de materiales con distinto lmite de rotura. Otra aplicacin importante de estos sistemas en el diseo de moldes es la simulacin del llenado del molde a partir de unas dimensiones de ste dadas, y el anlisis del gradiente de temperaturas durante el llenado del mismo. La realizacin de todas estas actividades CAE depender de las exigencias del diseo, y suponen siempre un valor aadido al diseo al detectar y eliminar problemas que retrasaran el lanzamiento del producto. En resumen, los sistemas CAE nos proporcionan numerosas ventajas: Facilidad, comodidad y mayor sencillez en la etapa de diseo. Rapidez, exactitud y uniformidad en la fabricacin. Alto porcentaje de xito. Eliminacin de la necesidad de prototipos. Aumento de la productividad.
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Productos ms competitivos. Fcil integracin, sin problemas adicionales, en una cadena de fabricacin. Se obtiene un producto econmico, de ptima calidad y en el menor tiempo posible. Aplicaciones. Las principales aplicaciones del CAD/CAM se dan en dos campos de accin: el mecnico y el electrnico, dominando el primero con un 58 % del mercado, mientras que el diseo electrnico alcanza slo el 19 %, segn datos referidos a 1988. Esto es debido a que el nivel tecnolgico al que se ha llegado exige un gran conocimiento del mismo a la hora de disear programas. Aparte del diseo mecnico de piezas y/o mquinas donde el peso de la industria del automvil y bienes de equipo es notable, otros sectores industriales utilizan la tecnologa CAD. Se usa para el diseo electrnico de circuitos (CAD 2D), arquitectura e ingeniera civil, ingeniera industrial (edificios y plantas industriales, urbanismo), patronaje en la industria textil (CAD 2D), y muchos otros como artes grficas y animacin. Qu nos permiten hacer? Desarrollo de Productos y Empaques. Elaboracin de prototipos y modelos computacionales fotorrealsticos y funcionales. Determinar la viabilidad mecnica de los diseos y/o cumplimiento de norma. Ingeniera inversa. Reducir el ciclo de desarrollo, mejorar la calidad y las propiedades deseadas. Optimizar los diseos desde el punto de vista estructural. Anlisis utilizando tecnologas de elementos finitos (Esfuerzos, Deformaciones, Pandeo, Dilataciones Trmicas, Transferencia de Calor). Simulacin cinemtica y dinmica de mecanismos.
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Optimizar los moldes y procesos de fundicin y/o inyeccin (Inyectabilidad, Tiempos de inyeccin, Lneas de Flujo, Flujo vs. tiempo, Temperatura durante el llenado, Trampas de aire, Frente de presin, Anlisis de Solidificacin, Esfuerzos Residuales). Simulacin de Fundicin e Inyeccin de Metales (Prediccin de Estructuras y Propiedades Metalrgicas, Tratamiento Trmico). Simulacin de Inyeccin de Plstico. Perspectivas de futuro. Las tecnologas CAD/CAM/CAE se encuentran ya en una fase de madurez. Su utilidad es indiscutible y han abierto posibilidades para el rediseo y fabricacin impensables sin estas herramientas. La falta de sistemas de diseo va asociada a rediseos que se realizan sobre la marcha, con la consiguiente prdida de tiempo y dinero. El factor tiempo tambin repercute de forma prioritaria en el desarrollo de prototipos. Los fabricantes de maquinaria informtica que permiten soportar programas de CAD, van a proporcionar en los prximos aos ordenadores ms veloces, con ms memoria y mayor potencia grfica. Como tendencia de futuro, se confirmar la desaparicin de la ya tenue frontera entre el mundo de los PC's y el de las Estaciones de Trabajo CAD. En el campo de los perifricos CAD suceder algo parecido: los plotters, consolidada la tecnologa de inyeccin de tinta, van a ser cada vez ms rpidos y de mejor resolucin. Otra tendencia de futuro en el campo de los perifricos es la popularizacin de los dispositivos de impresin 3D. Hasta el presente, las tecnologas de Rapid Prototyping, aunque consolidadas, no se han utilizado intensivamente dado su elevado coste. Los aparatos de reproduccin tridimensionales de diseos compartirn un lugar con el plotter en la oficina tcnica del maana. Mayor integracin con las tecnologas CAE y CAM, con una especial potenciacin del CAE: actualmente la mayora de los desarrolladores CAD cubren con su producto las necesidades de diseo, ingeniera y fabricacin de la empresa, ofreciendo soluciones compactas en los ms diversos campos de las tecnologas asistidas por computador. Pero lo que actualmente es casi una yuxtaposicin de mdulos CAD, CAE y CAM, en el futuro ser una unidad total: en etapas tempranas del diseo se podr verificar su funcionalidad y
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fabricabilidad, contando adems con tecnologas de Rapid Protyping de los utillajes de fabricacin (Rapid Tooling). La competencia es cada da mayor y el tiempo de lanzamiento del producto es primordial a la hora de conseguir mayores beneficios. Por ltimo, podemos citar la ausencia, prcticamente total, de formacin con herramientas CAE de los estudiantes de ingeniera. Uno de los xitos educacionales consistir en preparar a estos estudiantes en el entorno industrial que le espera donde los sistemas integrados CAE estn convirtindose en estndares. El futuro se muestra ambicioso tecnolgicamente hablando, por la introduccin de las Clulas de fabricacin flexible y el gran avance de los Computadores y de los Robots. Todo ello lleva a pensar que en un futuro prximo la "Fbrica Automtica" ser una realidad. Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo. Se podra decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor.
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IV. Localizacin y Distribucin de Planta
PLANEACION Y UBICACIN DE INSTALACIONES Es el proceso de seleccin, ordenacin y ubicacin de todos los elementos necesarios para conforma un sistema productivo. La distribucin de planta est orienta al ahorro de recursos, esfuerzos y otras demandas ya que esta tiene distribuido todas sus reas. La planeacin de la localizacin y distribucin industrial se encuentran dentro de los riesgos industriales antes de operar. Estos riesgos en la etapa de planificacin son mnimos pero pueden ser graves y causar grandes prdidas en la etapa de operacin. Realizar una localizacin industrial significa ir de una localizacin macro (en una regin de un pas) a una localizacin micro (la comunidad de esa regin). Posterior a la localizacin se plantea qu tipo de distribucin debemos tener?, en este punto debemos definir el tipo de proceso de fabricacin para elegir el mejor tipo de distribucin del equipo y maquinaria. El proceso de ubicacin del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere el anlisis de diversos factores, y desde los puntos de vista econmico, social, tecnolgico y del mercado entre otros. El elemento ms importante para las personas que preparan una distribucin en planta es el tiempo, planeado para evitar costos excesivos en la instalacin de los activos.
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Ubicacin de la planta y su repercusin financiera Entre los principales factores para decidir la localizacin de una planta se encuentra: La localizacin de los mercados actuales y potenciales La ubicacin de las fuentes de abastecimiento La disponibilidad y calidad de la mano de obra El transporte La energa El agua El clima El medio ambiente.
Dentro de los factores de tipo financiero que acompaa la decisin de ubicacin de una planta estn: Factores que favorecen un costo mnimo de produccin, donde se incluyen costos de construccin y de produccin y Factores que favorecen una rentabilidad mxima, como el mercado; es decir poblacin y poder de compra, potencialidad de estos mercados y la competencia.
Efectos:
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El ingreso: En algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con instalaciones, cerca de los consumidores potenciales.
Costo fijo: Las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen consigo costos fijos en los que solo se incurre una vez, los cuales debern recuperarse a partir de los ingresos, si acaso la inversin ha de ser rentable. Las adquisiciones de instalaciones nuevas o adicionales implican la realizacin de erogaciones en nuevas construcciones, ampliaciones, a las instalaciones existentes, compra y renovacin de otras fbricas o arrendamiento de las mismas.
Costos variables: Una vez construida la nueva instalacin deber dotarse de personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicacin.
Procedimientos para decidir la ubicacin Para decidir la ubicacin hay que tomar en cuenta ciertas situaciones o variables como son:
Los Recursos disponibles: Habilidades de la mano de obra, disponibilidad de terrenos y costos de materias primas, Subcontratistas, instalaciones y medios de transporte, disponibilidad y tarifas de servicio.
Las Condiciones locales: receptividad de la comunidad a los negocios, costos
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de construccin, complejos industriales organizados, sistema de vida (clima, condiciones habitacionales, recreacin, escuelas, etc), contribuciones. Procedimientos para la planeacin de la ubicacin de instalaciones Estudio preliminar: En el proceso de planeacin para determinar sitios viables, desde el principio se emprende un estudio de seleccin. Despus de identificar ciertos factores clave, la administracin debe emprender una bsqueda de emplazamientos opcionales que parezcan compatibles con los requerimientos generales. Anlisis detallado: En cada uno de los puntos potenciales puede llevarse a cabo una investigacin sobre la mano de obra para evaluar la disponibilidad de la ubicacin ms prctica. La reaccin de la comunidad es importante. Para evaluar las actitudes prevalecientes e instrumentar estrategias que acareen una aceptacin favorable dentro de la comunidad, las encuestas de opinin pueden ser de gran utilidad.
MODELO DE UBICACIN DE INSTALACIONES Existen algunos modelos que pueden ser adaptados a las necesidades de una diversidad de sistemas. Se presentan tres tipos de modelos que tienen aplicaciones para el problema de ubicacin:
Modelo de la mediana simple Considera el volumen de embarques transportados en trayectorias rectangulares. Todos los movimientos se realizan tanto en las direcciones este- oeste como norte-sur. No se consideran los movimientos en diagonal. El modelo de la mediana simple proporciona una solucin ptima.
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Para ello es necesario llevar a cabo los siguientes tres pasos: 1. Identificar el valor de la mediana de la cantidad total de embarques desplazados. 2. Encontrar el valor de la coordenada x de la instalacin existente que enva (o recibe) la mediana del embarque. 3. Hallar el valor de la coordenada y de la instalacin existente que enva (o recibe) la mediana del embarque. Modelo Programacin lineal: La programacin lineal puede ser til despus de que la fase de revisin inicial ha reducido los lugares de alternativas factibles a un nmero finito. Los sitios restantes, entonces pueden ser evaluados, uno a la vez, para determinar si pueden adoptar bien las instalaciones existentes, y se puede identificar la alternativa que conduce al mejor desempeo del sistema global (red). Lo ms frecuente, es que el costo global de transporte sea el criterio empleado para la evaluacin del desempeo. Una clase especial de programacin lineal, llamada mtodo de distribucin o de transporte, se ha encontrado especialmente til en la planeacin de la ubicacin. DISTRIBUCION DE PLANTA Una vez seleccionado un sitio acorde con las caractersticas del proceso productivo, se proceder seguidamente a disear la forma en que deben ubicarse los diferentes recursos con que cuenta la empresa. El objetivo primordial se centra en eliminar las actividades y operaciones innecesarias,
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para fabricar un producto acorde con las especificaciones del cliente a un mnimo costo. Consiste en planificar la manera en que el recurso humano y tecnolgico, as como la ubicacin de los insumos y el producto terminado han de arreglarse. Este arreglo debe obedecer a las limitaciones de disponibilidad de terreno y del propio sistema productivo a fin de optimizar las operaciones de las empresas. Tipos de distribucin de plantas Distribucin de planta orientada al proceso: las distribuciones de planta orientadas al proceso son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de trabajo no estn normalizados para todas las unidades de produccin. En una distribucin de planta orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de funcin que realizan. Distribucin de planta orientada al producto: las distribuciones de planta orientadas al producto se adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo comn en gran volumen. Cada una de las unidades en produccin requiere de la misma secuencia de operaciones de principio a fin. Distribucin planta por componente fijo: las distribuciones de planta por componente fijo se requieren cuando a causa del tamao,
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conformacin, o cualquier otra caracterstica no es posible desplazar el producto. En una distribucin de planta fija el producto no cambia de lugar; herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta l segn se requiere, a fin de ejecutar etapas apropiadas de elaboracin progresista. Distribucin de plantas combinadas: comnmente no existen las distribuciones de planta puras, y se tiene que adoptar una distribucin de planta combinada. Esto es lo ms usual en el caso de procesos y productos. Factores que afectan a la distribucin Existen ciertos factores que afectan cualquier distribucin de planta y estos se mencionan a continuacin: Material: Se considera como el factor ms importante para la distribucin e incluye el diseo, caractersticas, variedad, cantidad, operaciones necesarias y su secuencia. Maquinaria: Despus del material, el equipo de proceso y la maquinaria son factores que influyen en orden de importancia. La informacin que obtengamos de ste factor es de gran importancia para efectuar la distribucin apropiada. Hombres: Como factor que afecta de alguna manera a la distribucin de planta, el hombre es el elemento ms flexible y que se adapta a cualquier
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tipo de distribucin con un mnimo de problemas, aqu es muy importante tomar en consideracin las condiciones de trabajo. Movimiento: El movimiento de materiales es tan importante que la mayora de industrias tienen un departamento especializado de manejo de materiales. Espera (almacenamiento y retrasos): Nuestro objetivo principal ser siempre reducir los circuitos de flujo de material a un costo mnimo. Cuando se detiene un material, se tendr una demora que cuesta dinero, aqu el costo es un factor preponderante. Servicios: Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian a la produccin. Podemos clasificar los servicios en: Servicios al personal Servicios al material Servicios a la maquinaria Caractersticas del edificio y de la localizacin El edificio influir en la distribucin de planta sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla. Algunas empresas funcionan en cualquier tipo de edificios, otras funcionan sin edificio alguno, pero la mayora de las empresas requieren estructuras industriales expresamente diseadas de acuerdo con sus procesos especficos de produccin.
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Cambio: Cualquier cambio que suceda, es una parte bsica del concepto de mejora. De esta manera debemos de planear la distribucin de tal forma que se adapte a cualquier cambio de los elementos bsicos de la produccin y evitar la sorpresa de que nuestra distribucin ya resulta obsoleta. Los elementos a analizar para realizar cambios con: Identificar imponderables Definir lmites de influencia de los cambios sobre la distribucin en planta Disear la distribucin de acuerdo con el principio de la flexibilidad Alternativas de Distribucin de la maquinaria La distribucin de la maquinaria y equipos determinar en alto grado la eficiencia de la operacin de una planta industrial, ya que afecta al tiempo y a longitud de los desplazamientos de materiales y operarios, as como a las inversiones en obras civiles y en equipos de transporte.
Para esta distribucin de maquinaria y equipos se deben tomar en cuenta los siguientes factores: Tamao y nmero de la maquinaria y equipos que comprende el sistema de produccin. Las previsiones del espacio por razones de proceso. Los espacios requeridos para almacenamiento y manejo de materiales en proceso.
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Los espacios requeridos por razones de seguridad industrial. Las previsiones del espacio requerido para ampliaciones futuras en la capacidad de produccin. Nmero de operarios en cada estacin de trabajo. La posibilidad de incorporacin de innovaciones tcnicas.
ALMACENAMIENTO Tipos de cargas y almacenamiento Una vez recibida la mercanca en el almacn, necesita un tratamiento de manipulacin, depositarla en el lugar correspondiente, donde permanecer hasta que sea preparada para la expedicin. Para la manipulacin de la mercanca se pueden utilizar distintos procedimientos, que se aplicarn segn el estado fsico, propiedades y cantidades de las mercancas. Con el fin de incrementar la eficacia y disminuir los costes de manipulacin, deberemos considerar los puntos siguientes: Los modelos de cargas que tenemos que transportar. Los medios manuales o mecnicos de los que disponemos. Tipos de cargas Para su manipulacin, podemos clasificar las cargas atendiendo a los criterios del cuadro siguiente: el volumen, el peso, el formato, el lote y la fragilidad. Criterios Tipos de cargas
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- Cargas pequeas, medianas y paletizadas. Segn su volumen o - Cargas voluminosas, de dimensiones especiales, dimensiones. muy voluminosas y de volumen Excepcional. Segn el peso. Segn la forma de - Cargas ligeras, medias, pesadas y muy pesadas. - Cargas sencillas y apilables. - Cargas unitarias y por lotes. - Cargas resistentes, ligeras y frgiles.
apilarlas. Segn el lote. Segn la fragilidad. Segn el volumen
Segn el volumen las cargas pueden clasificarse de la siguiente manera: Cargas pequeas: Son aqullas que podemos coger con los dedos de las manos, por ejemplo: bolgrafos, barras de pan, cuadernos, cajas de zapatos. Cargas medias: Son de un tamao algo mayor llegando hasta un peso aproximado de diez kilos, pero que tambin se pueden manipular con las manos, por ejemplo: garrafas de diez litros, cajas de leche, sacos que pesen unos diez kilos Cargas paletizadas: Son mercancas cuya carga se prepara sobre paletas y stas, segn las recomendaciones de la Asociacin Espaola de Codificacin Comercial (AECOC), pueden tener un peso de hasta 500 kg y en cuanto a las
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dimensiones, pueden variar, segn el tipo y resistencia de la mercanca, de 1,45 a 2 metros de altura por 0,8 a 1 metro de anchura. Por ejemplo: entre las mercancas que podemos paletizar estn: ladrillos de obra, azulejos, lotes de latas de cerveza, lotes de briks de leche. Cargas voluminosas: Se asemejan a las cargas paletizadas pero su volumen o dimensiones forman parte de las caractersticas del producto y generalmente no se pueden apilar unas encima de otras, por ejemplo: frigorficos, lavadoras. Cargas con dimensiones especiales: Se trata de cargas que necesitan ser manipuladas con gras elevadoras, gras puente, etctera, por ejemplo: planchas metlicas, vigas de hierro, lunas de cristal, lminas de mrmol, tubos de cemento para el alcantarillado de las aguas residuales... Cargas muy voluminosas: Son aquellas que, bien por agrupar varias mercancas de gran tamao o porque el volumen de una sola unidad de producto sea grande, para su manejo se precisa de medios de manipulacin y transporte especiales, por ejemplo: los contenedores que se preparan para cargar en los barcos, el remolque de un camin, ferrocarril... Cargas de volumen excepcional: Se trata de elementos que por tener dimensiones excesivamente grandes precisan de medios de transporte especiales o incluso sobrepasan las medidas de stos y se transportan bajo normas de sealizacin especial, acompaadas de un vehculo que va indicando su paso por las carreteras, por ejemplo: troncos de rboles que exceden la longitud del camin que los transporta.
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Segn el peso Se clasifican de menor a mayor peso, aunque si se tienen que colocar unas encima de otras se apilan a la inversa; este tipo de mercancas las podemos dividir en: Cargas ligeras: Hasta cinco kilogramos. Cargas medias: Oscilan entre cinco y veinticinco kilogramos. Cargas pesadas: Su peso oscila entre veinticinco y una tonelada. Cargas muy pesadas: Superan la tonelada. Segn la forma de apilarlas Cargas sencillas: Son de dimensiones normales, lo que permite depositarlas por unidades individuales en las estanteras del almacn, pero no se pueden apilar unas encima de otras, por ejemplo: bicicletas, aspiradoras, televisores, garrafas de aceite de 25 litros (se apilan por bandejas). Cargas apilables: Son cargas sencillas, pero que se pueden colocar unas encima de otras, aunque en algunos casos estn limitadas las unidades de apilamiento. Por ejemplo, varios lotes de refresco de cola o cerveza en lata (24 latas dentro de un embalaje de 4 lotes), las cajas de leche (12 briks de 1 litro dentro de una caja) con limitacin hasta siete alturas.
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Podemos distinguir otro tipo de mercanca constituido por aquellas cargas paletizadas que llegan hasta dos metros de altura. Segn el lote Por las unidades que componen el lote o embalaje podemos diferenciar: Lote constituido por una sola unidad de mercanca, por ejemplo: un frigorfico, una lavadora Lotes constituidos por: 3, 6, 12, 24, 30 unidades de mercanca, por ejemplo: cajas de vino, aceite, leche, etctera. Lote formado por hasta cien unidades de mercanca. Por ejemplo, una paleta de 100 baldosas de mrmol. Lote formado por ms de cien unidades de mercanca. Por ejemplo, una paleta con 648 botellas de 1 litro de aceite. En funcin de la fragilidad Las mercancas ms resistentes permitirn apilar ms lotes unos encima de otros que las frgiles. Estos productos se pueden clasificar de la siguiente forma: Resistentes. Son aquellas que pueden soportar mucho peso encima, bien de la misma mercanca o de otra, por de: losas de mrmol, vigas de hierro.
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Ligeros. Soportan colocar peso encima, pero con limitaciones; por ejemplo, las cajas de leche hasta siete alturas y los cartones de huevos hasta cinco. Frgiles. Son productos que no soportan colocar peso encima de ellos y deben colocarse en las estanteras de forma individual, por ejemplo, bombillas, vasos de cristal, etctera. Almacenamiento de mercancas Una vez recibida y codificada la mercanca, se procede a su almacenamiento, es decir, a depositarla en el lugar idneo en el almacn. Para ello se la debe mover mediante el transporte interno, conservar, controlar..., para que cuando se prepare la mercanca para entregarla al cliente, existan mercancas suficientes y que est en perfectas condiciones. El almacenamiento de la mercanca se debe realizar aprovechando al mximo el volumen del almacn, as, podremos almacenar ms mercanca, y hacer ms fcil el acceso a la misma. El paso siguiente consistir en determinar el modo de depositar el conjunto de existencias; entre ellas, destacamos las siguientes: La ubicacin aleatoria Consiste en depositar la mercanca en el primer espacio libre que se encuentre en el almacn. Esta modalidad permite, por una parte, ahorrar tiempo, mientras que por la otra, presentar problemas en el momento de
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localizarla, si no se hace constar en los registros pertinentes el lugar donde est almacenada.
La ubicacin esttica Se caracteriza porque cada mercanca tiene su espacio reservado. Tiene la ventaja de que se puede localizar con facilidad, y el inconveniente es el desaprovechamiento del espacio, pues no puede ser ocupado por otra mercanca. La ubicacin sectorial, en esta modalidad, el almacn se divide en sectores, a los cuales se le asigna una o varias familias de artculos; cada uno de estos sectores quedar reservado para la mercanca perteneciente a las familias.
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La localizacin de los distintos sectores que constituyen el almacn se suele sealizar, atendiendo a los pasillos, por zona del pasillo y nivel de la estantera, tal como se muestra en la Figura 2.3. Para conocer la ubicacin del producto que se presenta en la Figura 2.3 utilizaremos el siguiente cdigo: 09-01-02 Los dos primeros dgitos corresponden al pasillo, el 01 nos indica la zona del pasillo y los dos ltimo, el nivel de la estantera. Equipos para la manipulacin y almacenamiento Para almacenar las mercancas, adems de la nave o edificio, las instalaciones y los recursos humanos o personas que trabajan en el almacn, se requiere de una serie de equipos que permitan: minimizar el tiempo en las tareas de manipulacin y almacenamiento; evitar que los trabajadores hagan esfuerzos excesivos en el manejo de lotes grandes o mercancas voluminosas; reducir costes, etctera, y que al mismo tiempo contribuyan a realizar las actividades de forma ms eficiente. En el cuadro de abajo podemos ver que en una primera clasificacin los podemos dividir en equipos de almacenamiento esttico y equipos de almacenamiento dinmico. Equipos de almacenamiento esttico Entre los equipos de almacenamiento esttico podemos distinguir los silos, que se utilizan para el almacenamiento de mercanca a granel como el arroz,
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trigo; en empresas de materiales prefabricados para construccin suelen disponer de silos para almacenar cemento, yeso, o escayola. Estos tienen un orificio de entrada, que se encuentra en la parte superior del silo y el orificio de salida, que se encuentra en la parte baja tal como se ve en la Figura 2.4. En la actualidad podemos distinguir varios tipos de silos: Segn las unidades de almacenamiento. Pueden ser: simples y mltiples. Los primeros estn constituidos por una unidad para almacenar, y los mltiples estn formados por varias unidades para almacenar. Segn la forma. Pueden ser: cilndricos y poligonales. Segn el material de que estn construidos. Distinguiremos los metlicos, de obra y de otros materiales, como el polister.
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Equipos de almacenamiento dinmico Los equipos dinmicos que podemos utilizar para manipular y almacenar las mercancas los vamos a dividir en dos grupos: Equipos con movimiento y sin traslado. Equipos con movimiento y capacidad para trasladarse. Equipos con movimiento y sin traslado Son equipos que estn fijos al suelo del edificio, presentan la ventaja de permitir un transporte continuo de mercancas, cuyo flujo puede ser constante. Por otra parte, si su instalacin o ubicacin dentro del local no es la adecuada, pueden presentar el inconveniente de constituir una barrera o impedimento para otros medios de transporte interno. A este grupo de equipos pertenecen todos los tipos de cinta transportadora, siendo las ms utilizadas las siguientes: Cinta transportadora de banda: Est constituida por una plataforma deslizante o banda sin fin, de goma u otro material, que se sita sobre un lecho continuo de rodillos; es muy utilizada para el transporte de productos a granel, como los agroalimentarios (naranjas, manzanas, etctera), minera, arena, etctera.
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Cintas transportadoras de rodillos: Estn formadas por una pista de rodillos que a su vez estn montados sobre rodamientos y en funcin de la separacin existente entre los rodillos se puede utilizar para un tipo u otro de mercanca. Por ejemplo: Si la separacin entre rodillos es pequea, permite transportar embalajes de superficie suave como cajas de cartn. Si la separacin entre rodillos es mediana, permite transportar paletas de madera. Si la separacin entre rodillos es grande, se utiliza para paletas de acero o contenedores. Si la separacin entre rodillos es pequea, permite transportar embalajes de superficie suave como cajas de cartn.
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Si la separacin entre rodillos es mediana, permite transportar paletas de madera. Si la separacin entre rodillos es grande, se utiliza para paletas de acero o contenedores.
Cintas transportadoras mixtas: Estn constituidas por las cintas de bandas y las de rodillos. Gras areas: Son equipos de transporte que estn fijadas al techo y generalmente en la parte ms elevada del almacn, permitiendo el transporte de la mercanca desde una parte a otra del local. Son muy utilizados en el transporte de automviles, lminas de mrmol, vigas de acero, etctera. Estos elementos de transporte interno presentan la ventaja de mantener despejado el suelo del almacn mientras que la mercanca se traslada de un lugar a otro; pero, por otra parte, para su instalacin se requiere que los techos del edificio sean muy altos y resistentes.
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Equipos con movimiento y capacidad para trasladarse Son equipos con movimiento propio, es decir, se trasladan de un lugar a otro del almacn al mismo tiempo que transportan la mercanca, no requieren instalacin, pero, como veremos al estudiar cada uno de ellos, algunos necesitan que el suelo rena unas condiciones especiales. Los equipos ms utilizados son las transpaletas, los apiladores, las carretillas, los transelevadores y los equipos guiados.
Las transpaletas Son medios mecnicos capaces de transportar y elevar una paleta. Se suelen utilizar en almacenes pequeos con dimensiones reducidas sin demasiada altura. Para que sean eficaces, las distancias a recorrer no deben ser superiores a los cuarenta metros.
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Son elementos de transporte importante por la funcin que desempean en las zonas de recepcin, expedicin y almacenamiento. Se encuentran generalmente en los muelles de carga y descarga. Entre los distintos modelos podemos distinguir: La transpaleta manual: Es un medio que para su movimiento y elevacin requiere de la fuerza de una persona. Se caracteriza por su facilidad de manejo y mantenimiento mnimo. Como transporte interno del almacn, se la utiliza para la agrupacin de pedidos; para la carga de camiones, cuando existen muelles elevados o llevan plataforma elevadora trasera. Cuando se la utiliza en el manejo de bidones o bobinas de papel, se colocan unos adaptadores en ngulo para las horquillas.
Medidas y capacidad de carga de la transpaleta manual Longitud de las horquillas unos 1 150 mm. Anchura entre horquillas 210 mm, Anchura externa de las horquillas 530 mm.
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Longitud total 1 550 mm. Capacidad de carga hasta 2 000 kg. Las ruedas deben ser de fundicin para grandes cargas, admitiendo las de caucho o poliuretano para cargas ligeras. El almacn donde se la utiliza debe disponer de suelos lisos; en caso de existir suelos irregulares se adaptarn ruedas grandes de nylon o de bandaje macizo. Los comerciantes detallistas la suelen utilizar para el transporte de artculos no embalados. Transpaleta motorizada: Es aquella que generalmente precisa de un sistema elctrico para poder moverse y elevar la mercanca por s sola. Suele ser ms pesada que la anterior debido a que en sta se incorpora el motor elctrico y las bateras para el arranque. Realiza recorridos algo ms largos que la transpaleta manual, aunque no es recomendable superar los cincuenta metros. Este tipo de transpaleta admite horquillas especiales para bidones y bobinas de papel. En el interior del almacn se la utiliza para la carga de vehculos en muelles y la agrupacin de pedidos. Tambin se la emplea para la carga de toda clase de paletas y cajas-paleta. Entre los distintos modelos existentes de transpaletas motorizadas, podemos distinguir los siguientes: Transpaletas elctricas: las maneja una persona, pero sin ir a bordo.
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Transpaletas elctricas con conductor a bordo: el conductor puede ir de pie, apoyado o sentado, si lleva incorporado un volante para la conduccin. Transpaletas de traccin elctrica y elevacin manual: en este tipo de medios, la carga se eleva manualmente mediante la barra timn. Transpaletas de traccin y elevacin elctrica: necesitan unas bateras de gran capacidad. Medidas y capacidad de carga de la transpaleta manual Apiladores Carga: de 1 800 a 3 000 kg de capacidad. Longitud de las horquillas: de 0,75 a 1,8 m. Velocidad: hasta 3,6 km/h en vaco. Anchura: hasta 85 cm.
Condiciones del edificio El almacn debe tener el pavimento liso. Conexin elctrica monofsica o trifsica, para la carga de las bateras. Tener una pendiente mxima de un 10%.
Anchura necesaria de pasillos Para pasillos de almacenamiento se requiere una amplitud de entre 1,57 y
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1,84m. Y para pasillos transversales, una anchura de 1,57m.
ESTACIONES DE TRABAJO La logstica de planta o tambin conocida como logstica de piso consiste en el abastecimiento de las fases o estaciones de trabajo para su adecuado funcionamiento. Dicho abastecimiento incluye servicios como: Almacenamiento: Comprende cualquier tipo de almacn, en donde principalmente destacan el almacn de entrada, proceso y salida y su funcin es el de abastecer y regular produccin de manera constante. Transportes: Dentro de transportes se consideran los montacargas o cualquier vehculo interno que lleve los elementos necesarios al sitio y en el momento en donde se requiera para producir. Manutencin: Permite el abastecimiento a las estaciones de trabajo agrupando cualquier tipo de operacin que requiera mantenimiento como el almacenaje y el transporte. Informacin y Comunicacin: La comunicacin en el piso es muy necesaria debido a los sistemas aplicados dentro de las estaciones de trabajo, pero estos sistemas a su vez nos ofrecen informacin ms confiable a menor tiempo y es posible obtener informacin y comunicacin independiente.
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Mantenimiento: Este se compone del control, revisin y reparacin de las estaciones de trabajo y este debe ser rpido y sin mover a los operarios de sus lugares de trabajo. Servicios Sanitarios: Incluye la limpieza de las estaciones de trabajo asi como la de operarios y supervisa cualquier situacin que implique una contaminacin o afecte la salud. Servicios de Seguridad: Se encarga del cumplimiento de las normas de seguridad adoptadas por la planta evitando cualquier riesgo en el personal, en mquinas y materiales. He aqu la importancia de los servicios logsticos, como podemos ver la distribucin de estos servicios en planta representan en cuanto a costos del 30 al 80% del valor aadido en la planta. Por ello es importante adaptar un sistema logstica en planta, personalizado a circunstancias de produccin sin ser este demasiado flexible. La conceptualizacin y aplicacin de la logstica en las medianas empresas del sector de auto partes de la industria automotriz tiende a cambiar fundamentalmente debido a la cercana de las empresas con los pases ms desarrollados. Y la gran diferencia se encuentra al visualizar a la logstica no como un departamento sino completamente como un Sistema Logstico en donde se distinguen actividades claves.
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V. Planeacin de la Produccin
SISTEMA DE PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE OPERACIONES Planeacin de la produccin. Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin que ste determinada por anticipado, con relacin: Utilidades que deseen lograr. Demanda del mercado. Capacidad y facilidades de la planta. Puestos laborales que se crean.
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible. En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el momento oportuno y en el lugar requerido. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.
Programacin de la Produccin. Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin consiste en lograr
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un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de produccin. Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin.
El programa de produccin es afectado por:
Materiales:
Para
cumplir
con
las
fechas
comprometidas
para
su
entrega.
Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.
Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.
La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente: Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin. Mantener ocupada la mano de obra disponible. Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los
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siguientes: Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos y de poca complejidad. Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos. Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y la reduccin mnima de costos.
Control de produccin. Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar que se haga como se plane, es decir, el control se refiere a la verificacin para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias del plan original, por los resultados y prctica obtenidos.
Funciones del control de produccin. Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo. Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario. Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de comprar o fabricar. Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensin del tiempo. Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario.
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Elaborar programas detallados de produccin y Planear la distribucin de productos.
La jerarqua de planes de produccin. Planificacin de Capacidad a largo plazo Planificacin y Control a muy corto plazo Planificacin Maestra de la Produccin Horizonte de planificacin Varios aos De 6 a 18 meses Varias semanas o pocos meses Unidad de planificacin Lneas de productos Familias de productos Modelos especficos del producto Recursos necesarios para fabricar cada modelo Cmo pasamos del plan de produccin a L/P a la ejecucin? A travs de la jerarqua de planes de produccin y del despliegue de los mismos pasamos del L/P al C/P. Planificacin Agregada
CONCEPTOS BSICOS DE PROCESOS DE PLANEACIN AGREGADA
El proceso de planeacin. Qu productos, qu procesos, la distribucin en planta la capacidad a LP localizacin de la actividad, dnde vamos, Con qu medios concretar los objetivos decidir cantidades y momentos del tiempo que permitan alcanzar los objetivos. -Planificacin: determinar los tems a producir o adquirir y el momento -Programacin: definir actividades a desarrollar en las distintas unidades productivas y momentos del tiempo ( programacin a muy C/P ) tener en cuenta en todos los niveles los recursos disponibles de forma que se elaboren programas factibles: problemtica de la capacidad considerar las necesidades de materiales ( PT, MP, componentes intermedios ) de acuerdo con la planificacin y programacin elaborada ( planificacin, gestin y control de inventarios) .
Planificacin agregada de la produccin La finalidad principal de la planificacin agregada es determinar la combinacin de ritmo de produccin, mano de obra y nivel de existencias que minimiza costes y logra satisfacer la demanda prevista
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Objetivos:
Minimizar los costes y maximizar los beneficios Maximizar el servicio al cliente Minimizar la inversin en inventario Minimizar los cambios en el ritmo de produccin Minimizar las variaciones en la plantilla Maximizar la utilizacin de la capacidad instalada
Parte de la estimacin de las necesidades futuras de productos finales, a partir de los pedidos ya realizados por los clientes o de la previsin de demanda realizada por el departamento de marketing basndose en las investigaciones de mercado realizadas.
Es agregada, por familias de productos. Cuando la empresa fabrica varios tipos de productos -cantidades heterogneas- se suele recurrir como unidad de medida a las horas de trabajo necesarias para obtenerlas.
Las necesidades de mano de obra se calculan en funcin del tiempo empleado para completar cada unidad de producto.
La empresa desea un plan agregado estable con un ritmo de produccin similar en todos los periodos.
Opciones Modificar la demanda para adaptarla a nuestra capacidad productiva Modificar la capacidad productiva u oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda. Contrataciones y despidos. Horas extraordinarias Trabajadores temporales Trabajadores a tiempo parcial
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Nivel de inventarios Subcontratacin
Estrategias de produccin constante o nivelacin: Inventarios Reservas o citas previas (hospitales), ofertas promocionales en periodos de baja demanda (happy hours hostelera)
Gestin de colas: Determinar el n de puestos necesarios para satisfacer la demanda prevista. Estrategia de seguimiento o caza: - Contratacin de trabajadores temporales o a tiempo parcial en pocas de exceso de demanda - Jornadas laborales flexibles
Direccin por Ingresos o Rendimientos (yield management): reduccin precios en pocas de baja demanda - Gestin de colas: reducir el tiempo de espera percibido por el cliente
Etapas: 1. Previsin de demanda para cada producto (6 a 18 meses). 2. Determinacin de una demanda agregada global (homogeneizar unidades). 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano obra, horas mquina, materiales, etc.). 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la demanda agregada. 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos. Tiempo Tiempo Demanda Produccin Demanda Produccin Unidades Unidades Estrategia de produccin constante Estrategia de seguimiento de la demanda o caza.
Mtodos para la planificacin agregada. Va a seguir una serie de pasos:
Calculamos las necesidades de producto para cada uno de los perodos del horizonte de planificacin. MBA. Gustavo Chavarra Valverde.
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Determinamos las posibles opciones de ajuste transitorio, as como las limitaciones que tenemos a la hora de emplearlos.
Elaboramos varios planes de produccin alternativos Evaluamos esos planes en relacin con los objetivos planteados que normalmente son el coste y el cumplimiento de la demanda.
Seleccionar el plan agregado satisfactorio, si este no es satisfactorio, seleccionamos el plan agregado que mejor cumpla los objetivos y volvemos a la tercera fase.
A la hora de evaluar los planes de produccin alternativos los directores pueden emplear varias tcnicas que pueden agruparse en 3 grandes grupos:
Mtodos intuitivos de prueba o error. Son los ms utilizados, porque son los ms sencillos, ya que consisten en elaborar grficos y tablas.
Mtodos analticos. Se basan en modelos matemticos que pueden ser:

o
Basados en la programacin matemtica, que pretenden buscar una solucin optima (mtodo del transporte)
Heursticos, pretenden encontrar una solucin satisfactoria.
Mtodos de simulacin. Pretenden encontrar aquella combinacin de volumen de mano de obra y tasa de produccin, que nos proporcione un coste mnimo.
Mtodo de grficos y tablas. Es muy fcil, se trabaja con muy pocas variables a la vez, es difcil encontrar un plan ptimo. Sigue los siguientes pasos:

Determinar la demanda en cada perodo. Determinar cul es la capacidad de tiempo normal de trabajo, horas extras y en subcontratacin.
Hallar los costes de mano de obra, de contratacin y despidos y los costes de mantener el inventario.
Considerar la poltica de la empresa (inventarios, horas extras) Desarrollar planes alternativos y examinamos sus costes totales. MBA. Gustavo Chavarra Valverde.
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Planificacin agregada en las empresas de servicios. Todos los aspectos vistos anteriormente nos valen, pero se presentan unas peculiaridades, con lo que a la hora de planificar hay unas diferencias:

El cliente entra en el proceso de produccin, es servido y sale. Los servicios normalmente son intangibles y no se pueden almacenar La demanda no puede posponerse y hay que prestar el servicio cuando el cliente lo requiere.
Es muy difcil encontrar una medida agregada de capacidad, debido al carcter individualizado de los servicios y su gran variedad.
Los servicios no se pueden transportar, con lo que la capacidad que necesitamos para prestarle debe estar en el lugar y en el momento adecuado.
La operacin de subcontratacin es bastante peligrosa, ya que la empresa subcontratada puede convertirse en un competidor y captarnos clientes.
Se da ms importancia al empleo de la mano de obra que al empleo de maquinaria o equipo fijo.
La demanda es difcil de prever y est sujeta a importantes variaciones.
Estrategias mixtas Dos conceptos:
Plan maestro de produccin: Su objetivo es determinar el calendario de produccin para cada tipo de producto de forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y se respeten las restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma eficiente la capacidad productiva instalada evitando situaciones de capacidad ociosa y sobrecarga de capacidad.
Planificacin de la produccin a muy corto plazo: Evaluacin y control de los pedidos a
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fabricar. Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a realizar, ordenndolos por centros de trabajo y asignndolos a cada uno de ellos:
Programacin de operaciones. Rastrear la evolucin de los pedidos en curso. Controlar el desarrollo de las operaciones. Controlar la capacidad de cada centro de trabajo. Proporcionar retroalimentacin al Sistema de Planificacin y Control de capacidad.
Funciones en la Gestin de talleres. Proceso de revisin y autorizacin de pedidos: Se comprueba si puede emitirse un pedido en funcin de: Disponibilidad de materiales existentes Disponibilidad de capacidad en el centro de trabajo correspondiente Confeccin del pedido: indicando tem a fabricar, cantidad, ruta, materiales. El pedido pasa a considerarse en curso de fabricacin
La programacin de operaciones asignacin de carga a talleres: Asignacin de los pedidos a cada centro de trabajo.
Secuenciacin: Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega con la menor cantidad de inventarios y recursos.
Programacin detallada: Determinacin de los momentos de comienzo y fin de las actividades en cada centro de trabajo, as como las operaciones de cada pedido para la secuenciacin realizada.
Control del proceso de produccin: Identificar desviaciones y realizar acciones correctivas. La relacin entre la planificacin de capacidad, planificacin agregada, programa maestro y programacin a corto plazo Planificacin de capacidad.
Tamao de la instalacin
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Adquisicin del equipo Planificacin agregada. Utilizacin de la instalacin Necesidades de personal Subcontratacin Programa Maestro (MRP) Desagregaciones del plan maestro Largo plazo Medio plazo Corto plazo Medio plazo Programacin a Corto Plazo . Carga del centro de trabajo. Secuenciacin del trabajo
Tiene en cuenta el tiempo de las operaciones. Bases del corto plazo: semanal, diaria o por hora. Tipos: 1. Programacin a corto plazo Hoy Fecha de entrega B E 2. Programacin hacia adelante Hoy Fecha de entrega B E 3. Programacin hacia atrs 4. Programacin hacia adelante y hacia atrs
La programacin hacia adelante empieza el programa tan pronto como se conocen las necesidades:
Los trabajos se realizan bajo pedido del cliente. El programa puede cumplirse incluso si ello significa no cumplir la fecha de entrega. A menudo provoca una acumulacin de inventario de trabajo en curso.
Metas de la Planeacin Agregada
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La Planeacin Agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas: Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de produccin, inventarios y pedidos pendientes que han sido establecidos con anterioridad en un programa mayor a largo plazo. La segunda meta a alcanzar por parte de la planeacin agregada es la de optimizar la utilizacin de las instalaciones, para no tener colchones de seguridad muy altos de inventarios que provocan costos adicionales que repercuten directamente al aumento del costo del producto y adems subutilizacin de las instalaciones, maquinaria, mano de obra, etc.,Por ltimo, se debe de tener muy en consideracin la estabilidad laboral observada desde el punto de vista empleado, esta provoca inseguridad prdida de voluntad y descontento por lo que podra producir a mediano plazo una baja oferta de mano de obra para la empresa, por otro lado si se efectan prcticas de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos de reclutamiento, induccin y entrenamiento provocan un alza en los costos inherentes al producto. ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE PLANES AGREGADOS Planeacin estratgica de la produccin Cuando un empresario toma la determinacin de invertir para producir un determinado producto o productos, es necesario tener una estrategia operacional, que guiar y especificar lo que se desea alcanzar con las operaciones que se realicen. La perspectiva de la planeacin estratgica toma en consideracin la planeacin de la ubicacin de las instalaciones, capacidad de operaciones y distribucin de las reas a largo plazo. Planeacin de capacidad De forma general se puede definir a la capacidad operaciones como: la capacidad productiva de una instalacin o volumen de produccin en un periodo de tiempo. Es por el concepto anterior que los gerentes de la produccin necesitan conocer la capacidad de las instalaciones para poder suplir una demanda actual y futura del cliente. En el mbito
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productivo cuando la demanda flucta, los niveles de produccin deseados no son los esperados. Es por eso que se debe hacer un plan de produccin que proporcionara informacin referente a cuanto y cuando producir un determinado producto. Para lograr mejores resultados en cuanto al establecimiento de la capacidad es necesario conocer informacin histrica de la tendencia del consumo o adquisicin del o los productos que se pretende producir, para poder hacer proyecciones de lo que podr ser en el futuro la demanda. Herramienta para la planeacin de la capacidad La planificacin de la capacidad a largo plazo no requiere de pronsticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Adems, la necesidad de prever lo que har la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronsticos de la demanda. Finalmente, la distribucin de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de usar Colchones de capacidad. Estas dos herramientas que se van a presentar abordan con ms formalidad la incertidumbre y variabilidad de la demanda: los modelos de fila de espera y los rboles de decisiones. Los modelos de fila de espera toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos consumidores, tanto en sus tiempos de llegada como en sus necesidades de procesamiento. Los rboles de decisiones permiten pronosticar ciertos eventos, como las actividades de la competencia. Modelos de fila de espera Con frecuencia, los modelos de fila de espera son tiles para la planificacin de la capacidad. Frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en un aeropuerto, un centro de maquinas o una computadora central, tienden a formarse filas de espera. Es as por lo que los tiempos de llegada entre dos trabajos o clientes sucesivos
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varan y el tiempo de procesamiento tambin varia de un consumidor al siguiente: los modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilizacin del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar estar informan para elegir la capacidad ms efectiva en trminos de costos, han llamado un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada. El suplemento modelos de fila de espera ofrece una exposicin ms completa de las filas de espera. All se presentan formulas para estimar varias caractersticas importantes de un afila de espera, como el tiempo de espera promedio del consumidor y la utilizacin promedio de la instalacin para diferentes diseos de instalaciones. Por ejemplo, una instalacin puede estar diseada para que se forme una o varias filas de espera en cada operacin, y de modo que los consumidores circulen por una o mltiples operaciones. Dadas las capacidades de estas formulas y estimaciones de costos para hacer evaluaciones de tiempos de espera y de ocio, los gerentes pueden seleccionar diseos efectivos en trminos de costos y niveles de capacidad que tambin proporcionen el nivel deseado de servicio al cliente. Para los problemas de fila de espera ms complejos se requiere un anlisis mediante simulacin. Arboles de decisiones Un rbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar alternativas de expansin de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso, por ejemplo. La duea del Grandmonther's Chichen Restaurant puede ampliar ahora el restaurante, para descubrir en el cuarto ao que el crecimiento de la demanda es mucho mayor de los pronosticado. En este caso, ella tendr que decidir si debe expandirse ms. En trminos de costos de construccin y tiempo de inactividad, es probable que dos ampliaciones sean mucho ms costosas que la construccin completa de una instalacin grande. Sin embargo, hacer una ampliacin grande ahora que el crecimiento de la demanda es bajo significa una utilizacin tambin
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baja de las instalaciones. La figura muestra un rbol de decisiones para esta visin particular del problema y aportar nueva informacin. El crecimiento de la demanda solo puede ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. La expansin
inicial en el primer ao (nodo cuadrado 1) solo puede ser pequea o grande. El segundo nodo de decisin (nodo cuadrado 2), correspondiente a si se debe de hacer o no una ampliacin en alguna fecha posterior, se alcanza solamente si la expansin inicial es pequea y la demanda resulta ser alta. Si la demanda es alta y la expansin inicial fue
pequea, se deber tomar una decisin acerca de una posible segunda ampliacin en el cuarto ao. Se estiman los rditos para cada rama del rbol. Por ejemplo, si la expansin inicial es grande, el beneficio econmico es de $40,000 o $220,000 dependiendo de si la demanda es baja o alta.Al ponderar esos rditos de acuerdo con las probabilidades, se obtiene un valor esperado de $148,000. Como este rdito esperado es mayor que el rdito de $109,000 correspondiente a la pequea expansin inicial, la mejor decisin es hacer una ampliacin grande en el primer ao. Tipos de estrategias Plan de inventario cero: Este plan consiste en producir exactamente lo que se necesita en el mes, teniendo un nivel de inventario cero; para tal efecto en los meses en que haya un descenso de demanda se tiene que hacer despidos de personal y por otro lado cuando haya aumentos en los niveles de demanda se realizaran nuevas contrataciones, para calcular el nmero de trabajadores necesarios para producir la demanda del mes se tiene
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que:
Para visualizar la resolucin del mtodo se desarrollar un ejemplo: Randolf, Co. Produce una diversidad de productos similares de recipientes de plstico que se pueden considerar como, aunque los materiales y los tiempos de fabricacin son distintos para cada producto, se puede considerar como producto agregado cada recipiente de plstico y los pronsticos para el prximo semestre sern de la siguiente forma. Mes Demanda Enero 3091 Febrero 3718 Marzo 4446 Abril 3964 Mayo 3562 Junio 3248 Total 22,029
El ao anterior se fabricaron 46,349 cajas de distintos modelos. Solamente se trabajaron 265 das y se tuvo un promedio de 42 trabajadores por lo que un trabajador en promedio puede hacer
4.16 " 5 cajas/ das-trabajador.
Adems se debe considerar que una unidad producida y no vendida se considera como inventario, que tambin se considerar como inventario promedio mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes es de $ 6 por caja por mes. A principio de cada mes se pueden contratar trabajadores a un costo de $475 por trabajador. Los trabajadores
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actuales se pueden despedir a un costo de $625 por trabajador. Los salarios para un trabajador son de $18.50 por hora, pero a todos se les paga 8 horas de trabajo al da ($18.50/hora x 8 horas / da = $148 /da). En este momento se cuenta con 38 trabajadores. Plan de fuerza de trabajo nivelada: Este plan usa el inventario producido en los periodos de baja demanda para poder satisfacer la demanda en los periodos pico y esto se logra manteniendo el mismo nmero de trabajadores durante todos los periodos. Utilizando la informacin del ejemplo anterior se analizar el comportamiento de la produccin bajo las condiciones de la fuerza laboral constante y que se muestra a continuacin. Para poder utilizar el plan de fuera de trabajo nivelada se necesita calcula que cantidad de fuerza laboral es necesario tener a lo largo de todos los periodos, cantidad que no puede ser cualquiera, porque una cantidad elevada de trabajadores producira una gran cantidad de inventario, elevndose los costos por ese lado, por lo contrario si la fuerza laboral es baja no se podr producir lo necesario para satisfacer las demandas de cada uno de los periodos y se generaran costos por ordenes retrasadas muy elevados adems que otro proveedor podra suplir la falta de abastecimiento que sufrira el cliente por la mala planificacin; por todo lo anterior es necesario calcular una cantidad de fuerza laboral que produzca lo necesario tanto para satisfacer la demanda y no generar demasiado inventario, esto se puede lograr de dos formas: Mediante la formula
Planeacin de la produccin.
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Programacin de la Produccin. Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de produccin. Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin. El programa de produccin es afectado por:

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega. Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.
Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.
La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente:

Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin. Mantener ocupada la mano de obra disponible. Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los siguientes: 1. Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia. 2. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos y de poca complejidad.
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3. Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos. 4. Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y la reduccin mnima de costos.
En la planeacin de la produccin el factor humano interviene principalmente en los momentos de las tomas de decisiones, adems los seres humanos intervienen tambin en los parmetros de los modelos de planeacin de la produccin, en la interpretacin y en la ejecucin de los planes de produccin.
Cuando se desarrollan los planes de produccin, el jefe del taller tiene dos opciones o rechazarlo o aceptarlo. Normalmente se rechaza por dos razones. La primera es debido a la factibilidad del plan, si una maquina no est disponible en el momento en que es necesaria para realizar una tarea, o si no estn las materias primas en el lugar y al tiempo adecuado, etc. La segunda razn es porque no es ptimo el plan o no es deseable, esta situacin se presenta cuando existen algunos problemas de actitud o problemas personales de los trabajadores que no permiten que se realice el plan que est establecido, tambin se presenta cuando existen problemas de ausentismo. En estas situaciones la interpretacin de los hechos por parte del jefe de taller es fundamental para la re-programacin de las tareas.
El elemento Humano en la Planeacin de la Produccin. La diferencia que hay entre la teora y la es lo denominado el factor humano. El ser humano se convierte en un complemento necesario para los computadores Los seres humanos permiten tener una flexibilidad, una adaptabilidad y tienen un aprendizaje, estas son caractersticas que no pueden tener los sistemas computarizados. Los humanos tienen
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la habilidad de la comunicacin y la negociacin, haciendo rpidamente cambios en las secuencias de produccin despus de conversar con un cliente o con un proveedor. La intuicin es otra caracterstica de los seres humanos que les permite tener un conocimiento tcito de los procesos de la empresa y del comportamiento de los recursos en el taller y por medio de ese conocimiento logra solucionar los problemas que pueda tener el plan de produccin. Para la solucin de estos problemas que se encuentran en la planeacin de la produccin, los seres humanos actan de acuerdo a un sistema genrico de modelacin de errores.
Planeacin Agregada
Definicin de la Planeacin Agregada. La planeacin agregada denominada tambin planeacin combinada, se encuentra
ubicada en el nivel tctico del proceso jerrquico de planeacin y tiene como misin fundamental, la de establecer los niveles de produccin en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, flucta entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo,
manteniendo a la vez niveles mnimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o para una medida general de produccin o cuando mucho para algunas pocas categoras de productos acumulados. Es aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de
volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fcilmente manejable y comprensible dentro del plan. El objetivo de la planeacin agregada se establece en el eslabn entre las decisiones sobre las instalaciones y la programacin. La decisin de la planeacin agregada establece niveles de produccin generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,
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subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos factores permitir determinar los niveles de produccin que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar. La planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de produccin, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales en relacin entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aqu se planea el nivel general de produccin para hacer el mejor uso de los recursos disponibles. La planificacin agregada de la produccin se sita en los niveles superiores del prisma de la planificacin presentado. El objetivo de esta planificacin es fijar los niveles de produccin, mano de obra propia y subcontratada y el inventario para un perodo de tiempo futuro, pero de forma agregada. La importancia de la planeacin agregada en el proceso de gestin de una organizacin consiste en establecer planes de corto y mediano plazo para satisfacer los requerimientos del pronstico de la produccin cuando la capacidad desde el punto de vista planta o equipos es relativamente fijo. Para la formulacin de un plan agregado es necesario partir de las condiciones existentes en el sistema organizacional de la orientacin formulada en el plan estratgico de la compaa, es decir, partiendo de la misin, visin, objetivos corporativos y polticas de la empresa, as como de las restricciones y limitaciones del sistema natural y de su entorno inmediato. Ahora bien, si los enfoques existentes para el tratamiento de este problema toman en cuenta algunos parmetros restrictivos, slo se enfocan desde un punto de vista de un criterio nico, o simplemente se limitan a dar una solucin factible, o a lo sumo se utiliza un enfoque multimeta que expresa nicamente un plan que minimiza las desviaciones sobre un conjunto de metas a cumplir a lo largo de un horizonte de planeacin. Es por tanto necesario fijar una metodologa para la formulacin de modelos matemticos que sirvan para la formulacin de planes de produccin coherentes con los procesos de gestin de las organizaciones. Definicin del Sistema Se identifican las restricciones, parmetros y medidas de efectividad, y se definen las diferentes estrategias enmarcadas y definidas por la planeacin estratgica de la
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compaa. Para la definicin del sistema es necesario partir de un diagnstico estratgico en donde se especifique los criterios de decisin y se formule estrategias de gestin, que permitan la formulacin integral de un plan agregado de produccin. Ahora bien, el concepto de sistema tiene un papel muy importante desde cualquier punto de vista. La idea fundamental del enfoque de sistemas para abordar problemas de una manera integral en vez de concentrarse en sus partes, se deriva de reconocer que an si se optimiza cada uno de los elementos o subsistemas desde el punto de vista operativo, el comportamiento del sistema completo puede resultar menos ptimo debido a las interacciones entre la sociedad y la necesidad de enfrentarse a esta complejidad. Todos los sistemas complejos tienen ciertas caractersticas que producen gran parte de los fracasos y frustraciones que se experimentan al tratar de mejorar su comportamiento. Entre Cambio. Todos los sistemas del mundo real tienen un carcter dinmico, en donde su condicin o estado real es el resultado integrado del pasado y la base del futuro. Los elementos entran y salen del sistema ya sea por medio de un proceso de nacimiento y muerte o pasando a travs de un proceso de nacimiento y muerte o a travs de un proceso que cruza las fronteras del sistema. Por lo consiguiente, en la etapa de definicin del sistema se describe las condiciones necesarias para la formulacin de un plan agregado de produccin, en ella se identifica los criterios de decisin, la problemtica del sistema y las diferentes alternativas y estrategias de accin para generar un plan de produccin que satisfaga la orientacin y sirva de base para la toma de decisiones a nivel tctico-operativo de las organizaciones productivas. El desarrollo y ejecucin de esta fase requiere de un diagnstico de la organizacin, para lo cual es importante identificar la misin, objetivos y polticas de la organizacin, as como de los parmetros y variables que afectan directamente al desempeo de las compaas e identifican las medidas de desempeo que pueden tomar valor a partir de la formulacin de un plan agregado de produccin.
PLANEACIN AGREGADA PARA ORGANIZACIONES DE SERVICIOS
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Las organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin agregada la cual se centra en una situacin que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no estn disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados. Ejemplo: Consideremos el departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad, el que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la demanda para varios productos (servicios).
Programacin Maestra de la Produccin y Planeacin de la Capacidad Aproximada. Definicin Es un plan detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales. Debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las
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negociaciones entre fabricacin y marketing. El propsito del plan maestro es satisfacer la demanda de cada uno de los productos dentro de su lnea. Este nivel de planeacin ms detallado desagrega las lneas de produccin en cada uno de los productos e indica cunto deben de producirse y cundo. Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: a. Artculos acabados en un entorno continuo b. Mdulos en un entorno repetitivo c. Pedido de un cliente en un entorno de taller
Objetivos de la programacin maestra La programacin maestra de produccin (PMP) formaliza el plan de produccin y lo convierte en requerimientos especficos de materias primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo. Por esto, la programacin maestra de produccin maneja la produccin entera y el sistema de inventarios estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la retroalimentacin de todo el flujo de operaciones. Funciones de la programacin maestra 1. Traducir planeas agregados en artculos finales especficos 2. Evaluar alternativas de programacin 3. Generar requerimientos de capacidad 4. Facilitar procesamiento de informacin. 5. Mantener las prioridades vlidas. 6. Utilizar la capacidad con efectividad.
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Insumos de PMP, horizonte de planeacin y lineamientos de las polticas. Los dos principales insumos de la PMP vienen de 1. Pronsticos (productos terminados, partes de servicio y demanda interna) 2. Pedidos de los clientes (en adicin de los pedidos de almacenes y entre las plantas) Los pronsticos de la demanda constituyen el impulso principal para realizar los inventarios de artculos. Los pedidos de los clientes pueden reducir la incertidumbre en las compaas que trabajan bajo pedido. Sin embargo, para ser competitivas, muchas empresas bajo pedido deben anticipar y comparar esos pronsticos con los pedidos de los clientes cuando est disponible. Lineamientos de la programacin maestra. Algunos de los lineamientos de la programacin maestra son ampliamente aplicables. El proceso de programacin generalmente consiste en consolidar los requerimientos brutos, restndolos del inventario disponible, y agrupar los requerimientos netos en rdenes planeadas de tamaos de pedidos apropiados. Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas en los centros de trabajo clave, y los requerimientos completos de materia prima y capacidad se revisan para factibilidad. 1. Trabajar en un plan de produccin global. 2. Programar mdulos comunes si es posible 3. Ser real en la carga de las instalaciones 4. Entrega de pedidos con base programada 5. Monitorear de cerca niveles de inventario 6. Reprogramar si se requiere.
Duracin de los horizontes de planeacin En cuanto al horizonte de tiempo puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este
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puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:
1. 2. 3.
Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP. Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos. Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacin al MPS.
Los horizontes de planeacin en la programacin maestra pueden variar de apenas unas pocas semanas en algunas empresas, a ms de un ao en otras. Cmo decide una empresa la duracin que debe tener su horizonte de planeacin? Aunque esta decisin est afectada por varios factores, uno de ellos tiende a ser dominante. El horizonte de planeacin debe ser, por lo menos, igual al tiempo de demora acumulado ms largo de un producto final. El tiempo de demora acumulado ms largo de un producto final significa el tiempo para obtener materiales de los proveedores, producir todos los componentes y ensambles, ensamblar el producto final y dejarlo listo para su embarque y entrega a los clientes. Por lo tanto, el producto final que tenga el tiempo de demora ms largo determina el tiempo mnimo que deber abarcar un horizonte de planeacin. En la prctica, generalmente los horizontes de planeacin son mayores a este mnimo.
La Planeacin de la Capacidad Aproximada La planeacin de la capacidad aproximada se lleva a cabo junto con el plan maestro tentativo o previo para evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el MPS quede definitivamente establecido. Este paso asegura que EL
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Plan Maestro, propuesto no sobrecargue inadvertidamente ningn departamento, centro de trabajo o maquinaria clave, evitando que pueda llegar a ser implantado. An cuando esta verificacin puede aplicarse en todos los centros de trabajo, en general se lleva a cabo en los ms crticos, que son los que se tienen la mayor posibilidad de generar los cuellos de botella en el proceso de manufactura. Es una manera rpida y econmica para encontrar y corregir las discrepancias ms importantes que surgen entre los requerimientos de capacidad (por ejemplo en las horas de mano de obra directa) de MPS y la capacidad disponible.
IMPLANTACIN DE PLANES AGREGADOS Y PLANES MAESTROS
La planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de servicio, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales a la demanda de servicios a mediano plazo, para hacer el mejor uso de los recursos disponibles. La implementacin de un plan puede afectar el comportamiento organizacional de servicios de varias maneras, se deben de realizar arreglos para conservar el nivel de atencin de los servicios que presta la planta de empleados y la de los subcontratistas. Es necesario coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de necesario. personal adecuado cuando sea
Eventos no planeados Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la fuerza de trabajo no labor a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en consideracin utilizando
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nuevamente los modelos de planeacin agregada, con la excepcin de que existen datos reales en vez de los planeados. Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que sern necesarios en el programa maestro de produccin En el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados peridicamente, por el hecho de que cambian los pronsticos en la demanda individuales de los productos. Consideraciones de comportamiento Las consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan. Algunos factores importantes del comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeacin y de las limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeacin. El horizonte de tiempo de ser considerado para una planeacin optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los problemas tambin aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras con software de base de datos y hojas de datos electrnicos proporcionan una ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera rpida problemas de planeacin y de programacin, a menudo se usan para complementar los esfuerzos de los seres humanos en el proceso de planeacin. Implementacin del plan maestro de produccin. El plan maestro de produccin es una herramienta que sirva para la plantacin de los recursos que se necesitarn para la produccin en un periodo a evaluar en particular. Sin embargo este plan de produccin no sacado de la nada es un clculo vinculado al plan de ventas que es estructurado por mercadotecnia y el departamento de ventas. Plan maestro de produccin. Se utiliza para planificar partes o productos que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos crticos y que, por tanto, deben
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planificarse con especial atencin. Es importante poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte critica antes de tener que planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas secundarias En su elaboracin influyen los siguientes elementos:

razn o condiciones de niveles de inventarios produccin deseadas o deseados previsin de los pedidos demanda plan de produccin
Para implementar el plan maestro de produccin, se debe de considerar un procedimiento en el que se va a trabajar con:

Los pedidos de los clientes Los pronsticos Los informes del estado de los inventarios. Informacin de la capacidad de produccin
Adems se debe seguir una serie de pasos para lograr el objetivo, lo cuales son: Compromiso de la Direccin Propsito: Mostrar claramente la posicin de la Organizacin en relacin con la calidad. La organizacin debe establecer:
a) b)
Que el desempeo estar enmarcado en los cuatros absolutos de la calidad. Los procesos se desarrollarn dentro de los siguientes elementos: Norma: Cero Defecto Sistema: Prevencin a travs de la aplicacin del manual de Calidad
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Procesos: Definidos claros y con dueos Estrategia: Ganar - Ganar Prioridad: Cliente satisfecho. Fijacin de metas y objetivos Propsito: Convertir las promesas y compromisos en acciones alentando a el personal a fijar metas de mejoramiento, tanto para ellos como para los grupos de trabajo del cual forma parte. Elaboracin de los manuales de procedimientos Propsito: Toda Unidad operativa deber tener definidos los procesos a travs de un cuerpo de Manuales mediante los cuales se precisan y aclaran: Los requisitos de la ejecucin del trabajo, las normas a seguir, las relaciones de responsabilidad, las herramientas y recursos a utilizar. El Plan Maestro de la Produccin va a facilitar el cumplimiento del plan agregado de produccin y por tanto el plan de produccin a largo plazo siempre que se cumplan los siguientes requisitos para su obtencin: 1) Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la Produccin deben coincidir con las correspondientes del plan agregado. 2) La desagregacin debe ser eficiente, lo que implica que: La descomposicin de las familias se tiene que realizar a partir del mix de productos que la forman. 3) Mnimos Costos. 4) Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los periodos, ya que indicara retrasos en los pedidos, a no ser que sean retrasos voluntarios (poltica de la empresa).
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VI. Mejoramiento de la Productividad
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD Qu es productividad Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las maquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.
Importancia de la Productividad El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad ( o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos, y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria, ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno, transportes, Siempre que hombres, materiales, e instalaciones se conjugan para lograr cierto objetivo la productividad se puede mejorar
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mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos, y sistemas de pago de salarios. Qu es la Ingeniera Industrial Es la rama de la ingeniera que busca optimizar los recursos de la empresa (4ms: mano de obra, maquinaria/equipo, materia prima, moneda) para maximizar los resultados de la misma (aumentar produccin, ventas, utilidades y disminuir costos).
Productividad (total) = Resultados x 100 Recursos
Factores internos y externos que afectan la productividad Factores Internos: Terrenos y edificios Materiales Energa Maquinas y equipo Recurso Humano
Factores Externos Disponibilidad de materiales o materias primas Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles Infraestructura existente Disponibilidad de capital e intereses Medidas de ajuste aplicadas
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Podemos mencionar que un ingeniero industrial ingeniero en productividad Cmo podemos mejorar la productividad? 1. Mantener igual los resultados y disminuir los recursos. Como ejemplos tenemos a los bancos o a las maquiladoras que reducen la mano de obra. 2. Aumentar la produccin manteniendo los mismos costos. Como ejemplo de esto tenemos a los empleados multifuncionales y motivados, adems de mejorar tareas. 3. Lo ideal es combinar el aumentar la produccin junto con el disminuir costos, aunque obviamente esto es ms difcil de lograr. Como ejemplos podramos incluir al ITCH, que atiende ms estudiantes con menos maestros; o los bancos que atienden ms personas con los cajeros automticos y no tienen que pagar el salario de un cajero humano.
Ejemplos: 1. Una compaa produce 10, 000 calculadoras por mes, empleando 50 personas laborando 8 horas diarias durante 25 das. Obtener:
a) La Produccin (10,000) b) La productividad (P)
P =
produccin = insumos
10,000 calculadoras/mes (50h)*(8hrs/da)*(25/das/mes)
= 1 calculadora/hora-hombre
2. Suponga que la compaa aumento su produccin en 12,000 calculadoras por mes, contratando adicionalmente a 10 personas, trabajando 8 horas diarias durante 25 das. Obtener:
a) La produccin (12,000)
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b) La P
P =
produccin = insumos
Podemos observar que aument la produccin, pero la productividad se mantuvo igual.
3. Ahora supongamos la produccin de 12,000 pero con la mano de obra original
P =
= 1.2 calculadora/hora-hombre
En este problema se aument la productividad mediante incrementar la produccin y manteniendo los mismos insumos.
Antecedentes y factores que afectan la productividad Mtodos y equipo: Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los mtodos, los procedimientos o los equipos con los cuales se llevan a cabo los resultados como:
La automatizacin de los procesos manuales La instalacin de sistemas de ventilacin que mejoren el funcionamiento de los medios
Utilizacin de la capacidad de los recursos:
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La precisin con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se equipara a la cantidad de trabajo que hay que realizar brinda la segunda oportunidad importante para mejorar la productividad como: Operar una instalacin y su maquina con dos o tres turnos y no nada mas con uno solo Instalar estante o usar tarimas en los almacenes para sacar el mximo provecho del espacio entre el piso y el techo.
Niveles de Desempeo La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad.
Entre otros aspectos pueden mencionarse como: Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre los empleados Motivar a los empleados para que adopten como propias las metas de la organizacin Proyectar e instrumentar con xito un programa de capacitacin para los empleados
Factores que afectan la productividad Contenido bsico del trabajo (CBT): es el tiempo mnimo e irreducible necesario para llevar a cabo una actividad.
Tiempos improductivos por errores en el diseo (TIED) Son los tiempos que se agregan por diferencias o errores que se competen al momento de disear y que hacen que se deban de incrementar los tiempos de ejecucin de un trabajo. Ejemplo: Diseos complicados para las maquinas con las que se cuentan, una tolerancia muy estricta en una medida, etc. Las tcnicas para contrarrestarlo son Investigacin de mercado, Desarrollo de producto, Especializacin y Normalizacin. MBA. Gustavo Chavarra Valverde.
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Tiempos improductivos por errores en los mtodos y procesos (TIEMP): son las demasas provenientes de emplear procesos y/o mtodos inadecuados para realizar el trabajo. Ej.: Utilizar maquinas inadecuadas para el tiempo de tarea que se realiza; deficiencias de los proceso por malas velocidades, alimentacin de materiales, etc.; mala disposicin de planta, que provoca recorridos o movimientos intiles. Las tcnicas para contrarrestarlo son Estudio de trabajo, Estudio de mtodos, Medicin del trabajo, Estudio de distribucin, Reingeniera.
Tiempos improductivos por errores de direccin (TIED) Son prdidas de tiempo que se producen como consecuencia de malas polticas o decisiones errneas de la Direccin. Ejemplo: falla de normalizacin de productos, mala poltica de ventas, falta de mantenimiento de maquinas, etc. Las tcnicas para contrarrestarlo son Marketing, Desarrollo de Producto, Planificacin, y control de la produccin, Gestin de Stock, Just in time, Outsorcing. Tiempos improductivos por errores de trabajo (TIET) Son demoras en demasa, imputables a alguna accin del trabajador que ejecuta el trabajo, Ej.: ausencia, llegadas tardes, falta de atencin o distracciones, iniciacin de una tarea despus de lo programado, etc. Las tcnicas para contrarrestarlos son Poltica de personal, Seguridad e higiene industrial, Poltica de incentivos.
Actividades funcionales relacionadas con la produccin Ingeniera de producto: se ocupa del desarrollo, diseo tcnico y de formular las especificaciones de los bienes y servicios que produce la empresa. Ingeniera de Planta: se encarga de la instalacin o construccin del mantenimiento de todas las instalaciones relacionadas con la actividad productiva, participando tambin en su diseo y
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seleccin. Especficamente, es responsable de la operacin de las instalaciones de los servicios auxiliares. Ingeniera Industrial: define procesos de fabricacin. Tambin se encarga de estudiar la dinmica del funcionamiento de fbrica, a los efectos de lograr el mximo aprovechamiento de los recursos de la empresa, en especial la mano de obra y el equipamiento. Planeamiento y control de la produccin: confecciona los planes y programas de produccin. Adems se encarga del lanzamiento, seguimiento y control cuantitativo de la produccin. Fabricacin: Se ocupa de la transformacin de los insumos en productos, o sea de la elaboracin del bien o servicio, funcin especfica de la produccin. Abastecimiento (compras): realiza las actividades de adquisicin, custodia y transporte de las materias primas y materiales y de conseguir los servicios, que requieren tanto el rea de produccin, como el resto de la empresa. Control de calidad: se ocupa de controlar el cumplimiento de las especificaciones de calidad del producto final. Esta responsabilidad se extiende a los insumos recibidos y a los productos en proceso de fabricacin.
Ingeniera y Administracin de la Productividad El sistema de medicin de productividad: sus componentes La medicin de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la economa: a nivel macro de la nacin; a nivel de la rama de actividad econmica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medicin que comprende a toda la organizacin, o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos productivos. Siendo la productividad en su definicin bsica una relacin entre insumo y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el anlisis, evitando as que se tomen decisiones equivocadas.
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La medicin de la productividad en una organizacin puede tener las siguientes ventajas:

Se puede evaluar la eficiencia de la conversin de los recursos Se puede simplificar la planeacin de los recursos Los objetivos econmicos y no econmicos de la organizacin pueden reorganizarse por prioridades.
Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad Puede ayudar a la comparacin de los niveles de productividad entre las empresas de una categora especfica.
Los valores de productividad generados despus de una medida pueden ser tiles en la planeacin de los niveles de utilidades en una empresa
La medicin crea una accin competitiva.
Enfoques de medicin de la productividad en la empresa Las mediciones de productividad en su correcta interpretacin brindan la idea concreta y el nivel indicado de los incrementos o decrementos de productividad sufridos en algn periodo o rea especficos, por lo que dan pauta para su justa retribucin a quien los consiga. Medicin de la productividad a nivel empresa Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa. Para mejorar la productividad en funcin de operaciones; algunas de las reas ms importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin. Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de la empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad. Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que.
Ayuda a incrementar las utilidades La productividad permite la competitividad de una empresa. MBA. Gustavo Chavarra Valverde.
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Una empresa es competitiva en relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: si medimos la productividad en base a: a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante. b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual es sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica). c) Falta de unidades precisas de medicin la mejor razn de productividad, es cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador
Medicin de la productividad a nivel industrial Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial. 1. Presenta indicadores econmicos 2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo. 3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.
Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria. 1. Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones. 2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica 3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.
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4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad.
Problemas de mejoramiento de la productividad 1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin 2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben ser realistas 3. Desarrollar planes para alcanzar metas 4. Poner en marcha el plan.
INDICADORES Beneficios de la medicin de la productividad a nivel sector industrial. Indicadores econmicos: son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir el desempeo macro-econmico del pas, pudindose identificar sectores con problemas que significan reas de oportunidad. Ejemplo: PIB, ndice Nacional De Precios al Consumidor (INPC), PND (Producto Nacional Bruto), PEA(Poblacin econmica activa.
Anlisis de desempeo industrial por empresas: Fuentes de informacin: NAFIN, Bancotes, B.N, Sagarpa, S.E, Cmaras (Canaco, Canacintra) Pronsticos de crecimiento, decrecimiento de condiciones futuras por sector. Mtodos de pronstico: Promedios, mtodo Delhi, promedios mviles o aritmticos, regresin/correlacin.
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ndice de Mills (1932) Productividad total del trabajo = Productividad total/Nmero de trabajadores. ndice de MAGDOFF ndice de requerimiento nmero total de hrs-hombre/volumen de produccin.
Problema de la medicin a nivel sector industrial (Sector secundario, macroeconoma) 1. No disposicin de datos detallados de produccin 2. Informacin incompleta 3. Cambios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos y/o modificaciones de las especificaciones de la ya existentes. 4. La variedad de productos. PIB Bienes y servicios en un ao de una Nacin.
Medicin de la productividad a nivel industrial. Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores econmicos 2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo. 3. Sirve como pronostico de empresas y comercios
El Sistema Integral de Medicin de Productividad: Sus Componentes
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La medicin de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la economa: a nivel macro de la nacin; a nivel de la rama de actividad econmica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medicin que comprende a toda la organizacin, o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos productivos. Siendo la productividad en su definicin bsica una relacin entre insumo y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el anlisis, evitando as que se tomen decisiones equivocas. Por otra parte, existe la inquietud de ligar todo en un solo sistema para no perderse. Esta conexin totalizadora si bien se puede lograr tericamente, en la prctica resulta muy difcil por la complejidad que esto implica la dificultad que esto conlleve que el personal no entienda y lo use como insumo bsico en la toma de las decisiones. El sistema de medicin que aqu se propone parte de tres mbitos nucleares en la gestin de la productividad en la empresa: el econmico financiero; el de gestin del proceso productivo y, el de la gestin del recurso humano. Se parte del supuesto de que una adecuada gestin de la productividad descansa por lo menos en estos tres ncleos bsicos, cada una con su lgica interna, pero donde el avance de cada uno depende y tendr que encontrar su reflejo en la dinmica los otros dos. MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD
Tres Tipos de Indicadores:
1. ECONOMICOS Y FINANCIEROS Para planeacin estratgica
2. GESTIN DE PROCESOS Para evaluar calidad del proceso
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3. GESTIN DE RECURSO HUMANO Para motivar al personal y modificar conductas

El Sistema propuesto no pretende conectar matemticamente los diferentes mbitos que involucran a la gestin de la productividad, sino hacerlo coincidir con otros espacios de tiempo: cuando se tiene que tomar decisiones sobre el rumbo de la empresa y cuando se evalan los resultados obtenidos en los diferentes niveles de productividad.
Grados de Libertad en el Diseo de los indicadores.
ECONOMICOS -FINANCIEROS
GESTION DE PROCESOS
ECONOMICOS -FINANCIEROS
El primer ncleo de los indicadores son los econmicos y financieros, que son el corazn de la planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las mltiples rezones de insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados econmico-financieros. Es la parte de las cifras duras de la lnea fondo, cuyo diseo est predeterminado por las reglas bsicas de la administracin de la empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que genera una referencia bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la informacin que se genera con estos indicadores so bien es muy til para evaluar la gestin global de la empresa, no revela los detalles detrs de los indicadores es decir, no abra la caja negra que regula el proceso entre el insumo y el producto. El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de productividad y aborda la dinmica innovadora de la empresa, que la esfera real donde se genera fsicamente la mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad tecnolgica y organizativa de la empresa, reflejando la estrategia que se sta siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en
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el mercado. Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas derivadas de lo que se conoce como las mejoras prcticas entre las empresas, as como de los resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinmica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la direccin y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la manera que busca diferenciarse en el mercado. En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el diseo de los indicadores, aunque guardarn seguramente referencia con la evolucin de las denominadas prcticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos estn parcialmente delimitados por los indicadores financieros-econmicos, aunque tambin obedecen a una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la organizacin. El tercer subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso humano. Este subsistema se encuentra jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de la productividad porque su diseo de deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestin financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que en los otros niveles, porque nacen y responden a la problemtica particular de cada empresa. Los indicadores y sus escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los tres subsistemas as presentados reflejan una imagen ideal. Sistema de Medicin de la Productividad Econmica y Financiera El sistema de medicin econmica financiera propuesta establece y explica la interrelacin compleja entre los indicadores de costos , eficiencia fsica y rentabilidad, basndose en razones tpicas utilizadas en la administracin de empresas, explicitando la conexin jerrquica que se da entre cada una de ellas, lo que permite identificar fortalezas y debilidades de la empresa y que los hace distinguir de una administracin convencional. El sistema parte del indicador ms general de productividad, beneficios sobre activos de operacin, para desagregndose en dos bloques, con un total de entre 25 y 40 indicadores, aunque tericamente no existe limitacin a la cantidad utilizada ( Thor, 1993) El primer bloque consiste en indicadores vinculados al desempeo del proceso productivo en cuanto al uso de insumos y/0 costos variables (mano de obra de produccin, de
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administracin y de gestin; materias primas e intermedias), culminando en varios indicadores de productividad de trabajo y de uso de materiales. El segundo bloque se refiere al uso de activos (instalaciones, maquinaria y equipo, inventarios, cuentas por cobrar) y se desagregan en indicadores de productividad de capital.
Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores de productividad que no solo va de lo general a lo particular, si no que seal tambin si la mejora en un indicador afecta o no a otros y en qu grado. Por ejemplo, una mejora en la productividad del trabajo puede irse acompaada por una disminucin de productividad de equipo, ambos resultados de una inversin en bienes de capital. Un ejemplo relacionado con el tema de la capacitacin: el aumento de la inversin en capacitacin como porcentaje de las ventas, aumenta el costo laboral por hora pero puede mejorar el indicador de la produccin fsica por hora trabajada. En la prctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia administrativa y financiera de la empresa, manteniendo informado de sus resultados a las gerencias generales, de produccin y de recursos humanos. A los trabajadores es difcil que lleguen a entender e interesarse por esos indicadores, por lo que su uso e incidencia en la gestin de la capacitacin se limita a representar un referente de la direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el aprendizaje. No obstante esta limitacin, su importancia radica en que es un gerente general de costo-beneficio de los esfuerzos emprendidos en materia de capacitacin as como en otros campos de gestin, lo que permite que la direccin mantenga la atencin sobre los puntos crticos de la organizacin y site la capacitacin en el contexto de estos elementos. En cuanto a su aplicacin concrete, en la Repblica Dominicana el INFOTEP lo aplica en el marco de la asesora empresarial en gestin de productividad.
Sistema de Medicin de Productividad del Proceso A diferencia de los indicadores econmicos y financieros, los del proceso reflejan la trayectoria de la estrategia de innovacin de la organizacin. Estos indicadores van cambiando en el tiempo, en la medida que las innovaciones avanzan, los mercados cambian y la creacin de la ventaja
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competitiva adquiera otros significados. A esto se debe agregar que los indicadores adquieren formas diferenciadas de acuerdo a los tipos de proceso as como las culturas organizacionales prevalecientes. Los indicadores son bsicamente de ndole fsico-tcnicos y pocas veces incluyen aspectos de costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente estaban circunscritos a la relacin produccin fsica como producto y como insumo alguno o todos los factores de la produccin /horas trabajadas, stock de capital, energa, materia prima). (Mark, 1993) Sien embargo, en las ltimas dos dcadas, la nocin producto e insumo ha cambiado significativamente. Por producto las empresas entienden no slo cantidades sino tambin la calidad del producto y proceso (desperdicio) alcanzada, la flexibilidad para adaptarse rpidamente a nuevas demandas o situaciones en el mercado, el diseo del producto que le hace distinguir frente a los competidores, el servicio al cliente en el momento de la venta y posterior a sta e incluso, la generacin de nuevos valores agregados al cliente. Como insumo se tiene, una parte de los factores tradicionales de la produccin, en el factor tiempo y especialmente, el tiempo de flujo del proceso productivo. La productividad del proceso se conceptualiza en la propuesta como la relacin entre el producto en sus variadas expresiones por un lado, y por el otro, los tiempos de flujo productivo. Estas relaciones complementan la expresin tradicional de cantidad de producto por factor productivo (capital o trabajo). Indicadores tpicos en este sentido son: el tiempo y la cantidad de entrega del proveedor; el tiempo requerido para cambiar la instalacin del equipo, el tiempo muerto por parte del equipo por cambio de modelo; el tiempo que el producto se encuentra en el proceso; produccin re trabajada; entrega a tiempo y grado de satisfaccin del cliente; la rotacin del inventario sobre ventas; para mencionar algunos. Este conjunto de indicadores evaluados mediante rangos cualitativos (mejor, se mantuvo y disminuy) permite rpidamente obtener una imagen de fortalezas y debilidades de la
organizacin, aunque para un anlisis a fondo, requerir de la adaptacin de los indicadores al contexto especifico de le empresa en observacin. Cabe aclarar, sin embargo, que la profundidad del diagnostico no se busca otra vez de la medicin precisa de cada indicador, sino situndolos en la trayectoria de innovacin de la organizacin, con el fin de dar a cada indicador su justa dimensin, considerando los objetivos estratgicos de la empresa, los esfuerzos realizados y los
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obstculos y dificultades encontrados, as como el proyecto a seguir, tomando en cuenta el entorno nacional e internacional de la rama de actividad en que se ubica. Esto permite hacer una interpretacin integral de los resultados de la medicin cualitativa de los 21 indicadores de gestin de proceso. La experiencia con la aplicacin de estos indicadores en las empresas ha demostrado que el significativo de la mejora o no de un indicador no siempre resulte claro, menos aun cuando forma parte de 21 aspectos del proceso, algunos de carcter ms parcial que otros. En la medida que los resultados de los indicadores son conectados con las iniciativas innovadoras y con los obstculos enfrentados en su aplicacin, el significado de una falta de mejora puede afectar radicalmente. Por ejemplo, una empresa que en los ltimos aos ha centrado sus esfuerzos a reducir los tiempos de entrega, podra haber llegado a un punto donde el seguir avanzar en este indicador requerira de muchas inversiones o de un cambio de factores externos que no estn es manos de la empresa. Esta explicacin de un supuesto no avance de este indicador en el ltimo ao, matiza y de sentido de perspectiva a la interpretacin de la nocin de debilidad, en este caso. La ruta de anlisis de las fortalezas y debilidades de la gestin del proceso productivo comprende a cuatro mdulos, cada unos si bien con su propia lgica interna, su cabal interpretacin requiere su interconexin. Es en este anlisis donde la deteccin de las necesidades de capacitacin adquiere dimensiones concretas, aunque todava muy generales, a partir de la trayectoria de competitividad e innovacin seguida por la empresa. El orden de los mdulos propuestos obedece a una estructura jerrquica del anlisis, que no debe entenderse como una secuencia rgida y obligatoria, sino como la forma sistemtica y a la vez integrada para abordar y describir los enunciados de la funcin requerida. El instrumento que se propone para esta fase de la metodologa, es el cuestionario de auto diagnstico de la estrategia de competitividad, productividad y recursos humanos el mencionado proyecto OIT/ACDI, aunque consideramos que los significativo es la ruta de los temas, ms que el formato especifico del instrumento del cuestionario, que no para todas las circunstancias puede resultar en la opcin ms pertinente. El primer mdulo comprende el anlisis de la estrategia de mercado; el segundo los obstculos enfrentados para mejorar la productividad; el tercero indaga sobre las innovaciones realizadas y las que pretende desarrollar en el corto plazo en cuanto a la tecnologa, gestin de la produccin, organizacin del trabajo y la gestin de los recursos
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humanos; el cuarto mdulo se refiere a los problemas especficos enfrentados en la gestin de los recursos humanos, en la que figuran la capacitacin y la calificacin del personal en articulacin con otros sistemas de recursos humanos como son la remuneracin, la participacin, las condiciones de trabajo, el trabajo femenino y las relaciones laborales. Existe un segundo instrumento de auto diagnstico, aplicable a la representacin de los trabajadores con el fin de evaluar desde la perspectiva del personal, la trayectoria de innovacin seguida. Este instrumento de uso sencillo, permite identificar fortalezas y debilidades de la sustentabilidad social de la gestin de productividad de la empresa e identificar campos inciales de formacin que hacen falta segn la opinin de los trabajadores. Tambin demarca los lmites de la formacin ante entornos de organizacin pocos propicios para el aprendizaje. La experiencia concreta del uso de este instrumento para la deteccin de necesidades de formacin, se tiene para el caso de Mxico y Repblica Dominicana. En las experiencias piloto de competencia laboral en empresas por parte de CIMO/OIT Mxico, la aplicacin del instrumento se ha visto como una forma adecuada para empezar la gestin de recursos humanos por competencia laboral, por que permite en poco tiempo y de manera participativa, crear entre los integrantes de la organizacin y los consultores, una comprensin consensuada sobre la trayectoria seguida y las fortalezas y debilidades que de ah se derivan. En el caso de la una empresa de ensamble de productos electrnicos el instrumento resulto mas ad hoc que en el caso de un ingenio azucarera, donde la especificidad el caso limit el alcance del mismo. En Repblica Dominicana, aplicndolo a empresas medianas y pequeas, el instrumento permiti una imagen rpido de la trayectoria de innovacin de las necesidades de capacitacin de estas. Sien embargo, el bajo nivel de estructuracin de estas empresas, su limitado nivel tecnolgico y de gestin, requieren de una interpretacin diferente de algunos aspectos, sobre que se indaga en el cuestionario, por obedecer estos a un paradigma que corresponde a la produccin depurada. Por ejemplo, el trabajo en equipo puede resultar algn natural para un empresa pequea, sin que esto obedece a una visin o un acto deliberado de innovacin de la gestin, a diferencia de una empresa mediana, para la que la transicin a un modelo de gestin a equipos de trabajo requiere de un cambio en la cultura organizacional. Esto plantea situaciones distintas para la formacin, en el caso para la empresa pequea a lo mejor la formacin se inscribe en la necesidad de lograr una mayor estructuracin del trabajo y de las funciones, delegando la direccin de actividades en especialistas.
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As paso en la Republica Dominicana, donde al aplicar la metodologa la direccin de varias empresas se dieron cuenta de la falta de ciertas especialistas para delegar responsabilidades de gestin, especialmente en el campo de la ingeniera de procesos. En cambio en una empresa mediana que aplica equipos de trabajo, el problema puede ser al revs: cmo desestructura un sistema de trabajo fragmentado con funciones limitadas, convirtindolo en un conjunto de tareas enriquecidas con mayores grados de autonoma para los trabajadores, requiriendo una capacitacin en campos tcnico, administrativos y de interaccin social.
Los instrumentos de auto diagnstico de la gestin de los proceso, tanto para la gerencia como para los representantes de los trabajadores, recogen una primera instancia informacin cualitativa que es analizada para el facilitador y presentada ante los gerentes y en su caso, los representantes de los trabajadores, se busca un consenso entre los diferentes actores de la produccin, sobre cul ha sido la trayectoria de innovacin y a donde pretende irse la organizacin, as como los principales problemas a tender y los campos de formacin que en este contexto emergen. Segn las necesidades de la organizacin, se decidirn sobre los indicadores cuantitativos de gestin de proceso y los mecanismos de capacitacin, procesamiento y seguimiento de la informacin generada. El nivel a que se trabaja este instrumento es la gerencia, los mandos medios y los representantes de los trabajadores, Sistema de Medicin de Productividad del recurso Humano Es en este nivel del sistema integral de medicin y mejoramiento de productividad donde participa y comunica de manera ms directa el personal operativo, siendo los trabajadores los actores principales del diseo y la manutencin del sistema de medicin propuesta. El proceso participativo de medicin y seguimiento a los indicadores de productividad, debe generar el ambiente en el que el personal se compromete socialmente para adquirir nuevas competencias, a la vez que el propio proceso de medicin y evaluacin de los resultados, delimita el horizonte de la amplitud y la profundidad de las nuevas competencias requeridas. El sistema de propuesta pretende medir y mejorar el desempeo del personal, cambiando los padrones de motivacin existentes y relacionando los esfuerzos de manera directa con los objetivos de la organizacin, mejorando la organizacin del trabajo, reduciendo el desperdicio de tiempos y esfuerzos. La implantacin se hace en tres etapas.
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En la primera etapa se visualizan los problemas y propuestas de la organizacin por parte del personal, constituyndose stos los enunciados de un plan de formacin-capacitacin contextualizado, es decir, donde las necesidades de la formacin para mejorar la productividad aparecen simultneamente con las necesidades de innovar la tecnologa y la organizacin. En esta etapa se desarrolla el consenso entre los diferentes actores de la empresa en cuanto a problemas posibles soluciones a stos. Es el momento de la reflexin crtica, empezando por la negociacin de poder alcanzar desempeos superiores debido a las deficiencias materiales, tecnolgicas, de relaciones y de recursos humanos en la organizacin, terminando con propuestas, algunas ms factibles que otras, para rebasar la situacin existente. Se crea el consenso entre el personal de diferentes posiciones funcionales y jerrquicas en la empresa, de que un desempeo superior requiere de compromisos factible y realsticos tanto por parte de la empresa como del personal operario. Sin embargo en esta primera etapa los espacios en que se dan las propuestas son bastante abiertos, dando lugar a que se puedan presentar planteamientos puntuales y factibles de aplicar en el corto plazo, pero tambin otros de largo plazo y a veces, muy poco factibles de realizar. La experiencia a demostrado, que con esta metodologa las personal al presentar los problemas y las propuestas pocas veces se comprometen a si mismas; ni en los problemas mencionan posibles deficiencias en su forma de trabajo o actuacin, ni en las soluciones se reservan un papel activo a cumplir por ellas. Cuestionan y proponen en relacin al entorno donde ellas no se consideran. Sin embargo, posibles deficiencias en su forma de trabajar y comunicar aparecen en la mesa de discusin en el momento en que ellos forman parte del entorno de otra persona en la organizacin. Los espacios y necesidades de formacin aparecen en el momento a travs de los problemas sealados por terceras personas (evaluacin de 360 grados), o bien, como un enunciado amplio que ataa a la organizacin en su conjunto. En la segunda etapa, se busca aterrizar los buenos deseos con los que concluy la etapa anterior, auto comprometindose el personal con objetivos alcanzables en la organizacin y con el aprendizaje requerido, estableciendo parmetros de desempeo que son posibles de lograr por el grupo de trabajo, dado el contexto tecnolgico, organizativo, de relaciones laborales y educacinformacin de la empresa (el SIMAPRO, sistema de medicin y avance de la productividad). Se subraya el papel que juega con el contexto en la determinacin de los parmetros. A diferencia de
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los indicadores econmicos-financieros, los del desempeo del recurso humano no se imponen desde afuera, aplicando un modelo predeterminado, sino se van construyendo de acuerdo a la realidad y necesidad productiva de la organizacin. Es un proceso de construccin de consensos entre los actores de la produccin en cuanto a establecer los rangos en que el desempeo grupal puede oscilar y el valor que se debe otorgar a stos.
Indicadores de Productividad Estandarizar y formalizar: Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio.
Mantener y mejorar continuamente: Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo. Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de indicadores Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuacin:

Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicacin y participacin de los directivos. MBA. Gustavo Chavarra Valverde.
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Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta. No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione. Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para efectos del control. El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.
Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuacin:

Subestimacin de metas. Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar. Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al interior de los pliegos. Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y programacin estratgica del gasto.
Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuacin:

Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas? Cmo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo? Qu unidades o reas deben generar indicadores? Cmo construir las formulas? Cmo medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de la gestin de otras varias unidades? Disponibilidad de datos histricos. Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros. No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la evaluacin.
Errores al establecer indicadores y como evitarlos ERORES COMO EVITARLOS
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Los indicadores de gestin que miden la actividad en lugar del desempeo proveen data menos til y una sobrecarga de informacin. Focalizacin en metas de corto plazo a expensas de objetivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la presin por un desempeo inmediato. La falta de conocimiento de las medidas de resultados, pueden ocasionar que los indicadores de gestin sean utilizados deficientemente. Demasiados indicadores financieros comparados con los indicadores de calidad, por ejemplo, pueden ocasionar un desempeo no equilibrado y descuidar reas esenciales. La manipulacin de los datos para mejorar el desempeo, sobre todo cuando la recompensa o el "castigo" dependen de los indicadores. Peligro al especificar los datos, porque puede ser interesantes en lugar de necesarios. Riesgos de medir procesos de trabajo que son fciles de controlar, en lugar de aquellos que tienen mayor valor potencial. Focalizarse en los objetivos clave de la organizacin, lo cual mantendr la atencin en las metas esenciales. Los modelos de control de gestin ayudan a asegurar la inclusin de objetivos de corto y largo plazo. Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados, aun cuando esto no es una tarea fcil Los modelos de control de gestin pueden utilizarse para establecer un balance adecuado. Los indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestin equilibrados, verificando la data involucrada en ellos. Focalizar los indicadores de gestin en los objetivos clave, acabando con los indicadores de "bonito saberlo" en vez de los "necesario saber". Focalizarse en los objetivos clave y generar un efecto cascada hacia medidas de mayor valor agregado.
No comparara actividades similares, lo cual puede La calidad de los datos debe ser alta y los principios para ocasionar sentimientos de injusticias y falta de confianza en establecer comparaciones deben establecerse por los indicadores de desempeo. consenso.
Presentacin de los indicadores Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su anlisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. Estos se pueden presentar como:

Grficas Tablas Grficos con seguimiento Grficos de control
Indicadores bsicos de un negocio: Alcance del sistema de indicadores El sistema de gestin, estara conformado por dos aspectos claves:
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Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas reas funcionales de la empresa, tendran toda la informacin necesaria para tomar decisiones. El sistema de gestin: compuesto por los puntos de informacin y control, que permitirn en forma visible, identificar donde estn las desviaciones, concentrando as la atencin de todos los responsables en la toma de decisiones. La definicin de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las caractersticas de la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas reas funcionales de la empresa (Operaciones, Administracin y Finanzas, Comercializacin y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situacin de la gestin, de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeo, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa. Tal como se mencion inicialmente un indicador de Gestin, es una expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia, puede sealar una desviacin igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviacin es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parmetros tuvieron un comportamiento aceptable que permiti el valor del indicador, cuando la desviacin est por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se analizarn las limitaciones que tiene la organizacin para obtener la informacin y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la informacin que requiere el sistema de indicadores. Para la identificacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales estn asociados generalmente con la misin y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores bsicos, clave y operativos.
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El esquema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro (4) grandes macro indicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.
Esquema de Valor de Mercado
Indicadores de efectividad La efectividad, significa cuantificacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden disear los siguientes indicadores de efectividad (no son nicos):
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Descripcin del Indicador

EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS INSTALACIONES Es el grado de cumplimiento del programa de produccin. Este factor puede estar afectado por causas imputadas
Variables Fundamentales

Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia de los equipos. Efectividad en la logstica y el transporte.
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tanto a los equipos de produccin, como a los que administran el proceso. El indicador es medido porcentualmente (%). EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS Es el grado de cumplimiento del plan de ventas, en trminos de volumen despachado, tanto para el mercado nacional como para exportacin, as como el total. El indicador es medido porcentualmente (%).
Efectividad en el uso de las instalaciones. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas.
Indicadores de eficiencia La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos, el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
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USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o instalada. El indicador es medido porcentualmente (%). NIVEL DE INVENTARIOS Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o instalada. El indicador es medido porcentualmente

Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia en el mantenimiento. Efectividad en el transporte. Capacidad de las instalaciones.
Eficiencia en el uso de los insumos Determinacin optima de los niveles de reposicin. Efectividad en el pago a proveedores. Eficiencia en el tiempo de compras.
Indicadores de calidad El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
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RENDIMIENTO DE CALIDAD Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas prximas en su origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente (%). CALIDAD DE USO Mide la calidad de los productos con base en la aceptacin por parte de los clientes. El indicador es medido porcentualmente (%).

Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia en el mantenimiento. Efectividad en el transporte. Capacidad de las instalaciones.
Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Atencin y verificacin en los reclamos de los clientes. Eficiencia en la gestin de calidad.
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Indicadores de productividad

PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Mide la contribucin de la mano de obra al volumen de produccin. El indicador es medido en toneladas por hhtrabajadas. COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de produccin. Es un indicador integral de productividad, y es medido en Bolvares por tonelada producida conforme.

Efectividad en el uso de las instalaciones. Tiempo efectivo de trabajo. Cumplimiento plan de desarrollo y capacitacin. Eficiencia en la gestin de calidad.
Efectividad en el uso de las instalaciones. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad. Efectividad en el uso de las instalaciones. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de calidad. Control efectivo de los activos.
PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL Mide la productividad de los activos de la empresa, y se expresa como toneladas producidas conforme por Bolvar de activo.
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Indicadores de apalancamiento

Relacin deuda/ Capital Mide el nivel de apalancamiento del negocio, con recursos externos con base en el patrimonio. El indicador es medido porcentualmente (%).

Efectividad en el uso de las instalaciones. Tiempo efectivo de trabajo. Cumplimiento plan de desarrollo y capacitacin. Eficiencia en la gestin de calidad.
Indicadores de rentabilidad El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
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RENTABILIDAD TOTAL Es la rentabilidad medida en trminos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles. El indicador es medido porcentualmente (%). MARGEN NETO Mide la rentabilidad en funcin de las ventas generadas. El indicador es medido porcentualmente (%). ROTACIN DEL ACTIVO Mide las veces que en un ao se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con que los activos totales se estn utilizando.

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Control efectivo de los activos y pasivos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.
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Indicadores de riesgo Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fcil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y la covarianza, con los datos estadsticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido. Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadstica, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organizacin no pueda cubrir sus costos de operacin y/o financieros. En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operacin (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros. En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:

Riesgo operativo: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. Tambin mide el peligro de no ganar en las operaciones. Riesgo financiero: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.
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RIESGO OPERATIVO Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. Tambin mide el peligro de no ganar. RIESGO FINANCIERO Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.
Indicadores de competitividad Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayora de los estudios sealan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeacin, organizacin, direccin y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfaccin entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de informacin interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente. La productividad de una organizacin se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.
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COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO Indica la relacin entre el costo de produccin de la empresa y los de la competencia, para un producto similar. El indicador es medido porcentualmente (%).

Efectividad en el uso de las instalaciones. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento programa de Ventas. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad.
VARIACIN DE LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participacin en el mercado. El indicador se mide porcentual (%).
Indicadores de liquidez Liquidez es Posesin de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contrados. En cuanto sea ms fcil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.
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CAPITAL DE TRABAJO NETO Mide la reserva potencial de la caja del negocio. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.) SOLVENCIA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo (veces). El indicador es medido en veces. PRUEBA CIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias (sin venderlas). El indicador es medido en veces. PRUEBA SPER CIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias y cuentas x cobrar. El indicador es medido en veces.

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Control del nivel de endeudamiento a corto plazo. Control efectivo de los activos circulantes:
o o o
Efectivo Inventarios Cuentas por cobrar
Diseo de otros indicadores importantes Hay algunos indicadores para el control de gestin, que no estn contenidos de forma explcita en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misin de la empresa y otros criterios fundamentales de medicin para la empresa, tales como:

Rotacin de Cuentas por Cobrar Rotacin de Cuentas por Pagar Valor Econmico Agregado Indicadores de Seguridad Industrial Frecuencia Accidentabilidad Severidad Tasa de Riesgo
Existen otros elementos de atencin para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con nfasis particular. Entre estos estn:
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Los propsitos estratgicos contenidos en los planes. La ejecucin de inversiones. Plan de compras. Planes de reduccin de costos.
Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas anteriores, ya que tendrn un aporte fundamental para el control de la gestin total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte. A continuacin se presentan otros indicadores importantes.

ROTACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Mide la velocidad (lentitud) con que se convierten las cuentas por cobrar en efectivo, este indicador es medido en veces. El periodo de cobranzas promedio mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas, por concepto de ventas a crdito, este indicador es medido en das. ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven las cuentas por pagar del negocio, este indicador es medido en veces. El periodo de pago promedio (antigedad de las cuentas

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Control efectivo de las cuentas por cobrar. Efectividad en las cobranzas.
Control y efectividad en el Plan de compras. Control en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos.
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por pagar) mide la velocidad (lentitud) con la que se pagan las cuentas por pagar. VALOR ECONMICO AGREGADO )(EVA Se expresa como el margen (spread) entre la utilidad neta operativa despus de impuestos y lo que se ganara al invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital ajustado por el riesgo. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.)
Control efectivo de las cuentas por pagar. Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Nivel de inversiones. Costo de capital.
Indicadores de seguridad industrial

FRECUENCIA Expresa el nmero de trabajadores con lesiones incapacitantes, relacionando dicho numero con las horas-hombre trabajadas, durante un perodo definido, con bese en un milln de horas-hombre. SEVERIDAD Est representado por el tiempo perdido, expresado en das, relacionando este tiempo perdido con las horashombre trabajadas, durante un perodo definido, con bese en un milln de horas-hombre. ACCIDENTABILIDAD Incluye el nmero total de accidentes, con o sin prdida de tiempo y fatales, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en
Control en las Horas hombre trabajadas. Control de los accidentes y de los das perdidos por causa de ellos. Control de la fuerza laboral.
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100 trabajadores de la empresa.
INDICES
Cmo podemos mejorar la productividad? (tres enfoques de productividad) 1. Mantener igual los resultados y disminuir los recursos. Como ejemplos tenemos a los bancos o a las maquiladoras que reducen la mano de obra. 2. Aumentar la produccin manteniendo los mismos costos. Como ejemplo de esto tenemos a los empleados multifuncionales y motivados, adems de mejorar tareas. 3. Lo ideal es combinar el aumentar la produccin junto con el disminuir costos, aunque obviamente esto es ms difcil de lograr. Como ejemplos podramos incluir al ITCH, que atiende ms estudiantes con menos maestros; o los bancos que atienden ms personas con los cajeros automticos y no tienen que pagar el salario de un cajero humano. Produccin: Es la actividad de producir bienes o servicios. Economa de Escala: Son ahorros que se obtienen al utilizar adecuadamente el tamao de la planta (capacidad instalada) Costos fijos: Costos que permanecen constantes sin importar el volumen.
Ejemplos: 1. Una compaa produce 10, 000 calculadoras por mes, empleando 50 personas laborando 8 horas diarias durante 25 das. Obtener:
a) La Produccin (10,000) b) La productividad (P)
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P = produccin = insumos 10,000 calculadoras/mes (50h)*(8hrs/da)*(25/das/mes) = 1 calculadora/hora-hombre
2. Suponga que la compaa aumento su produccin en 12,000 calculadoras por mes, contratando adicionalmente a 10 personas, trabajando 8 horas diarias durante 25 das. Obtener:
a) La produccin (12,000) b) La P
P =
produccin = insumos
Podemos observar que aument la produccin, pero la productividad se mantuvo igual.
3. Ahora supongamos la produccin de 12,000 pero con la mano de obra original
P =
= 1.2 calculadora/hora-hombre
En este problema se aument la productividad mediante incrementar la produccin y manteniendo los mismos insumos.
ndice de productividad
218

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como un punto de comparacin: P = 100*(productividad Observada)/(Estndar de Productividad).
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana, mes, ao)es un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas). El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo.
I p = ndice de productividad = P2 P1
I p= 1.2calc/h-h = 1.2 (a dimensional) 1calc/ h-h Como conclusin de estos tres problemas, tenemos que un aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la productividad. Es importante no confundir los trminos productividad, eficiencia (eficiente) y efectividad (efectivo). Eficiencia: es la razn entre la produccin real y la produccin estndar esperada. Efectividad: es el grado en que se logran los objetivos (nivel de produccin).
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Medicin de la productividad a nivel sector industrial
Beneficios de la medicin de la productividad a nivel sector industrial. Sectores de la economa:
1. Primario (agrcola, ganadero, silvcola, minera, otros.) 2. Secundario (Industrial = valor agregado = transformacin) 3. Terciario (Servicios)
Beneficios de la medicin. 1. Indicadores econmicos: son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir el desempeo macro-econmico del pas, pudindose identificar sectores con problemas que significan reas de oportunidad. Ejemplo: PIB, ndice Nacional De Precios al Consumidor (INPC), PND (Producto Nacional Bruto), PEA (Poblacin econmica activa). 2. Anlisis de la fuerza de trabajo (indicadores). PEA Poblacin total Tasa de crecimiento porcentual Indicadores de empleo: INEGI, ISSTR, Industria de la Construccin, S.E.
3. Anlisis de desempeo industrial por empresas:
4. Pronsticos de crecimiento, decrecimiento de condiciones futuras por sector.
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Mtodos de pronstico: Promedios, mtodo delphi, promedios mviles o aritmticos, regresin/correlacin.
ndice de Mills (1932) Productividad total del trabajo = Productividad total/Nmero de trabajadores.
ndice de MAGDOFF ndice de requerimiento nmero total de hrs-hombre/volumen de produccin.
PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos en una economa durante un tiempo determinado generalmente un ao. Mide el valor de una corriente de produccin (flujo) para cuyo cmputo es necesario saber el valor (que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida) de todos y cada uno de los bienes y servicios producidos durante una ao de economa. PIB: son todos lo bienes y servicios producidos en un pas durante un periodo determinado (generalmente un ao). El PIB es importante para ver si un pas produce poco o mucho y tambin permite conocer que sectores aportan ms a la creacin de la riqueza. PNB = PIB-pagos netos a factores externos PIR per cpita = PIB/ Poblacin total.
PEA: son todas las personas de un pas que tiene trabajo o estn buscando uno, o no lo estn buscando por que estn esperando respuesta de un posible empleador o por que esperan que se reanuden sus labores agrcolas.
Promedio mvil ponderado: se le da peso especfico a cada una de las demandas histricas y se le da ms peso al ltimo dato.
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Indice BLS (Breau of labor statics)
Utiliza dos indicadores 1. Indice Horas-Hombre-Unitarias
Periodo base (UB = Unidad Base) Lub = ndice H-H/ ndice de produccin
Periodo Actual (UC = Unitario Current) Luc = ndice H-H/ ndice de produccin
2. ndice de valor deflactado (incluye precios de venta).
Periodo Base (DB= Deflactado Base) IDB = ndice de valor/ndice de precio Periodo actual (DC= deflactado de current) IDC= Indice de valor/Indice de precio.
Problema de la medicin a nivel sector industrial (Sector secundario, macroeconoma)
1. No disposicin de datos detallados de produccin
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2. Informacin incompleta 3. Cambios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos y/o modificaciones de especificaciones de la ya existentes. 4. La variedad de productos. PIB Bienes y servicios en un ao de una Nacin. las
Medicin de la productividad a nivel industrial.
Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores econmicos 2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo. 3. Sirve como pronostico de empresas y comercios
SEGUIMIENTO
Mejora continua La mejora continua en el desempeo global de la Organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. La mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los Clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora: anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora el establecimiento de los objetivos para la mejora la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin la implementacin de la solucin seleccionada la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos
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la formalizacin de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La informacin proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y la revisin del sistema de gestin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora. Para asegurar el futuro de la Organizacin y la satisfaccin de las partes interesadas, la direccin de la Organizacin debera crear una cultura que implique a las personas de manera activa en la bsqueda de oportunidades de mejora del desempeo de los procesos, las actividades y los servicios.
Para implicar a las personas, la direccin debera crear un ambiente en el que se delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y stas aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la Organizacin pueda mejorar su desempeo. Esto puede conseguirse mediante actividades como las siguientes: Estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la Organizacin
comparando el desempeo con respecto otras Organizaciones y con respecto a las mejores prcticas reconociendo y recompensando la consecucin de mejoras, y mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la gestin. Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la direccin debera definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a la prestacin del servicio y apoyo de los procesos y las actividades. Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberan considerarse los procesos de prestacin del servicio y de apoyo en trminos de eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos) eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero) efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios) debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia) la oportunidad de emplear mtodos mejores control de cambios planeados y no planeados, y medida de los beneficios planeados. Dicho proceso para la mejora continua debera utilizarse como una herramienta para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, as como para mejorar la satisfaccin de los Clientes y de las otras partes interesadas.
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La direccin debera emprender actividades de mejora continua escalonada integradas en los procesos existentes, as como oportunidades de iniciativa, con el fin de conseguir el mximo beneficio para la Organizacin y para las partes interesadas.
Beneficios clave: Incrementar la ventaja competitiva a travs de la mejora de las capacidades organizativas. Alineacin de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida. Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades.
La aplicacin del principio de mejora se implementa por medio de: Aplicar un enfoque a toda la Organizacin coherente para la mejora continua del desempeo. Proporcionar al personal de la Organizacin formacin en los mtodos y herramientas de la mejora continua. Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la Organizacin. Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de la misma. Reconocer y admitir las mejoras. Proceso para la mejora continua
Un objetivo estratgico para la organizacin debera ser el logro de la mejora continua de los procesos para mejorar el desempeo de la organizacin y beneficiar a las partes interesadas. Hay dos enfoques fundamentales para llevar a cabo la mejora continua de los procesos: Proyectos de avance estratgico los cuales conducen a la revisin y mejora de los procesos existentes, o a la implementacin de procesos nuevos; se llevan a cabo habitualmente por equipos compuestos por representantes de diversas secciones ms all de las operaciones de rutina. Mejoras continuas escalonadas realizadas por las personas en procesos ya existentes.
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Los proyectos de avance habitualmente conllevan el rediseo de los procesos existentes y deberan incluir definicin de objetivos y perfil del proyecto de mejora anlisis del proceso existente y realizacin de las oportunidades para el cambio definicin y planificacin de la mejora de los procesos implementacin de la mejora verificacin y validacin de la mejora del proceso. Los proyectos de avance deberan gestionarse de manera eficaz y eficiente utilizando mtodos de gestin de proyectos. Despus de la finalizacin del cambio, un plan de proceso nuevo debera ser la base para continuar la gestin del proceso. Las personas de la organizacin son la mejor fuente de ideas para la mejora continua y escalonada de los procesos y a menudo participan como grupos de trabajo. Conviene controlar las actividades de mejora continua escalonada con el fin de asimilar su efecto. Las personas de la organizacin implicadas deberan estar dotadas de autoridad, apoyo tcnico y los recursos necesarios para los cambios asociados con la mejora. La mejora continua por cualquiera de los mtodos identificados debera implicar lo siguiente Razn para la mejora: Se debera identificar un problema en el proceso y seleccionar un rea para la mejora as como la razn para trabajar en ella. Situacin actual: Debera evaluarse la eficacia y la eficiencia de los procesos existentes. Se deberan recoger y analizar datos para descubrir qu tipos de problemas ocurren ms frecuentemente. Se debera seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora. Anlisis: Se deberan identificar y verificar las causas raz del problema. Identificacin de soluciones posibles: Se deberan explorar alternativas para las soluciones. Se debera seleccionar e implementar la mejor solucin: por ejemplo, una que elimine las causas raz del problema y prevenga que vuelva a suceder. Evaluacin de los efectos: Se debera confirmar que el problema y sus causas raz han sido eliminados o sus efectos disminuidos, que la solucin ha trabajado, y que se ha logrado la meta de mejora. Implementacin y normalizacin de la nueva solucin: Se deberan reemplazar los procesos anteriores con el nuevo proceso para prevenir que vuelva a suceder el problema o sus causas raz.
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Evaluacin de la eficacia y eficiencia del proceso al completarse la accin de mejora: Se debera evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y se debera considerar la posibilidad de utilizar esta solucin en algn otro lugar de la organizacin. Los procesos de mejora se deberan repetir en los problemas restantes, desarrollando objetivos y soluciones para posteriores mejoras de procesos. Con el fin de facilitar la implicacin y la toma de conciencia de las personas participando en las actividades de mejora, la gestin debera considerar actividades tales como: Formar grupos pequeos y elegir a los lderes de entre los miembros del grupo Permitir a las personas controlar y mejorar su lugar de trabajo Desarrollar el conocimiento, la experiencia y las habilidades de las personas como parte de las actividades generales de gestin de la calidad de la organizacin. Mejora continua. La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditoras, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.
Qu mejoras puede usted llevar a cabo? La mejora continua debera ser interpretada como una actividad recurrente (paso a paso). Lo que esto quiere decir es que cuando se identifiquen oportunidades de mejora y cuando tales mejoras estn justificadas, es necesario decidir cmo van a ponerse en prctica, sobre la base de los recursos disponibles. Cuando se identifiquen oportunidades simultneas, se podra establecer una prioridad para su implementacin. Mientras que la accin correctiva identifica medidas necesarias para corregir problemas identificados (y prevenir su repeticin) y la accin preventiva identifica medidas destinadas a prevenir posibles problemas, la mejora continua es el proceso consistente en emprender acciones de forma recurrente para implementar soluciones acordadas que deberan producir efectos positivos.
El proceso de mejora incluye varios pasos: La identificacin de posibles oportunidades para mejorar el sistema de gestin de la calidad. El anlisis y la justificacin (coste/beneficio) de implementar una accin de mejora. La determinacin de la disponibilidad de los recursos necesarios.
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La La decisin de implementar la mejora. La implementacin de la mejora. La medicin de la repercusin de la mejora. en consideracin de los resultados en la siguiente revisin por la direccin.
toma
Este apartado enumera diversas actividades y elementos de entrada que se pueden utilizar tanto para planificar la mejora como para llevarla a cabo efectivamente. Entre los ejemplos de reas en las que el sistema de gestin de la calidad puede ser mejorado se incluyen: Las comunicaciones internas. Las actividades de seguimiento. Los procedimientos documentados. La efectividad de las reuniones de revisin por la direccin. Los sistemas de obtencin de informacin de los clientes.
Los programas de formacin (por ejemplo, para la direccin o para auditores internos). Puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA) lo cual puede describirse brevemente como: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin. Hacer: implementar los procesos. Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados.
Actuar:
tomar
acciones
para
mejorar
continuamente
el
desempeo
de
los
procesos.
Metodologa:
Planear: Identificar Productos Pareto de Productos
228

Hacer: Proceso de Mejora Cronograma de actividades Recoleccin de datos Listas de Verificacin Determinar la Capacidad del Proceso Desviacin Estndar Anlisis de Capacidad del Proceso Proceso de Comparacin Probabilidades Identificar clientes Pareto de Clientes Identificar requerimientos de los clientes Encuestas de Satisfaccin Trasladar los requerimientos a especificaciones Despliegue de la funcin de Calidad Identificar pasos claves Diagrama de Flujo Identificar parmetros de Medicin Anlisis de Modo y Efectos de Falla
Verificar: Relacin de variables Coeficiente de Correlacin Coeficiente de Determinacin Anlisis de tendencias Grficas de Control Determinacin de Lmites Distribucin de Frecuencias Avance de Proyectos Cronograma de Actividades Anlisis de causas Diagrama Causa efecto
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Actuar: Institucionalizar la mejora Plan de Calidad
ESTUDIO DEL TRABAJO Influencia del estudio del trabajo en el mejoramiento de los procesos en las empresas El estudio del trabajo es un factor clave para el mejoramiento de la productividad empresarial, pero las empresas no han evidenciado la importancia de conocer las tcnicas para el mejoramiento de los procesos y se han centrado en actividades del da a da. Esta estrategia es aplicable a todo tipo de empresas interesadas en marcar diferenciacin en la calidad sus productos y garantizar una labor ms eficiente y eficaz por parte del personal en el desarrollo de sus actividades. La productividad en el estudio del trabajo La productividad es un factor determinante para que una empresa llegue a ser competitiva, razn por la cual le debe apuntar al mejoramiento de alta productividad ya sea continua o radicalmente como se indica a continuacin:
El mejoramiento continuo se definir en tres etapas dadas en la figura 2. De esta manera la mejora es concebida como un camino para llegar a disminuir debilidades y afianzar las fortalezas, permitiendo una mayor productividad y competitividad creciendo en el mercado gradualmente hasta llegar al liderato
El mejoramiento radical se basa en una sola etapa llamada creatividad en la innovacin. En ella hay que apartarse de mtodos tradicionales y concebir metodologas nuevas. Estas estrategias de cambio poseen unas marcadas diferencias enunciadas a continuacin:
230
La productividad se puede considerar como una relacin de eficiencia entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados con el fin de incrementar la satisfaccin de los clientes de la organizacin, tanto internos como externos, es decir generar valor agregado. En la medida que una empresa sea ms productiva generar mayores beneficios para la regin donde est establecida puesto que tiende a aumentar la generacin de nuevos empleos y de sus ingresos. Estudio del trabajo El estudio del trabajo busca realizar un perfeccionamiento en las operaciones mediante la investigacin, buscando la sistematizacin y exclusividad en las operaciones de la empresa, permitiendo que se garantice una reduccin significativa en los costos de produccin, mediante el estudio de mtodos y medicin del trabajo; controlando la influencia del talento humano en todos sus contextos e identificando su influencia en la eficiencia del proceso y la economa empresarial.
Como se aprecia en la Figura 3, el estudio del trabajo se divide en dos pilares importantes:
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Mtodos (forma): Se podra definir como la aplicacin de metodologas dirigidas a la operacin de las empresas, ya sea directa indirectamente, que permitan que estas se realicen en duraciones ms eficientes incrementando las utilidades de la empresa. Tiempos (medida): el clculo de tiempos se utiliza para determinar la duracin que necesita un operario competente en terminar su labor siguiendo un mtodo previo. En el estudio del trabajo, el establecimiento de mtodos que nos permitan determinar tiempos de trabajo, nos permite la mejora continua de los procesos y la formacin de talento humano que permitan identificar las oportunidades de mejora y planificar mejoras en la produccin.
VII. Mejoramiento de la Calidad
SISTEMA DE CALIDAD Mejoramiento de la Calidad Sistema de Calidad Un buen sistema operativo de calidad es no tan solo necesario para la competitividad pero para la permanencia de la empresa. Es por ello que dichas empresas implantan principios, mtodos, elementos, tcnicas y una la estructura para establecer un sistema operativo de calidad. Los mismos son conocidos y se han implantado exitosamente por empresas que reconocen dicha necesidad y urgencia. La primera edicin de la serie de Normativas Internacionales en la gestin de la gerencia de Calidad ISO 9000 se public en 1987 por la Organizacin Internacional para la Normalizacin (con sede en Ginebra, Suiza) con una estructura que comprende de buenas prcticas hacia la calidad. Considerando que el enfoque de la ISO 9000 es hacia el cliente, para efectivamente lograr y mantener dicho enfoque requiere de una estructura que incluya elementos para el liderazgo efectivo y contemporneo, mejoras continuas y continuadas de los proceso, documentacin (no burocratizada), medicin y cumplir con las demandas del mercado e inclusive el facultar y autorizar al personal de los diversos niveles jerrquicos en asistir en tan ardua tarea. El inters en la Normativa ISO 9000 viene como resultado de las necesidades para identificar en forma sistemtica medidas para exceder en los elementos de estructura. La ISO 9000 propiamente implantada ha demostrado que asiste en reduccin de costos operativos, mejoras a la calidad, aumentar la productividad y por ende la competitividad.
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La Serie ISO 9000, se estructura en Normas contractuales, para regular las exigencias del cliente a cmo debe operar el proveedor, y Normas no contractuales que sirven como gua para la implantacin de las primeras. Dentro de las Normas contractuales destacan: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. Entre las Normas no contractuales destacan: ISO 9000, ISO 9004, ISO 9004-2 En la actualidad las Empresas ms importantes de Europa, Amrica y Asia han introducido la Norma y comienzan cada vez ms a exigir a sus proveedores el cumplimiento de dicha norma. En particular han comenzado las multinacionales a limitarse a comprar solo de Empresas que cumplen la Norma. Este sitio describe las Normas de calidad ISO, y proporciona una breve introduccin de como se deben de implementar. Algo que es importante mencionar, es que si una empresa desea ser certificada en cualquier norma ISO, debe de hacerlo con personas altamente capacitadas y expertas, no se recomienda que una persona inexperta trate de implementar este tipo de normas, ya que probablemente fracase. Qu es Calidad? La calidad es el conjunto de caractersticas de una entidad que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades expresadas y las implcitas. Es aquel que cumple las expectativas del cliente y que satisface sus necesidades en una adecuada relacin costo / beneficio. Calidad es una forma de trabajar, individualmente o grupalmente, que integre la decisin de servicio al prjimo o al cliente, con la decisin de poner en accin todo potencial humano (conocimiento, emocin, voluntad), logrando as acrecentar mi permanencia en el mercado con base en el aumento de mi productividad. "Calidad Total para la Calidad Total". Los productos en si no son de alta o baja Calidad; es el producto en el contexto que define el Cliente. Por este motivo no debemos olvidar que el nico que nos puede juzgar si nuestros productos son o no de Calidad es el Cliente. Solo l puede decir si est o no satisfecho. Nuestro negocio depende de que el Cliente sienta que el valor del producto sea mayor que el costo que para nosotros significa.
233

La implantacin de las Normas ISO 9000 busca asegurar que la Empresa satisfaga cada vez en mejor forma al Cliente. Para este efecto crea un Sistema que teniendo una primera base, debe permanentemente buscar cumplir en mejor forma con las exigencias al Sistema. Sin embargo, debe velarse por que el diseo permita que la voz del Cliente externo sea escuchado dentro de la Empresa y sea parte integral de las exigencias al Sistema. Si los procesos implantados o adecuados no permiten esto el mejoramiento continuo no arrojar fruto alguno. Qu es un Sistema de Calidad? Se entiende por Sistema de Calidad la estructura organizacional, las responsabilidades, los procedimientos, procesos y recursos que se requieren para la Gestin de Calidad. Las Normas Contractuales establecen exigencias respecto de la ISO documentacin y operatoria del Sistema de Calidad. Es importante comprender que el Sistema es propio de la Empresa y por ende los requisitos a l son definidos, por la necesidad de la Empresa y no en forma arbitraria por la Norma. En ste contexto la definicin de la poltica de Calidad establece la relacin entre la estrategia de la Empresa y su visin de la Calidad. Esto debe a su vez corresponder con la estructura organizacional, las responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se definan para el Sistema de Calidad. Qu es ISO? El nombre de ISO "ISO" es una palabra, derivada del griego isos, que significa "igual" que es la raz del prefijo "iso ", y "isonomy" (igualdad de leyes). De "igual" a "normal", la lnea de pensamiento es llevada a la opcin de "ISO" como el nombre de la organizacin, ya que es ms fcil de seguir. Adems, el nombre ISO se identifica alrededor del mundo como la organizacin internacional de standares., as evitando pronunciar toda las siglas que son el resultado de la traduccin de "International Organization for Standarization. ISO es una organizacin no-gubernamental establecida en 1947. La misin de ISO es promover el desarrollo de regularizacin y las actividades relacionadas en el mundo con una vista a facilitar el intercambio internacional de gneros y servicios, y a la cooperacin en vas de desarrollo en las esferas intelectuales, actividades cientficas, tecnolgicas y econmicas. El trabajo de ISO es producir acuerdos internacionales que se publican como Normas Internacionales.
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Qu son las normas ISO? Las normas ISO 9000, son un conjunto de normas que segn su definicin constituyen un modelo para el aseguramiento de la Calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio postventa. Esta norma permite desarrollar e implantar un sistema de gestin de la calidad en una empresa. Esta "normalizacin" no solo se traduce en las leyes de los pases que regulan la produccin de bienes o servicios sino que va ms all, ya que tiende a asegurar la economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. A esta altura, podemos ya adelantar que la ISO ha dictado normas de aseguramiento de la calidad. Las normas ISO 9000 de gerenciamiento de la calidad han tenido ms de 70,000 registraciones en todo el mundo, lo cual evidencia que la comunidad de negocios internacional las ha adoptado como un sistema vlido, confiable y cumplible. Para la Norma existen tres tipos de Empresas y por ende establece exigencias distintas segn el caso. Empresas que solo producen, deben cumplir la Norma ISO 9002, mientras que aquellas que adicionalmente disean o modifican el producto, deben cumplir la ISO 9001. Para aquellas que solo requieren de Control de Calidad pero no disean ni producen se ha establecido la ISO 9003. Es importante entender que las Normas contractuales son impuestas por el Cliente y por ende no es una eleccin de la empresa la cual debe cumplir. Una empresa manufacturera que pretenda cumplir con la ISO 9003 en vez de la norma ISO 9002 solo podr acceder a certificar la inspeccin de sus productos y no satisfacer al Cliente, que exige el aseguramiento de la Calidad del proceso productivo.
Las Normas indicadas y sus ttulos son: Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio. ISO 9001 Sistemas de Calidad - Modelo de aseguramiento de la Calidad en el diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
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Es la Norma ms completa de las tres Normas contractuales y fue diseada para Empresas que disean, producen y venden productos o servicios. Est estructurada en un total de 20 subcaptulos, bajo el captulo 4. Requisitos del Sistema de Calidad, que cubre las principales funciones que afectan la Calidad. Estos son: 1. Responsabilidad de la Gerencia 2. Sistema de Calidad 3. Revisin del contrato 4. Control del diseo 5. Control de documentos y datos 6. Adquisiciones 7. Control de producto suministrado por el cliente 8. Identificacin y trazabilidad del producto 9. Control de proceso 10. Inspeccin y ensayo 11. Control del equipo de inspeccin, medicin y ensayo 12. Condicin de inspeccin y ensayo 13. Control de producto no conforme 14. Acciones correctiva y preventiva 15. Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y despacho 16. Control de registros de calidad
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17. Auditoras internas de calidad 18. Capacitacin y entrenamiento 19. Servicios 20. Tcnicas estadsticas Los textos de los distintos captulos estn redactados como exigencias a cumplir y no sealan el "como" debe estructurarse la Empresa, para lograr atender estos requisitos. La forma como debe ser implantado el Sistema de Calidad est descrito en las Normas no contractuales. Sistemas de Calidad ISO 9003 Sistemas de Calidad - Modelo de aseguramiento de la Calidad en la instalacin y ensayos finales. La Norma ISO 9003 es la tercera de la Norma contractual. Es bsicamente una Norma que regula solo el Control de Calidad y se deriva directamente de las Normas militares americanas de los aos 40. En distintas ocasiones se trat de eliminar de la serie, dado que solo aplica a Empresas que no producen ni dan servicio. En Europa caen bajo esta categora solo 5% de los certificados y corresponden bsicamente a distribuidores que concentran sus esfuerzos en recepcionar, inspeccionar y despachar los productos. Adicionalmente no contiene los captulos de acciones correctivas y auditorias internas por lo cual le falta el proceso mejoramiento continuo que sus otras dos hermanas si exigen. Estos son: 1. Responsabilidad de la Gerencia 2. Sistema de Calidad 3. Revisin del contrato 4. Control del diseo (no aplica) 5. Control de documentos y datos 6. Adquisiciones (no aplica)
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7. Control de producto suministrado por el cliente 8. Identificacin y trazabilidad del producto 9. Control de proceso (no aplica) 10. Inspeccin y ensayo 11. Control del equipo de inspeccin, medicin y ensayo 12. Condicin de inspeccin y ensayo 13. Control de producto no conforme 14. Acciones correctiva y preventiva 15. Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y despacho 16. Control de registros de calidad 17. Auditoras internas de calidad 18. Capacitacin y entrenamiento 19. Servicios (no aplica) 20. Tcnicas estadsticas Los textos de los distintos captulos estn redactados como exigencias a cumplir y no sealan el "como" debe estructurarse la Empresa para lograr atender estos requisitos. La forma como debe ser implantado el Sistema de Calidad est descrito en las Normas no contractuales. Es as como incluyen aspectos sobre la administracin de los costos que es clave para el xito de la Empresa, pero no incumbe al cliente. Normas de gestin de calidad y aseguramiento de la calidad: ISO 9000-1: Gua para la seleccin y uso.
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Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Gua para la seleccin y uso. La Norma ISO 9000 es una introduccin y gua para la serie. Sus distintos captulos orientan en el uso, seleccin y estructura. Los primeros tres captulos solo contienen orientaciones generales, siendo los captulos claves: 3. Definiciones 4. Conceptos Principales 5. Roles de la documentacin 6. Situaciones del Sistema de Calidad 7. Seleccin y uso de las normas sobre calidad 8. Seleccin y uso de normas para aseguramiento externo de calidad ISO 9000-2: Gua genrica para la aplicacin Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Parte 2: Directrices genricas para la aplicacin de ISO 9001, ISO 9002 y ISO 9003. La Norma ISO 9000-2 es una introduccin y gua para implementacin de las tres normas. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1. Alcance, 2. Referencias normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los captulos claves: Definiciones 4. Conceptos Principales 4.1. Responsabilidad de la Gerencia 4.2. Sistema de Calidad 4.3. Revisin del contrato 4.4. Control del diseo 4.5. Control de documentos y datos 4.6. Adquisiciones
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4.7. Control de producto suministrado por el cliente 4.8. Identificacin y trazabilidad del producto 4.9. Control de proceso 4.10. Inspeccin y ensayo 4.11. Control del equipo de inspeccin, medicin y ensayo 4.12. Condicin de inspeccin y ensayo 4.13. Control de producto no conforme 4.14. Acciones correctiva y preventiva 4.15. Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y despacho 4.16. Control de registros de calidad 4.17. Auditoras internas de calidad 4.18. Capacitacin y entrenamiento 4.19. Servicios 4.20. Tcnicas estadsticas ISO 9000-3: Gua para la aplicacin de ISO 9001 en el desarrollo, suministro y mantenimiento de software. Normas de Gestin de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Parte 3: Guas para la aplicacin de ISO 9001 en el desarrollo, suministro y mantenimiento de software. La Norma ISO 9000-3 es una apoyo para la implementacin de la norma ISO 9001 para empresas que desarrollan y/o comercializan programas computacionales. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1.Alcance, 2. Referencias normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los captulos claves:
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3. Definiciones 4. Sistema de calidad - Marco de trabajo 4.1. Responsabilidad de la gestin 4.2. Sistema de calidad 4.3. Auditoras internas del sistema de calidad 4.4. Accin correctiva 5. Sistema de calidad - Actividades del ciclo de vida 5.1. Generalidades 5.2. Revisin del contrato 5.3. Especificaciones de los requisitos del comprador 5.4. Planificacin del desarrollo 5.5. Planificacin de calidad 5.6. Diseo e implementacin 5.7. Ensayos y validacin 5.8. Aceptacin 5.9. Reproduccin, entrega e instalacin 5.10. Mantenimiento 6. Sistema de calidad - Actividades de soporte 6.1. Gestin de la configuracin 6.2. Control de documentos
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6.3. Registros de calidad 6.4. Medicin 6.5. Reglas, prcticas y convenciones 6.6. Herramientas y tcnicas 6.7. Adquisiciones 6.8. Producto de software incluido 6.9. Capacitacin Gestin de calidad y elementos del sistema de Calidad: ISO 9004-1 Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad Directrices generales. - Esta Norma consta de un total de 20 captulos que cubre las principales funciones que afectan la Calidad. Estos son: 1. Responsabilidades Gerenciales

Generalidades Poltica de Calidad Objetivos de Calidad Sistema de Calidad
2. Elementos del Sistema de Calidad

Alcance de la aplicacin Estructura del sistema de calidad

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Documentacin del sistema Auditorias del sistema de calidad Revisin y evaluacin del sistema de gestin de calidad Mejoramiento de la Calidad
3. Consideraciones financieras de los sistemas de calidad 4. Calidad del mercadeo 5. Calidad de la especificacin y del diseo 6. Calidad en las adquisiciones 7. Calidad en los procesos 8. Control de procesos 9. Verificacin del producto 10. Control de equipos de medicin y ensayo 11. Control de producto No conformidad 12. Acciones correctivas 13. Actividades de post produccin 14. Registros de calidad 15. Personal 16. Uso de mtodos estadsticos Los tpicos cubren todos los puntos de la ISO 9001. El usuario que implanta ISO 9002 o ISO 9003 deber consultar solo aquellos captulos que su Norma incluye.
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ISO 9004-2: Gua para los servicios. Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad Gua para los servicios. Esta Norma consta de un total de 6 captulos, que cubre las principales funciones que afectan la Calidad. Los primeros tres captulos (0. Introduccin, 1 Alcance y 2 Referencias) contienen solo referencias generales, concentrndose la informacin relevante en los siguientes captulos y subcaptulos: 3. Definiciones 4. Caractersticas de los servicios 4.1. Caractersticas de los servicios y de la prestacin del servicio 4.2. Control del servicio y caractersticas de la prestacin del servicio 5. Principios del Sistema de Calidad 5.1 Aspectos claves de un Sistema de Calidad 5.2 Responsabilidad de la Gerencia 5.2.1 Generalidades 5.2.2 Poltica de Calidad 5.2.3 Objetivos de la Calidad 5.2.4 Responsabilidad y autoridad con respecto a la calidad 5.2.5 Revisin de la Gerencia 5.3 Personal y recursos materiales 5.4 Estructura del Sistema de Calidad
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5.5 Interfaz con los Clientes 6. Elementos operacionales del Sistema de Calidad 6.1 Proceso de mercadeo 6.2 Proceso de diseo 6.3 Proceso de prestacin del servicio 6.4 Anlisis del comportamiento de servicio y mejoramiento La Norma en s, es bastante distinta de la ISO 9004 y requiere de un esfuerzo mayor para establecer una clara relacin con la ISO 9001, que en la mayor parte de los casos debe cumplir la Empresa de servicios. ISO 9004-3: Gua para materiales procesados. Gestin de Calidad y elementos del Sistema de Calidad Hasta el momento se ha hablado sobre algunos conceptos bsicos y sobre las normas en s. Pero que hay atrs de todo esto? Antes que nada una empresa que decida certificarse lgicamente requerir de la realizacin de una fuerte inversin, requerir capacitar a sus empleados, etc. Implantacin La implantacin de la Norma requiere bsicamente el acondicionamiento de los procesos de la Empresa a los requerimientos de la Norma, la documentacin de dichos procesos en procedimientos como de las responsabilidades y registros a generar. Se ha demostrado que la mejor forma de implantar la Norma consiste en: 1. Seleccin de la norma contractual que corresponde implantar 2. Capacitar al personal a cargo de la implantacin 3. Sensibilizar a la organizacin al cambio cultural que se busca.
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4. Determinar aquellos elementos que la Norma exige y no estn presentes en dichos procesos. 5. Levantar los procesos existentes en la Empresa. 6. Redisear los procesos para que cumplan las exigencias de la Norma. 7. Documentar los procesos y definiciones exigidas por la Norma. 8. Asegurar que se cumplen los procesos definidos a travs de auditoras peridicas. 9. Certificacin de la empresa por una auditoria de tercera parte. Por lo general se habla en el punto 1 y 2 de la etapa diagnostico, en las etapas 3 y 4 de diseo y en la ltima de marcha blanca y posteriormente de operacin que son supervisados a travs de auditoras de Calidad. Adicionalmente es conveniente incluir una etapa inicial de capacitacin, tanto de aquellos que operarn el Sistema de Calidad, como del personal que trabajar bajo este esquema. Documentacin La Norma exige que el Sistema de Calidad est documentado. La estructura que habitualmente se le da a esta, comprende un Manual de Calidad que cita los distintos procedimientos. Estos a su vez citan los planes de calidad y/o instructivos especficos y en general todos los documentos, formularios y registros. La estructura se extiende por todas las reas involucradas en la implantacin, ya sea Gerencia, Diseo, Produccin, Venta. La segmentacin por funcin no es un requisito de la Norma, si no la forma en que en muchos casos est organizada la Empresa. Este esquema hoy en da est cambiando paulatinamente a una orientacin por procesos, lo cual es totalmente compatible con la Norma y de hecho facilita la redaccin de procedimientos ms simples. Es importante entender que la Norma no exige una burocratizacin. En este sentido debemos velar por redactar procedimientos los ms simples posibles. Para este efecto es fundamentales emplear las tcnicas. Flujograma (Diagrama de Flujo) Una de las formas ms simples y difundidas de documentar un proceso, es el flujo grama en donde para efecto de diagramar el Sistemas de Calidad, se introducen dos smbolos nuevos: Por un lado est el "tarro de basura" que indica una actividad de reproceso, y por
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otro lado la mezcla entre una "decisin" y "actividad" en lo que son Controles de Calidad. Este ltimo se diagrama mediante un sextgono alargado. Matriz Tarea Cargo Una de las formas ms simples de definir roles dentro de un procedimiento o en general al definir responsabilidades, es la llamada matriz tarea - cargo. En esta tabla de doble entrada se representan por un lado las actividades que se realizan y por el otro los cargos que las ejecutan. En los puntos de cruce se define, a travs de una letra, el rol especfico del cargo. Habitualmente se emplea una R para sealar al cargo "responsable", una E para el que lo "ejecuta" y una I para el que debe ser informado/consultado. Al redactar este tipo de matrices, es importante verificar que ninguna actividad tenga ms que un responsable y que toda actividad de decisin tenga un responsable. Matriz Tarea Registro Para permitir una adecuada definicin de la forma de operar con los documentos/registros, es prctico establecer una tabla de doble entrada, en que a un lado se listan aquellas tareas en que intervienen los documentos/registros y en la otra los documentos/registros en s. En el corte entre ambos se indica la accin que se debe tomar, en donde por ejemplo, la letra E puede corresponder a "emitir", la A a "archivar", la D a "destruir", la U a "actualizar" y la C a "consultar". Adicionalmente debe indicarse el tiempo mnimo que se debe archivar/guardar el documento/registro. En algunos casos la actividad es realizada por ms de un cargo y es necesario indicar que cargo debe ejecutar la actividad con el documento/registro. Esto es especialmente vlido para actividades como aprobaciones. Recordemos que la Norma exige la documentacin para evitar que los procesos optimados vuelvan por "relajamiento" de las personas a caer en sus antiguos vicios. Por este motivo solo necesitamos documentar aquello que realmente su falta repercutir en el control del proceso. Documentos controlados Documentos que pueden en algn momento quedar desactualizados e inducir a errores son denominados documentos controlados, pues debe asegurarse que estn siempre actualizados y disponibles. Adems debe existir un mecanismo o procedimiento que permita eliminar o evitar el uso de aquellos que estn desactualizados. La forma clsica de lograr el control sobre los documentos, es crearlos con una referencia de la versin e indicando fecha y autoridad que los liber. Simultneamente se llevan listas de las versiones vlidas e incluso para documentos claves se lleva un registro de las copias autorizadas, que estn en uso. Estas copias son reemplazadas cada vez que se actualiza la versin destruyndose la copia antigua. Documentos para efectos de demostracin llevan
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en este caso el membrete "Copia no Controlada" que indica que no necesariamente es la ms actual. Un mtodo novedoso y sumamente til, es llevar la documentacin por computador. El usuario consulta va la red de computadoras siempre la versin vlida en un computador central. Cada impresin lleva el membrete "Copia no Controlada" de modo de evitar que circulen copias "vlidas" desactualizadas. Manual de calidad El manual de Calidad es el documento principal que resume los principales procesos y aspectos que exige la Norma. Para Sistemas simples puede contener la totalidad de los documentos necesarios. En Sistema mas complejos hace referencia a las documentos que exige la Norma. Habitualmente se estructura el manual segn los subcaptulos de la Norma lo cual facilita tanto la redaccin como las Auditoras posteriores. Esta prctica sin embargo, no es obligatoria y existen ejemplos de manuales organizados segn el esquema en que trabaja la organizacin. Si se usa para fines promocionales, se recomienda no incluir los procedimientos claves y solo hacer referencia a estos, y dar especial nfasis en aquellos tpicos que son de inters para el Cliente. El manual de Calidad es propio de cada Empresa y an cuando la consulta de uno ajeno puede dar pautas como desarrollar el propio, es importante reconocer que este debe ser a medida de la Empresa. La "compra" de un manual llevar tarde o temprano a que la Empresa no pueda ceirse a este, entorpezca la operacin de la Empresa y se le dificulte la certificacin o mantenimiento de sta. Diseo de los manuales de calidad El diseo de los manuales se inicia por definir en grandes rasgos la estructura del manual de calidad - procedimientos - plan de calidad - instructivos como se seala en la descripcin de los documentos. Una vez estructurado el Sistema de documentacin, se procede a definir los aspectos generales tales como la poltica de Calidad y las responsabilidades del Sistema. Para este efecto se emplea el resultado del diagnstico, que especifica cada vez donde se encuentra una informacin o quienes deben definir el mbito. Una vez armado el esqueleto, se inicia el trabajo de definicin de los procedimientos. Los primeros procesos a ser diseados corresponden a aquellas relativas a las responsabilidades Gerenciales, el Control de documento, Auditora interna y acciones
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correctivas. De esta forma con la puesta en marcha blanca del primer procedimiento operativo estn a disposicin los tres procesos de soporte antes mencionados. Para cada uno de los procesos a documentar se deber definir si es factible emplear el proceso tal como se relevo en el levantamiento, si bastan pequeas modificaciones o se requiere un cambio mayor. En aquellos casos que se decide mantener y solo actualizar se procede a su redaccin, aprobacin y oficializacin. Todo proceso documentado y aprobado debe iniciar lo antes posible su marcha blanca, para tener suficiente tiempo de acondicionar cualquier problema que traigan las modificaciones hechas. Los procesos que requieren un rediseo deben ser redefinidos en base a lo que el grupo que lo ejecute y el gua que domina la Norma acuerden. El proceso debe ser reescrito en el esquema indicado bajo procedimientos y tambin autorizado y puesto en marcha blanca. Capacitacin En todo proyecto de implantacin de las Normas ISO 9000, es fundamental capacitar tanto a los operadores del Sistema de Calidad, como de aquellos que trabajarn bajo este esquema. Los primeros deben ser capaces de desarrollar y mantener el manual de calidad adems de auditar su cumplimiento. De las personas que trabajan en reas que se rigen por el manual de Calidad es fundamental que a lo menos todas las personas en roles de supervisin conozcan en forma bsica la Norma y tengan el concepto Calidad claro. En primer lugar se requiere de un curso para desarrollar y mantener el Manual de Calidad. Tienen una duracin de uno a dos das, dependiendo del grado de ejercitacin que se realiza. Debe incluir no solo las tcnicas de como diagramar procesos, definir responsabilidades, determinar el flujo de documentos/registros y ensear las exigencias de la Norma respecto de la mantenimiento de la documentacin. La Norma pone especial nfasis en asegurar que toda actualizacin est en los lugares que se le requiere, se retiren texto obsoleto, y que est siempre debidamente controlado y autorizado antes de su entrega al uso. Esta capacitacin es obligatoria para todo aquel que debe mantener el manual de Calidad. El segundo lugar clave es el curso de auditor de calidad. Existen versiones oficiales de las instituciones inglesas que supervisan la implantacin de Sistemas de Calidad. Estos cursos llamados de "Lead Assessor" (Asesor Lder), realizan en intensos cuatro das y medio la ejercitacin de los participantes en las tcnicas de interpretar informacin y deteccin de no cumplimientos. El curso termina con un examen escrito, una prueba vivencial y permite postular tras haber acumulado una cierta experiencia al ttulo de "Lead Assessor". Esta capacitacin es obligatoria para todo aquel que debe auditar el Sistema de Calidad.
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Para lograr un adecuado soporte del personal, es importante realizar talleres de sensibilizacin para a lo menos el que supervisa los procesos afectos. La sensibilizacin debe poner nfasis en esclarecer el concepto Calidad en el sentido de ser la satisfaccin del Cliente. En ese sentido debe comprender el personal, que la Norma es un conjunto de exigencias, que nos impone el Cliente para asegurar que los productos satisfagan sus necesidades hoy y a futuro. Un taller de este tipo se realiza con unos 20 participantes en un medio da. Auditorias de calidad La Auditora de Calidad cumple la funcin de detectar y apoyar la subsanacin de situaciones, en que se opera fuera de aquello que se especific en el manual de calidad. Existen Auditoras internas y externas, pudiendo ser las externas realizadas por el propio Cliente o por un tercero. El objetivo de la Auditora es detectar no conformidades, es decir discrepancias entre lo que exige la Norma y se define en el manual de Calidad y documentos anexos o entre estos y la forma de operar en la realidad. El proceso en s de la Auditora no es exhaustivo, si no se basa en la obtencin de muestras estadsticas de los mbitos a controlar. Por esta razn no existe la garanta de haber descubierto toda no conformidad, si no una probabilidad baja de que resten sin descubrir. Esta es la razn por la cual las Auditoras de certificacin tpicamente arrojan alguna no conformidad menor, pese a que la ltima Auditora interna realizada supuestamente subsan todos los problemas restantes. Auditoras internas La Norma exige, que con una periodicidad "adecuada" se realicen auditoras internas. Estas deben identificar actividades que no estn conformes con los procesos establecidos y detectar oportunidades de mejora. Las llamadas no conformidades deben ser identificadas y documentadas. El proceso de auditora debe incluir la definicin de medidas correctivas, responsables por su ejecucin y plazos tras el cual debe verificarse la subsanacin del problema. Personal con experiencia, es capaz de realizar una Auditora "de memoria" entrevistando al responsable del rea sin ms que un block de apuntes para dejar registrado puntos que profundizar en otro momento o rea. Para auditores menos expertos, o que no conocen de memoria el manual de Calidad de referencia es recomendable elaborar o mantener una lista de chequeo. Auditoras externas
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Las auditoras externas pueden ser tanto de cliente como de tercera parte. La primera encuentra gran uso en alianzas entre Proveedores y Clientes mientras que la segunda es empleada mayoritariamente en funcin de la certificacin de la Empresa. Auditoras de cliente Las Auditoras por Cliente son bastante comunes en Europa. Son empleadas de preferencia en alianzas Cliente Proveedor, dado que crea un canal muy efectivo de optimar el trabajo en conjunto. El Auditor del Cliente por lo general conoce los problemas con el producto del proveedor y busca en conjunto con ste las causas. Esto no solo mejora substancialmente el proceso del proveedor, adems permite afianzar la alianza. El Cliente no buscar otro Proveedor porqu deber volver a desarrollarlo. De igual forma el Proveedor se ha acomodado con el Cliente conociendo sus necesidades y evitando a su vez tener que adecuarse a nuevas exigencias. Auditoria de tercera parte La Auditora por tercero, es usada principalmente en el proceso de certificacin. Para este efecto una Empresa acreditada, es decir que a su vez es auditada para asegurar que realiza la Auditora segn las Normas respectivas, procede a auditar a la Empresa. Para este efecto el equipo auditor solicita el material que describe el sistema de Calidad, y procede a verificar que este cumple con los requisitos de la Norma. Posteriormente visitar la Empresa para verificar que sta opera segn lo establece la documentacin. El equipo emite al final un informe en que se especifican las no conformidades detectadas. Estas pueden referirse a inconsistencias entre la documentacin y la norma, o entre la documentacin y la operacin de la Empresa. En este ltimo caso se considera una no conformidad, incluso aquel incumplimiento respecto a la documentacin que no es exigido por la Norma. Certificacin La Certificacin es un proceso mediante el cual una Empresa es auditadas por terceros, para establecer su cumplimiento respecto de la Norma. Para este efecto se comprueba que el manual y la documentacin anexa estn acorde con la Norma y la operatoria de la Empresa se rija segn la documentacin. La primera auditora para la emisin del certificado es minuciosa. El auditor, que por lo general se especializa en Empresas del giro, conoce en detalle la operatoria y los elementos que habitualmente tienen mayor problema para ser cumplidos. La documentacin es estudiada por lo general antes de la visita y sta se puede extender por varios das. El auditor buscar evidencia concreta de que no existan registros, se hayan omitido actividades que quedan reflejadas en estos o en general el personal desconozca situaciones o que segn procesos debi estar informado. El encuentro de una o ms no conformidades mayores impiden la Certificacin
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y el Auditor deber repetir el proceso. Si se encuentran solo contadas, no conformidades menores, este podr exigir su correccin y tras esto solicitar la Certificacin. El Certificado tiene normalmente una validez de 3 aos, sin embargo la Empresa se debe someter a una Auditora de rutina, en intervalos de 6 meses. La deteccin de no conformidades menores o la no correccin oportuna de las no conformidades menores detectadas llevaran a una suspensin del Certificado. Los principales certificadores se encuentran en el Reino Unido y en Europa continental. Entre ellas se encuentran la "British Standards Institution Quality Assurance", el "Bureau Veritas Quality International", "Lloyds Register Quality Assurance" y el "Det norske Veritas Quality Assurance Ltd.". En Europa continental destacan los gremios de cada pas tales como la "DQS" en Alemania, la "SQS" en Suiza, la "AFAQ" en Francia y la "AENOR" en Espaa. Adicionalmente certifican otros gremios nacionales tambin en el extranjero tales como el " TV " alemn. Normas ISO 9000: ISO 9001 Sistemas de la Calidad. Modelo para el aseguramiento de la Calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio postventa. ISO 9002 Sistemas de la Calidad. Modelo para el aseguramiento de la Calidad en la produccin, la instalacin y el servicio postventa. ISO 9003 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la Calidad en la inspeccin y los ensayos finales. Normalmente las empresas se certifican por la norma ISO 9001 o por la ISO 9002 dependiendo de si su proceso productivo implica una etapa de "diseo" (ISO 9001) o no (ISO 9002) respectivamente; aunque una empresa que haga diseo puede ir a la certificacin de slo una parte de la misma (por ejemplo la comercializacin de los productos) y en ese caso podra certificarse por la 9002 (este extremo va a cambiar en breve con las modificaciones a la norma que estn en preparacin, de forma que las empresas en cuyo proceso se incluyan etapas de diseo debern obligatoriamente certificar tambin esa parte). Para que quede claro a que hacemos referencia con la palabra "diseo", suponga una empresa que fabrica sillas, si esta empresa tiene un catlogo de modelos y todos los artculos que fabrica los saca de ah, no hace diseo. Pero si la empresa dispone de un equipo de diseadores que crean nuevos modelos de sillas que la empresa fabrica y los va incorporando a su catlogo o bien se disean productos de acuerdo con necesidades individuales de sus clientes, entonces esta empresa s est realizando una fase de diseo en su proceso productivo.
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Qu es la pirmide documental? Es el soporte fsico sobre el que se asienta el sistema de gestin de la calidad, consta de: Manual de Calidad, Procedimientos, Instrucciones tcnicas. Una representacin de estos tres niveles de que costa el sistema de calidad aparece en el siguiente grfico; en l se puede ver como el Manual de Calidad forma el primer nivel de documentacin, bajo ste se sitan los Procedimientos relativos a la Calidad. En el nivel ms bajo se encuentra las instrucciones tcnicas.
Manual de calidad Procedimientos Instruciones Tcnicas Registros, Normativa Externa

En el Manual de Calidad se encuentran entre otras cosas: La presentacin (historia) y descripcin de la empresa (localizacin, personal, organigrama, etc.), la misin y visin, las lneas generales que se plantea como estrategia sobre la que definir objetivos, en definitiva, todo aquello que constituye la poltica de calidad de la empresa; tambin se incluye un breve resumen de los procedimientos de Calidad. El Manual de Calidad debe ser un documento de presentacin de la empresa, que se ensea a los clientes. Debe tener un imagen cuidada. Los Procedimientos, resumidos en el Manual de Calidad en forma de "imagen hacia el cliente" y no redactados de forma tcnica, son considerados individualmente en este nivel de documentacin. Ahora s deben redactarse de forma correcta, de manera que incluyan todos los aspectos que indica la norma para cada uno de ellos y que representes, al fin y al cabo, exactamente como se hacen las cosas en la empresa: desde cmo se gestionan las quejas y reclamaciones, como se evalan los proveedores, como se transforma el producto o el servicio que realiza la empresa, hasta como se detectan y corrigen errores. La norma detalla cada uno de los procedimientos que se deben incluir en el Sistema de Calidad de una empresa pero no nos dir que debe contener cada uno de ellos para cada caso particular, eso debe decirlo la propia empresa que est implantando su Sistema de Gestin de la Calidad.
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Las Instrucciones Tcnicas, el nivel ms bajo en la pirmide documental, constituye la informacin tcnica sobre la que se basan algunos de los procedimientos de la empresa. Aqu estn incluidos todos los Registros del Sistema de Calidad (formularios de reclamaciones, de compras internas o externas, de resultados de mtodos preventivos de correccin de errores, etc.), as como las instrucciones necesarias para el funcionamiento de una determinada mquina, la normativa externa (de cualquier tipo) que debe cumplir la empresa, etc. Deben redactarse (en el caso de manuales de funcionamiento de mquinas o de metodologas a seguir) de forma que cualquier experto en el tema pueda realizar la tarea sin necesidad de consultar ninguna otra fuente que no sea la propia instruccin tcnica. El Bucle de la Calidad La Calidad no debe entenderse como una burocracia o papeleo obligatorio para la empresa actual (conseguir el diploma), si se hace de esta forma es muy posible que la empresa acabe trabajando para el Sistema de Calidad y no al contrario. A la hora de desarrollar un Sistema de Calidad para una empresa, ste debe adaptarse a la forma de trabajo y filosofa de sta y no al revs. Cuando el Sistema se va desarrollando de forma compatible y armoniosa con la empresa es cuando empieza a dar sus frutos ya que sin duda saldrn a la luz formas distintas de enfrentarse a las cosas, variados puntos de vista no advertidos con anterioridad, as como mtodos y aptitudes positivos para el desarrollo de la empresa. Todas estas afirmaciones tan rotundas se basan en que las normas ISO9000 no surgen al azar sino despus de largos aos de intenso estudio por parte de muchos organismos y expertos internacionales que desarrollaron una importante labor fijndose en el modo de actuacin, gestin y desarrollo de las principales empresas a nivel mundial. Dicho lo anterior es necesario aadir que la norma ISO 9000 no le va ensear a usted como empresario ni como hacer las cosas ni como llevar su empresa mejor que usted pero s puede ayudarle a lograr una visin sistemtica del todo que constituye su empresa, conseguir nuevas formas de enfrentarse a los retos cotidianos y en definitiva, lograr una mayor implicacin de los trabajadores que redundar en una aproximacin a los clientes y por consiguiente unos mejores resultados para la empresa.
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La Calidad es necesario entenderla, no como una meta o destino, sino ms bien como un camino que nos conducir de forma continua a la mejora progresiva de todos los aspectos que conforman el Sistema de Gestin de una empresa. Dentro de esta filosofa se enmarca el llamado Bucle de la Calidad, representado en el siguiente esquema y que tiene por objetivo garantizar el perfecto funcionamiento del Sistema de Calidad.
Sistema de Gestin de la Calidad se muestran no conformidades con el Sistema (fruto de la utilizacin de un mtodo sistemtico de deteccin y anlisis de posibles fallos y sus consecuencias), se proponen acciones correctoras y si es necesario se revisan objetivos. De la revisin del Sistema por la direccin pueden surgir necesidades de formacin para los trabajadores, un plan de calidad con nuevos objetivos, implantacin de nuevos mtodos preventivos de no conformidades o necesidades de actuacin con medidas correctoras concretas. Por ltimo, las decisiones tomadas se someten a un despliegue, implantacin y control que terminar de cerrar el Bucle de la Calidad. Este bucle, repetido indefinidamente, permite una mejora continua del Sistema de Calidad instaurado en una empresa.
Inteco Es el Instituto de Normas Tcnicas de Costa Rica (INTECO) es una asociacin privada, sin fines de lucro, con personera jurdica y patrimonio propio. Creada en 1987, en el ao 1995 fue reconocida, por decreto ejecutivo, como el Ente Nacional de Normalizacin.
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Ese reconocimiento se consolida con la emisin de Ley del Sistema Nacional para la Calidad, N 8279, publicada el 21 de mayo del 2002. INTECO es reconocido como el Ente Nacional de Normalizacin por cinco aos, reconocimiento que se puede mantener si la Asociacin cumple a satisfaccin con el encargo que le hace la Ley. Gestin de calidad El Certificado de Gestin de la Calidad otorgado por INTECO es un pase de competitividad en el Mercado Mundial La certificacin de sistemas de gestin es el procedimiento mediante el cual INTECO pone en evidencia (certifica) que una organizacin dispone de un sistema de gestin, conforme con los requisitos establecidos en una norma de referencia. Desde 1995, INTECO viene trabajando conjuntamente con AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin) en la Certificacin de Sistemas de Gestin, lo que le ha permitido expandir sus fronteras con certificados otorgados a organizaciones a nivel internacional. INTECO ha decidido establecer tarifas preferenciales de certificacin para la Micro y Pequea empresa, conforme a la INTE-ISO 9001. Mediante dicha iniciativa se adapta a las exigencias del mercado globalizado, orientando sus actividades hacia la eficacia y la mejora continua. Beneficios de implementar un Sistema de Gestin de Calidad Aspectos cualitativos:

Reduccin en el nmero y alcance de las auditoras realizadas por los clientes. Uso del proceso de evaluacin como una herramienta para mejorar las operaciones. Uso de la certificacin como un elemento de marketing, para demostrar el compromiso de la empresa con la calidad. Acceso a ciertos mercados que requieren sistemas de calidad certificados. Mejora la eficiencia global de la empresa (mxime si se integra el sistema con otros procedimientos de gestin).
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Mayor fluidez en el desarrollo de los procesos del negocio. Facilidad para la induccin en su puesto de trabajo del personal nuevo. Importante mejora en aspectos de orden y limpieza. Aumento de la motivacin del personal (especialmente en los procesos de certificacin).
Aspectos cuantitativos:
Registro de las decisiones tomadas (respaldo documentado para las acciones del personal operativo, particularmente). Mejor predisposicin del personal para la implementacin de un nuevo sistema de gestin (Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional). Toma de decisiones por parte de la Gerencia con base en hechos y datos comprobables. Mejora en el nivel de satisfaccin de los clientes. Disminucin de los costos producto de la mala calidad de bienes y servicios ofrecidos. Disminucin de reclamos (quejas) por problemas en la prestacin de servicios. Mejora en el cumplimiento de los plazos de entrega comprometidos. Importante posicionamiento de la empresa en el sector o rea de su especialidad.
Proceso de Certificacin de Gestin de Calidad El proceso se inicia tras la recepcin de una solicitud que se remite a las empresas interesadas. Dicho proceso consta de una serie de fases que culminan en la concesin del Certificado. Pueden resumirse as: 1) Anlisis de la documentacin: La documentacin de carcter general del sistema de la calidad de la empresa es sometida a un anlisis por parte de los auditores, reflejando en
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un informe las observaciones detectadas. Esta fase puede realizarse en la empresa o en las oficinas de INTECO, segn decisin del solicitante. 2) Visita previa (opcional): Los objetivos de la visita por parte de los auditores son:
Comprobar el grado de implementacin y adecuacin del sistema de la calidad de la empresa. Coordinar el plan de auditora inicial. Aclarar cuantas dudas le puedan surgir sobre el proceso de certificacin.
3) Auditora inicial: El equipo auditor evala el sistema de la calidad conforme a los requisitos de la norma INTE-ISO 9001 aplicable. Las no conformidades encontradas se reflejan en un informe que ser comentado y entregado a la empresa, en la reunin final de auditora. 4) Plan de acciones correctivas: La empresa dispone de un plazo de tiempo establecido para presentar a INTECO un plan de acciones correctivas dirigido a subsanar las no conformidades encontradas en la auditora. 5) Concesin: Los servicios de INTECO evalan el informe de auditora y el plan de acciones correctivas, procediendo en su caso, a la concesin del Certificado de INTECO de Registro de Empresa. El Proceso de Certificacin Mltiples Emplazamientos ste ha sido diseado para realizar la certificacin de aquellas organizaciones que gestionan un sistema de calidad, desde su sede central. Es comn en los distintos centros de actividad que la constituyen. Su objetivo es hacer accesible la certificacin del sistema de calidad de la entidad, mediante un sistema de muestreo previamente avalado. Este procedimiento hace innecesarias las auditoras individuales de cada centro. Para que la organizacin pueda acogerse a este modelo de certificacin, su sistema de evaluacin de la calidad debe:
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Ser gestionado por la sede central. Ser comn y estar implementado en los distintos centros. Fabricar productos o prestar servicios similares, a travs de procesos semejantes, en cada uno de los emplazamientos.
El Proceso Integrado de Certificacin Permite acometer la certificacin de aquellas empresas o entidades que desean obtener, simultneamente, varios tipos diferentes de certificados o que, siendo poseedoras de alguno de ellos, deseen certificarse conforme a otras normas. Dichas normas pueden ser relativas a:

Sistemas de Gestin de la Calidad (INTE-ISO 9001) Sistemas de Gestin Ambiental (INTE-ISO 14001)
Sistemas de Gestin de Prevencin de Riesgos Laborales (INTE 18001)
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VII. Mejoramiento de la Calidad Herramientas estadsticas para el mejoramiento de la calidad Deming destac la importancia de la constante interaccin entre investigacin, diseo, produccin y ventas en la conduccin de los negocios. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como el criterio mximo. Despus, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming para lo mejor, se extendi a todas las fases de la administracin y se vio que las cuatro etapas de la rueda correspondan a acciones administrativas especficas, que se muestran en la siguiente tabla. Correlacin entre la rueda de Deming y el ciclo PHVA
Posteriormente se evolucion a la versin revisada del ciclo PHVA, en la que planificar significa hacer planes de los mejoramientos en las prcticas actuales usando herramientas estadsticas; hacer significa la aplicacin del plan; verificar significa ver si se ha producido la mejora deseada; actuar significa prevenir la recurrencia o institucionalizar el mejoramiento como una nueva prctica. La rueda gira y gira incesantemente para producir nuevos estndares de desempeo.
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Lo anterior justifica el empleo de este ciclo de gestin PHVA revisado, como base para disear procedimientos de mejora que permitan gestionar los procesos en el da a da, en correspondencia con las necesidades del alineamiento estratgico, para satisfacer plenamente a los clientes. Los procedimientos para la mejora de la calidad se fundamentan mediante los principios que a continuacin se describen. Principios para el mejoramiento de la calidad de la produccin Wenzell y Schlling, demuestran que los procedimientos para el mejoramiento de la calidad y el desempeo libre de errores se fundamentan mediante los principios siguientes: 1. Principio de complejidad: El mejoramiento de la calidad abarca todos los procesos, factores, objetos, medios y fuerza de trabajo que intervienen en el proceso de reproduccin de la empresa. Este principio muestra la unidad dialctica de los procedimientos, mtodos, modelos y datos. 2. Principio de integracin: Todos los elementos del proceso de reproduccin de la empresa sern analizados en cuanto a su contenido y al tiempo; el anlisis de las relaciones de integracin conduce a la comprobacin de la existencia de un sistema de regulacin que permita el reconocimiento y la prevencin de los fallos. 3. Principio de flexibilidad: Las medidas de mejoramiento conducen a la flexibilidad del proceso de reproduccin para la adopcin de diferentes alternativas. 4. Principio de desarrollo contino: El proceso de mejoramiento se desarrolla de manera continua para lograr el desempeo libre de errores en todas las reas y procesos de la empresa. 5. Principio de objetividad: La eliminacin de criterios subjetivos en la adopcin de medidas de mejoramiento requiere el aprovechamiento de modelos, programas, computadoras, tecnologas de punta y dems logros de la ciencia y la tcnica. 6. Principio de redundancia: Para el logro de la produccin con calidad elevada se utilizan elementos redundantes en el proceso de mejoramiento de la calidad (la deteccin de errores y su prevencin) utilizando sistemas de aviso precoz, mecanismos a prueba de
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errores, mtodos de trabajo conjunto y formas de organizacin para la colaboracin en los anlisis de los problemas de calidad y sus causas. 7. Principio de uniformidad: Presupone la aplicacin de los principios de direccin, procedimientos, mtodos, modelos y datos uniformes para el mejoramiento de la calidad. 8. Principio de actualidad: El mejoramiento de la calidad presupone la aplicacin de los adelantos de la ciencia y la tcnica en cuanto a la investigacin de mercados, mtodos de organizacin y direccin de la produccin y procedimientos actualizados de proyeccin, fabricacin, construccin de dispositivos y herramientas, as como de economa de materiales. 9. Principio de simultaneidad: El mejoramiento de la calidad de la produccin requiere la consideracin de diferentes alternativas, sobre bases econmicas, que incluyen el mejoramiento de la calidad de todos los procesos relacionados con un producto, as como del mejoramiento de una parte del proceso de reproduccin para todos los productos, con vistas a seleccionar la alternativa ms econmica. 10. Principio de la participacin de los trabajadores: Presupone la participacin de todos los trabajadores en el proceso de mejoramiento, requirindose el compromiso y la participacin activa de la direccin.
Herramientas para la mejorar la calidad La adecuada implantacin del procedimiento para la mejora de la calidad de los procesos exige la aplicacin de un conjunto de herramientas. A continuacin se har una descripcin de algunas herramientas, fundamentalmente aqullas que se utilizan no slo para la mejora, sino para realizar de manera integral la gestin de los procesos. Diagrama SIPOC Una de las herramientas fundamentales que posibilitan el comienzo de una gestin por procesos es el diagrama SIPOC.
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Esta herramienta es utilizada por un equipo de mejora para identificar todos los elementos relevantes de un proceso organizacional antes de que el trabajo comience. Ayuda a definir un proyecto complejo que puede no estar bien enfocado. El nombre de la herramienta incita a un equipo a considerar los suministradores del proceso (SUPPLIERS), las entradas (lNPUTS), la secuencia de operaciones del proceso (PROCESS), las salidas (OUTPUTS), los requerimientos (REQUIREMENTS) y los clientes que reciben las salidas del proceso (CUSTOMERS). La herramienta de SIPOC es particularmente til cuando no est claro: Quin provee entradas al proceso? Qu especificaciones se ponen en las entradas? Quines son los clientes verdaderos del proceso? Cules son los requerimientos de los clientes? Matriz Causa & Efecto La Matriz de Causa Efecto es muy efectiva en el diseo y desarrollo de nuevos productos y servicios basndose en el cliente. Este tipo de diagrama facilita la identificacin de relaciones que pudieran existir entre dos o ms factores, sean estos: problemas, causas, procesos, mtodos, objetivos, o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicacin frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y caractersticas de calidad del producto o servicio, tambin permite conocer relacionar las diferentes variables de entrada y salida de un proceso, en correspondencia con la importancia que tienen para el cliente. Esta matriz se construye a partir del mapa del proceso (SIPOC). Los resultados esperados de esta herramienta son: Un anlisis Pareto de las entradas claves para evaluar en el Anlisis de los Modos de Fallos y sus Efectos (FMEA) y en los Planes de Control. Estudio de capacidad de las variables clave de salida del proceso. Anlisis de los modos de fallos y sus efectos (FMEA) Es un procedimiento para reconocer y evaluar los fallos potenciales de un producto / proceso y sus efectos. Consiste en la identificacin de las acciones que podra eliminar o
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reducir la posibilidad de ocurrencia del fallo potencial y documentar el proceso. El FMEA juega un papel fundamental en la identificacin de los fallos antes de que se ocurran, es decir, posibilita las acciones preventivas. Tormenta de ideas La tormenta de ideas es una tcnica de grupo para la generacin de ideas nuevas y tiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovacin y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de identificacin y definicin de proyectos, en el diagnstico de las causas y las soluciones.. La tormenta de ideas (tambin llamada Brainstorming) es, ante todo, un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema. Es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Los errores ms comunes son utilizar este tipo de generacin de ideas como un sustituto de los datos y la mala gestin de las sesiones, ya sea a causa del dominio de una sola o unas pocas personas en la presentacin de ideas o por la incapacidad del grupo para no juzgar ni analizar hasta que la lista de ideas se termine. Tcnica UTI (Urgencia, Tendencia e Impacto) Se emplea para definir prioridades en la elaboracin planes de mejora. La definicin de prioridades es la identificacin de lo que se debe atender primero considerando la urgencia, la tendencia y el impacto de una situacin, de ah la sigla UTI. Urgencia: Se relaciona con el tiempo disponible frente al tiempo necesario para realizar una actividad. Para cuantificar en la variable cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con 1 a la menos urgente, aumentando la calificacin hasta 10 para la ms urgente. Tendencia: Describe las consecuencias de tomar la accin sobre una situacin. Hay situaciones que permanecen idnticas si no hacemos algo. Otras se agravan al no atenderlas. Finalmente se haya las que se solucionan con solo dejar de pasar el tiempo. Se debe considerar como principal entonces las que tienden a agravarse al no atenderlas. Impacto: Se refiere a la incidencia de la accin o actividad que se est analizando en los resultados de nuestra gestin en determinada rea o la empresa en su conjunto. Para
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cuantificar esta variable cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con 1 a las oportunidades de menor impacto, aumentando la calificacin hasta 10 para las de mayor impacto. Planes de control El plan de control es una herramienta enfocada a mantener de manera planificada, precisa, estipulada y controlada cualquier actividad o proceso ya sea productivo o de servicio, para que el mismo funcione de forma efectiva y no ocurran fallas que puedan afectar los resultados esperados por los clientes interno y externo. El objetivo fundamental del plan de control es preservar el desempeo y los resultados del proceso por cuanto su control queda garantizado a travs de las medidas planteadas. Los planes de control estn orientados a: Cumplir las caractersticas ms importantes para los clientes. Hacer mnima la variabilidad de los procesos. Estandarizar los procesos. Almacenar informacin escrita. Describir las acciones que se requieren llevar a cabo para mantener el proceso con un desempeo eficiente, adems de controlar las salidas del proceso. Reflejar los mtodos de control y medicin del proceso. Sus beneficios fundamentales son: 1. Mejora la calidad del proceso mediante la reduccin de la variabilidad del mismo. 2. Reduce los defectos, centrando y controlando los procesos. 3. Brinda informacin para corregir los procesos. Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad Los mtodos estadsticos son herramientas eficaces para mejorar el proceso de produccin y reducir sus defectos. Sin embargo, se debe tener en cuenta que las herramientas estadsticas son precisamente herramientas: no serviran si se usan inadecuadamente.
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Con frecuencia se intenta reducir los defectos de produccin remontndose directamente a la causa del defecto. Ese es un enfoque directo y, a primera vista, parece que es eficiente. Pero, en la mayora de los casos, las causas encontradas por medio de ese enfoque no son las verdaderas. Si se aplican soluciones a los defectos basndose en el conocimiento de esas causas falsas, el intento puede no tener resultados y el esfuerzo se perder. El primer paso para encontrar la verdadera causa es una observacin cuidadosa del fenmeno del defecto. Luego de esa observacin cuidadosa, la verdadera causa ser evidente. Las herramientas estadsticas dan objetividad y precisin a las observaciones. Las premisas de la manera de pensar estadstica son: 1. D mayor importancia a los hechos que a los conceptos abstractos. 2. No exprese los hechos en trminos de sentimiento o de ideas. Utilice cifras derivadas de los resultados especficos de la observacin. 3. Los resultados de las observaciones, acompaados como estn por el error y la variacin, son parte de un todo oculto. Encontrar ese todo oculto es la finalidad ltima de la observacin. 4. Acepte como informacin confiable, la distribucin normal que aparece cuando hay un gran nmero de observaciones. En primer lugar, se debe reconocer la imperfeccin del reconocimiento humano. Despus debe entenderse que el reconocimiento actual no es ms que la base para nuevas hiptesis. Sabiendo esto, los mtodos de pensamiento mencionados antes pueden ser tiles para profundizar nuestro entendimiento del proceso de produccin y de las formas de mejorarlo. Como recoger datos Establezca objetivos claros. La informacin es una gua para nuestras acciones. A partir de la informacin conocemos los hechos pertinentes y adoptamos acciones apropiadas basadas en esos hechos. Antes de recoger la informacin, es importante determinar qu se va a hacer con ella.
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En una fbrica constructora de mquinas, se le hace un muestreo de inspeccin de calidad a cierto tipo de accesorio comprado a un proveedor. Se dio el caso de que un lote que debera haberse rechazado se acept como excepcin especial, para poder cumplir el programa de produccin. Sin embargo, no se hizo nada especial respecto al lote que haba sido aceptado. Esto quiere decir que tanto los lotes que se ajustaban a las especificaciones como aquellos que no se ajustaban pasaron al proceso siguiente. En realidad, estos datos se estaban obteniendo para determinar la aceptabilidad de los lotes, pero no se usaron para nada. En el control de calidad, los objetivos de la recoleccin de informacin son: 1. El control y el monitoreo del proceso de produccin. 2. El anlisis de lo que no se ajusta a las normas. 3. La inspeccin. Cul es su propsito? Una vez que se define el objetivo de la recoleccin de informacin, tambin se determinan los tipos de comparacin que se necesitan, y esto a su vez identifica el tipo de datos que se deben recoger. Por ejemplo, suponga que hay una pregunta respecto a la variacin en una caracterstica de calidad de un producto. Si solamente se recoge un dato cada da, ser imposible determinar la variacin ese da. O, si usted quiere saber por qu resultan productos defectuosos hechos por dos trabajadores diferentes, es necesario tomar las muestras separadamente para poder comparar el desempeo de cada uno de ellos. Si la comparacin entre ellos muestra una clara diferencia, una medida remedial que elimine la diferencia entre los trabajadores reducir tambin la variacin en el proceso. Esta divisin de un grupo en varios subgrupos con base en ciertos factores, se llama estratificacin. La estratificacin es muy importante, y es necesario que su aplicacin se convierta en un hbito de pensamiento en todo tipo de situaciones. Suponga que usted quiere saber la relacin entre la calidad de un ingrediente y la dureza del producto. En un caso como ste, cuando usted quiere saber si hay una relacin entre los valores de dos caractersticas, los datos tienen que estar por pares. Si los datos se recogen por pares, se pueden analizar usando un diagrama de dispersin.
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Son confiables las mediciones? Incluso si las muestras se han seleccionado adecuadamente, se har un juicio errneo si las mediciones no son confiables. Por ejemplo, las inspecciones hechas por cierto inspector mostraron que una fraccin de productos defectuosos era muy diferente de las dems, y un examen cuidadoso mostr ms tarde que un instrumento de medicin se haba descompuesto. En el caso de mediciones sensoriales, tales como la inspeccin visual, las diferencias debidas a los inspectores individuales son comunes. Este hecho debe tenerse en cuenta cuando se recoge y se analizan datos.
Establezca formas apropiadas de recoger los datos Una vez que se han recogido los datos, diferentes clases de mtodos estadsticos pueden ser utilizados para analizarlos, de modo que se conviertan en fuente de informacin. Cuando se recogen datos, es importante organizarlos adecuadamente para facilitar su procesamiento posterior. En primer lugar, el origen de los datos debe registrarse claramente. Los datos cuyo origen no se conoce con claridad se convierten en informacin intil. Con frecuencia, se obtiene poca informacin til a pesar de haber gastado una semana reuniendo datos sobre alguna caracterstica de calidad, debido a que las personas olvidaron en qu das de la semana se recogieron los datos, qu mquinas hicieron el proceso, quienes fueron los trabajadores, qu lotes de materiales se usaron, y as sucesivamente. En segundo lugar, los datos deben registrarse de tal manera que puedan utilizarse fcilmente. Por el hecho de que con frecuencia los datos se utilizan posteriormente para clculos estadsticos, tales como promedios y rangos, es mejor registrarlos de tal manera que estos clculos se faciliten. Por ejemplo, los datos sobre 100 piezas, obtenidos haciendo mediciones cuatro veces al da (a las 9:00, 11:00, y 4:00) durante 25 das, normalmente se registran en una hoja de datos, como la que se muestra en la tabla 1.1, en la cual la hora se organiza horizontalmente y los das verticalmente. De esta manera, los clculos diarios pueden hacerse marcando los nmeros en cada rengln, y los clculos
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para las horas pueden hacerse dentro de cada columna. Cuando se necesita registrar datos de manera continua se recomienda preparar formatos para su registro. Fecha Hora 9 a.m. Febrero 1 Febrero 2 Febrero 3 12.3 13.2 11 a.m. 11.5 12.5 2 p.m. 13.2 14.0 4 p.m. 14.2 14.0
.. ..
Tabla 1.1 Un ejemplo de una hoja de datos.
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EDWARDS DEMING El concepto de calidad es utilizado desde las primeras civilizaciones donde el hombre era nmada y su medio de vida era la caza y la recoleccin de frutos, en ese entonces la calidad se basaba en inspeccionar y seleccionar lo mejor. Pero el concepto de calidad tomo mayor importancia por los aos 50s donde aparece EDWARDS DEMING quien fue el ms importante en el estudio de la calidad, se le reconoce que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un arma estratgica. Demostrando los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de trabajar dos o ms veces los productos para eliminar defectos, o la reposicin y compensacin pagada a los clientes por las fallas en los mismos. Deming mejoro el crculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raz, a travs de 4 etapas las cuales son Planear, Hacer, Verificar y Actuar. El Crculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua, ya que se analiza cada parte del proceso para ver cul es la problemtica y esto nos ayuda a conocerlo mejor y evitar futuros errores, y una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de seguir el proceso. DEMING aporto una serie de puntos los cuales debemos adoptarlos como una filosofa de vida para una empresa ya sea pequea, mediana o grande o simplemente desarrollarlos en tu vida diaria y as lograr una mejor calidad de vida. Los 14 Principios de Deming
1.- Crear constancia de propsito. Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo.
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"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.
2.- Adoptar la nueva filosofa. Para poder entrar a la nueva era econmica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compaa su permanencia en el mercado. Los artculos con defectos no son gratis, y puede ser ms costoso corregir un error, que producir un artculo nuevo. Sabemos que el cambio de cultura no es fcil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo.
3.- Terminar con la dependencia de la inspeccin. La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso. El nuevo objetivo de la inspeccin es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas. 4.- Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios. No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada nicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos.
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5.- Mejorar el sistema de produccin y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y as mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos.
6.- Entrenamiento del trabajo. Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisin es que no se han fijado estndares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Porque este estndar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de produccin sin importar la calidad de estos.
7. - Adoptar e instituir el liderazgo La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".
8.- Eliminar temores. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura. El miedo ir desapareciendo en la medida en que la administracin, incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos. Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables,
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culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. 9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber qu es lo que afecta a un departamento ya que muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
10.- Eliminar slogan. Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfeccin, o un nuevo nivel de produccin sin proponer como lograrlo, El proponer metas, sin un mtodo para llegar a ellas, va a producir ms efectos negativos que positivos.
11.- Eliminar estndares. Normalmente estos estndares y metas numricas vienen a sustituir al liderazgo. Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
12.- Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador . Un trabajador no podr sentirse orgulloso de su trabajo, sino est enterado cuando est bien y cuando no.
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13.- Instituir un activo programa de educacin. Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadsticas, para poder incorporar algunos sencillos mtodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitacin es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles. 14.- Implicar a todo el personal en la transformacin. Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos.
Las 7 Enfermedades mortales y los obstculos de la gerencia Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propsito: La Gerencia cambia de direccin constantemente. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. 2.- nfasis en las utilidades a corto plazo: Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. 3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia.
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4.- Movilidad de la Gerencia: El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejorar continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles: Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos mdicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. 7.- Costos excesivos de garanta: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en
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leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Obstculos de la Gerencia 1. Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo: Los procesos de planificacin estratgica son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " y si no hiciramos nada de lo aqu planteado, la empresa seguira sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificacin, que con pocas excepciones buscan la transformacin de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los ltimos aos, y las consabidas quejas sobre lo mal que est el gobierno. 2. La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria: Es la transformacin de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean polticos, empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros pases. Cuando uno observa los noticieros en temas de economa, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. 3. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo, los peridicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estmulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformacin que las empresas necesitan. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solucin de problemas. 4. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es cmo se administran esos procesos. Las empresas no se concentran en sus
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procesos, sino en hablar de diferencias tcnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor nfasis a la gestin de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes.
5. La instruccin obsoleta en las universidades: La proliferacin de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total prdida de la realidad nacional, en que la mayora se encuentran inmersas. Muchas de ellas ensean historia de la administracin, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestra lo que se aprendi en bachillerato y en licenciatura. La estadstica descansa en los conceptos tericos y los mtodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. Si no se hace nada, con la educacin superior, tendremos profesionales con ttulo de "master" administrando taxis y bazares. 6. Dependencia de los departamentos de control de calidad La calidad se logra al final de la lnea, el producto est bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "Tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medicin de la variabilidad est ausente, grficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, est ausente el control estadstico de procesos, la calidad en el diseo, el anlisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la funcin de calidad. De suerte, salen productos buenos. 7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningn proceso puede dar ms de aquello para lo cual fue diseado y quin disea esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempea dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variacin, que han sido establecidas con el diseo del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero quin estudia como
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diferenciar las causas normales de variacin propias del proceso, de las que son ajenas a ste? 8. Calidad por inspeccin: Desconocimiento sobre que la calidad se disea, no se inspecciona, ausencia de tcnicas como el QFD (Despliegue de la Funcin de la Calidad), el AMEF (Anlisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseo de Experimentos), tcnicas estadsticas para el anlisis de datos, probabilidades, etc. 9. Salidas en falso: Las tcnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo ltimo. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "nico constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo. 10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de anlisis de datos en las hojas de Excel. Mquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. 11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificacin pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que ste flucta ms all de la variacin permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificacin, aunque el proceso est dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por ms que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificacin, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".
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12. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se disean productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darn vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseo y produccin estn distantes. 13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. Si eso fuera cierto, los que estn dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que ms saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace ms lenta la agona. El problema es de procesos, de gestin de procesos, de administrar basndose en el anlisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitacin, es de conocimiento profundo, es de liderazgo.
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Bibliografa http://www.monografias.com/trabajos43/modos-produccion/modosproduccion.shtml http://www.buenastareas.com/ensayos/Modos-De-Produccion/2611732.html http://definicion.de/produccion/ http://www.eumed.net/libros/2007b/299/53.htm http://www.crecenegocios.com/control-y-analisis-de-la-produccion/ http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_fabricaci%C3%B3n http://cursomrpii.blogspot.com/ http://www.planeaciondelaproduccion.com/ www.monografas.comAdministracin.Referencias Monks Joseph G. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES, SERIE SCHAUM ., Primera edicin, Mxico D.F., M. Graw Hill., p.p. 196 200. Gaither Norman; Frazier Grey. ADMINISTRACIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES. Cuarta Edicin. Editorial Thompson Editorial Soluciones empresariales. Mxico 2000. 332 - 339 http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis/ingenie/tiburcio_r.../cap2.htm http://cursos.aiu.edu/Control%20de%20la%20Produccion/PDF/Tema%202.pdf http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planagreg.htm http://alvacelis.blogspot.com/2010/04/58-implementacion-del-plan-maestrode.html. http://www.monografas.com/trabajos3/localind-Localind.shtml. http//curso adminitracin1.blogspot.com/2008/09/tamao-distribucin-y-ubicacinde-la-.html. www.perso.wanadoo.com www.mgar.net www.inteco.or.cr
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ANTOLOGIA DE PRODUCCION I

UNIVERSIDAD DE SAN JOSE

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II. Manufactura de Categora Mundial

III. Sistemas de Manufactura

IV. Localizacin y Distribucin de Planta

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VI. Mejoramiento de la Productividad

VII. Mejoramiento de la Calidad

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Visin sistemtica de las operaciones

Papel estratgico de las operaciones

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