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Diagnstico do sistema de gesto da produo em uma indstria de converso de papis: o caso FOFEX

Natlia de Almeida Ferraz UFCG nataliaferraz.ufcg@yahoo.com.br

Robson Fernandes Barbosa UFPB robson_rfb@yahoo.com.br

Vernica Macrio de Oliveira UFCG veronica@amedia.com.br

RESUMO
O aumento gradativo do consumo na atual sociedade capitalista marcado tambm pelo aumento da produo, a fim de suprir determinada demanda. Para isso, necessrio que as empresas sejam cada vez mais eficientes e eficazes em seus processos produtivos, com o intuito de garantir um diferencial competitivo e atender aos objetivos de desempenho da estratgia de produo: qualidade, custo, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. Assim, o presente estudo tem como objetivo diagnosticar o sistema produtivo numa indstria de converso de papis, abordando os principais pontos crticos e propondo melhorias. Foi utilizada uma pesquisa de natureza qualitativa e exploratria, com investigao bibliogrfica, gerando um estudo de caso que permitiu analisar a gesto da produo na Indstria de Converso de Papis Fofex. Como resultado, verificou que a empresa no possui ainda uma produo otimizada, e que ela pode se tornar mais competitiva se aderir nova tecnologia em uma das mquinas. Por fim, conclui-se que a melhoria na produo pode trazer ganhos representativos empresa, considerado um fator crtico de sucesso. Palavras-chave: Gesto da Produo; Processo produtivo; Estratgia competitiva; Inovao tecnolgica.

1. INTRODUO Devido aos grandes impactos causados pela globalizao, torna-se cada vez mais necessrio que as empresas adotem estruturas flexveis para que possam acompanhar as constantes mudanas impostas pelo mercado. A Administrao da Produo (AP) tem um papel muito importante na definio do posicionamento estratgico das empresas no mercado. Segundo Slack et al (2001), a funo produo atua dentro das organizaes como implementadora, apoio e impulsionadora da estratgia empresarial. Da, a relevncia de se estudar a gesto da produo, no sentido de diagnosticar se o seu papel est sendo cumprido, ou seja, oferecer as condies necessrias para permitir que a organizao alcance seus objetivos, alm de buscar otimizar suas estruturas produtivas para alcanar eficincia e eficcia no sistema e propiciar um melhor desempenho competitivo. Nesse contexto, torna-se claro a relao entre a gesto da produo e os resultados gerados para os vrios grupos de interesse: a prpria operao, os clientes, os investidores e a comunidade. Porm, questiona-se como a produo auxilia a obter esses resultados? Atravs do desempenho operacional, com foco nos cincos objetivos de desempenho da produo

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citados por Slack et al (op. cit.) e Corra e Corra (2006), a saber: oferecer produtos com custos incorridos de produo e entrega reduzidos, qualidadeem vrias dimenses, rapidez com a qual atende os seus clientes, flexibilidade com a qual atende as necessidades dos seus clientes e confiabilidade com a qual faz tudo isso. Shingo (1996) enfatiza que fundamental o entendimento da funo produo como um todo (processos e operaes), isto , antes de melhorar as operaes devem ser, primeiramente, analisados e melhorados profundamente os processos. Por outro lado, Corra e Corra (2006) afirmam que, quando bem gerenciada, a rea de produes e operaes pode ser uma formidvel fonte de vantagens competitivas sustentveis. O objetivo deste artigo diagnosticar o processo produtivo em um sistema de manufatura, abordando todos os seus pontos crticos e propondo melhorias voltadas produo, como tambm sua relao com o ambiente externo. Desta forma, realiza-se um estudo de caso descritivo e exploratrio, em uma indstria de converso de papis. Alm desta parte introdutria, o artigo aborda nos seguintes itens o referencial terico que trata sobre a Administrao da Produo e os temas correlacionados sua gesto. Em seguida so detalhados os procedimentos metodolgicos do estudo. Na seqncia, so apresentados os resultados alcanados e, por fim, tm-se as concluses do trabalho. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1 DEFINIO, FUNO E CONCEITOS DA ADMINISTRAO DA PRODUO A Administrao da Produo maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios e, atualmente, passou a ser tambm denominada como Gesto de Operaes, uma vez que toda organizao, quer vise lucro quer no, tem dentro de si uma funo de operaes, pois gera algum pacote de valor para seus clientes, que inclui algum composto de produtos e servios. (CORRA e CORRA, 2006). Segundo Slack et al (2001), a administrao da produo o termo usado para as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo. Nesse mesmo sentido, Rocha (1995) a define como a parte da administrao que comanda o processo produtivo, a utilizao dos meios de produo e os processos administrativos, buscando a elevao da produtividade. Para Tubino (1997), a funo produo o centro dos sistemas produtivos, responsvel por gerar bens ou servios comercializados pelas empresas, por meio de um ou mais processos de converso. Sob esta tica, Slack et al (2001) afirmam que para que essa funo seja eficaz, deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e servios de maneira que satisfaa a seus consumidores. Alm disso, ela deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir novas e melhoradas formas de produo, a fim de proporcionar organizao meios de sobrevivncia a longo prazo, oferecendo-lhe vantagem competitiva sobre seus rivais. Destarte, qualquer atividade de produo pode ser vista conforme o modelo de inputtransformao-output. Os inputs para a produo podem ser conveniente classificados em recursos transformados, que geralmente so um composto de materiais, informaes e consumidores; e os recursos de transformao que formam os blocos de construo de todas as operaes, que so as instalaes e os funcionrios. O propsito do processo de

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transformao das operaes est diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados, ou seja: processamento de materiais, processamento de informaes e processamento de consumidores. Os outputs do processo de transformao so bens fsicos e/ou servios, que se diferem nos aspectos de tangibilidade, estocabilidade, transportabilidade, simultaneidade, contato com o consumidor e qualidade. Porm, a maioria das operaes produz tanto produtos como servios. (SLACK et al, 2001). Observa-se, portanto, a importncia que o papel que a AP exerce sobre as empresas nos dias atuais, uma vez que o gerenciamento da funo produo contribui para um eficiente desempenho nas demais funes empresariais e um melhor posicionamento da empresa no mercado. Para Slack et al (op. cit.) a administrao da produo , acima de tudo, um assunto prtico que trata de problemas reais. Segundo Corra, Gianesi e Caon (2000, p. 22), ser competitivo ser capaz de superar a concorrncia naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercados mais valorizam. Face ao exposto, observa-se que os sistemas produtivos tm impacto estratgico para competitividade da organizao nos seguintes aspectos: os custos vistos pelo cliente, a velocidade de entrega, a confiabilidade no cumprimento de promessas, a flexibilidade de sadas, a qualidade dos produtos, e o servio prestado ao cliente. Tais aspectos so determinantes no posicionamento de mercado das empresas. Tubino (1999, p. 19) enfatiza que:
a perda do poder de competitividade das empresas nacionais deve-se em grande parte a obsolescncia das prticas gerenciais e tecnolgicas aplicadas aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuda a cinco ponto bsicos, quais sejam: deficincia nas medidas de desempenho, negligncia com consideraes tecnolgicas, especializao excessiva das funes de produo sem a devida integrao, perda de foco dos negcios, resistncia e demora em assumir novas posturas produtivas.

Face ao exposto, constata-se que as empresas se vem foradas a rever suas posturas e repensar em como seus sistemas produtivos devem se posicionar estrategicamente para garantir vantagens competitivas sustentveis frente concorrncia. A seguir so abordados os principais temas correlacionados a gesto da produo nas empresas. 2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO Uma vez colocados os sistemas de administrao da produo em seu contexto competitivo, importante discutir os seus conceitos essenciais. Um deles o conceito de planejamento. Segundo Corra, Gianesi e Caon (2000) planejar projetar um futuro que diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle. Slack et al (2001) afirmam que, dentro dos limites impostos por seu projeto, uma operao deve operar continuamente. Da, a importncia do planejamento da produo, no sentido de gerenciar as atividades da operao produtiva, de modo a satisfazer de forma contnua a demanda dos consumidores. Desta forma, um sistema produtivo deve elaborar planos, coordenar os recursos humanos no que diz respeito s suas aes e caso exista algum desvio, corrigi-lo e contribuindo para o alcance de metas pr-estabelecidas. Todas estas aes so exercidas pelo Planejamento e Controle da Produo. O sistema de Planejamento e Controle da Produo (PCP) ocupa-se do planejamento e controle de todos os aspectos da produo, inclusive do gerenciamento de materiais, da

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programao de mquinas e pessoas e da coordenao de fornecedores e clientes-chaves. Vollmann et al (2006) ressaltam que o desenvolvimento de um sistema PCP eficaz fundamental para o sucesso de qualquer empresa, coordenando cadeias de suprimentos no intuito de agregar esforos atravs das fronteiras entre empresas. Segundo Slack et al (op. cit.), o PCP preocupa-se em operar os recursos ao nvel dirio de modo a fornecer bens e servios que preenchero as exigncias dos consumidores. Ibid (1999), afirma que o planejamento e controle da produo requer a conciliao do fornecimento e da demanda, em termos de volume, tempo e qualidade. Como enfatiza Erdmann (2000), o PCP prov informaes que suportam o gerenciamento do fluxo de materiais, de utilizao de mo-de-obra e dos equipamentos, como tambm coordena o fluxo de informaes na empresa, fornecedores e clientes. O autor segue afirmando que para que haja o equilbrio entre o fornecimento e a demanda, necessrio que se faa o uso da previso de vendas, uma vez que, sem uma estimativa da demanda futura, no possvel planejar efetivamente para futuros eventos. Sendo assim, importante que os gerentes de produo entendam a base e os fundamentos lgicos para essas previses de demanda. 2.3 PREVISES DE VENDAS Segundo Corra et al (2000) muito importante que a empresa saiba utilizar todas as ferramentas disponveis para conseguir antecipar a demanda futura com alguma preciso. Para tanto, pode-se fazer uso de uma base de dados histricos de vendas, assim como informaes que expliquem suas variaes e comportamento no passado, utilizar modelos matemticos adequados que ajudem a explicar o comportamento da demanda, compreender como variveis internas (promoes) e externas (clima, condies econmicas, etc.) influenciam o comportamento da demanda, coletar informaes relevantes do mercado e ser capaz de derivar da uma estimativa da demanda futura. A previso de demandas ou vendas importante para utilizar os recursos produtivos de maneira adequada, para realizar reposio de materiais no momento e na quantidade certa, e para que todas as demais atividades sejam adequadamente programadas. No entanto, a grande maioria das empresas tem um mix de produo muito diversificado, tornando-se muito difcil ou, at impossvel, efetuar uma previso de demanda para cada um desses produtos fabricados. Sendo assim, deve-se definir uma metodologia de agregar a demanda desses vrios produtos em um nico (ou em um nmero bem baixo) que seja representativo do todo. A demanda prevista para esse produto bsico denominada demanda agregada. (MARTINS & LAUGENI, 1999). 2.4 PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO Segundo Corra e Corra (2006), o planejamento agregado da produo tem como objetivo conciliar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada. Se, ao longo do horizonte do planejamento, forem trabalhados adequadamente os nveis de antecedncia e agregao dos dados, pode-se trabalhar com um nvel de incerteza mais uniforme ao longo de todo o horizonte. Os autores afirmam que, atualmente, o planejamento agregado da produo denominado planejamento de operaes e vendas. nesse nvel de planejamento que se garantir que a operao de fato trilhar os caminhos estratgicos para ela pensados pelos nveis mais estratgicos da produo,

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integrando tanto no nvel de polticas como no de decises de mdio e longo prazo, as funes de manufatura, marketing, finanas e engenharia e desenvolvimento de produtos. O seu resultado um plano atualizado de operaes que dever atender demanda. Esse plano, ento, deve ser desagregado para dar origem ao Plano Mestre da Produo (PMP). 2.5 PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUO O Planejamento Mestre da Produo coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa, programando taxas adequadas de produo de produtos finais, principalmente aqueles que tm sua demanda independente. De acordo com Vollmann et al (2006), um PMP eficaz fornece as bases para melhor utilizar os recursos da produo, cumprindo as promessas de entregar aos clientes, resolvendo as compensaes entre vendas e produo e alcanando os objetivos estratgicos da firma como refletidos no planejamento de vendas e operaes. O planejamento mestre uma representao combinada de previses de demanda, pendncias, o plano mestre em si, o estoque projetado e a quantidade disponvel para promessa. Os estoques, em especial, representam uma grande preocupao para os gestores da produo e sua gesto um elemento gerencial essencial na administrao de hoje e do futuro. 2.6 CONTROLE DE ESTOQUES Alm das previses de vendas, essencial que as empresas faam previses, controlem e registrem seus estoques. Segundo Slack et al (2001), o estoque definido como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Ele sempre existir porque h uma diferena de ritmo de taxa de fornecimento e demanda. Para superar a complexidade ocasionada pelos variados e inmeros itens estocados, os gerentes de produo devem investir em um sistema de processamento de informao que possa lidar com os diversos itens em estoque, garantindo o controle do mesmo. Corra e Corra (2006) afirmam que h vrios tipos de estoque em processos de operaes, a saber: estoques de matria-prima e componentes comprados; estoques de material em processo; estoques de produtos acabados e estoques de materiais para manuteno, reparo e operao. Os estoques tm a funo de regular taxas diferentes de suprimento e consumo de determinado item. No entanto, segundo Corra, Gianesi e Caon (2000), hoje, entende-se de forma mais clara que o que se deve buscar incessantemente no ter uma grama a mais de estoques do que a quantidade estritamente necessria estrategicamente. 2.7 CONTROLE DAS ATIVIDADES DE PRODUO Para Vollmann (2006), o Controle das Atividades de Produo (PAC) trata da execuo dos planos de materiais visando reduzir o estoque de material em processos e o lead times (processamento, preparao, movimentao e fila) e melhorar o desempenho do fornecedor, quando eficaz, assegura o atendimento dos objetivos do servio ao cliente da empresa. Uma das mais novas tcnicas adotadas para o controle das atividades de produo a adoo da (TOC) ou Teoria das Restries. Conforme Tubino (1997) trata-se de um conjunto estruturado de regras que tem por base o princpio de gargalo. O gargalo, definido por

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Vollmann (2006), qualquer recurso (mquina, transporte, espao, homens, demanda etc.) cuja capacidade menor ou igual do que a demanda necessria.

2.8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE Conforme Corra e Corra (2006), a funo do gestor de operaes garantir que a operao tenha a capacidade necessria e suficiente para que o atendimento a demanda prevista ocorra. Dentro desse contexto, Slack et al (2001) definem a capacidade de uma operao como sendo o nvel mximo de atividade de valor adicionado, em determinado perodo de tempo, que o processo pode operar em condies normais. Devido problemtica envolvendo a capacidade, torna-se fundamental o uso do Planejamento e Controle da Capacidade, tcnica cujo objetivo primrio estimar as necessidades de capacidade suficientemente longe no futuro para ser capaz de atender tais necessidades. Um segundo objetivo a execuo: os planos de capacidade precisam ser executados sem falhas, evitando surpresas desagradveis. Capacidade insuficiente conduz deteriorao do desempenho das entregas, aumentando os estoques em processo e frustrando o pessoal da produo. Capacidade excessiva pode ser uma despesa desnecessria (VOLLMANN et al, 2006). O controle sobre a capacidade produtiva e sobre a qualidade dos produtos so fatores que contribuem para a competitividade das empresas, no atual ambiente de negcios, no qual a demanda passa a exigir cada vez mais das empresas produtos que atendam satisfatoriamente as suas necessidade, tanto no que diz respeito a qualidade quanto a quantidade. 2.9 CONTROLE DE QUALIDADE (CQ) Entende-se por controle da qualidade o processo que permite medir o nvel atual de qualidade de um produto, compar-lo com um padro desejado e agir para corrigir desvios (MOREIRA, 1996). Conforme Rocha (1995), os padres de qualidade variam entre as indstrias, em funo da finalidade do produto. Diz-se que o produto est defeituoso quando depois de fabricado no atende aos padres de qualidade estabelecidos, deixando de satisfazer s necessidades do consumidor. Segundo Corra e Corra (2006), a qualidade, como um critrio competitivo, deve ser planejada de forma a atender estratgia competitiva da operao, garantindo assim que os objetivos estratgicos sejam refletidos nos objetivos de qualidade. Nesse sentido, a qualidade deve est inserida no processo operacional, de forma a obter nveis de desempenho que levem a operao a nveis superiores aos da concorrncia e a mantenham a segundo critrios considerados importantes pelo mercado a ser atingido. A qualidade garante a satisfao da demanda ao mesmo tempo em que corroboram para o alcance dos objetivos da produo e o posicionamento das empresas no mercado. 3. METODOLOGIA O presente estudo foi realizado em uma indstria de papis sediada na cidade de Campina Grande PB, entre junho e agosto de 2008. A partir do objetivo proposto no artigo,

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o caminho mais adequado para a conduo desta pesquisa o estudo de caso, com abordagem qualitativa, o qual para Yin (2001) a estratgia de pesquisa indicada para examinar acontecimentos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. O mtodo de abordagem utilizado foi o fenomenolgico, uma vez que, a compreenso do problema em questo exige a leitura do contexto. Desta forma, segundo Vergara (2002), as principais fontes de dados para o pesquisador sero relatos centrados no cotidiano, estudo de caso, observao e contedo de textos para anlise. Esta pesquisa, quanto aos fins, apresentou, em termos de mtodos de procedimentos, o exploratrio, que tem por finalidade proporcionar maiores informaes sobre determinado assunto e o descritivo que expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. O estudo contou com reviso bibliogrfica para formulao do embasamento terico e, como instrumento de coleta de dados realizou-se entrevistas com roteiro semi-estruturado ao gestor da produo da empresa, bem como um roteiro de visitas previamente elaborado para acompanhamento das observaes in loco do tipo no-participante. O tratamento dos dados ocorreu qualitativamente, correlacionando teoria estudada com as prticas observadas na empresa. 4. ANLISE DOS RESULTADOS 4.1. A EMPRESA A FOFEX unidade Campina Grande-PB uma indstria de transformao de papis fundada em outubro de 2005 a qual se destina converso do papel em dois tipos de produtos: papel higinico e guardanapos, sendo que o primeiro possui maior parcela na produo, o que corresponde a 90% do seu faturamento. A Fofex destina-se a converso do papel tissue. Este papel tissue, um tipo de papel destinado para fins domsticos e sanitrios possuindo baixas gramaturas e produzido a partir de diversos tipos de fibras. O preo e a qualidade so os principais determinantes na competio de produtos derivados dessa matria-prima, acompanhado da marca, que constitui um fator de diferenciao. A empresa possui atualmente 82 funcionrios dentre os quais 50 operam no setor de produo, nmero que corresponde a 61% do total de funcionrios, o que revela a importncia deste setor para a mesma, no possuindo servios terceirizados. A Fofex ocupa uma rea de aproximadamente 7000 m2, onde s o setor de produo corresponde a 3200 m2 da rea total. A gesto estratgica da produo da Fofex afetada por quatro fatores ambientais: concorrentes, clientes, fornecedores e governo. Na empresa em questo, os concorrentes podem ameaar sua posio ao aumentar a produo e a distribuio de seus produtos, bem como ao reduzir seus custos e oferecer produtos com maior qualidade. Quanto aos clientes, existem poucas oscilaes na demanda e inexistncia de sazonalidade, porm as sua exigncias determinam os padres de qualidade da produo. Os fornecedores exercem uma grande influncia sobre a empresa, pois, a distncia, o prazo de entrega, a confiabilidade e a qualidade das matrias-primas so fatores decisivos na escolha do fornecedor mais adequado, de forma que este no venha a prejudicar a produo. Por ltimo, o governo atravs de incentivos fiscais um critrio fundamental quanto instalao e a permanncia da empresa na regio de Campina Grande PB.

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4.2. ATIVIDADES DO SISTEMA PRODUTIVO A empresa faz uso da previso de vendas, a fim de garantir o atendimento demanda de forma satisfatria. A Fofex trabalha com pedidos e produo independente, sendo necessrio periodicamente solicitar a compra de matrias-primas para evitar a falta destas em estoque. Os pedidos de matrias-primas essenciais so feitos quinzenalmente ou mensalmente, dependendo da matria-prima. Devido ao tempo existente entre a solicitao de insumos e a chegada destes na empresa, se faz necessrio esta programao de pedidos para que no ocorra a falta de matrias-primas em estoque a fim de evitar o atraso na produo. Quanto programao da produo, como a empresa em estudo possui um mix composto por apenas dois tipos de produtos, no se faz necessrio uma programao diria da produo. Sendo assim, a empresa trabalha com uma programao semanal da produo, haja vista a necessidade de promover a coordenao entre as operaes e os seus recursos, a fim de que a demanda seja atendida satisfatoriamente. As mquinas utilizadas no processo produtivo do papel higinico operam em condies mximas de capacidade. No entanto, caso ocorra uma disfuno em alguma mquina do processo produtivo, a empresa adota como estratgia para cumprir a entrega dos pedidos, o aumento da jornada de trabalho dos operrios para garantir a entrega dos produtos no prazo pr-estabelecido, visto que, as mquinas j operam em seus limites de produo. Por operar em condies mximas de capacidade, h insuficincia de estoque para atender porventura a uma demanda imprevista. No entanto, por tratar-se de um produto com demanda relativamente estvel, a produo mantm um nvel de estoque de produtos acabados proporcional a sua demanda. A empresa possui trs galpes destinados ao armazenamento de insumos e produto acabados, num total de 3200m2. A reposio de matrias-primas em estoque ocorre mediante a programao de recebimento de insumos. Posterior ao recebimento dos insumos feita uma vistoria de conformidade em relao a pesos e quantidade para posteriormente serem armazenados. Observou-se tambm a existncia de estoques de produtos em transformao, no qual devem ser freqentemente controlados, pois o acmulo desse tipo de estoque pode provocar gargalos no processo produtivo. J os estoques de produtos acabados duram em mdia dois dias para serem distribudos pelo mercado, pois o espao disponvel para a estocagem destes limitado. Portanto, necessrio haver um controle regular de produtos estocados devido esta limitao. 4.3.ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO O sistema produtivo destina-se a transformao de papis tissue em papel higinico e guardanapos. O tipo de sistema produtivo adotado pela Fofex o de produo por fluxo em linha. tambm classificado como produo em massa, caracterizada por produo em baixa variedade e alto volume. Os insumos ou recursos de entrada do sistema so: o papel, a maculatura ou carto natural (insumo para confeco dos tubetes), a cola adesiva ou cola vegetal (utilizada para colagem dos tubetes) e o filme plstico para embalagens (serigrafados e com cdigo de barras). Todos estes insumos so fornecidos por empresas provenientes de outras regies como: Bahia, Pernambuco e Santa Catarina.

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As principais etapas do processo produtivo so as seguintes: Fabricao dos tubetes, rebobinamento do papel no tubete na metragem especificada, acompanhado do picote e da gofragem (textura) do papel, passando a ser denominado log (tubete depois de reboninado), corte do log em rolos no tamanho e largura padro, enfardamento com a embalagem do produto e por fim o lacre do pacote. Nesse processo, obedecendo esta seqncia de tarefas, so utilizados quatro tipos de mquinas, num total de cinco, alm das operaes manuais feitas por funcionrios. Tais mquinas e suas respectivas funes e quantidades podem ser melhor observadas na tabela abaixo:

Tabela 1. Mquinas com suas respectivas funes e quantidades Mquinas Tubeteira Funo Fabricao do tubo central do rolo de papel higinico (tubete) Rebobinagem (transferncia do papel: do rolo me para o tubete), picote e gofragem Corte do log em rolos de papel higinico Enfardamento dos rolos de papel higinico em filme plstico impresso Quantidade 1 mquina

Rebobinadeira

2 mquinas

Cortadeira Enfardadeira

1 mquina 1 mquina

Fonte: Dados da pesquisa (2008)

O fluxo produtivo neste processo est projetado da seguinte forma: primeiro a maculatura ou carto natural colocado na Tubeteira para a fabricao dos tubetes no comprimento de 2.40 m, quando prontos, permanecem em espera para serem rebobinados. Na reboninadeira, o rolo me, tambm denominado bobina jumbo (grande bobina de papel de 500 a 600 kg), reboninado para os tubetes formando o log. Ao mesmo tempo em que a mquina rebobina, ela picota, gofra (textura) e enrola os logs num comprimento de 30 ou 60 cm de papel, onde cada log possui uma metragem de 2,36 m, o que corresponde a 23 rolos de papel higinico. Logo aps serem rebobinados, os produtos em transformao permanecem em espera para ento seguir para a etapa da cortagem. Na cortadeira, os tubetes j rebobinados seguem para o corte (10 cm) em fila dupla, onde cada batida equivale a dois cortes. Depois de cortados, ainda duplamente, os rolos so direcionados enfardadeira para serem enfardados com a embalagem em pacotes que consiste num filme plstico impresso, onde cada pacote corresponde a quatro rolos, e em seguida so manualmente lacrados por funcionrios. O fluxo do processo produtivo apresentado de forma detalhada na figura a seguir:

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PROCESSO PRODUTIVO PAPEL HIGINICO

Setor: Produo Rotina: Diria Elaborao: Prprios autores e validao do gerente de produo e geral Data: 17/07/2008

SMBOLO

LEGENDA OPERAO TRANSPORTE ESPERA INSPEO ESTOQUE

N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Inspecionar a matria-prima

DESCRIO

SMBOLO

Inserir a maculatura ou carto natural na tubinadeira para enrolar, colar e cortar os tubos. Secar os tubos Transportar os tubos para a rebobinadeira Rebubinar o tubo com papel Golfrar e picotar o papel Demora (espera para ser transportado para a cortadeira) Transportar os logs com o papel para a cortadeira Cortar os tubos transformando-os em rolos Verificar/selecionar a conformidade dos logs cortados (inspeo) Direcionar os rolos selecionados enfardadeira Enfardar os rolos em pacotes (4 rolos/unidades) Transportar para ser lacrado Lacrar os pacotes Paletizar os pacotes lacrados Transportar para o estoque Estocar o produto acabado

Figura 1 Fluxograma do processo produtivo do papel higinico. Fonte: Dados da pesquisa (2008)

De acordo com as informaes apresentadas, constata-se a importncia que a gesto da produo da Fofex possui na definio do seu posicionamento de mercado, sendo responsvel por em prtica os objetivos de desempenho definidos pela estratgia de produo, a saber: produtos com qualidade, confiabilidade e rapidez na entrega, menores custos e flexibilidade para atender a mudanas que possam ocorrer na demanda. Destarte, apresentar-se-, a seguir, a anlise dos aspectos crticos do processo produtivo da empresa em estudo, identificados durante a realizao deste estudo e as sugestes de melhoria.

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11 PROCESSO PRODUTIVO E

4.4 ANLISE DOS ASPECTOS CRTICOS PROPOSIES DE MELHORIAS

DO

Durante as observaes in loco e com base num roteiro de observaes, verificou-se alguns aspectos que de certa forma interferem na produtividade do processo. Primeiramente, foi observado um desperdcio de 3 cm em cada uma das extremidades do log executado pela cortadeira, sendo este desperdcio (excesso) uma caracterstica intrnseca da prpria mquina. Este excesso extrado do processo durante a inspeo quando os rolos esto sendo transportados para o enfardamento. Os excessos, que equivalem de 3% a 8% da produo diria, so armazenados para posteriormente serem vendidos s empresas destinadas reciclagem de papis. Numa produo diria, o volume de excessos provenientes desta operao chegam a pesar, em mdia, 380 kg. Em contrapartida, a adoo de uma nova tecnologia no produto ou mesmo no processo seria uma forma de reduzir tais desperdcios. Uma alternativa seria agregar valor a este excesso, transformado-o em um produto com uma nova finalidade, ou seja, aproveitar este desperdcio para inovar em um produto com destinao diferente ao original. Ainda, foi verificado que a principal problemtica existente na empresa refere-se a uma das mquinas de rebobinagem (rebobinadeira), sendo esta, uma etapa antecedente cortadeira. Possuindo duas rebobinadeiras, com tecnologias diferentes entre si, a mquina com tecnologia menos avanada provoca uma anomalia em alguns logs, o que resulta numa deformao na consistncia, deixando-os sensveis para seguir aos procedimentos posteriores. Em outras palavras, a ineficincia da mquina em questo prejudica a qualidade do produto em transformao e, conseqentemente, afeta a eficincia no processo do corte dos rolos, originando um produto defeituoso e incapaz de garantir a satisfao dos consumidores mais exigentes. Segundo dados levantados, a empresa produz em mdia 3800 fardos por dia, onde cada fardo corresponde a 64 unidades de papel higinico. A porcentagem de produtos defeituosos variam em torno de 6% a 10 % da produo diria, o que representa um grande prejuzo para a produtividade da empresa. Alm das perdas em produo, esta mquina necessita constantes manutenes, o que exige a interrupo da produo da mquina, limitando a capacidade produtiva do processo e criando gargalos na produo devido ao tempo em espera destinado ao conserto ou a manuteno. Conforme informaes obtidas, para tal conserto ou manuteno necessria a colaborao de um especialista residente no estado da Bahia, ocasionando mais custos de manuteno e mais tempo. Por outro lado, a mquina de rebobinagem com tecnologia avanada realiza o processo eficientemente, no causa anomalias no processo e para a sua manuteno no necessrio o deslocamento desse profissional. A anomalia apresentada na rebobinadeira de tecnologia obsoleta faz com que, durante o corte realizado pela cortadeira, alguns rolos sejam cortados de forma imprecisa e fora do padro de espessura adotado na produo do papel higinico. A Portaria 237/93 do Inmetro estabelece os padres dimensionais para os rolos de papel higinico: o acondicionamento de papel higinico em rolos deve ser feito em valores nominais mltiplos de 10m, a partir de 20m, para o comprimento, e largura mnima de 10 cm e, a tolerncia para medida de comprimento ser de 2% (dois por cento) do valor nominal indicado. Esta tolerncia (2% do valor nominal indicado) foi estendida para o critrio de largura de acordo com o Ofcio circular 055/96 do Inmetro (INMETRO, 2008). Como a empresa segue os padres de dimensionamento estipulados pelo Inmetro, os rolos que no esto em conformidade so repassados para o mercado de forma annima (sem

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marca), sendo revendidos para pequenos comerciantes da localidade a preos populares, com uma reduo em mdia de 50% do valor de mercado, para no ocasionar grande prejuzo ao lucro. No entanto, o investimento em uma nova reboninadeira com tecnologia avanada, possibilitaria grandes benefcios empresa. A partir da nova tecnologia adotada, cria-se um ciclo de vantagens que impactaria diretamente na competitividade da empresa e consecutivamente nos ganhos monetrios. Mas, importante ressaltar que o custo de aquisio dessa nova mquina um fator limitante, o que impede que ela se torne mais competitiva. Portanto, seria necessrio que a empresa buscasse uma linha de crdito para o financiamento desta mquina. A partir de tal investimento, comearia o ciclo de vantagens/benefcios: evitaria a necessidade de constantes manutenes e concertos, o que dispensaria a necessidade de profissionais capacitados para estas atividades e a estagnao da produo, alm de aumentar a produtividade, garantir a qualidade do produto, podendo resultar numa maior lucratividade, pois como ela obteria uma considervel reduo no volume de produtos defeituosos, no seria mais necessrio revender seus produtos a um preo inferior (sem marca) ao seu valor de mercado, eliminando os prejuzos causados por estes. Assim, grande parte das deficincias encontradas no processo produtivo pode ser sanada com o investimento numa nova rebobinadeira e o mais importante, satisfazendo a necessidade do principal ativo de uma organizao, o cliente. Alm do mais, o tempo dispendido nas tarefas rotineiras de produo poderia ser destinado para a elaborao do planejamento estratgico, pois o problema de produo resolvido haveria mais tempo para elaborar aes de longo prazo e explorar novas oportunidades de negcio, ou seja, novos desafios. O ciclo de vantagens advindas do investimento de uma nova reboninadeira podem ser observadas na figura abaixo:

Dispensar a necessidade de profissionais capacitados Diminuir manutenes e concertos

Evitar a estagnao da produo

Aumentar a produtividade

Investir em uma nova mquina

Garantir a qualidade dos produtos

Novos desafios Satisfazer os clientes

Maior tempo para elaborar o planejamento estratgico

Proporcionar maior lucratividade

Figura 2 Ciclo de vantagens/benefcios. Fonte: Elaborao prpria (2008)

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Face ao exposto, verifica-se a necessidade da empresa investir em inovao tecnolgica no seu processo produtivo, no sentido proporcionar melhores condies de competitividade no mercado e assegurar o alcance de uma vantagem competitiva sustentvel. A gesto da produo tem um papel estratgico, como j foi afirmado, que est aliado s finanas e marketing. Rever os seus processos e buscar melhorias na produo, atravs de inovaes, se torna imprescindvel em um mercado caracterizado principalmente pela concorrncia acirrada, em escala global. 5. CONCLUSO No ambiente caracterizado pela hipercompetitividade, as organizaes necessitam adaptar suas estruturas flexibilidade do mercado e procurar um diferencial competitivo para nele sobreviver e prosperar. Para que as organizaes possam ser competitivas no mercado elas devem primeiramente rever seus processos e fazer o melhor uso dos recursos disponveis buscando a otimizao do seu sistema produtivo. Dentro desse contexto, aps o diagnstico realizado neste estudo, foram identificados e analisados dois pontos crticos no processo: as anomalias decorrentes em uma das mquinas de rebobinagem que prejudicava a produo; e os excessos verificados aps o corte dos logs. Desta forma, a Fofex dever implantar aes que reduza os desperdcios na produo e aumente a sua produtividade e rentabilidade. Quanto ao processo de rebobinagem, a melhor opo para obter melhorias nesta etapa do processo seria a adoo de uma nova mquina. E por fim, quanto aos excessos provenientes da cortadeira, a empresa poderia investir na produo do papel reciclado, fazendo com que este papel retorne ao processo produtivo, fabricando um produto com qualidade inferior, aplicando um preo acessvel para as classes menos favorecidas da populao, o que ampliaria o mix de produtos da Fofex, inserido-a numa prtica de responsabilidade scio-ambiental. 6. REFERNCIAS CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao da produo e operaes. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2006. 690p. ERDMANN, R. H. Administrao da Produo: planejamento, programao e controle. Florianpolis: Papa Livro, 2000. INMETRO ROLOS DE PAPEL HIGINICO Disponvel http://www.inmetro.gov.br/consumidor/produtos /papel.asp. Acesso em: 05 ago.2008 em:

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