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2 Septiembre 2007

A fondo: La gestin del talento, clave para el desarrollo de las organizaciones El sector: Las empresas hortofrutcolas necesitan globalizar sus operaciones y profesionalizar su gestin para ser competitivas El cliente: Entrevista con Flix Lafuente, director general de Cermicas Gaya

Editorial

Staff

Ralentizacin/crisis del sector inmobiliario

Bienvenido a este segundo nmero de AVANZA con Improven. Ha sido una agradable sorpresa los comentarios recibidos tras la lectura del primer nmero de la revista. Tambin podis sugerirnos algunos contenidos que puedan ser de vuestro inters para presentaros en nmeros sucesivos. Estamos en un momento interesante desde el punto de vista macro y microeconmico. En los ltimos meses, ha habido varios acontecimientos que parece que estn cambiando el mundo en general y la realidad espaola en particular: La denitiva ralentizacin/crisis del sector inmobiliario, que parece ser ms importante que lo que algunos medios de comunicacin nos estn indicando. La globalizacin en la que cada vez est ms claro que operamos (y tenemos que ver las amenazas y las oportunidades con este contexto). La gran liquidez que hay en el sistema, que provoca gran cantidad de operaciones corporativas tanto por parte de industriales como de capital riesgo. Dentro de todo esto, creo que merece especial atencin la ralentizacin del sector inmobiliario (o crisis en funcin de si queremos ver el vaso medio lleno o medio vaco), que va a generar un cambio importante en muchos sectores espaoles. No solo tenemos que considerar este proceso de ralentizacin como exclusivo del sector inmobiliario. Mueve una parte relevante de la economa espaola, desde las empresas de materiales de construccin, de servicios auxiliares hasta el impacto que puede tener en la banca, que tiene una importante exposicin al negocio inmobiliario. Desde Improven, vamos a dedicar la prxima edicin de nuestro estudio al sector inmobiliario y constructor, en las prximas semanas aparecern conclusiones muy interesantes sobre la situacin actual, hacia dnde parece que va el sector y qu podemos hacer para ser jugadores ms competitivos. En n, como siempre, los momentos de turbulencia son malas noticias para muchos, pero grandsimas noticias para una minora... Ya saben que, en situaciones de crisis, la visin de negocio y la ejecucin se convierten en una ventaja mucho ms apreciable que en los momentos de bonanza. Las primeras semanas, tras la vuelta del verano, son tambin el momento idneo para repasar la marcha de nuestro plan de negocio anual, poner en ejecucin las actividades del ltimo cuatrimestre y revisar si las previsiones del Departamento de Ventas nos aseguran un buen cierre de ao. Buen trabajo y que disfruten de la revista! Un cordial saludo. Eduardo Navarro Socio director de Improven enavarro@improven.com

Edita

Produccin tcnica

de los textos Sus autores de las imgenes Sus autores Depsito legal V-2626-2007

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Sumario

El sector 7-9
Para extraer nuestras conclusiones del I Centro de Competitividad e Innovacin del sector hortofrutcola de la Comunitat Valenciana, hemos analizado informacin y prcticas de gestin de once empresas valencianas del sector a n de obtener los factores clave de xito que determinan su competitividad para su valoracin, entre los que se encuentran: gestin de la relacin con el cliente e investigacin de nuevas variedades, entre otros.

A fondo 4-6
Las ventajas competitivas de las empresas no se constituyen solo con dinero, con patentes o invirtiendo en tecnologas, sino con el compromiso de personas alineadas alrededor de una idea poderosa bien ejecutada. En denitiva, lo ms importante son las personas con talento. A lo largo del artculo, les facilitamos una serie de claves para retener el talento en nuestras empresas, una premisa que no depende nicamente de recursos humanos, sino que debe aparecer reejado en la agenda de direccin.

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El cliente 10-11
Las nuevas lneas de producto que Cermicas Gaya ha lanzado, en estos ltimos aos, al mercado la llevarn a alcanzar una facturacin total de 53 millones de euros, un 80% ms que en 2005. La empresa azulejera, dirigida por Flix Lafuente, cuenta con 100.000 metros cuadrados de instalaciones, una produccin de siete millones de metros cuadrados y una plantilla compuesta por 280 profesionales. Adems, exporta sus productos a 85 pases, fundamentalmente de Europa.

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A fondo

mente alineadas alrededor de una idea poderosa bien ejecutada. Las compaas que piensan que pueden seguir tirando con gente mediocre (es ms fcil gestionar la gente mediocre) podrn engaar al mercado durante un tiempo, pero, progresivamente, perdern su cuota de mercado en detrimento de compaas mejor preparadas. Con empleados mediocres, uno ya no necesita competidores!

Qu es el talento?
El talento es mucho ms que las personas, por eso discrepamos del tpico de que las personas son lo ms importante de la empresa, lo ms interesante son las personas con talento. Pero cmo se dene el talento?, son solo personas con un buen perl acadmico, buenas ideas y orientadas al cumplimiento de los objetivos? Qu duda cabe de que debemos rodearnos de individuos con estas caractersticas y otras, pero tambin es cierto que estas, como tal, no garantizan la sostenibilidad del modelo empresarial a largo plazo. TALENTO = CAPACIDAD * COMPROMISO * EXPECTATIVAS ALINEADAS Con esta ecuacin, vamos entendiendo por qu el talento es un bien escaso. A la gente, no le suele faltar capacidad, le falta compromiso y, si lo tiene, cuadran sus expectativas de vida/trabajo con la cultura de la empresa como para mantener el compromiso por mucho tiempo?

La gestin del talento, clave para el desarrollo de las organizaciones

La importancia creciente del talento en las organizaciones
Los ltimos aos han proliferado los artculos, libros y conferencias que abordan la gestin del talento como clave insustituible para el devenir de las organizaciones que operan en mercados altamente competitivos. Omos decir: las personas son lo ms importante de la empresa, debemos contratar a cualquier precio a los mejores, si motivamos bien a nuestra gente, se quedar. Tambin es cierto que se sigue oyendo, con la misma intensidad, eso de que lo que importa, ms que el potencial, son los resultados, y que la gente tiene que hacer lo que tiene que hacer, no que est contenta. Lo que falta en el mercado son personas con talento para pensar en buenas ideas y, sobre todo, ponerlas en marcha. Las ventajas competitivas ya no se construyen solo con dinero, con patentes o invirtiendo en tecnologas, sino con el compromiso de personas debida-

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A fondo

De esta reexin, se deduce que todos los aspectos relacionados con el proceso de seleccin, que seguidamente repasamos, son vitales para reducir el nivel de rotacin no deseada. En la guerra por el talento, no gana el que paga ms, sino el que sepa atraer y delizar a los mejores. De lo primero, podemos decir que las empresas han empezado a trabajar en los ltimos aos. De hecho, un estudio revela que, para el 75% de los directivos de Recursos Humanos, esta es la prioridad nmero uno. De lo segundo, se sigue estando verde. Veamos cmo llevar a cabo estas dos funciones.

Cmo conseguir que los mejores vengan a trabajar con nosotros?

Los primeros contactos que el talento potencial tiene con nuestras organizaciones, mientras se llevan a cabo los procesos de seleccin, se hacen: A travs de la imagen que se tiene de nosotros (lo que sugiere nuestra marca e imagen social, junto a la percepcin que el candidato pueda tener de nosotros como cliente). Consultando nuestra pagina web. La tenemos desarrollada pensando solo en clientes o disponemos, tambin, de espacios para futuros empleados en los que estos pueden, adems de consultar vacantes, conocernos mejor? Consultando la opinin de antiguos empleados. Proliferan los foros en internet sobre estos temas, por lo que cuidado con

la reputacin Hablando con actuales empleados. Si son felices con nosotros, sern buenos prescriptores. Por nuestra parte, adems de trabajar en la medida de lo posible en los puntos antes descritos (esto es responsabilidad de todos, no solo del Departamento de Personas), es fundamental que desarrollemos una Marca como Empleador, lo que ha venido a llamarse Employer Branding. Desarrollar una Marca como Empleador tiene que ver con los siguientes puntos: Identicar nuestros targets profesionales, tanto las capacidades requeridas como los perles individuales que deben de reunir los candidatos, y tambin cmo vamos a ser capaces de cubrir sus necesidades. Hemos visto antes que vericar, a priori, que las expectativas del candidato estn alineadas con nuestra cultura es fundamental para su compromiso y permanencia futura en la empresa. Claricar sus expectativas. Sabemos lo que esperan realmente de nuestra empresa? Qu vamos a ofrecerles a cambio de su compromiso y dedicacin? Construir una propuesta de valor clara y entendible. De la misma manera que necesitamos una propuesta de valor clara para salir a vender, necesitamos otra para salir a comprar y tiene que ver con identicar aquellos elementos diferenciales que nos permitirn conectar emocionalmente con el candidato deseado (un proyecto profesional atractivo, una

remuneracin interesante, una estructura organizativa clara).

Y ahora que los tenemos, qu?

Es razonable pensar que las personas, que no son ricas y, por tanto, no tienen ms patrimonio que su profesionalidad, tienen la obligacin de desarrollarse en entornos que les aportan, y si no lo consiguen en sus actuales organizaciones, cambiarse a otras que s se lo ofrecen. El talento no ofrece su compromiso con facilidad y esto no es tanto debido a su baja implicacin como por culpa de las empresas que, una vez contratado, tienden a relajarse y se olvidan de la delizacin. Debemos actuar con nuestros mejores empleados como lo hacemos con nuestros mejores clientes. De la misma manera que es vital identicar los clientes ms rentables de la empresa y disear acciones especcas que consigan su delizacin, debemos identicar a nuestros empleados ms valiosos y disear acciones que ayuden a vincularlos an ms.

Cmo hacer que se queden?

Proponemos, a continuacin, unas buenas prcticas que nos ayudarn a conseguirlo:

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A fondo
cin sea provisional, como dice el refrn: no pongas a un pavo a trepar un rbol, es mejor que contrates a una ardilla. Crear espacios para el desarrollo del talento. En la medida en que pasa el tiempo (una media de cuatro aos) y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece. Si no les buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse. Aqu tenemos otro buen motivo que justica la necesidad que tienen hoy las empresas de crecer, ya que si no lo hacen, no podrn crear espacios sucientes de responsabilidad para los que vienen detrs adecuadas a la realidad; pocas, pero buenas. Es cierto que no resulta fcil relacionar los benecios aportados por el talento (la relacin con clientes, las patentes, el capital intelectual o la marca) con los resultados empresariales. La mayor contribucin en relacionar los intangibles con la creacin de valor en la empresa se encuentra en el modelo de Cuadro de Mando Integral, desarrollado por Kaplan y Norton. En el cuadro adjunto, aparecen los indicadores que, segn nuestra experiencia y algunos estudios, son ms sencillos de entender y seguir por parte de la organizacin. Estos indicadores, y otros, deben llevarse en el mbito de la empresa y en el mbito de unidad de negocio y/o departamento, lo que nos dar informacin sobre la moral de la tropa y el estilo de gestin del responsable del departamento. Conviene, dentro del rea analizada, segmentar por posicin, edad, antigedad y sexo, entre otras variables. Como conclusin, cabe decir que la gestin del talento de nuestras organizaciones es clave para la competitividad en nuestras empresas. Tan importante, que no se trata de una responsabilidad de Recursos Humanos, sino que debe estar permanentemente en la agenda de la direccin, que debe asegurarse de que dispone siempre de los mejores recursos en todos los puestos clave de la organizacin. David Gandia Gerente de Improven dgandia@improven.com

Establecer mecanismos de comunicacin frecuentes, cercanos y multi-fuentes (el 70% de los empleados se van de sus jefes) que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados. Disear sistemas de compensacin especcos que recompensen los buenos resultados a corto plazo y otros que abran perspectivas de futuro (efectos en el medio plazo). Situar el talento ah donde ms puede aportar, cerca de sus campos de intereses naturales. Si no es posible, que la situa-

Indicadores que ayudan a medir cmo lo hacemos

Debemos entender que es de suma importancia contar con un cuadro de mando de la funcin de Recursos Humanos que recoja las mtricas de gestin de personas ms

Indicadores
Satisfaccin del empleado evaluado con una encuesta de clima laboral. Experiencia = aos de experiencia del personal / n. de personas. Evolucin del nivel de desempeo = n. de empleados con desempeo ptimo / total evaluados. Permanencia en el puesto = tiempo en el puesto / n. de empleados. Promociones realizadas = empleados promocionados / total vacantes internas. Rotacin no deseada = salidas < 12 meses desde fecha contratacin / n. total de salidas. Absentismo = n. empleados con ausencias no planicadas / total empleados. Adecuacin competencial = n. personas con perl adecuado / n. personas con perl inferior. Nivel de formacin = nmero de horas de formacin / total de horas de trabajo.

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El sector

Las empresas del sector hortofrutcola necesitan globalizar sus operaciones y profesionalizar su gestin para ser competitivas
Exponemos las conclusiones del I Centro de Competitividad e Innovacin del sector Hortofrutcola. Se trata de empresas comercializadoras cuya actividad va desde la compra y recoleccin de la fruta en el campo, su tratamiento y envasado en instalaciones, hasta su venta y transporte a la gran supercie, mercados y distribuidores. Analizamos informacin y prcticas de gestin de once empresas del sector con sede en la Comunidad Valenciana. Se han identicado, valorado y ponderado los Factores Claves de xito del sector con el n de determinar el nivel de competitividad del sector. clientes, preocupndose por aumentar su margen de contribucin (rentabilidad bruta por metro lineal de estantera de la tienda), aumentando as la colaboracin fabricante distribuidor y elevando las barreras de entrada a otros competidores. Muchas empresas tienen pocos clientes de mucho volumen, la prdida de un cliente clave puede suponer el cierre del negocio. Desempeo del equipo comercial proporcional a la importancia y rentabilidad del cliente. Dependiendo del sistema de costes utilizado, un cliente puede dar un margen muy escaso, pero gracias a su volumen, sujetar toda la estructura de la compaa. La profesionalizacin de la funcin comercial, del equipo y de las metodologas, marca la eciencia del departamento comercial. Desvincularse de la temporalidad: quien llegue al cliente nal con un producto de calidad homognea durante todas las pocas del ao y sin falta de servicio obtiene un factor diferencial.

Centros de Competitividad e Innovacin

Los Centros de Competitividad e Innovacin constituyen una iniciativa puesta en marcha por Improven en 2006 para convertirla en un referente, en materia de gestin empresarial, de los principales sectores de nuestro entorno. Facilitan la monitorizacin de los principales activos de las empresas, mediante la elaboracin de un barmetro con sus principales indicadores de gestin y la comparacin con las mejores prcticas empresariales que imperan en el sector de referencia. Los Centros de Competitividad e Innovacin miden el nivel de competitividad de un sector, a la vez que ayudan a sus empresas a denir mejor sus estrategias, ejecutarlas con ms eciencia y conseguir, as, ser ms competitivas.

Factores claves de xito del sector

1. Gestin de la relacin con el cliente Modelo de relacin: la relacin que es necesario establecer y mantener con el cliente nal es estratgica, ya que marca tanto su delidad, el feedback de producto como la rentabilidad del negocio. La gestin por categoras, puede facilitar la vida a los

2. Evolucin del proceso de compras hacia la globalidad El proceso de compras debe pasar de ser un proceso local sin profesionalizar a un proceso global de compras con un departamento con perspectiva internacional, buscando la materia prima de mejor calidad, con diferente estacionalidad del mercado y el objetivo tanto de mantener como am-

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El sector

pliar oferta y clientes potenciales. Muchas empresas estn centradas en suministrar producto de su zona de inuencia (independientemente de sus condiciones organolpticas), cuando los consumidores pretenden productos de una calidad constante 12 meses al ao, lo que obliga a suministrase por fuerza de diversas reas geogrcas. 3. Investigacin de nuevas variedades Las empresas que inviertan en investigar nuevas variedades, y obtener patentes y exclusividades de stas, obtienen un factor diferencial en amplios mercados por variedades no comercializadas por la competencia. Se debe focalizar los recursos en especies primerizas, tardas o sustitutivas de especies no rentables. 4. Gestin de la relacin con proveedores Integrar al agricultor en el proceso de compra a travs de un sistema de recproca conanza, donde su esfuerzo se vea reejado en el valor de su fruta y en la transparencia de esa valoracin. Informacin, cuidado y gestin de la materia prima que aporta el agricultor. Existen empresas con sistemas de retribucin poco transparentes, que no tienen en cuenta

el mantenimiento de proveedores de calidad en el largo plazo. Estas prcticas daan la relacin y afectan a la dedicacin e inversiones en la calidad del producto (con el resultado de cadenas de suministro ms dbiles). 5. Nivel de automatizacin Existen procesos con un alto potencial de automatizacin y de reduccin de costes con la logstica con RFID, tras con nuevos sistemas de visin, encajados automticos... En el campo, existe un potencial desarrollo con la recoleccin automtica. 6. Sistemas de costes Mantener un sistema de costes implantado, con una produccin monitorizada para obtener informacin y mantener costes y mrgenes dentro del presupuesto. Ejemplo: aplicarle los costes reales al porcentaje de fruta menos rentable comercialmente, puede llevar a verdaderas sorpresas y a cambios en las decisiones de retribucin al proveedor de MP. 7. Profesionalizacin de la gestin Evolucin de la gerencia familiar hacia la profesional: prever la evolucin gerencial, realizar protocolos que otorguen futuro a la organizacin y profesionalizar puestos clave de direccin que no llegan a aportar

los propios familiares. Existe alguien imprescindible en la compaa sobre el que recae una parte importante de la gestin, o la empresa posee un equipo capaz de suplir a alguno de sus miembros y de producir un sustituto en caso de una eventualidad? Planicacin estratgica: cambiar la tendencia de trabajo operativo y de resolucin de problemas cortoplacistas para planicar las campaas con previsin en lo que respecta a variedades, zonas de cultivo, envases y mano de obra y as transmitir, a los mandos intermedios, los objetivos alineados para cumplir la planicacin. Cuadro de Mando: contar con un plan a medio largo plazo, que permita denir y planicar objetivos, implantando una direccin por objetivos y desarrollando un cuadro de mando que recoja las variables relevantes del negocio y facilite su seguimiento hacia la consecucin de sus objetivos. Debemos interpretar como bueno que el comercial de la zona X venda un determinado nivel de ventas? Debera vender ms? Cmo debemos incentivarle para que consiga un determinado nivel de ventas?

Nivel de competitividad
La principal conclusin que se puede extraer es que, en su conjunto el nivel de competitividad del sector es bajo (4,1/10). Las empresas ms grandes, obtienen una calicacin en competitividad de 5,1/10, una puntuacin algo justa para afrontar los retos y oportunidades que se avecinan. Las empresas con una facturacin inferior a los 20 millones de euros obtienen

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El sector

10,0
Gestin profesional

Relacin con el cliente Globalidad del proceso de compras

Oportunidades de Mejora para el sector

Enumeramos algunas oportunidades de mejora que se han puesto en marcha en algunas empresas, y que inciden directamente en la mejora de la competitividad de las empresas: Revisar la gestin de ventas Las relaciones comerciales son una responsabilidad que en muchas empresas estudiadas recae en la gerencia. Pocos clientes con mucho volumen de negocio las convierten en un asunto tan estratgico como delicado. Es necesario formar un equipo comercial que sepa gestionar las grandes cuentas y sea hbil con las peculiaridades del sector. Se debe ampliar los mbitos de actuacin y buscar nuevos clientes que desfocalicen la temporalidad del sector, llegando a nuevos mercados potenciales. Se debe obtener y gestionar la informacin en tiempo real, ya que las negociaciones son continas. Globalizar los procesos de compras Nuestra experiencia demuestra que se puede mejorar la cuenta de resultados entre 3 y 4 puntos, incidiendo en este punto. Redenir el perl comprador hacia profesionales ms tcnicos, buscar variedades comercializables y de stocks en nuevos pases productores, iniciar procesos de gestin de compra a nivel internacional en solitario o en asociacin, y obtener patentes de variedades negociando su inclusin en los diferentes mercados. Externalizar procesos Sacar fuera procesos productivos no estratgicos, como modelo de crecimiento sostenible y de bajo riesgo, mejora la competitividad propia y de las empresas subcontratadas al variabilizar los costes y reducir los recursos propios y permitir, a la direccin de las empresas, dedicarse a los procesos clave del negocio. Automatizar los procesos Conviene tender a la reduccin de costes automatizando procesos en planta que, a da de hoy, requieren de recursos intensivos en mano de obra. Para cumplir con las exigencias de trazabilidad, los plazos de entrega, la mayor exibilidad de confecciones nales, as como tener un mayor control del producto e informacin en tiempo real. Mejora la cuenta de resultados entre 1 y 2 puntos. rea de Estudios Sectoriales improven@improven.com

8,0 6,0 4,0 2,0 0,0

Sistemas de costes

I+D

Automatizacin

Relacin con proveedores

Empresas de menos de 20 millones de euros Media del sector Empresas de ms de 20 millones de euros Relacin con el cliente Globalidad del proceso de compras

10,0
Gestin profesional

8,0 6,0 4,0 2,0 0,0

Sistemas de costes

I+D

Automatizacin

Relacin con proveedores Relacin con el cliente Globalidad del proceso de compras

10,0
Gestin profesional

8,0 6,0 4,0 2,0 0,0

Sistemas de costes

I+D

Muestra analizada
Empresas: 11 Tamao: facturacin menor de 6 millones de euros Sede: Comunitat Valenciana Segmento: hortofrutcola

Automatizacin

Relacin con proveedores

una calicacin en competitividad de 3,1/10. Son las que disponen de un mayor margen para aplicar mejoras en su gestin.

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El cliente
Cermicas Gaya, empresa azulejera fundada en 1920, cerrar el ao 2007 con una facturacin total de 53 millones de euros, una cifra que representa un incremento de casi el 80% con respecto al ejercicio de 2005. Flix Lafuente, director general de la compaa, asegura que este crecimiento se debe, entre otras razones, a las nuevas lneas de producto que Gaya ha lanzado en los ltimos aos al mercado. Con 100.000 metros cuadrados de instalaciones y una produccin de siete millones de metros cuadrados, la rma se prepara para afrontar los nuevos retos del sector, aunando criterios de rentabilidad e introduccin de soluciones decorativas integrales. Con una plantilla de 280 profesionales, la empresa ha renovado la certicacin ISO 9001, al mismo tiempo que ha obtenido, das atrs, la certicacin ISO 14001 para su sistema de gestin medioambiental. Qu cualidades diferencian a Gaya de sus competidores ms directos? Fundamentalmente, el diseo y el servicio. Hemos sido pioneros en la introduccin de elementos y materiales decorativos con mucha anticipacin sobre el resto de empresas del sector. Sobre el servicio al cliente, la inmediatez de las operaciones que se realizan en la actualidad nos exige, precisamente, satisfacer la demanda de forma casi inmediata. Cmo se ha adaptado Gaya a las nuevas exigencias que plantea el mercado? Junto a todas las innovaciones tecno-

Flix Lafuente, director general de la compaa azulejera

Cermicas Gaya apuesta por la decoracin integral

lgicas, incluimos, en nuestras lneas de produccin, diversidad de estilos y formatos para un segmento medio-alto, junto a los pavimentos y revestimientos de lnea ms clsica, de tal forma que puedas adaptarte a un mercado lo ms amplio posible. Buscamos, sobre todo, aportar soluciones decorativas tanto para el hogar como para otro tipo de instalaciones, es decir, dar un paso ms all en el concepto de diseo. rida en 2006, especializada en la fabricacin de revestimiento de pasta blanca y porcelnico; y otra en Castelln, para la produccin de revestimiento y pavimento en pasta roja. Y puntos de distribucin? Tenemos catorce almacenes regulados en Espaa y una red mundial en todos los pases a los que exportamos. En la actualidad, trabajamos en la implantacin de un call-center con rea privada para el distribuidor, que nos permite establecer la conexin directa y que ya est operativa en nuestra pgina web (www.gaya.es). Es la base de lo que ser el comercio electrnico en un futuro no muy lejano. Se ha situado ya la cermica como un elemento decorativo ms? En Gaya, intentamos conseguir que el consumidor, que todava es un poco reticente al empleo de estos materiales, aprecie las ventajas y la calidad de algunas de las innovaciones que se introducen en los pavimentos. Este es un proceso lento, pero que, poco a poco, tambin va encontrando su sitio. La cermica intenta posicionarse en otros espacios de vida y ello implica

Buscamos aportar soluciones decorativas tanto para el hogar como para otro tipo de instalaciones, es decir, dar un paso ms all en el concepto de diseo
Qu parte de la produccin destina la compaa a la exportacin? Actualmente, la cifra se sita en torno al 60% de la facturacin en un total de 85 pases, fundamentalmente de Europa. Cuntos centros de produccin tiene Gaya? Dos, ubicados en Onda fbrica adqui-

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El cliente
cambiar tendencias. Como digo, es un camino a medio-corto plazo porque, hasta ahora, el pavimento estaba destinado casi exclusivamente al bao y a la cocina de la casa, y a espacios generalistas, pero no como un elemento ms de la decoracin integral. Pienso que esta tendencia cambiar en los prximos aos. Qu novedades destacara dentro de este concepto de decoracin integral? Tenemos proyectos donde combinamos texturas, colores y acabados, mezclando materiales cermicos. Tambin desarrollamos, conjuntamente con unos arquitectos italianos, una lnea nueva lnea de accesorios integrados con la cermica que no precisan soportes tradicionales para su instalacin. Asimismo, destacara el sistema de fachadas ventiladas, es decir, una estructura de aluminio sobre la que se ensambla la cermica y asla trmicamente, mejorando las condiciones del interior de la vivienda. Se utiliza fundamentalmente en edicios pblicos, aunque la tendencia est cambiando y, cada vez ms, las promotoras apuestan por este sistema para la vivienda privada. Qu lneas de actuacin marca su plan de mrquetin? Nuestras promociones se concentran, sobre todo, en el punto de venta del distribuidor. En este sentido, realizamos acciones de promocin de producto con merchandising tradicional hasta el nuevo concepto de shop in shop, fundamentalmente en tienda, que ya hemos implementado en

Entre nuestras novedades, destacara el sistema de fachadas ventiladas, una estructura de aluminio sobre la que se ensambla la cermica y asla trmicamente, mejorando las condiciones del interior de la vivienda
seis centros de toda la geografa espaola. Tambin hemos realizado acciones de patrocinio cultural, concretamente con los artistas Sara Baras y Jos Carreras. Cuntenos su relacin con Improven. Iniciamos, hace dos aos, una estrategia de trabajo centrada, sobre todo, en la optimizacin de las lneas de produccin. Con ello, se consigue una importante reduccin de costos. En estos momentos, estamos estudiando una nueva colaboracin para el anlisis de la logstica y distribucin de nuestros centros.

Flix Lafuente, director general de Cermicas Gaya Las dos imgenes inferiores recogen diversos puntos de las instalaciones de la empresa azulejera de Castelln

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