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Estruturas Matriciais Vantagens E Desvantagens Genricas De Sua Adoo, E Sua Utilizao Para Solucionar Uma Crise De Crescimento Em Uma

a Instituio Privada De Ensino Superior. Laura Gallucci Resumo: Abordada e adotada como novidade e como receita infalvel de sucesso, tanto pelo meio acadmico quanto pelo meio empresarial, em anos recentes, a estrutura matricial no pode ser enquadrada em nenhuma dessas categorias. Primeiro, porque data dos meados da dcada de 50, quando a indstria aeroespacial florescia nos USA; segundo, porque a opo por uma estrutura matricial ir se mostrar mais ou menos adequada a cada caso especfico, dependendo do setor de atividade, do tipo de cultura e do ambiente competitivo em que a empresa atua, entre outros fatores. O principal objetivo deste texto resgatar a importncia das estruturas matriciais para empresas que necessitam de agilidade, compartilhamento de conhecimento e otimizao das competncias individuais de seus profissionais para poder responder s exigncias de mercados cada vez mais competitivos e instveis. O texto contm uma reviso da abordagem de diferentes autores sobre as principais vantagens e desvantagens que uma empresa pode obter ao implantar uma estrutura matricial. Na seqncia, relata-se e analisa-se, tambm sinteticamente, um caso real de implantao de estrutura matricial em uma instituio privada de ensino superior, apontando as dificuldades e os benefcios resultantes.

I. Introduo O principal objetivo deste artigo resgatar a importncia das estruturas matriciais para empresas que necessitam de agilidade, compartilhamento de conhecimento e otimizao das competncias individuais de seus profissionais para poder responder s exigncias de mercados cada vez mais competitivos e instveis. O artigo visa, tambm, por meio do relato de um caso real, fazer a ligao entre as conceituaes tericas sobre estruturas matriciais e a viabilidade de sua implementao nas empresas, cujos gestores tm que conviver com a realidade de uma cultura estabelecida (cuja mudana , em geral, difcil, lenta e traumtica para a empresa), com seus pontos fortes e fracos, competncias e capacidades compartilhadas e individuais e com restries de vrios tipos legais, ambientais, tecnolgicas e, sobretudo, financeiras. Para se atingir os objetivos propostos, foi realizada uma breve reviso da abordagem de diferentes autores, que seguem diferentes linhas de pensamentos e estudaram estruturas matriciais em diferentes pocas, sobre as vantagens e desvantagens que uma empresa pode esperar ao adotar uma estrutura matricial. Essa reviso seguida pelo relato resumido de um caso real de implantao de estrutura matricial em uma instituio privada de ensino superior (IES); essa instituio, poca, enfrentava uma crise de gesto causada por seu crescimento acelerado e no previsto, e seus gestores buscaram, pela migrao de uma estrutura funcional bastante tradicional para uma estrutura matricial, uma forma de solucionar seus problemas. II. Origens histricas, abordagens, vantagens e desvantagens da Estrutura Matricial II. 1. A viso de Joo Bosco Lodi

No incio da dcada de 70, Lodi (1970a) afirmava que estavam disposio das empresas duas novas alternativas, no que dizia respeito a estruturas organizacionais: a estrutura matricial e a estrutura sistmica. Especificamente com relao estrutura matricial, Lodi reportava-se a suas origens e seus objetivos da seguinte forma:
O desenho de uma estrutura matricial foi desenvolvido no incio da indstria aeroespacial h pouco mais de cinco anos. As novas condies surgidas pelas mudanas levaram criao de novas relaes entre os conceitos e princpios de organizao. Uma organizao matricial foi criada com a finalidade de estabelecer um sistema adaptvel de recursos e procedimentos para atingir objetivos de projeto. (Lodi, 1970b, p. 159).

O autor afirmava que o conceito da organizao matricial era o de um sistema de teoria de relaes, em contraposio ao sistema linha-staff que, poca, imperava nas organizaes tradicionais; ele tambm apontava que, desde a primeira implantao efetiva de uma estrutura matricial, em 1958, outros setores da economia norte-americana comearam a implantar suas prprias estruturas matriciais, aps observar os significativos benefcios que a estrutura matricial vinha trazendo indstria aeroespacial. Como principais vantagens que uma empresa poderia auferir com o uso de estruturas matriciais, Lodi apontava que elas permitiam alto grau de especializao das equipes envolvidas, gerando mxima eficincia nas operaes, e que estimulavam o desenvolvimento de novas tcnicas de gesto ao longo das diferentes reas da empresa. Embora o texto de Lodi, como um todo, demonstrasse entusiasmo pelas (ento) emergentes alternativas de estrutura organizacional - sistmica e matricial tambm alertava para o fato de que a implantao de estruturas matriciais exigia das pessoas envolvidas uma grande capacidade de adaptao. Profissionais habituados a trabalhar em organizaes baseadas em estruturas rgidas e hierarquizadas (quer em posies de liderana, quer em posies subalternas) poderiam sentir-se ameaados e pouco confortveis ao migrar para um ambiente organizacional flexvel, baseado em equipes multifuncionais, e, sobretudo, sujeito a constantes mudanas, inclusive de chefias. Essa questo, considerada pertinente em 1970, aparentemente atravessou a barreira entre dois sculos, e aparece ainda hoje como uma das principais dificuldades para a implantao de estruturas matriciais. II. 2. A viso de Hemsley e Vasconcellos Hemsley e Vasconcellos (1997a) vo mais alm ao buscar as origens da estrutura matricial; afirmando que a estrutura matricial vigoraria em diversas organizaes, ao menos de forma implcita, muito antes de sua formalizao e estudo, o que ocorreu a partir da dcada de 50; por outro lado, confirmam que seu uso estendeu-se a diferentes setores de atividade a partir dos bons resultados obtidos pela indstria aeroespacial norte-americana, a qual se caracterizava por projetos de grande vulto, alta complexidade tecnolgica, necessidade de capacidades e habilidades interdisciplinares e rigorosa exigncia no cumprimento de prazos, oramentos e especificaes tcnicas. Para eles:
A forma matricial apareceu como uma soluo devido inadequao da estrutura funcional para as atividades integradas, isto , aquelas que para serem realizadas exigem interao entre as reas funcionais. A Matriz uma forma de manter as

unidades funcionais criando relaes horizontais entre elas. (Hemsley e Vasconcellos, 1997b, p. 51).

A citao acima sintetiza o pensamento dos autores em relao estrutura matricial; eles percebem a Matriz (sempre grafada no livro referido com a inicial em maiscula) como um meio de canalizar recursos vindos de diferentes partes da empresa em razo de um objetivo comum, quer seja um produto ou um projeto. Hemsley e Vasconcellos, ao contrrio dos demais autores pesquisados fazem, ainda, uma distino entre dois tipos de Estrutura Matricial, a Funcional e a por Projeto: 1. a estrutura matricial funcional ocorre quando os gerentes de projetos esto em uma posio hierarquicamente inferior ao gerente funcional (ou gerente de rea), ou seja, est subordinado a ele. Este tipo de estrutura matricial tende a ser utilizado com maiores vantagens em empresas que lidem com poucos projetos simultaneamente, mas que todos esses, efetivamente, demandem uma forte integrao interdepartamental. Ao se adotar este subtipo de estrutura matricial necessria especial ateno para prevenir ou menos, minimizar o desconforto em potencial gerado pelas mutveis relaes superior-subordinado; 2. a estrutura matricial por projeto ocorre quando os gerentes de projetos ocupam nveis hierrquicos superiores ao do gerente funcional. Esta opo de estrutura matricial aparece com mais freqncia (e mais adequada) em empresas nas quais os projetos com forte integrao interdepartamental so cruciais para a sobrevivncia e o sucesso da organizao. Em razo dessa forma de entender a estrutura organizacional matricial, os autores subdividem suas vantagens e desvantagens em trs categorias: especficas da Matriz Funcional, especficas da Matriz por Projetos e caractersticas comuns a ambas. 1. Matriz Funcional Vantagens: maior desenvolvimento da capacitao tcnica, melhor qualidade tcnica e melhor eficincia no uso dos recursos. 2. Matriz por Projetos Vantagens: melhor controle do oramento e melhor cumprimento de prazos dos projetos. 3. Caractersticas comuns a ambas (em relao s estruturas tradicionais) Vantagem: maior satisfao com o trabalho. Desvantagem: maior nvel de conflito. Como ponto mais evidente de conflito em potencial, os autores apontam a dupla ou at a mltipla subordinao, esta ltima ocorrendo quando o mesmo especialista est ligado a mais de um projeto simultaneamente. Outro ponto de conflito que ocorre com freqncia deriva da resistncia do gerente funcional ou de rea em alocar seu pessoal a projetos interdisciplinares, porque esses funcionrios estaro deixando de lado as tarefas de seu departamento, aquelas pelas quais ele ser avaliado. Em relao a este ltimo aspecto, os autores lembram que, ao se implantar uma estrutura organizacional matricial na empresa, necessrio monitorar seu desempenho por meio de sistemas de remunerao e de custos adequados s novas realidades dos gerentes funcionais e dos gerentes de projetos, e por um programa de comunicao claro e constante, que abranja toda a empresa, e no apenas aqueles diretamente envolvidos nos projetos. 3

II. 3. A viso de Kroll, Parnell e Wright Kroll, Parnell e Wright (2000a) reafirmam a maior adequao do uso da estrutura matricial aos setores nos quais a mudana tecnolgica muito rpida. Alm disso, dizem que:
A estrutura matricial aquela em que tanto o administrador funcional quanto o de projetos exercem autoridade sobre as atividades da organizao. Assim, os funcionrios da matriz tm dois supervisores um administrador de projetos e o administrador de seu prprio departamento funcional (Kroll, Parnell e Wright, 2000b, p. 283-284).

Como algumas das principais vantagens para uma empresa que se estrutura matricialmente, os autores destacam que, ao combinar uma estrutura funcional com uma estrutura por projetos, a empresa pode usufruir os benefcios advindos de ambas as alternativas; alm disso, a estrutura matricial tende a ser mais eficiente em termos de alocao e controle de custos, sobretudo na rea de pessoal, uma vez que os administradores dos projetos pagam apenas pelos servios efetivamente realizados pelos membros das equipes que tm outras alocaes funcionais. Outros benefcios derivam da efetiva interao entre profissionais de diferentes nveis e reas de especializao, o que, potencialmente, gera maior satisfao e motivao inclusive entre funcionrios de nvel hierrquico inferior (por envolv-los nos projetos), e ainda um excelente meio para treinamento e desenvolvimento de diretores e gerentes de reas funcionais. Ao longo do tempo, essa transferncia cruzada de capacidades e habilidades facilitar, cada vez mais, a formao de equipes multidisciplinares. Em contrapartida a essas vantagens, a empresa pode incorrer em maiores custos administrativos, devido necessidade de um nmero significativo de reunies para que as equipes permaneam alinhadas; caso no haja um controle estrito das pautas, da durao e da pertinncia das reunies, uma estrutura matricial poder gerar um grande nmero de horas no-produtivas alocadas pelas equipes a cada projeto (entenda-se aqui que essas horas so classificadas como no-produtivas no pelo fato de serem horas dedicadas a reunies e ao alinhamento das equipes, mas porque, com muita freqncia, a longa durao e a falta de objetividade na conduo de tais reunies acaba, efetivamente, transformando o tempo a elas dedicado em tempo perdido, ou seja, no-produtivo). Tambm existe maior possibilidade de conflitos entre os profissionais em nvel de gerncia, com relao alocao de recursos e pessoas-chave, bem como um possvel aumento do nvel de tenso dos membros das equipes: a quem afinal, eu me reporto, quem meu chefe? Por fim, vale destacar que os autores no mencionam a possibilidade do uso da estrutura matricial como uma soluo temporria. Pelo contrrio, citam dois exemplos (Pepsico e Digital Equipment) em que se tentou implantar estruturas matriciais; devido complexidade dessa tarefa, a tentativa foi avaliada como um fracasso e as empresas tiveram que voltar para suas estruturas tradicionais. II. 4. A viso de Gareth Morgan Para Morgan (1996a), as empresas podem ser vistas, entre outras perspectivas, como organismos, ou seja, sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfao de suas vrias necessidades (Morgan, 1996, p.43). 4

Morgan aponta alternativas com relao a estruturas organizacionais que atendem a essa viso da empresa como um sistema vivo, entre elas, a estrutura matricial, e sugere que esta possa ser uma soluo para um tipo de organizao batizada de adhocracia (Bennis, 1996, p.59). Adhocracias so definidas como organizaes temporrias, tpicas de pocas e ambientes instveis, incertos e turbulentos. A adhocracia implica em criar equipes para levar a cabo um determinado projeto, com objetivos bastante focados, tanto quantitativa quanto qualitativamente; uma vez que esses objetivos so alcanados, essa equipe se dissolve, voltando s tarefas e s posies funcionais anteriores ou, alternativamente, reagrupando-se e sendo alocadas a novos projetos. Morgan v como principais vantagens da organizao matricial a quebra das tradicionais barreiras interdepartamentais e interespecializaes, bem como um aumento na flexibilidade e na adaptabilidade das empresas que operam em ambientes em rpida mudana; alm disso, possibilita aos colaboradores que no pertencem cpula da empresa se fazer ouvir, por meio de sua participao como especialistas nas equipes dos projetos. Como pontos negativos, o autor aponta a dificuldade das organizaes fortemente burocrticas se adaptarem a um sistema de mltiplas chefias ou de chefias dispersas, podendo provocar conflitos de lealdade nos participantes: a quem devo ser leal, em primeiro lugar, ao meu chefe de sempre ou ao temporrio, mas motivador lder do projeto? Outro ponto negativo apontado por Morgan o tempo excessivo gasto em reunies de alinhamento (reunies muitas vezes percebidas como no-produtivas) que esse tipo de estrutura costuma exigir, para que se garanta o permanente comprometimento dos membros do time. Morgan, contudo, prope solues para os pontos negativos da organizao matricial, referindo-se, entre outros autores, a Peters e Waterman (1996a, p. 63), que apontavam oito principais caractersticas das organizaes ento consideradas excelentes em 1982. Dessas caractersticas, pelo menos duas podem ser diretamente aplicveis a organizaes matriciais:
Orientao para a ao: as equipes de projetos tendem a ser pequenas, temporrias, compostas por indivduos orientados para a soluo de problemas e ao; a comunicao essencial, existindo srio comprometimento com a aprendizagem e a experimentao; problemas complexos so enfrentados mediante o desejo de transferir recursos para onde sejam necessrios para encorajar a fluidez e a ao (por partes) [...] e autonomia e esprito empreendedor: princpio que privilegia a inovao, descentralizao e delegao de poder, bem como a ao no nvel em que for necessria e finalmente uma atitude de tolerncia sadia com fracassos. (Peters e Waterman, 1996b, p.63).

II. 5. A viso de Mary Jo Hatch Completando a reviso terica, Hatch (1997a) prope uma alternativa de soluo para a questo da estrutura social da organizao por meio de uma estrutura matricial, aquela que, em seu ponto de vista, procura aproveitar o que h de melhor na estrutura funcional (eficincia) e na estrutura multidivisional (flexibilidade). Segundo ela, isso ir ocorrer se, ao montar a estrutura matricial, a empresa partir de uma lgica de produtos, de clientes ou de mercados geogrficos. Sua proposta baseia-se na teoria da estruturao:
As organizaes fazem com que as pessoas interajam regularmente umas com as outras. A teoria da estruturao considera que essas interaes repetidas so a base da estrutura social. Por exemplo, um chefe pode pedir regularmente a um

subordinado um determinado tipo de informao, e esse tipo de troca vai se tornar uma caracterstica rotineira em seu relacionamento. Da mesma forma, funcionrios cujas mesas ou salas ficam prximas podem trocar cumprimentos e depois comentrios e, finalmente, tornar-se amigos. Essas interaes repetidas nos do a sensao de que aquela estrutura slida e estvel. Mas, na verdade, as estruturas sociais so muito dinmicas e abertas a inmeras pequenas mudanas, porque elas dependem da reproduo diria dos padres de interao que as constituem. Assim, o grau de estabilidade de uma dada estrutura depende, sobretudo, de quais interaes se tornaram, efetivamente, um hbito ou uma rotina (Hatch, 1997b, p.180). [traduo nossa]

Dando seqncia viso de Hatch, para a autora, a estrutura social no pode ser evitada; se voc no desenvolver sua organizao a partir de uma estrutura social, uma estrutura social vai emergir das atividades de trabalho e das associaes entre as pessoas dentro da organizao (Hatch, 1997c, p. 181-182). [traduo nossa] Hatch percebe uma estrutura matricial como sendo, na realidade, composta por duas subestruturas, cada uma delas sob a responsabilidade de um grupo diferente de gestores: os gestores funcionais, que tm que alocar, desenvolver e monitorar especialistas para vrios projetos; e os gestores de projetos, que tm que supervisionar esses projetos, sobretudo no que se refere a seus objetivos especficos, oramentos e cronogramas, alm de coordenar e motivar a equipe de especialistas, de forma que estes os ajudem a chegar aos objetivos comuns. Como principal dificuldade, Hatch relata o fato de os colaboradores poderem ter vrios chefes ao mesmo tempo e, portanto, poderem sofrer presses mltiplas para priorizar uma ou outra tarefa (seja por projeto, seja por funo); esse fato, em vez de lev-los a otimizar seu tempo ou seu desempenho, pode ter um efeito diametralmente oposto. Contudo, segundo a autora, esse mesmo tipo de conflito o potencial gerador do principal benefcio da estrutura matricial, que garantir que os colaboradores estejam, simultaneamente, atentos s demandas de suas tarefas funcionais e dos projetos em que esto envolvidos. Outro ponto que requer ateno ao se adotar uma estrutura matricial que o principal gestor da estrutura como um todo precisa estar sempre atento para no deixar que uma das vertentes (funo ou projeto) predomine sobre a outra, quer seja em termos de recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, de tempo, etc. Como principais vantagens, alm daquela acima apontada, Hatch relaciona, ainda, a maior flexibilidade da empresa para responder a mudanas ambientais e a oportunidades de mercado, e a maximizao do valor pago aos especialistas pela empresa, porque estes nunca ficaro sem alocao a alguma funo ou projeto. II. 6. Uma integrao das vises dos diferentes autores Finalizando esta reviso, segue-se uma sntese da percepo dos autores estudados com relao s vantagens e desvantagens de uma estrutura matricial em comparao s estruturas tradicionais. 1. Vantagens: - maior eficincia em custos e recursos; - maior propenso para especializao e desenvolvimento de pessoas; - maior flexibilidade e adaptabilidade da empresa frente a mudanas ambientais - maior controle dos prazos e cronogramas; 6

- maior possibilidade de quebra de barreiras interdepartamentais e interespecializaes; - maior qualidade tcnica; - maior satisfao e motivao no trabalho (sobretudo funcionrios de escalo inferior); - estimula os colaboradores a estarem, simultaneamente, atentos s tarefas funcionais e aos projetos; - estimula o desenvolvimento de novas tcnicas de gesto; - gera maior visibilidade dos custos com pessoas; - propicia maximizao do valor pago aos especialistas (alocao plena); - colaboradores de nvel mais baixo tm a oportunidade de serem ouvidos; - a estrutura matricial pode ser usada como um recurso temporrio pelas empresas. Esta ltima vantagem ser, particularmente, lembrada durante o relato do caso da IES. 2. Desvantagens: - Conflitos e tenso gerados por chefias mltiplas e mutveis; - Dificuldade para implantao em organizaes fortemente burocrticas; - Maior custo administrativo, pela necessidade de muitas reunies de alinhamento; - Requer maior capacidade de adaptao das pessoas; - Gera resistncia dos gerentes funcionais quanto a abrir mo do seu pessoal; - Cria ambientes muito sensveis (negativamente) a mudanas, sobretudo de chefias. III. O uso da estrutura matricial como soluo para uma crise de gesto em uma instituio privada de ensino superior Para atender ao objetivo de fazer a ligao entre as vises tericas sobre estruturas matriciais e a viabilidade de sua implementao nas empresas, esse tpico apresenta, de modo resumido, o caso de uma instituio de ensino superior que optou pela implementao de uma estrutura matricial para tentar solucionar uma crise de gesto originada pelo seu prprio crescimento. De forma proposital, a linguagem e a forma esttica deste tpico diferem significativamente dos itens anteriores, com o objetivo de destacar como presses de tempo, desempenho geral e financeiro, acabam resultando em um ambiente bastante estressado na maior parte das empresas incluindo-se, a, as instituies de ensino de carter privado, em geral, e a IES analisada, em particular. III. 1. A empresa O ambiente de implementao da estrutura matricial consistia em uma Unidade Estratgica de Negcios (UEN) de uma instituio privada de ensino superior; essa UEN, especificamente, oferecia cursos de Ps Graduao lato sensu em quatro capitais brasileiras e passava por uma fase de grande crescimento, o qual no havia sido previsto e, portanto, para o qual no havia se preparado. III. 2. O problema A UEN organizava-se por meio de uma estrutura organizacional tradicional, qual seja, estritamente funcional, contando com dez diretores e quatro gestores de reas funcionais, todos se reportando diretamente ao diretor da UEN; essa rgida hierarquizao dificultava cada vez mais a administrao da unidade, causando, entre outras conseqncias negativas, a perda de agilidade no lanamento de novos produtos (novos cursos e/ou novas reas de 7

especializao dentro dos cursos existentes) no mercado, a reduo de sua capacidade de pronta resposta s mudanas do mercado ou s aes da concorrncia e, ainda pior, uma significativa queda na velocidade e na qualidade da inovao (em produtos, servios, contedos, etc.), uma de suas competncias que lhe garantia, desde sua fundao, uma vantagem competitiva sustentvel. III. 3. A soluo O desafio que se colocava frente aos gestores, portanto, era como superar essa crise que, vista por um outro ngulo, oferecia grandes oportunidades instituio (afinal, os problemas eram causados por um excesso de demanda, e no por falta de demanda esta ltima, causa freqente de problemas para boa parte das IES no Brasil). A soluo encontrada foi a reformulao da estrutura de gesto acadmica, migrando de um formato tradicional, dividido em reas funcionais, e adotando uma estrutura matricial baseada em cinco processos-chave de negcios - Inovao, Operaes, Servios, Talentos e Informaes - os quais, por sua vez, proporcionavam suporte para os cinco grupos de produtos (reas de cursos): formao em Negcios, especializao em Mercados, especializao em Gesto Empresarial, especializao em Comunicao e especializao em Tecnologia de Informao. A Tabela 1, abaixo, sintetiza a estrutura matricial resultante. As clulas em destaque indicam a posio dos cinco lderes de processo + produto que substituram os dez diretores e os quatro gestores da estrutura funcional anterior, e que passaram a ser as nicas pessoas a se reportar diretamente ao diretor da UEN. Tabela 1. Estrutura Matricial da UEN
Inovao Formao em Negcios Especializao em Mercados Especializao em Gesto de Empresas Especializao em Comunicao Especializao em Tecnologia de Informao Fonte: Documentos internos IES Operaes Servios Talentos Informaes

Para melhor entendimento da estrutura adotada, apresenta-se, a seguir, as razes para a UEN escolher os processos acima como sendo seus processos-chave: - Inovao: um dos diferenciais competitivos da IES sempre foi sua capacidade de inovao com qualidade e velocidade, especificamente no que se referia a novos programas, novos cursos, novas reas de especializao e novas metodologias de ensino; - Operaes: o rpido aumento na quantidade de alunos atuais e potenciais exigia uma nova percepo da rea de operaes, no mais como mero suporte para o funcionamento da UEN, mas como um processo fundamental para se obter a indispensvel agilizao das respostas s crescentes demandas burocrticas da instituio, dos rgos reguladores do setor, dos alunos e dos professores; 8

- Servios: processo responsvel pela construo e entrega de valor aos alunos atuais, futuros alunos e ex-alunos, tanto por meio da atualizao, compra e implementao de sistemas de TI (que proporcionaram maior acesso a servios on line) quanto pelo desenvolvimento e pela implantao de um sistema presencial de atendimento a alunos compatvel com o aumento do corpo docente; - Talentos: principal processo-chave para a criao e a manuteno de uma vantagem competitiva sustentvel para qualquer instituio de ensino, uma vez que seu principal objetivo era a descoberta, atrao, seleo, desenvolvimento e reteno de educadores de primeira linha. - Informaes: o crescimento rpido da instituio inviabilizou o contato pessoal e, conseqentemente o conhecimento individualizado sobre cada aluno, principalmente no que se refere a suas expectativas, seu grau de satisfao, sua transformao pessoal e profissional durante o perodo de estudo na IES, entre outras caractersticas. Em paralelo ao crescimento da IES ocorria um forte crescimento do mercado, como um todo, e da concorrncia que atuava em seu grupo estratgico, impossibilitando seu monitoramento por meios informais. O processo de Informaes veio suprir essas duas lacunas, baseando-se fortemente em sistemas de pesquisa e de inteligncia de mercado. III. 4. Os resultados: vantagens, benefcios, desvantagens e dificuldades. As vantagens, os benefcios, as dificuldades e as desvantagens decorrentes da implantao dessa estrutura matricial comprovaram, na prtica, a pertinncia da maior parte das consideraes feitas pelos autores mencionados anteriormente. Como principais vantagens e benefcios merecem destaque: - Aumento no grau de dedicao e de comprometimento que j eram uma caracterstica dos funcionrios de mdio e baixo escalo; - Reduo significativa nos custos com profissionais especializados e de alto nvel, pela concentrao da inteligncia e do poder de deciso da IES nos cinco lderes de processo + produto; - Eliminao de barreiras antigas e sedimentadas entre departamentos, reas de especializao e reas de cursos dentro da UEN; - Aumento na satisfao de colaboradores de mdio escalo que, habitualmente, ficavam distantes das esferas de deciso; eles passaram a ser ouvidos e viram suas propostas serem analisadas e muitas delas efetivamente implantadas; - Aumento na busca espontnea por maior desenvolvimento profissional e pessoal por parte dos funcionrios, com o objetivo de trabalhar melhor e contribuir mais para sua equipe. As principais dificuldades com relao implantao plena da estrutura matricial na IES e as desvantagens decorrentes dessa implantao foram: - Acirramento de conflitos pr-existentes e ecloso de novos conflitos na busca por maior poder, particularmente nos escales mais altos; - Priorizao, por parte de alguns lderes de processo + produto, de aes e tarefas que no eram, necessariamente, as mais adequadas o atendimento dos objetivos da UEN, mas que tinham potencial para aumentar seu poder e sua influncia na instituio; - Sentimento de perda de poder entre antigos diretores pela mudana do ttulo de seu cargo; - Sobrecarga de trabalho para os cinco lderes de processo + produto, que assumiram integralmente as funes at ento executadas por quatorze profissionais; 9

- Dificuldade de muitos funcionrios de mdio e baixo escalo em entender a quem se reportar em cada ocasio (quando responder ao lder do produto, quando responder ao lder do processo), causando atrasos, por exemplo, na soluo de problemas de alunos. Trs das causas do ltimo problema acima relatado foram identificadas posteriormente: um processo inadequado de comunicao interna com relao mudana da estrutura funcional para a estrutura matricial (no a falta de comunicao, em si, mas a discrepncia de linguagem entre os lderes de produto e processo e seus colaboradores), a baixa qualificao do pessoal de mdio e baixo escalo, e sua resistncia mudana de chefias. III. 5. O final da histria A estrutura matricial, nos moldes acima apresentados, vigorou por dois anos, ao final dos quais a UEN voltou a ser estruturada de forma rigidamente hierrquica e burocrtica, com uma definio clara e amplamente divulgada das relaes de poder, de subordinao e de responsabilidade, qual seja, a clssica estrutura funcional. Os processoschave foram preservados, sob a forma de funes absorvidas pelas novas diretorias. A constatao mais importante, porm, que a reviso do posicionamento estratgico e o desenvolvimento de competncias (novas e existentes) da UEN que ocorreram durante esses dois anos de gesto baseada em uma estrutura matricial s foram possveis exatamente pelas vantagens de se estar trabalhando matricialmente. A agregao e a sinergia entre informao, conhecimento e inteligncia competitiva, geradas pelo novo ambiente de trabalho, foram cruciais para que a IES recuperasse sua principal vantagem competitiva sustentvel - sua capacidade, reconhecida pelo mercado, de inovar rapidamente e constantemente, na maioria das vezes levando-a a antecipar os movimentos do mercado e do setor e a ser a efetiva deflagradora dessas mudanas. A anlise desse caso comprova, na prtica de uma empresa, as colocaes dos autores revisados, conforme acima apresentado, e ainda refora a viabilidade do uso temporrio de uma estrutura matricial em empresas que precisam superar crises, enfrentar ameaas ou se repensar para atender a novas demandas do mercado, tornando uma realidade o aproveitamento integral do conhecimento, das competncia e do comprometimento de suas equipes. Referncias Bibliogrficas BENNIS, Warren G. Changing Organizations. New York: McGraw-Hill, 1966. In MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996. p. 59. HATCH, M. J. Organization Theory Modern, Symbolic and Post Modern Perspectives . New York: Oxford University Press, 1997a. ______ 1997b, p. 180. ______ 1997c, p. 181-182. HEMSLEY, J. R. e VASCONCELLOS, E. Estrutura das Organizaes: estruturas tradicionais, estruturas para inovao, estrutura matricial. 3a ed. So Paulo: Pioneira, 1997a. ______ 1997b, p. 51. 10

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