GIORGIO NARDONE: EL CORAJE DE CAMBIAR S el cambio que quieres ver en el mundo. Gandhi.

El recurso ms grande del mundo es la energa humana. Formacin tcnica de xito. EL CORAJE DE CAMBIAR: ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO: El cambio, el valor para cambiar son dos conceptos fundamentales para nuestra existencia, no solo para el que se ocupa de cambio estratgico, como en mi caso. Porque el coraje es una palabra muy sermoneada, pero pocos consideran que en la naturaleza no existe. El coraje es solo el miedo vencido. No existen animales valientes, existen animales que tienen miedo y por miedo superan ciertos miedos ms grandes para obtener las metas. Nosotros, los seres humanos, no somos muy diferentes. As que, si queremos tener el coraje de afrontar, de desafiar, de cambiar cuando las situaciones no son las deseadas o cuando no conseguimos las metas prefijadas, debemos utilizar el miedo como recurso. Buscar, en pocas palabras, dar indicaciones en esta direccin. El cambio. En realidad, no existe nada ms constante que el cambio. En la naturaleza todo cambia, todo est en constante evolucin. Esto, entonces, me hace pensar que deberamos estar serenos al enfrentarnos al cambio, no deberamos tener miedo, deberamos sentirnos tranquilos...Pero las cosas no son as. En realidad, cada sistema viviente (tanto los menos complejos como los ms), resisten al cambio de su equilibrio. Incluso cuando el equilibrio es disfuncional. Qu tienen en comn un atleta bloqueado en su performance, una chica anorxica, 30 kilos, que no puede comer, una empresa que no funciona en sus proyectos estratgicos...La mayora de las veces, la incapacidad de cambio, la resistencia a cambiar de modelos de solucin, que, como veremos, se rigen no por el hecho de que sean disfuncionales sino porque han funcionado en el pasado. Cada sistema resiste al cambio porque ha construido un equilibrio que ha funcionado hasta ahora. El principio de "homeostasis" de la biologa: un equilibrio tiende a mantenerse. As que, como veis, hablar de cambio y de valor implica analizar cmo superar la resistencia al cambio. Pero no se puede cambiar solo por cambiar, comprendis? La palabra "change", cambio, es la palabra que ms se encuentra en cualquier presentacin. Pero hay cambios y cambios. Yo me ocupo desde hace muchos aos del cambio estratgico. Hay un objetivo que hay que conseguir, se ponen a punto las estrategias y las estratagemas para conseguir ese objetivo. Se deja atrs la teora, se construye el mtodo sobre la base de las caractersticas del problema, de los objetivos a conseguir y de fenmenos que se encuentran de resistencia al cambio. Fundamentalmente, existen 3 tipos de cambio: El cambio gradual, o aquello que se hace "step by step". Pero normalmente esto no est tan presente como se piensa. Porque en la naturaleza y tambin en nuestra psicologa personal se producen cambios, saltos, aceleraciones a veces imprevisibles o eventos catastrficos, un cambio inmediato: un rayo que derriba al rbol, el rbol que cae. La catstrofe que llega. Y esto se llama cambio catastrfico: cuando el equilibrio se rompe por algo que lo destroza inmediatamente. El tercer tipo de cambio, que es el ms interesante, el cambio efecto avalancha, la bola de nieve que rueda, rueda y se transforma en una avalancha. Es lo que los licenciados llamamos "efecto mariposa": un batido de ala de mariposa que inicia una reaccin en cadena hasta producir a miles de kilmetros de distancia un huracn. Estos tres tipos de cambio, como veremos, pueden y deben ser seleccionados segn el contexto donde se interviene. As que se puede aplicar un cambio gradual cuando se quiere obtener un cambio a medio o largo plazo, iniciando un proceso de aprendizaje que llevar al cambio. Se aplica un cambio catastrfico cuando es necesario un cambio inmediato, cuando se necesita romper algo que est llevando a la destruccin. Se aplica un cambio exponencial, geomtrico, el efecto avalancha, cuando haya tanta resistencia que necesitemos hacer que el sistema no se alarme demasiado. Se introduce un pequeo cambio

que produce otro cambio, que inicia otro cambio. La suma de pequeos cambios produce el grande, pero con una aceleracin geomtrica. Dicho esto, me gustara haceros partcipes de esto que es mi trabajo desde 25 aos a esta parte. Cuando era un joven investigador estuve en Palo Alto y aprend de los maestros de all, en particular de mi maestro Paul Watzlawick, el mtodo de Problem Solving Estratgico y cmo de aquellos tiempos lejanos, primero trabajando con l durante 20 aos juntos, desarrollando investigaciones, haciendo intervenciones, no solo sobre pacientes, empresas, atletas, sino en contextos ms amplios, desarrollamos juntos un nuevo mtodo, que es el que presentar. Un mtodo en apariencia muy simple, pero todas las cosas simples esconden una gran complejidad. Pero es un mtodo para lograr superar el miedo del cambio y que este cambio sea un cambio estratgico y no uno casual. Como veis en las imgenes, el primer paso es definir claramente el objetivo que queremos conseguir. Un modelo estratgico primero de todo debe tener un objetivo para construir su estrategia. Parece obvio pensar "pero yo quiero esto!". Pero sabis, como se demuestra, que a veces nuestra mente nos cuenta un montn de historias, como la memoria nos cuenta un montn de disparates sobre nuestro pasado. Nos autoengaamos a menudo tambin sobre aquello que queremos. As que, el definir claramente el objetivo verdadero, "qu se debera cambiar para que la situacin fuese la deseada?". El primer paso importante es enunciar una clara, concreta, definida, emprica, visin del objetivo que queremos conseguir. Es necesario insistir sobre esto. Como decan los antiguos chinos: "Partir despus para llegar antes". De lo contrario se parte antes, se llega mucho despus o nos perdemos por el camino. El segundo paso de un Problem Solving Estratgico es analizar cules son los problemas que no permiten conseguir los objetivos. Cules son aquella situaciones enmaraadas, aquellas dificultades que no permite introducir el cambio estratgico, o cules son las caractersticas que incrementan la resistencia al cambio. Y tambin en este caso se debe proceder a un anlisis detallado, concreto, hasta que tengamos todas las caractersticas de la definicin del problema y de los objetivos que queremos conseguir. Tercer paso, quizs el que ms caracteriza a nuestro modelo, es un concepto aparentemente paradjico, el concepto de "solucin intentada" que alimenta el problema. Debis saber que la mayora de las personas, ya sea el paciente con un trastorno invalidante, ya sea de nuevo el atleta bloqueado en su performance o una empresa en crisis, habitualmente continuan alimentando el problema poniendo en accin la misma estrategia que han aplicado en el pasado con xito: la "solucin intentada". Justo porque tendemos a constituir el equilibrio y a mantenerlo, tendemos a mantener lo que ha permitido tener xito en el pasado. A menudo tenemos gran dificultad para cambiarlo y acabamos como el mulo de la imagen, dando cabezazos contra el rbol, esperando que el rbol se aparte. Pero en el final de la historia en la Grecia clsica es el mulo el que se rompe la cabeza. Las soluciones intentadas pueden ser estrategias conscientes o acciones y reacciones inconscientes. Pueden ser modos de comunicar una cosa, pueden ser acciones, pueden ser pensamientos. Y son analizadas y reveladas en su mecanismo de alimentacin del problema. Pongo un ejemplo claro a todos: Y que tiene que ver tambin con mi presentacin: el miedo. Quien tiene miedo, miedo a una situacin especfica, pone en accin las tres soluciones intentadas habituales: -Trata de controlar la propia ansiedad, de controlar las propias reacciones. Mas cuanto ms trata de controlarlas ms paradjicamente las amplifica. Porque de los estudios sobre las personas que sufren miedo patolgico hasta el pnico sabemos que esta es una forma de control de las propias funciones fisiolgicas que en vez de llevarnos a gestionarlas nos lleva a perder el control. -La segunda solucin intentada es que la persona evita todo lo que le pueda crear la reaccin de miedo una vez experimentada. Pero esto funciona porque si yo evito la situacin me siento a salvo, no me expongo. La trampa tambin es en

este caso que si yo evito una situacin que me asusta me confirmo a m mismo que no estoy a la altura. La prxima vez en la misma situacin me asustar ms y la siguiente todava ms. -La tercera solucin intentada. Pido seguridad y proteccin o que alguien me ayude si me sucede cualquier cosa. Tambin esta es decisivamente catastrfica en los efectos. Porque si me hace sentir protegido, me confirma a m mismo que yo no estoy a la altura. Si cada uno de vosotros se compromete, elige una situacin y durante al menos 6 meses trata de controlar su ansia cuando le llega, despus comienza a tener temor y a evitar, despus comienza a pedir ayuda a alguien cuando est en esa situacin, a hacerse acompaaros puedo asegurar que desarrollar un trastorno fbico. Se convertir en pnico en esas situaciones. Esto nos ensea que nosotros debemos hacer justo lo contrario, podemos guiar a la persona a aprender a salir de la trampa que se ha construido y en la que ha cado. Nosotros enseamos, por ejemplo, a las personas que tienen trastorno fbico a alimentar el miedo voluntariamente con una tcnica ideada por m hace 25 aos que se llama "la peor fantasa", que quiere decir ir a la caza de los propios fantasmas para hacerlos desvanecer tocndoles. Es un poco largo explicaros todo el mtodo, esto es slo un pequeo resumen. Una vez identificadas las soluciones intentadas redundantes, aquellas que la persona repite o que el grupo de personas que dirige una empresa repite, debemos introducir las soluciones alternativas. Y, como he anticipado, esto no es algo fcil. Debemos encontrar el modo de hacerlo viable, accesible. Y tambin para esto hemos puesto a punto tres tcnicas particulares. La primera de ellas consiste en hacer que el proceso de cambio sea aparentemente gradual, partiendo del ms pequeo cambio posible. Lo llamamos la "tcnica del escalador". Como veis, aqu una imagen de quien escala una pared. Pero quizs no sabis que los guas alpinos, cuando deben construir el camino para llegar a la cima, no lo comienzan a construir desde la base, paso a paso, sino desde la cima, yendo hacia atrs paso a paso. Se preguntan: dnde debo estar un metro antes de la cima para ser capaz de alcanzar la cima?, dnde debo estar un metro antes de un metro antes?, dnde un metro antes de un metro antes de un metro antes? Aadiendo, hacia atrs, los pasos ms pequeos que vamos dando. Esto es lo que nosotros construimos junto al cliente o paciente. Cada vez debemos construir el recorrido para alcanzar el objetivo preestablecido. As que construimos hacia atrs para despus partir en la direccin adecuada con el ms pequeo paso posible. Si hemos sido bastante buenos al planificar la solucin alternativa, el viaje no ser una serie de pasos graduales, pero iniciaremos un cambio efecto avalancha. Despus de los primeros pasos normalmente se produce una aceleracin y se llega rpidamente al final. Pero esto es muy importante porque evita la resistencia al cambio del sistema, que es consciente de iniciar un cambio, pero por pequeos pasos, mientras despus, inicindolo, la velocidad toma su curso hasta llegar rpidamente a su objetivo. A veces, sin embargo, tambin esto sigue siendo difcil. Y entonces tambin hemos puesto a punto otras dos tcnicas muy particulares. La primera es la tcnica de "El escenario ms all del problema". Veo que ha salido primero la diapositiva del "cmo empeorar", as que empezar por esta tcnica. La tcnica del "cmo empeorar" es una tcnica que pienso que todos vosotros deberais empezar a aplicar en vuestra vida profesional cotidiana, utilizando una lgica de la paradoja: obtener algo empujando en la direccin contraria. Por la maana, uno se levanta, mira el da y se pregunta: "si quisiera empeorar mi situacin en lugar de mejorarla, si quisiera hacer fracasar deliberadamente mis proyectos, qu debera hacer o dejar de hacer? qu debera pensar o dejar de pensar?". Y despus pongo por escrito todos los mtodos para empeorar. Qu sucede? Sucede que cuando he seleccionado todos los mtodos para empeorar y los he escrito delante de m, mi mente crea inmediatamente una reaccin que crea aversin hacia esas cosas, as que creo una espontnea forma de evitar lo que seguramente conducira a un empeoramiento o a un fracaso seguro. Pero no solo eso, normalmente cuanto ms empujo mi mente en aquella direccin, ms me vienen ideas nuevas, a menudo creativas, que no habra pensado antes. Tenis que saber que esta tcnica era la tcnica usada por Arqumedes, por Leonardo da

Vinci, por EdisonCuando a Edison se le pregunt: es verdad que usted ha fracasado dos mil veces en la tentativa de inventar la bombilla?, l respondi: "no, he tenido xito al fracasar dos mil veces para poder tener xito la vez siguiente". Esta tcnica la aplicamos ya sea con pacientes que sufren de obsesiones, que estn bloqueados, que tienen otro tipo de trastornos, como con atletas que deben superar sus performances bloqueadas, porque permite evidenciar tambin lo que uno ha hecho hasta ahora y que podra incluso hacer ms para alimentar el problema. As lo hacemos con los altos directivos cuando deben encontrar soluciones alternativas, cuando deben introducir algo que no consiguen ver en ese momento. As que es un mtodo para superar la resistencia, desbloquear los recursos y activar la creatividad. La tcnica siguiente que haba anticipado antes: "el escenario ms all del problema". Imaginad que os hacis esta pregunta: "cul sera la situacin mgica una vez que he conseguido mi objetivo? por qu se caracterizara? qu hara distinto yo? qu haran diferente las personas de mi alrededor?. Y os detenis en todos los detalles. Despus cogemos estos pequeos detallitos y los llevamos al presente y los transformamos en una prescripcin: comienza hoy a hacer como si estuvieras ya ms all del problema. Escojo el ms pequeo acto diferente que pondra en prctica , escojo aquellas cosas que hara diferente, empezando por la ms pequea. Y tambin en este caso tenemos el efecto mariposa, el batido de mariposa que inicia una reaccin que crear un cambio explosivo con una aceleracin geomtrica exponencial. Muy rpidamente os he dado la secuencia del modelo de Problem Solving estratgico que hemos creado y que hemos aplicado en estos 25 aos a cientos de empresas, a decenas de grandes artistas y atletas bloqueados y, como habis escuchado, a decenas de miles de pacientes con trastornos. Es un mtodo que nos permite tener una lnea de gua precisa y rigurosa, y por el cual debis tener en mente que no podis pasar a la fase siguiente si no habis hecho la anterior. Y esto me permite, como he dicho antes, partir despus pero llegar antes, transformar vuesto miedo en coraje, porque en el momento en que segus un camino que libera vuestros recursos y que no os obliga a lanzaros a la palestra pero que os gua para introducir pequeos cambios graduales que despus se transforman en un cambio avalancha, transforma el miedo inicial en el valor de cambiar. Muy frecuentemente las personas dicen, pero cmo es que en este modelo se trabaja solo sobre el presente o sobre el futuro? Por qu no se investigan las causas del problema? Y este es uno de los vicios intelectuales del hombre moderno, la necesidad de la explicacin y, sobre todo, la necesidad de causas. Pero, mirad, la bsqueda de las causas, del culpable, no est en el camino de la bsqueda de la solucin. Una vez que he encontrado la causa, esta se encuentra normalmente en el pasado, y el pasado yo no lo puedo cambiar. Sin embargo, me debo ocupar de estudiar cmo persiste en el presente, cmo se alimenta en el presente. As como una vez que he encontrado al responsable, al culpable, y lo he condenado, la situacin sigue siendo la misma. El culpable castigado no lleva a la solucin del problema. No digo que no tengan que ser castigados, sino que esta no es la solucin del problema. Cuando se trabaja estratgicamente, se debe pensar que nosotros debemos intervenir sobre el presente para mejorar el futuro, y que a veces debemos usar un futuro que nosotros proyectamos, como en la tcnica del cmo empeorar o como en la tcnica de el escenario ms all del problema, para influir sobre nuestro presente. Pero la intervencin se har siempre sobre el presente. El pasado -es tautolgico- es pasado. Las causas ya han sucedido. Los culpables ya lo han sido. Un ltimo concepto fundamental: este es un modelo que modela. Si yo aplico este modelo y lo hago convertirse en parte de mi modo de vivir y no solo de la aplicacin de los problemas, me modela, me hace la mente flexible, me hace entrenarme. Por tanto, es un modo para mejorarnos a nosotros mismos continuamente. El ltimo mensaje que quiero dar a este maravilloso pblico es que no podemos pretender cambiar al otro si no nos cambiamos a nosotros mismos. Un mensaje, las palabras de uno de los ms grandes innovadores de la historia moderna, nos ayuda a tener en mente este concepto. Gandhi escribe: "si quieres cambiar el mundo comienza por mejorarte a ti mismo. Y despus indica: "s aquello que te gustara que el mundo fuese".

Gracias.