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VII SEMEAD

ADMINISTRAO GERAL

MTODOS DE CONSTRUO DE CENRIOS: UMA INVESTIGAO DO ESTADO DA ARTE Autores: Joo Maurcio Gama Boaventura Doutor e Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. Professor do Programa de Mestrado em Administrao da UNICID Universidade Cidade de So Paulo. Rua Itapaiuna, 1800, bloco A, apto 142 Panamby So Paulo SP. CEP 05707-001. Email: jm@boaventura.adm.br. Telefone: (11) 3501-8605 e 9931-2462. Benny Kramer Costa Ps-doutorando em Administrao na Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. Doutor em Administrao pela FEA/USP. Professor de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Norte/UFRN. Professor Conferencista do curso de Turismo da ECA/USP. Coordenador da Base de Estudos e Pesquisas em Planejamento, Empreendimentos e Turismo do Programa de Ps-Graduao em Administrao BEPPPET/PPGA/UFRN. Co-organizador dos livros Estratgia: perspectivas e aplicaes e Turismo Contemporneo: desenvolvimento, estratgia e gesto. Rua Joo de Canha, 160 Alto da Mooca So Paulo SP. CEP 03178-160. E-mail: benny@usp.br. Telefones: (11) 6606-6015 e 9158-5040. Adalberto A. Fischmann Ps-doutoramento na Manchester Business School, University of Manchester (Inglaterra). Professor Titular do Departamento de Administrao da FEA-USP. Livre docente da disciplina Planejamento Estratgico nos cursos de ps-graduao da FEA-USP. Co-autor dos livros Planejamento Estratgico na Prtica e Ecologia de Empresas, ambos publicados pela Editora Atlas. Av. Prof. Luciano Gualberto, 908, Prdio FEA 1, 1o andar, Cidade Universitria - So Paulo SP. CEP 05508-900. E-mail: aafischm@usp.br. Telefones: (11) 3815-2038 e 3091-5834. Resumo H um senso comum que o futuro um elemento fundamental para a estratgia. Tambm se constata que construo de cenrios uma importante ferramenta que permite considerar o futuro na estratgia. O objetivo deste artigo apresentar os principais mtodos de cenrios desenvolvidos e relatados na literatura em suas verses mais atuais. Espera-se com isto, prover aos interessados nesta rea uma referncia do estado da arte neste campo. Foi verificado pelos levantamentos e anlises a existncia de uma rica literatura referente ao tema, que se destaca como um importante ferramental que permitem s organizaes e instituies realizarem o exerccio do futuro. Entretanto merece destaque que o desenvolvimento de cenrios , em geral, procedimento custoso e complexo, dificultando sua implementao de forma ampla nas organizaes, em especial se for atendido o rigor imposto pelos modelos encontrados na literatura.

Palavras-chave: Cenrios; Futuro; Estratgia

Mtodos de Construo de Cenrios: Uma investigao do Estado da Arte 1. Introduo Diante das rpidas e radicais transformaes que atingem a sociedade contempornea, a preocupao com o futuro vem tomando uma acentuada importncia nas decises e aes das instituies e organizaes no mundo. Este fato tambm vem ocorrendo no campo da estratgia, no qual h quase um consenso que o futuro um elemento fundamental no pensamento e conduo dos negcios, tanto que autores como Chandler (1962:13), Ackoff (1974:29) e Andrews (1987:36) enfatizam que a estratgia deve estar voltada para o futuro. Como ferramenta para auxiliar a estratgia a contemplar o futuro, ressalta-se os mtodos de cenrios, os quais so defendidos por vrios autores, a exemplo de Porter (1985:447) que menciona as tcnicas de cenrios como um importante instrumental para considerar o futuro no planejamento estratgico. 2. Problema de Pesquisa e Objetivo Embora o estudo de cenrios seja muito difundido na literatura internacional e seu emprego seja freqente em grandes corporaes multinacionais, observa-se, quando se refere ao Brasil, que as pesquisas e aplicaes so pouco usuais. Esta carncia de estudos justifica a elaborao de pesquisas no pas que contemplem o assunto. Mediante o exposto, o objetivo deste artigo apresentar sinteticamente os principais mtodos de cenrios desenvolvidos e relatados na literatura em suas verses mais atuais. Espera-se com isto, prover aos interessados de uma referncia do estado da arte neste campo. 3. Definies de Cenrios As definies de cenrios, at agora encontradas, no criam polmica, o que se pode observar nas definies apresentadas a seguir. Segundo MANNERMAA (1991:353), cenrios so estudos do futuro, no qual o futuro no se pode predizer, nem este o seu objetivo; ao contrrio, o desenvolvimento de cenrios procura construir diferentes alternativas de futuros e suas interligaes. J GEORGANTZAS & ACAR (1995:22) definem cenrios de uma forma simples, afirmando que estes so usados para se imaginar vises alternativas, favorveis e desfavorveis do ambiente de negcios. Para VAN DER HEIJDEN (1996:5), por sua vez, cenrios so derivados de modelos mentais, compartilhados e consensuais, do ambiente; so criados de forma a serem consistentes e propem descries de possveis futuros; o que neles acontece est fora de nosso controle. 4. Conceitos Bsicos de Cenrios Um conceito bsico em cenrios se refere ao de futuro mltiplo. Esta diversidade de futuros no processo de cenrios enfatizada por GODET (1993:54) que explica que o futuro mltiplo e diversos futuros potenciais so possveis; a descrio de um potencial futuro e das progresses necessrias para atingi-lo constitui um cenrio. Esta caracterstica de multiplicidade de futuros distingue a lgica de cenrios da lgica de previses. SCHWARTZ (2000:17) esclarece a diferena entre previso e cenrios; afirma que cenrios no so previses, pois simplesmente no possvel prever o futuro, com um razovel grau de certeza, os cenrios so veculos que ajudam pessoas a aprender; ao contrrio da previso tradicional de negcios, os cenrios apresentam imagens alternativas de futuro e so muito mais do que simples extrapolao das tendncias presentes. 5. Metodologias de cenrios

A lgica interna dos cenrios constituiu razo de classificao dos mtodos de construo de cenrios. Sob este ngulo, trs so as principais categorias encontradas: (a) Lgica Intuitiva (Intuitive Logics), (b) Anlise do Impacto Cruzado (Cross-impact Analysis) e (c)Anlise do Impacto das Tendncias (Trend-impact Analysis). Esta classificao foi elaborada por HUSS & HONTON (1987:21). 5.1. Lgica Intuitiva (Intuitive Logics) Foi inicialmente descrito por Pierre Wack, e utilizado na Shell. Posteriormente, Peter Schwartz o adotou na Stanford Research Institure e na Global Business Network (GBN). De acordo com RINGLAND (1998:27), essencialmente este mtodo destina-se a encontrar meios de mudar o pensamento dos administradores para que possam antecipar o futuro e se preparem para tal; enfatiza a necessidade de criar um conjunto de histrias crveis e coerentes sobre o futuro para testar planos de negcios ou projetos. Segundo WILSON (1998:81), este mtodo intuitivo na medida que provoca a intuio dos gestores, a respeito das incertezas e possibilidades futuras; e tambm lgico, formal e disciplinado no uso da informao, anlise e estruturao das tarefas. 5.2. Anlise do Impacto Cruzado (Cross-impact Analysis) Mtodo empregado, entre outros, por Michel Godet, atravs do modelo de Anlise Prospectiva, pelo Center for Futures Research, por meio da ferramenta Interax (interactive cross-impact simulation) e pelo Battelle Memorial Institute, atravs da ferramenta Basics (battelle scenario inputs to corporate strategy). MILLETT (1998:287) esclarece que a origem deste mtodo se encontra nos estudos desenvolvidos pela RAND Corporation e que para torn-lo efetivo preciso construir modelos formais de estudo dos efeitos das tendncias. Esclarece ainda que o mtodo interrelaciona todas as tendncias e pontos identificados na resposta a uma questo de estudo; esta inter-relao mensurada atravs de um modelo matricial a que atribui valores numricos. RINGLAND (1998:22) aponta que este mtodo usado em sistemas complexos; concentra-se em analisar como as foras que influenciam uma organizao podem interagir para produzir efeitos maiores, ou alavancar o efeito de uma fora em funo de sua realimentao. 5.3. Anlise de Impacto de Tendncias (Trend-impact Analysis) RINGLAND (1998:26) esclarece que este mtodo, utilizado pelo Futures Group, se orientou pelos efeitos das tendncias; o trabalho de isolar as tendncias importantes pode parecer semelhante ao usado no que mais normalmente conhecido por planejamento de cenrios, mas o pressuposto bsico no planejamento de cenrios procurar o inesperado, ou seja, aquilo que pode contrariar as tendncias. Segundo GEORGANTZAS & ACAR (1995:33) o mtodo de Anlise do Impacto de Tendncias comea com a avaliao, atravs de especialistas, pelo processo Delphi, das tendncias do ambiente; a estas podem ser adicionadas as influncias no futuro de outros fatores; e o resultado da anlise pode ser usado para o desenvolvimento de possveis futuros. 6. Principais Mtodos de cenrios Vrios mtodos de construo de cenrios encontram-se na literatura. A seguir so apresentados os modelos mais citados. 6.1. SRI International O modelo da SRI emprega o mtodo da Lgica Intuitiva. A organizao originalmente denominada Stanford Research Institute, posteriormente transformou-se em SRI 4

International. Mais recentemente foi fundada a empresa SRI Consulting Business Intelligence - SRIC-BI, por ex-funcionrios da SRI International. Segundo RINGLAND (1998:247), o SRI iniciou seus trabalhos com cenrios em meados dos anos 60, em conjunto com a Shell e a General Electric; no final dos anos 70 revisou seu mtodo para atender necessidade de anlise estratgica de tendncias e incertezas. Segundo esta autora este modelo exemplar entre os da Lgica Intuitiva, pois tem sido adaptado para trabalhos de consultoria e, portanto, bem interativo (cliente-consultoria), privilegiando workshops. Sua implementao tem entre outras as seguintes vantagens: a) O processo altamente flexvel: pode ser facilmente adaptado para as necessidades de uma situao particular e no requer o uso de modelo por computador. b) Um prmio oferecido para a identificao dos pontos principais e esclarecimentos das questes: a construo dos cenrios o construto da mente coletiva do grupo. c) Alto grau de comprometimento no produto final: os cenrios so criados pelo grupo, o que essencial para o efetivo uso dos mesmos no planejamento estratgico. Quanto s etapas que compem o modelo, de acordo com RINGLAND (1998:248) so compostas de seis passos: 1) Decises Estratgicas - Definio de quais so as decises estratgicas que os cenrios devero abordar, no se est nesta etapa elaborando uma anlise ambiental. 2) Fatores-Chave de Deciso - Identificao do que a administrao deseja saber sobre o futuro para melhor poder tomar decises. 3) Anlise das Foras Ambientais - Os participantes analisam os fatores-chave de deciso por meio do mapeamento das foras ambientais que influenciaro o ambiente futuro de negcios. formada por duas categorias: (1) setor econmico (micro) que mais diretamente afetam os fatores-chave de deciso, (2) mbito social, econmico, tecnolgico e poltico (macro) que atingem o ambiente de negcios. concluda com uma avaliao de cada fora de impacto, nos fatores de deciso, e no nvel de incerteza. 4) Desenvolvimento dos Cenrios Lgicos - o corao do processo e estabelece a estrutura bsica dos cenrios. Os participantes identificam um limitado nmero de cenrios que contemplam os direcionadores (drivers) crticos do ambiente e as maiores incertezas. 5) Descrio dos Cenrios - Descrevem cenrios com detalhamento suficiente para identificar as implicaes nas decises e para ajudar no desenvolvimento e avaliao das opes estratgicas (risco/retorno). Normalmente inclui uma narrao histrica, uma descrio tabulada das diferenas dos cenrios e uma quantificao seletiva dos fatores-chave. 6) Implicaes Estratgicas - Os participantes analisam e interpretam os cenrios para identificar suas implicaes nas decises. Incluem as oportunidades e as ameaas que estes futuros alternativos apresentam e podem tambm ser aplicados para a identificar as questes e alternativas estratgicas que os gestores deveriam considerar no processo de deciso. A verso atual do mtodo continua prxima ao processo relatado, apresentando poucas mudanas, como a juno da etapa 1 com a 2 e a juno das etapas 4 e 5. A maior alterao parece ter sido a criao de uma fase de monitorao do ambiente, no sentido de alertar a empresa, no decorrer do tempo, caso o cenrio escolhido esteja se distanciando da realidade. 6.2. Global Business Network - GBN Assim como o modelo da SRI, o modelo da GBN tambm emprega o mtodo de Lgica Intuitiva. De acordo com Schwartz (2000) as seguintes etapas compem o modelo: 1) Identificar a Questo ou Deciso Central - Os cenrios sero orientados para a tomada de deciso e as questes podem ser do tipo devemos fazer agora uma nova fbrica? ou devemos adquirir uma empresa para ingressarmos em novo setor?.

2) Fatores-Chave do Ambiente Local Identifica-se os principais fatores que influenciam positiva ou negativamente a questo chave; tais como, os aspectos relativos aos clientes, fornecedores ou concorrentes. 3) Foras Motrizes - Listar as foras do macro ambiente capazes de influenciar os fatores do item 2. So decorrentes dos aspectos sociais, econmicos, polticos e tecnolgicos. 4) Hierarquizar por Importncia de Incerteza Ordena-se os itens 2 e 3 com base em dois critrios, o grau de importncia para o sucesso da questo ou deciso central e o grau de incerteza em torno desses fatores e tendncias. O objetivo identificar dois ou trs fatores ou tendncias mais importantes e mais incertas. 5) Selecionar a Lgica dos Cenrios - Os resultados da hierarquizao formam os eixos por intermdio dos quais os cenrios vo se diferenciar. Esta fase crucial no processo. O objetivo concluir com poucos cenrios, cujas diferenas impactam de forma diferente nas decises. Recomenda-se uma representao grfica destes eixos, atravs de um vetor (caso haja um eixo), ou de uma matriz (no caso dois eixos), ou tridimensional (trs eixos). 6) Encorpando os Cenrios - Cada fator-chave e tendncia devem ser detalhados em cada cenrio. Normalmente fica claro qual desdobramento da incerteza fica condicionado a cada cenrio, mas s vezes no. Assim sendo, a narrativa deve ser feliz para deixar claro estes pontos. A adequada intitulao do cenrio tambm importante. 7) Implicaes Volta questo central para verificar se os cenrios se adequam sua anlise. Segue com a verificao de como a deciso ou estratgia se comporta em cada cenrio, bem como testa a deciso nos cenrios para saber quais as de maior ou menor risco. 8) Selecionar os Indicadores Iniciais e Sinais de Aviso - Exercer a funo de monitoramento, saber qual cenrio mais se aproxima do futuro com o decorrer do tempo. Caso os indicadores sejam bem elaborados a empresa ter a vantagem de saber o que o futuro reserva para um determinado setor e como este futuro pode afetar estratgias e decises. SCHWARTZ (2000:204) faz algumas recomendaes para o uso deste modelo: a) Cuidado ao usar trs cenrios, pois as pessoas tendem a identificar o do meio como o mais provvel, desviando o raciocnio para uma alternativa nica. b) Evite atribuir probabilidades aos cenrios, pois haver a tentao de fixar-se no mais provvel. O ideal desenvolver um par de cenrios muito provveis, ou de alto impacto. Tambm, a atribuio de probabilidades depende de vrias suposies a respeito do futuro. c) Preste ateno ao batizar os cenrios. Os nomes devem transmitir a lgica dos cenrios. Caso sejam marcantes e fceis de decorar ento mais chances tero de serem assimilados no processo de planejamento. d) A escolha do grupo de desenvolvimento deve ser guiada por trs aspectos principais: envolvimento e apoio dos mais altos nveis de deciso; participao de diversas funes e divises devem ser contempladas; e colaborao de pessoas criativas e capazes de trabalhar em equipe. 6.3. Future Mapping O Future Mapping de fato outra abordagem. No se pode afirmar que seja uma metodologia de Lgica Intuitiva, mas aproxima-se mais desta que da Anlise do Impacto Cruzado e Anlise do Impacto das Tendncias. RINGLAND (1998:235) informa que esta metodologia foi desenvolvida pela NCRI, empresa de consultoria fundada em 1984 por David Mason. De acordo com esta autora, o mtodo representou uma reao aos mtodos complexos e trabalhosos de desenvolvimento de cenrios muito usuais na dcada de 70. MASON (1994:8) esclarece que h dois pressupostos no processo do Future Mapping: a) O futuro est condicionado e ser moldado em funo da ao de diversos agentes.

b) Na maioria dos setores, os esforos para se atingir uma vantagem competitiva provocaro mudanas estruturais. Alm disto, MASON (1994:8) explica que o modelo emprega dois tipos de ferramentas: a) Estados Finais So fotografias do setor em anlise em algum ponto futuro, normalmente 4 ou 5 anos frente. So imagens sintticas, holsticas e descritas. Capturam as diversas idias sobre o futuro do setor e da empresa. Podem eventualmente descrever pontos de vista incompletos ou polarizados que iro posteriormente requerer uma integrao. No necessariamente so mutuamente excludentes, pois podem abordar aspectos diferentes. b) Eventos um ente especfico, concreto, uma manifestao observvel de uma tendncia ou questo chave. O atributo mais importante do evento que ser necessrio dizer se ele ir ou no ocorrer. Outro aspecto importante do evento que h agentes do setor que tm meios de determinar que este ocorra. Normalmente so elaborados entre 150 e 200 eventos, organizados por tpicos e cobrindo pontos importantes para o futuro do setor. Nas reunies de trabalho, primeiramente solicita-se que estes desenvolvam o cenrio mais convencional para que o contexto de tomada de deciso fique explcito, visvel e tangvel. Isto envolve identificar os eventos que os administradores acreditam ser altamente provveis e os altamente improvveis. Estes eventos so dispostos cronologicamente em um quadro e organizados por temas. Isto normalmente tem provocado resultados desconfortveis, particularmente se os modelos mentais no se revelem muito populares. Alm disto, discusses entre grupos sobre as probabilidades dos eventos so estimuladas para verificar se as diferenas de opinio so verdadeiras ou se tratam apenas de mal-entendidos. Ainda segundo RINGLAND (1998:236), em uma segunda fase no processo do Future Mapping, a cada grupo de trabalho entrega-se um Estado Final. solicitado que estes participantes do grupo assumam que tal Estado Final ocorreu e que eles devem construir uma explicao lgica de como se chegou a tal. Isto coloca os administradores na posio de descobrir as relaes lgicas entre os eventos e como eles se desenvolvem para resultar no referido Estado Final. Elaborada a explicao lgica, de acordo com RINGLAND (1998:237), os eventos selecionados so agrupados por assunto e quando dispostos ao longo do tempo criam uma srie de ligaes lgicas que precisam ser realizadas para se chegar ao Estado Final conforme previsto. Como estas ligaes so os condutores para o desenvolvimento do Estado Final o grupo pode ento explicar aos colegas como ele pode ocorrer. O grupo precisa descobrir uma forma para que a empresa, vivendo dentro do desenvolvimento daquele Estado Final, consiga ter sucesso. Mais recentemente Mason e Herman (2003) fazem algumas incorporaes ao Future mapping: (1) Trazem o negcio e os aspectos internos para o inicio do processo, (2) aproximam as estratgias dos cenrios com o intuito de acelerar o processo estratgico de decises, (3) Condicionam o gestor da empresa a tambm desenvolver cenrios, convencendo-os a participar do exerccio de cenrios e que suas decises estratgicas devem ser realizadas neste exerccio, (4) Consideram a evoluo no ambiente do negcio na medida que consideram a negcio futuro do cliente. Battelle Memorial Institute Um dos modelos baseados no mtodo de Anlise do Impacto Cruzado, muito citado na literatura, o do Battelle Memorial Institute. Segundo MILLETT (1992:22) este modelo foi desenvolvido em 1980 a partir de uma adaptao do modelo elaborado pela RAND Corporation e pela University of Southern 7 6.4

California. Ainda conforme este autor, criou-se um software denominado BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy), elaborado pelo centro da Battelle em Genebra. HUSS & HONTON (1987:26) descrevem as etapas que compem o mtodo BASICS: 1) Definir a estrutura do assunto a ser pesquisado, incluindo suas formas de mensurao, perodo de tempo, e escopo geogrfico. 2) Identificar e estruturar as reas de influncia sobre o assunto. 3) Definir os descritores, escrever a lgica de cada descritor e atribuir probabilidades iniciais de ocorrncia a cada estado dos descritores. 4) Completar a Matriz de Impacto Cruzado com as probabilidades identificadas na etapa 3 e rodar o programa BASICS. 5) Selecionar cenrios para estudo mais detalhado e elaborar a narrativa dos mesmos, de acordo com o conceito de cenrios. 6) Introduzir eventos de baixa probabilidade, mas com alto impacto, e conduzir uma anlise de sensibilidade com o propsito de analisar seus efeitos. 7) Elaborar as projees decorrentes dos cenrios e avaliar suas implicaes na empresa. RINGLAND (1998:197) explica que os chamados descritores pela tcnica do BASICS so na realidade os fatores, que podem ser as variveis, eventos ou tendncias. A maior crtica que HUSS & HONTON (1987:28) apresentam ao BASICS o fato de gerar cenrios estticos, requerendo do usurio a capacidade de explicar a seqncia de fatos que os originaram e, eventualmente, refazer processo com a narrativa imaginada. Vale registrar que o software BASICS no mais comercializado. Em 1998, o antigo programa BASICS, foi reprogramado para a plataforma MS-Windows, ganhou alguns aprimoramentos e tambm um novo nome: IFS (Interactive Future Simulations). 6.5. Anlise Prospectiva GODET & ROUBELAT (1996) explicam que este mtodo foi desenvolvido por Godet entre 1974 e 1979, perodo em que dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA Metra Consulting Group, empresa francesa de consultoria. possvel notar a preocupao de Godet pelo emprego de cenrios como uma ferramenta de planejamento estratgico e seu esforo em aprimorar o seu modelo em funo disto. Neste trabalho faz-se a descrio do modelo mais atual, todavia, convm destacar a existncia de verses anteriores em 1986, 1987 e 1990 conforme aponta Boaventura (2003). Referindo-se ao modelo mais atualizado, GODET (2000b:4) afirma que o casamento entre a anlise prospectiva e a estratgia necessrio e inevitvel. GODET (2000a:27) ento faz ajustes e prope um novo modelo constitudo por um processo dividido em 9 etapas: 1) Anlise do Problema e Delimitao do Sistema - Trata de situar a Anlise Prospectiva no seu contexto social e organizacional, tendo em vista visualizar e simular a globalidade do processo com a ajuda de workshops. 2) Diagnstico da Empresa - Nesta fase faz-se completa radiografia da empresa, de seu know-how, de suas competncias, radiografia materializada na rvore de competncias. 3) Anlise Estrutural - Neste momento deve-se verificar quais as variveis-chaves da empresa e de seu ambiente (aspectos internos e externos), com base na anlise estrutural. 4) Dinmica da Empresa no Ambiente - Pretende entender a dinmica da empresa em seu ambiente com base na retrospectiva, ou seja, sua evoluo. So analisadas as foras e fraquezas da organizao frente aos agentes externos (concorrentes, fornecedores e clientes) atravs do MACTOR (Mtodo de Anlise do Jogo de Atores), de seu campo de competio e de seus desafios estratgicos. O objetivo identificar as questes-chave para o futuro. 5) Cenrios Ambientais Procura-se reduzir as incertezas que influenciam as variveis-chave, atravs da anlise das principais tendncias e de potenciais descontinuidades. 8

Avaliam-se ameaas e oportunidades. Podem ser empregados mtodos especficos, como a anlise morfolgica, a pesquisa Delphi e o mtodo SMIC Anlise dos Impactos Cruzados Probabilsticos. O propsito chegar aos cenrios ambientais mais provveis. 6) Identificao das Estratgias - As diversas estratgias, ou possveis projetos, so detalhados, confrontados com a identidade da empresa e com os cenrios mais provveis. 7) Avaliao das Estratgias - feita a avaliao das opes estratgicas. Em uma primeira anlise poderia se pensar que fosse empregado um mtodo paralgico para mltipla escolha, mas raramente o caso. Nesta fase termina-se a etapa que precede deciso e ao. 8) Seleo das Estratgias Finaliza a fase de deciso. Submetem-se as alternativas estratgicas ao corpo decisrio para as escolhas. So definidos e hierarquizados os objetivos. 9) Planos de Ao e Monitorao da Estratgia - Conclui-se o processo com a elaborao dos planos de ao e contratao por objetivos. Cria-se um sistema de coordenao e monitorao da estratgia. GODET (2000a:28) esclarece que o desenrolar desta abordagem no totalmente linear e que da etapa 4 at a etapa 9, eventualmente, h realimentaes. 6.6. Comprehensive Situation Mapping - CSM Este mtodo apesar de no atribuir probabilidades para impactos cruzados, o que o tornaria um tpico modelo da metodologia de anlise do impacto cruzado, considera os impactos cruzados. O CSM, embora no to divulgado quanto a Anlise Prospectiva e o Battelle, apresenta um diferencial: a representao diagramada. Segundo GEORGANTZAS & ACAR (1995:300), William Acar desenvolveu este modelo, em 1983, e assim como as conhecidas ferramentas PERT (program evaluation and review technique) e CPM (critical path method), o CSM utiliza diagramas para tratar de problemas complexos; mais precisamente o CSM uma tcnica de mapeamento causal. De acordo com RINGLAND (1998:201), o CSM uma ferramenta que pode ajudar na formulao da estratgia desde sua fase inicial de construo do modelo de situao at a anlise estratgica. Ainda para esta autora, este modelo combina as vantagens de um mapeamento cognitivo com a integrao com um sistema computadorizado. Para ela, as caractersticas do CSM permitem a diagramao de situaes estratgicas complexas, alm da compilao de cenrios atravs de mudanas do ambiente e de estratgias da empresa. GEORGANTZAS & ACAR (1995:144-145) explicam que o desenvolvimento do CSM divide-se basicamente em duas etapas: 1) Fase Divergente - A viso individual de cada tomador de deciso sobre a natureza e estrutura da situao estratgica diagramada separadamente, sem a influncia da idia dos outros participantes do processo. 2) Fase Convergente - Os participantes do processo interagem em um debate. H apresentaes dos diagramas desenvolvidos individualmente, anlise das hipteses mais e menos importantes e uma possvel consolidao das idias. O processo requer uma comunicao direta, um dilogo criativo e um honesto confronto das idias. Tambm GEORGANTZAS & ACAR (1995:145) argumentam que o CSM permite: (a) transformar o processo de planejamento estratgico em uma experincia mais criativa e produtiva, (b) possibilitar aos tomadores de deciso entenderem as situaes de deciso complexa, (c) perceber como a organizao est envolvida em um conjunto de processos e como estes interferem em seu desempenho. 6.7. Anlise do Impacto de Tendncias HUSS & HONTON (1987:23) reportam que a Anlise dos Impactos de Tendncias iniciou-se no comeo dos anos 70, tendo sido praticada pelo Futures Group, uma empresa de

consultoria americana. O modelo fundamenta-se na projeo de variveis dependentes, com base nas tendncias, que em uma fase secundria se ajustam a partir da ocorrncia de eventos. RINGLAND (1998:223) explica que o mtodo consiste essencialmente em trs etapas: 1) Preparao a) Definio do foco: definir os limites dos cenrios a serem criados, por meio de respostas as questes como: Quais questes estratgicas sero abordadas? Quais os campos do futuro que precisam ser analisados? Qual o horizonte de tempo a ser contemplado? Quais os indicadores a serem previstos? b) Mapeamento das foras motrizes: devem ser identificadas as foras motrizes do ambiente da empresa, aquelas que maior capacidade de moldar o futuro do setor. 2) Desenvolvimento a) Construo do espao do cenrio: classificar os vrios Estados Futuros, em uma matriz, em funo das foras motrizes, obtendo um conjunto de cenrios. Eventualmente devem ser excludos cenrios ilgicos ou no plausveis. b) Seleo dos Cenrios a serem Detalhados: detalhar todos os cenrios normalmente no prtico. Um conjunto menor, com maiores desafios, em geral suficiente. c) Detalhamento dos Cenrios: relacionar as tendncias e eventos necessrios para chegar a cada um dos Estados Finais. Ento, dependendo de cada premissa empregada em cada cenrio, projetar (quantitativa ou qualitativamente) os indicadores das variveis. 3) Documentao e Utilizao a) Documentao: Na maioria dos casos deve ser simples, compreendendo quadros e narrativas que descrevem a histria representada em cada cenrio. Para promover a utilizao dos cenrios, fundamental comunicar as premissas e resultados de cada cenrio alternativo. b) Comprovao das Implicaes de cada Cenrio: enaltecer o quo diferente sero as decises sobre os negcios em funo de cada tipo de cenrio. Identificar quais as decises so mais flexveis frente aos diversos cenrios. HUSS & HONTON (1987:23) ressaltam a vantagem do modelo visto que o mesmo combina com sucesso tcnicas tradicionais de previso, como srie temporais e econometria com fatores qualitativos; este modelo que fora o usurio a identificar explicitamente os fatores de impacto e avaliar tanto sua probabilidade de ocorrncia como sua importncia. Todavia, HUSS & HONTON (1987:23) ponderam que o mtodo no considera possveis impactos que os eventos possam estar influenciando nem as influncias interdependentes entre os eventos. 6.8. DSI Decision Strategies International O modelo de construo de cenrios da DSI Decision Strategies International foi desenvolvido por Schoemaker. Assim como Schwartz e Van der Heijden, Schoemaker atuou na rea de planejamento de cenrios na Royal Dutch/ Shell. No surpreende, pois, que este modelo tambm se baseie na metodologia da Lgica Intuitiva, a mesma empregada na Shell e na GBN. Para SCHOEMAKER (1995:27), a construo de cenrios ajuda a mapear o conhecimento sobre o futuro, dividindo este conhecimento em dois grupos: a) elementos sobre os quais acreditamos saber alguma coisa, e b) elementos que consideramos incertos ou desconhecidos. Nota-se que o modelo em anlise contempla o princpio acima preconizado. Em seu processo, o modelo DSI destina uma etapa para a identificao das principais tendncias (elementos do grupo a) e outra para identificar as principais incertezas (elementos do grupo b). SCHOEMAKER (1993:196) ratifica este pressuposto afirmando que a identificao das principais tendncias e incertezas so os principais elementos da construo de cenrios.

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Outro ponto que se destaca no modelo DSI so as precaues quanto consistncia dos cenrios. SCHOEMAKER (1995:29) prope checar trs tipos de consistncia: a) compatibilidade das tendncias com o escopo de prazo do cenrio, b) compatibilidade entre os estados finais das incertezas assumidos em um cenrio, e c) compatibilidade em relao s posies assumidas pelos principais stakeholders no cenrio em estudo. O modelo desenvolvido por SCHOEMAKER (1993:28) apresenta os seguintes passos: 1) Definio do Escopo - Nesta primeira etapa deve-se definir o perodo de tempo e o escopo a ser analisado. Por escopo entendem-se os produtos, mercados, reas geogrficas e tecnologias envolvidas. 2) Identificao dos Principais Stakeholders - Esta etapa inclui no s a identificao dos principais stakeholders, como tambm vrias de suas caractersticas. Stakeholders mais bvios so os clientes, fornecedores, concorrentes, acionistas, empregados e governo. As principais caractersticas a serem levantadas referem-se s suas polticas, interesses, foras e posies. 3) Identificao das Tendncias Bsicas - Verificam-se quais as foras polticas, econmicas, sociais, tecnolgicas e legais que com certeza iro influenciar as questes contempladas no escopo. 4) Identificao das Incertezas Chave - Identificam-se os eventos cujos estados finais so incertos e que iro influenciar de forma significativa s questes do escopo. 5) Construo de Cenrios Forados - Aps a identificao das tendncias bsicas e das incertezas chave, pode-se reunir todos os estados finais das incertezas chave que levam a futuro promissor em um grupo e todos os estados finais das incertezas chave que levam a um futuro negativo em outro. Agregam-se as tendncias bsicas a estes cenrios extremos. 6) Checagem de Consistncia e Plausibilidade - Provavelmente os dois cenrios extremos criados na etapa 5 no so plausveis, ou melhor, no tm consistncia interna. Trs tipos de consistncia devem ser verificadas: das tendncias, das incertezas e dos stakeholders. 7) Desenvolvimento de Cenrios de Aprendizagem - Na etapa anterior, ao se verificarem as consistncias, temas estratgicos devero surgir. O objetivo nesta etapa organizar estes temas estrategicamente relevantes e construir cenrios plausveis de aprendizagem. 8) Identificao de Necessidade de Pesquisa - Neste ponto provavelmente aparecer a necessidade de um entendimento mais aprofundado das tendncias e incertezas. uma etapa de refinamento dos cenrios de aprendizagem. 9) Desenvolvimento de Modelos Quantitativos - Os cenrios escolhidos serviro de base para construo de modelos quantitativos que possam formalizar as interaes em suas variveis e permitir simulaes. 10) Seleo de Cenrios de Deciso - Finalmente, num processo interativo, deve-se chegar aos cenrios que sero empregados para testar as estratgias e gerar novas idias. Estes cenrios finais respeitaro ao menos quatro aspectos: sero relevantes (conectados aos modelos mentais dos usurios), sero internamente consistentes, sero contrastantes (descrever futuros realmente diferentes) e sero descritores de um estado final, estvel por um tempo razovel (no se deseja chegar a futuro que seja apenas transiente). 7. Consideraes Finais O processo de construo de cenrios apresenta diversas metodologias e mtodos. Invariavelmente so bastante complexos e custosos, dificultando sua disseminao e, por conseguinte, a implementao por toda a organizao. Via de regra so compostos de rigores metodolgicos, em sua maioria sem muita penetrao nas empresas, nas consultorias e no mundo acadmico. Entretanto se 11

operacionalizadas em conjunto por organizaes, por meio de suas associaes de classe podem se tornar um importante instrumento na conduta dos negcios.

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