2 ESTRATGIA EMPRESARIAL Neste captulo so apresentadas as manifestaes de alguns dos principais autores acerca das estratgias relacionadas ao gerenciamento

das organizaes. O estudo das estratgias integra o presente trabalho e estabelece um referencial terico bsico para a consolidao dos objetivos propostos. Seu desenvolvimento visa a fornecer condies de entendimento e possibilidade de anlise dos fatores relacionados ao desenvolvimento das aes organizacionais, dentro de seu ambiente competitivo, com direcionamento indstria brasileira de carnes. Dentro deste contexto, foram selecionados e discutidos tpicos considerados importantes para os resultados desta pesquisa. O captulo composto pelos seguintes tpicos: Estratgia; Tipos de Estratgias; Anlise Estrutural de Indstria O Modelo de Porter; e Cadeia de Valores. A discusso inicial sobre estratgia busca, principalmente, a definio deste termo, suas aplicaes e finalidades. A apresentao dos tipos de estratgias visa a, alm da descrio e anlise de sua composio, definir o posicionamento de autores, como Porter, Mintzberg e Ansoff. Essa composio tem como objetivo permitir maior possibilidade ao leitor de relacionamento e comparao sobre cada um dos autores abordados. Nota-se que o estudo dos tipos de estratgias assume vital importncia na proposta, uma vez que busca a identificao das estratgias adotadas pelas empresas vinculadas indstria de carnes no Brasil, no perodo definido. Qualquer descrio e comentrio imprescinde de um conhecimento prvio das principais fundamentaes tericas que sustentam suas prticas. Dentro deste mesmo esprito, foi desenvolvido o estudo da estrutura de indstria, tomando-se como referncia o modelo genrico de Porter. O entendimento da forma e condies para o posicionamento competitivo das empresas em relao aos seus competidores, estabelece as condies iniciais para estudos analticos e descritivos das razes e movimentos que regem o sistema. O contato com este tpico orienta o leitor quanto aos pontos bsicos existentes e passveis de anlise e crtica, a partir de um dado modelo. Convm observar que, como alguns dos principais fatores que determinam o desempenho competitivo na indstria de carnes est nos relacionamentos ao longo dos elos da cadeia produtiva (Siffert Filho & Favaret Filho, 1998), incorporou-se, tambm, o estudo da cadeia de valores. Em seu contedo so destacadas os mecanismos de atuao e interrelaes vinculados aos componentes das cadeias que integram a indstria. 2.1 Estratgia: definio O termo estratgia apresenta diferentes definies, configurando, em certo sentido, um processo evolutivo de adaptao das organizaes ao ambiente interno e externo. Historicamente, a origem do conceito de estratgia encontra-se no campo militar. A palavra tem origem no grego strategos, arte de um general do exrcito. No campo da administrao, est associada s decises tomadas a nvel organizacional, para estabelecerem as condies presentes e futuras da empresa em relao ao ambiente. Montgomery & Porter (1998) afirmam que foi na dcada de 80 que a estratgia se tornou uma "disciplina gerencial plena". As ferramentas e tcnicas vinculadas ao planejamento estratgico "... foram substitudas por abordagens mais sofisticadas, mais apropriadas e mais fceis de se colocar em prtica"(Montgomery & Porter, 1998, p. XI).

Para Ansoff (1977) a estratgia enfatiza a anlise racional em termos de alta cpula da empresa, em que os objetivos so essenciais na orientao, avaliao de desempenho e na consecuo dos propsitos organizacionais, os quais devem ser coerentes com seu "perfil de potencialidades". De fato, Idenburg (1993) observa que Ansoff sustenta um gerenciamento estratgico voltado definio de diretrizes especficas para o gerenciamento, assumindo um carter prescritivo. O mesmo Ansoff (1981) apresenta uma evoluo deste pensamento caracterizando a estratgia no mais como resultado de uma atividade de planejamento, mas uma atitude geral na gesto da empresa. Segundo Quinn (1992), a estratgia um padro ou plano que integra metas maiores, polticas e seqncias de aes, dentro de um todo coeso. Sua boa formulao ajuda a ordenar e alocar os recursos, permitindo a antecipao de alteraes no ambiente e mudanas contingenciais nos oponentes. Henderson (1998) define estratgia como a busca deliberada de um plano de ao que possa desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Posicionando-a como revolucionria e no evolutiva, este autor observa que a estratgia procura fazer mudanas rpidas em relacionamentos competitivos. Isto, segundo ele, "... envolve tudo e requer comprometimento e dedicao por parte de toda a organizao." (Henderson, 1998, p. 7). Dentro de um contexto competitivo, o posicionamento estratgico exige a escolha por desempenhar atividades diferentemente de seus rivais ou desempenhar atividades similares de maneira diferente (Porter, 1996). Neste sentido, Ohmae observa: "... a estratgia toma forma na determinao em criar valor para os clientes (...) em evitar a competio sempre que possvel." (Ohmae, 1998, p. 68). Neste extenso conjunto de conceitos de estratgia, Porter (1996) entende que o termo estratgia, quando utilizado em organizao, pode ser imaginado como a criao de uma nica e valiosa posio, envolvendo um diferente grupo de atividades. Observando que a palavra estratgia tem sido utilizada de diferentes formas, Mintzberg (1992) apresenta cinco definies: estratgia como plano, como manobra ( ploy), como padro, como posio e como perspectiva. Como plano estabelece, conscientemente, diretrizes para um curso de ao, sendo elaborada antes das aes para as quais elas se aplicam. Comomanobra (ploy) vista como uma forma de ganhar vantagem sobre um adversrio ou competidor. Comopadro consiste no comportamento resultante de um fluxo de aes. A estratgia como padro consistente no comportamento quer seja ou no intencional. Na anlise da estratgia sob a perspectiva de plano e padro Mintzberg (1992) observa que as estratgias podem ser: deliberadas, ou seja, estratgias pretendidas, as quais existiam previamente e que so realizadas; estratgias no realizadas, representando as estratgias pretendidas que no se realizaram; e as estratgias emergentes, definindo as estratgias realizadas que nunca foram pretendidas em que padres se desenvolveram na ausncia de intenes ou apesar delas. Isto, de certa forma, amplia o posicionamento apresentado por Henderson (1998). Estratgia comoposio significa a localizao da organizao no ambiente, mediando foras num ambiente de contexto interno e externo. Comoperspectiva a estratgia olha para dentro da organizao, no como uma posio escolhida, mas uma enraizada maneira de perceber o mundo.

Idenberg (1993) acentua o carter descritivo s formulaes de Mintzberg afirmando: "... Mintzberg sustenta que o gerenciamento estratgico pode apenas ser descrito em diretrizes como um padro nestas atividades, o qual no formada deliberadamente." (Idenberg, 1993, p.132). O envolvimento da organizao em vrios negcios levou Andrews a fazer uso da expresso "estratgia corporativa", apresentando esta como "... padro de propsitos e metas e as principais polticas para atingir essas metas que definem o negcio ou os negcios com os quais a empresa est envolvida e o tipo de empresa que ela deseja ser." (Andrews, 1998, p. 470). No processo de definio de estratgia importante, ainda, a apresentao do posicionamento de Prahalad & Hamel (1989) acerca da "inteno estratgica", a qual, segundo eles, vislumbra a obsesso da organizao por uma posio de liderana, estabelecendo os critrios a serem utilizados para projetar este progresso. Mais que uma simples liberao de ambies, captura a "essncia da vitria". Como pode ser verificado, foram apresentadas neste item algumas das principais definies de estratgia, tendo como objetivo a clarificao do termo e a melhor compreenso das expectativas quanto sua aplicao. No entanto, das definies apresentadas pode ser depreendido um ponto comum que, indiferente aos diversos meios apresentados, fundamenta-se na busca da sobrevivncia da organizao, dotando-a de meios para sua contnua adaptao e desenvolvimento de competitividade. Tomando-se como referencial essas vrias definies possvel a verificao da importncia da "funo" e a profundidade da estratgia para a organizao. Ultrapassando uma possvel finalidade bsica de assegurar a sobrevivncia da empresa, atravs de seus mltiplos mecanismos, sua prtica assegura, tambm, um carter orientador aos seus diversos componentes. 2.2 Tipos de Estratgia Este item dedicado apresentao de parte dos diversos tipos de estratgias verificados na literatura, cuja formulao fruto de intensas pesquisas de estudiosos da rea. Com o objetivo de fornecer subsdios que propiciem uma eficaz fundamentao para o processo analtico, so apresentadas as posies de alguns desses estudiosos. Destaque-se, alm disso, que alm de focalizar conceitos clssicos, como as estratgias genricas de Porter, so abordadas outras estratgias que compem o campo de estudo da estratgia empresarial. 2.2.1 Tipos de Estratgias Segundo Michael E. Porter Porter (1991) observa que a formulao da estratgia envolve a considerao de quatro fatores bsicos, que determinam os limites para a empresa: pontos fortes e pontos fracos; valores pessoais de uma organizao; ameaas e oportunidades da indstria; e a expectativa da sociedade. Os pontos fortes e fracos, caracterizados pelo perfil de ativos, e a qualificao da empresa em relao concorrncia combinada aos valores pessoais de uma organizao, motivaes e necessidades de seus principais executivos, estabelecem seus limites internos. Os fatores externos, determinados pela indstria e seu ambiente, envolvem as ameaas e oportunidades da indstria e as expectativas da sociedade. "As ameaas e as oportunidades da indstria definem o meio competitivo, com seus riscos conseqentes e recompensas potenciais. As expectativas da sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a poltica governamental, os interesses sociais e muitos outros." (Porter, 1991, p.18).

Em um plano geral de uma empresa diversificada, Porter (1998) afirma que existem dois nveis de estratgias: a Estratgia das Unidades de Negcio (ou competitivas) e a Estratgia Corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial). Porter observa que a Estratgia Corporativa representa mais que a soma das unidades de negcio, referindo-se a duas questes diferentes: de que negcio o grupo deve participar e como a matriz deve gerenciar suas unidades de negcio. Ela estabelece a forma em que a empresa ir competir. De acordo com ele, estas estratgias so uma combinao dos fins que a empresa busca e dos meios atravs dos quais ela espera chegar l. Definindo estratgia corporativa como a estratgia da empresa como um todo, Porter (1997) insere no estudo da estratgia corporativa assuntos como o ramo de negcios no qual a empresa deve se posicionar e a integrao das estratgias das diferentes reas de negcios. O desenvolvimento da estratgia corporativa, segundo ele, requer o conhecimento de trs premissas bsicas:

a concorrncia acontece no nvel das empresas; integrar um grupo de empresas implica em custos inevitveis para as unidades de negcio; a gerncia das unidades de negcio devem ter suas estratgias aprovadas por pessoas que sabem pouco sobre a organizao (no caso os acionistas).

A formulao de uma estratgia corporativa, especificamente para a diversificao e que agregue valor para os acionistas, deve ser avaliada segundo os aspectos: Teste deatratividade: o setor deve ser estruturalmente atraente, ou, pelo menos, potencialmente atraente, o que implica, normalmente, na existncia de altas barreiras de entrada. Teste decustodeentrada: os custos de entrada no negcio no podem pr em risco sua rentabilidade futura; "...quanto mais atraente for o novo setor, mais alto ser o custo de entrada (Porter, 1997, p. 93).

Teste demelhoriadasituao: a nova empresa precisa obter uma vantagem competitiva quando integrar uma nova corporao, a qual dever se beneficiar com a nova unidade de negcio.

Em funo das foras que afetam a estrutura da indstria, assunto que ser aprofundado no estudo da concorrncia, algumas estratgias so definidas por Porter num conjunto de aes defensivas ou ofensivas. Esse conjunto de aes est fundamentado em pontos fortes e fracos, detectados na relao indstria/ambiente competitivo. Estas abordagens so: o Posicionamento, a Influncia no Equilbrio e a Explorao da Mudana. O Posicionamento ajusta a companhia estrutura em funo de seus pontos fortes e fracos. Pode ser definida pela construo de defesas contra foras competitivas ou como "... a determinao de posies na indstria onde estas foras sejam mais fracas." (Porter, 1991, p. 45). A InfluncianoEquilbrio ocorre quando a empresa estabelece uma estratgia que assume a ofensiva. No visando a apenas enfrentar as foras existentes, busca a alterar suas causas.

A ExploraodaMudana est associada evoluo da indstria. Esta evoluo assume importncia decisiva na formulao da estratgia. Entender o processo de evoluo da indstria e ser capaz de predizer as mudanas so importantes porque "... o custo de reagir estrategicamente aumenta em geral quando a necessidade de mudana se torna mais bvia e a vantagem da melhor estratgia maior para a primeira empresa a selecion-la." (Porter, 1991, p.156). O estudos das estratgias corporativas incorporam, ainda, o estudo da Integrao Vertical, as Estratgias Preemptivas, as Estratgias Defensivas e as Alternativas Estratgicas no Declnio. A IntegraoVertical definida como uma "combinao de processos de produo, distribuio, vendas e/ou outros processos econmicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa." (Porter, 1991, p. 278). Significa uma deciso da empresa em utilizar seus recursos internos em vez de transaes de mercado para atingir seus propsitos econmicos. A essncia da deciso de integrao vertical est na magnitude e relevncia estratgica dos benefcios e dos custos da integrao vertical, tanto em termos econmicos diretos quanto indiretamente, atravs da sua influncia sobre a organizao. A extenso apropriada da integrao vertical est na relao entre os benefcios econmicos e administrativos desta integrao e os custos econmicos e administrativos. Assim, a Integrao Vertical tem custos e benefcios genricos importantes que precisam ser considerados em qualquer deciso mas cuja relevncia depende da indstria em questo. Conforme Porter (1991), os benefcios dependem, em primeiro lugar, do volume dos produtos ou servios que a empresa compra ou vende nos estgios adjacentes em relao ao tamanho da instalao de produo eficiente naquele estgio. Para ele os benefcios estratgicos da integrao so: economias possveis com a integrao (operaes combinadas, economias derivadas do controle e da coordenao da cadeia, economias de informao, economias obtidas ao se evitar o mercado, economias devidas a relacionamentos estveis); aprofundamento tecnolgico; assegurar a oferta e ou demanda reduzindo a incerteza de seus efeitos sobre a empresa; compensao do poder de negociao e das distores nos custos dos insumos; maior habilidade em efetuar a diversificao; barreiras de mobilidade e de entrada elevadas; entrada em um negcio com retorno mais alto; e defesa contra o fechamento do acesso a fornecedores e a clientes. Compem, ainda, o estudo da estratgia da Integrao Vertical a Integrao Parcial e a Quase Integrao. A Integrao Parcial " uma integrao reduzida para frente ou para trs, em que a empresa continua adquirindo o restante de suas necessidades no mercado aberto. Requer que a empresa esteja capacitada a mais do que apenas sustentar uma operao interna de dimenses eficientes, tendo ainda outras necessidades que so atendidas pelo mercado." (Porter, 1991, p. 294). AQuaseIntegrao o estabelecimento de uma relao entre negcios verticalmente relacionados, situando-se em algum ponto entre os contratos a longo prazo e a propriedade integral. Apresenta as seguintes formas: investimentos em aes ou interesses minoritrios; emprstimos ou garantias de emprstimos; crditos de pr-aquisio; acordos de exclusividade nas negociaes; instalaes logsticas especializadas; e P&D cooperativos. A EstratgiaPreemptiva define um mtodo para a expanso de capacidade de um mercado em crescimento (Porter, 1991). Neste caso, a empresa procura apossar-se de uma parte maior de mercado para desencorajar seus concorrentes a expandir-se e deter entradas. A estratgia

preemptiva requer, alm de investimentos em instalaes, capacidade para suportar resultados financeiros a curto prazo marginais ou mesmo negativos. Seu risco est no comprometimento de recursos, logo de incio, com um mercado antes dos resultados serem conhecidos. Alm disso, se no houver um desencorajamento da concorrncia poder ocorrer uma "guerra desastrosa", pelo excesso da capacidade em ampla escala. Porter (1991) apresenta como condies para que a estratgia preemptiva tenha sucesso:

ampla expanso da capacidade em relao ao tamanho esperado do mercado; grandes economias de escala em relao demanda total do mercado, ou curvas de experincia significativas; credibilidade da empresa preemptora; habilidade em sinalizar a motivao preemptiva antes que os concorrentes ajam; disposio dos concorrentes em retroceder.

No estudo das EstratgiasDefensivas, Porter avalia o que ele chama de "movimentos defensivos". Segundo ele, "... uma boa defesa consiste em criar uma situao na qual os concorrentes (...) aps testarem realmente um movimento, concluiro que ele inconveniente." (Porter, 1991, p. 106). Observa, entretanto, que a defesa mais efetiva impedir a batalha, de qualquer forma. Para ele, para impedir uma ao necessrio que o concorrente acredite veementemente em uma retaliao efetiva. Porter conclui: "As empresas podero obter xito mediante qualquer uma dessas formas de estratgias corporativas, caso o papel da corporao e seus objetivos estejam claramente definidos" (Porter, 1997, p. 94). A EstratgiaCompetitiva diz respeito criao da vantagem competitiva em cada um dos ramos de negcios em que o grupo compete. Porter (1991) apresenta trs estratgias genricas, que podem ser utilizadas pelas empresas de forma combinada ou isolada, para competir em uma indstria: liderana no custo total; diferenciao; e enfoque. Na Liderana no Custo Total, o menor custo em relao concorrncia o "tema central" de toda estratgia. Envolve um conjunto de polticas funcionais voltadas liderana em custos como: construo de instalaes em escala eficiente; perseguio da reduo de custos pela experincia; controle rgido de custos e despesas; minimizao de custos das diversas reas; e intenso controle de custos. Esta liderana propicia flexibilidade na fixao de margens para os produtos da empresa, propiciando condies efetivas para defend-la contra as foras competitivas do setor. Porter afirma que: "Atingir uma posio de custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de mercado relativa ou outras posies vantajosas, como acesso favorvel s matriasprimas"(Porter, 1991, p. 50). Observa, ainda, que a implementao da estratgia de liderana em custo total pode exigir altos investimentos em equipamentos atualizados, fixao agressiva de preos e prejuzos iniciais para consolidao do mercado. O reinvestimento em novos equipamentos e instalaes pode ser segundo ele um requisito para sustentao de uma posio de custo baixo.

A Diferenciao consiste na criao de um produto ou servio que seja nico no mbito de toda indstria. As formas para diferenciar podem ser atravs de imagem ou projeto da marca, tecnologia, peculiaridades, servio sob encomenda e rede de fornecedores, dentre outras. "Em termos ideais, a empresa se diferencia ao longo de vrias dimenses." (Porter, 1991, p. 52). A diferenciao promove o isolamento da empresa contra rivais em funo da lealdade do consumidor em relao marca e a conseqente menor sensibilidade ao preo. Esta caracterstica produz forte barreira entrada, mas "...pode, s vezes, tornar impossvel a obteno de uma alta parcela de mercado." (Porter, 1991, p. 52). A busca pela estratgia de diferenciao, segundo ele, implica, normalmente, em trade-off com a posio de custos, em funo dos custos e despesas envolvidos na busca da singularidade. O Enfoque procura a concentrao em um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico. As polticas funcionais neste tipo de estratgia so desenvolvidas em funo das especificidades do alvo. Busca, assim, atender melhor seu alvo estratgico, melhor que os concorrentes que competem de forma mais ampla. Conforme Porter, "o enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posio de baixo custo com seu alvo estratgico, alta diferenciao, ou ambas" (Porter, 1991, p. 53), que proporcionam defesas contra as foras competitivas. A opo pela estratgia de enfoque, no entanto, implica algumas limitaes na parcela total do mercado que pode ser atingida, bem como um, necessrio, tradeoff entre rentabilidade e volume de vendas. Porter (1991) chama a ateno para os riscos vinculados ao uso das estratgias genricas os quais, fundamentalmente, esto na possibilidade de falha em alcanar ou sustentar a estratgia, ou que o valor da vantagem proporcionada por ela seja desgastada pela evoluo da indstria. Em relao liderana de custos, aponta como principais riscos a mudana tecnolgica que anula investimentos ou aprendizado, o aprendizado de baixo custo por novas empresas que entram na indstria atravs de imitaes ou capacidade de investimentos em instalaes modernas, incapacidade de ver a mudana em seu produto e a inflao em custos que estreitam a capacidade da firma em manter o diferencial. O diferencial de custos entre concorrentes que reduz a lealdade, a diminuio da necessidade dos compradores em relao ao fator diferenciao e a diminuio do diferenciao pela imitao, so os maiores riscos que, segundo Porter, esto presentes na estratgia de diferenciao. Em relao estratgia de enfoque, o seguinte conjunto de riscos observado: eliminao das vantagens de custo em atender um alvo estreito ou anulao da diferena alcanada pelo enfoque, pelo diferencial de custos entre os concorrentes de todo o mercado; reduo nas diferenas dos produtos ou servios entre os alvos pretendidos e o mercado; desfocalizao da empresa com estratgia de enfoque pelos concorrentes atravs da atuao em submercados. Porter observa que o uso das estratgicas genricas exigem outros requisitos ou diferentes recursos e habilidades. Seu uso implica em arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos, compromisso com o alvo primrio, alm de requerer diferentes estilos de liderana e mudana na cultura, para que se obtenha sucesso com sua prtica. 2.2.2 Tipos de Estratgias Segundo Igor Ansoff

O processo de reconhecimento da empresa, segundo Ansoff (1977) pode ser conseguido analisando-se sua posio em termos do conjunto produto e mercado. Este "elo comum" pode assumir a forma de um vetor de crescimento, o qual indica a direo em que a empresa est andando em relao aos produtos e mercados. O "elo comum" estabelece uma relao entre produtos e mercados, presentes e futuros, que permite a estranhos perceber em qual direo a empresa est avanando e d orientao sua prpria administrao. Ansoff apresenta este conjunto em quatro componentes, o qual Mintzberg (1992) denominou "matriz de quatro estratgias": Penetrao no Mercado, Desenvolvimento de Produtos, Desenvolvimento de Mercados e Diversificao (Quadro 2.1). Conforme Ansoff, na estratgia de Penetrao de Mercado observa-se um direcionamento para o crescimento por intermdio do aumento de sua participao relativa da empresa nas suas linhas correntes de produtos e mercados. Por outro lado, no Desenvolvimento de Mercados, "a empresa est buscando novas misses para os seus produtos." (Ansoff, 1977, p. 92). O processo de criao de novos produtos, fundamentado na misso atual, para substituio dos produtos existentes, caracterstica principal do Desenvolvimento de Produtos. A Diversificao refere-se a novos produtos e misses para a empresa. A definio do "elo comum" atravs do vetor de crescimento possibilita a indicao das direes pretendidas pela empresa dentro de uma indstria. "O elo comum pode ser agressivo, exigindo que as novas linhas utilizem uma competncia em que a empresa se destaca (...), ou pode ser defensivo, exigindo que as novas linhas forneam alguma potencialidade chave de que a empresa carece. Pode, evidentemente, ser tanto agressivo quanto defensivo." (Ansoff, 1977, p. 93). A Vantagem Competitiva, vista por Ansoff como um terceiro modo de visualizar um "elo comum", define um processo em que se isolam as caractersticas de oportunidades "tpicas" ao campo definido pelo conjunto de produtos e mercados e o vetor de crescimento. Esta Vantagem Competitiva visa a "identificar propriedades especficas e combinaes individuais de produtos e mercados que do empresa uma forte posio concorrencial." (Ansoff, 1977, p. 93). Assim, enquanto Porter trata a questo da vantagem competitiva, a partir da obteno do menor custo e da diferenciao, centrada deste modo no produto, Ansoff, define a busca da vantagem competitiva a partir do produto comercializado e, tambm, das aes corporativas envolvendo o mercado, incluindo at a questo da diversificao. Observa, neste sentido, que o trio de elementos (conjunto de produtos e mercados, vetor de crescimento e vantagem competitiva) descreve a trajetria da empresa em seu ambiente externo em termos de produtos e mercados. Quadro 2.1 Componentes do Vetor de Crescimento.
Produto Misso Atual Nova Atual Penetrao no Mercado Desenvolvimento de Mercado Novo Desenvolvimento de Produtos Diversificao

Fonte: Ansoff (1977, p. 92). Outro elemento apresentado por Ansoff a sinergia. Definida como uma medida da capacidade da empresa para tirar proveito de uma entrada em um novo mercado e produto, apresenta um elo comum subdividido em Agressivo, Defensivo ou Agressivo e Defensivo. luz da rentabilidade da empresa, Ansoff (1977) considera que os elos comuns recebem significado adicional. Para ele, o conjunto de produtos e mercados, vetor de crescimento e

vantagens competitivas descrevem a busca por oportunidades intrinsecamente em seu ambiente externo. No entanto, se a empresa no tiver o quarto componente, a sinergia, que propicia competncias para obteno de sucesso, poder no tirar proveito de toda rentabilidade potencial. A atuao conjunta destas quatro caractersticas, complementares e no exclusivas, so denominadas por Ansoff de componentes da estratgia. Ansoff (1977) observa que uma mudana de estratgia representa um realinhamento do conjunto de produtos e mercados da empresa, mas no significa, necessariamente, uma diversificao. Segundo ele, este crescimento divide-se em expanso e diversificao. A expanso entendida por ele como o envolvimento com a penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto. Complementa que em muitas empresas "... a estratgia no permanece esttica, mas evolui, embora lentamente, em resposta a alteraes do meio externo." (Ansoff, 1977, p. 108). A diversificao a mais drstica e arriscada das estratgias porqu envolve um afastamento de produtos e mercados conhecidos de forma simultnea. Representa, desta forma, um marco importante no seu desenvolvimento. As razes pelas quais as empresas se diversificam so, conforme Ansoff (1977):

empresas se diversificam quando seus objetivos no podem mais ser atingidos dentro do conjunto de produtos e mercados definido pela expanso. busca de maior rentabilidade, em que a taxa de retorno do ativo lquido inferior s das operaes. oportunidades de diversificao prometem maior rentabilidade que a das oportunidades de expanso. informaes disponveis no so suficientemente confiveis para permitir uma comparao concludente entre expanso e diversificao, existindo, normalmente mais informaes disponveis sobre expanso do que diversificao.

De acordo com Ansoff (1977), os componentes de expanso e diversificao podem ser subdivididos em termos das caractersticas dos novos produtos e clientes, relativamente aos produtos e mercados existentes, em: Diversificao Horizontal, Integrao Vertical e Diversificao Concntrica e Formao de Conglomerados. (Fig. 02). A DiversificaoHorizontal caracteriza-se pelas manobras dentro do ambiente econmico da empresa que se diversifica. No se destacam, normalmente, em termos de flexibilidade e pouco contribuiro para aumento da estabilidade da empresa. O forte elo comum encontrado neste tipo de diversificao a sinergia de Marketing, uma vez que a empresa continua a vender por meio de canais j estabelecidos. Ainda mais sensvel instabilidade, a Integrao Vertical tende a oferecer garantias de flexibilidade menores. A diversificao vertical aumenta a dependncia da empresa em relao a um dado segmento da procura. Quadro 2.2 Vetores de Crescimento e Diversificao.
Produto Clientes Mesmo Tipo Novos Produtos Tecnologia Semelhante Tecnologia Diferente

Diversificao Horizontal

Novas Misses

A Empresa seu Prpria Cliente Tipo Semelhante Tipo Novo

Integrao Vertical (1)* (3)* Diversificao Concntrica (2)* Formao de Conglomerado

(1)* Marketing e tecnologia semelhantes (2)* Marketing semelhante (3)* Tecnologia Semelhante Fonte: Ansoff (1977, p. 111). Ansoff afirma que a diversificao horizontal e a integrao vertical oferecem possibilidades limitadas para os objetivos, contribuindo de forma restrita flexibilidade e estabilidade da empresa. De acordo com ele, a diversificao horizontal e a integrao vertical s contribuem se o atual condicionamento econmico da empresa sadio e est em crescimento. A Diversificao Concntrica e Formao de Conglomerados diferem em termos do grau de sinergia em relao posio corrente da empresa. A Diversificao Concntrica possui um elo comum com a empresa atravs da rea de marketing, tecnologia ou ambos. A formao de conglomerados, por definio, no possui qualquer elo comum. Ambos podem permitir a consecuo de todos os objetivos da empresa, embora, segundo Ansoff, uma estratgia concntrica ser mais rentvel e menos arriscada pela existncia de sinergia, mas a experincia tem mostrado que muitas empresas seguem o caminho da formao de conglomerados. 2.2.3 Tipos de Estratgias Segundo Henry Mintzberg Mintzberg (1992) apresenta os tipos de estratgias organizadas em famlias de estratgias que em geral se dividem em cinco opes: Localizando o Negcio Central, Distinguindo o Negcio Central, Elaborando o Negcio Central, Extendendo o Negcio Central e Reconcebendo o Negcio Central. Esta proposta visa a complementar a proposta de uma matriz de quatro estratgias de Ansoff (1965) que ele considera de difcil compreenso e as "estratgias genricas" propostas por Porter, incompletas, segundo ele. Mintzberg observa: "enquanto Ansoff focaliza a extenso da estratgia de negcio, Porter focaliza uma identificao da estratgia de negcio em primeiro lugar." (Mintzberg, 1992, p. 70). A Localizao do Negcio Central, pode ser caracterizada pela juno de uma rede de indstrias comprando e vendendo. As estratgias de localizao do negcio central podem ser descritas em funo do estgio do negcio na rede e da indstria em particular. O estgio do negcio ou estratgias do estgio de operaes englobam, segundo Mintzberg: estratgias de negcio "Rio-acima", estratgias de negcio "Rio-mdio" e estratgias de negcio "Rio-abaixo". Esta classificao pode ser associada definio de integrao para trs ou para frente dentro de uma dada indstria. A estratgia de negcio "Rio-acima" est relacionada ao uso da matria-prima, em que um material bsico se transforma em uma variedade de produtos para diferentes usos. Faz uso de intensiva tecnologia, capital e pessoas, estando direcionada para obteno de vantagens pelo

baixo custo (indstria primria). Na estratgia "Rio-mdio" uma variedade de insumos transformada por um processo simples de produo atendendo a uma variedade de usurios (indstrias secundrias). Estratgias de negcio "Rio-abaixo" definem um processo em que uma grande variedade de entradas convergem para um "estreito funil", como produtos vendidos em uma loja de distribuio (indstrias tercirias). A estratgia da indstria envolve fatores relacionados prpria identificao da indstria, que dificultam um desenvolvimento conciso de nveis genricos. Segundo Mintzberg (1992) as vantagens competitivas vm, com freqncia, da reconcepo da definio de uma indstria. A Distino do Negcio Central se faz necessria para a observao das caractersticas que tornam a organizao capaz de adquirir vantagens competitivas e sobreviver. Este segundo nvel pode envolver todas as estratgias das vrias reas funcionais. Incluem estratgias relacionadas s fontes (pessoal, finanas, aquisies), ao processamento (desenvolvimento de processo, operaes), s sadas ou distribuio (preo, promoo, vendas, distribuio, canais de mercado) e ao suporte (treinamento, controle, legal). A distino do negcio central envolve, conforme Mintzberg, dois tipos de estratgias: a Estratgia de Diferenciao e a Estratgia de Foco. Mintzberg apresenta uma distino em relao s "estratgias genricas" propostas por Porter, considerando a liderana em custos como uma estratgia de diferenciao. A Estratgia de Diferenciao relaciona-se s distines observadas entre as empresas em funo das diferenas entre seus produtos e servios. As seguintes formas de diferenciao so apresentadas por Mintzberg:

Estratgias de diferenciao de preo: a maneira mais bsica para diferenciar um produto, obtida pela cobrana de baixo preo pelo produto. Estratgias de diferenciao na imagem: criao, atravs de marketing, de uma imagem para o produto, uma diferenciao que de outra forma no existiria. Estratgia de diferenciao de suporte: mais visvel, apesar de no ter efeito direto no produto. Acompanhando o produto, configura uma base de suporte. Estratgia de diferenciao na qualidade: define a fabricao de um produto melhor, no diferente, mas melhor. Estratgia de diferenciao de projeto: busca a oferta de algo verdadeiramente diferente que rompe com o projeto tradicional, se existir um. Estratgia de no diferenciao: a no existncia de base de diferenciao como estratgia.

A Estratgia de Foco, na distino do negcio central, envolve o foco nos produtos ou servios, levando em considerao a extenso dos mercados nos quais eles sero vendidos. Est relacionada com a orientao demanda. Enquanto a diferenciao est relacionada com a orientao ao fornecimento, o foco adota a perspectiva do cliente, existindo apenas quando este percebe alguma caracterstica do produto que agrega valor. So definidas as seguintes estratgias de foco: Estratgia sem segmentao: tipo de estratgia em que a organizao tenta capturar uma grande poro de mercado com a configurao bsica de um produto.

Estratgia de segmentao: apesar da limitao da segmentao, possvel, segundo Mintzberg, distinguir um arranjo de uma segmentao simples at uma refinada. Algumas organizaes objetivam atender todo o segmento e outras apenas um certo segmento. Estratgia de nicho: foca um simples segmento. Estratgia "por encomenda" (customizing strategies): o caso limite de segmentao em que cada cliente tratado como um segmento de mercado separadamente. Pode ser pura, quando o produto para cada cliente desenvolvido a partir do zero; "sob medida" (tailored customization), quando um projeto bsico modificado, normalmente em um estgio de fabricao, para as necessidades especficas de um cliente; e padronizada (standardized), significando que o produto final montado de acordo com os requisitos individuais de componentes padres existentes.

Para Elaborao do Negcio Central, Mintzberg observa que uma organizao pode dispor de vrias maneiras. Ele descreve as seguintes estratgias de elaborao de negcio central: Estratgia de Penetrao: trabalha a partir de uma base de produtos existentes e mercados existentes, objetivando a penetrao no mercado atravs da ampliao de sua participao. Isto pode ocorrer por expanso direta ou por absoro de competidores existentes. Estratgia de Desenvolvimento de Mercado: aqui a estratgia a elaborao do mercado, isto significa a promoo de produtos existentes em novos mercados. "Substituio de produto um caso particular de elaborao de mercado, onde a utilidade de um produto promovida at que seja substitudo por outro produto."(Mintzberg, 1992, p. 78). Ao contrrio do desenvolvimento, a consolidao do mercado reduz o nmero de segmentos, visando racionalizar o mercado de forma a expurgar o excesso.

Estratgia de Expanso Geogrfica: uma importante forma de desenvolvimento de mercado. Oferece um produto existente para uma nova rea geogrfica. Estratgia de Desenvolvimento de Produto: envolve o oferecimento de um novo produto ou produto modificado na mesma base de negcios. No caso, uma estratgia de proliferao da linha do produto direciona uma ampla segmentao do produto e uma estratgia de racionalizao implica na escolha de produtos e reduo de sobreposies e excessos no rentveis.

A Extenso do Negcio Essencial envolve as estratgias que levam as organizaes alm de seus negcios essenciais. Pode ser feito nas chamadas formas verticais ou horizontais, assim como pela combinao das duas. Vertical significa regresso ou progresso na cadeia de operaes e horizontal ou diversificao plana se refere a incorporao de outros negcios paralelos, no na mesma cadeia de operaes. A extenso do negcio essencial insere as estratgias: de integrao da cadeia, de diversificao, de entrada e controle e combinadas (diversificao e integrao). A estratgia de Integrao da cadeia: define a possibilidade da organizao estender suas cadeias de operaes "rio-abaixo" ou "rio-acima", incorporando atividades de seus clientes na distribuio ou de seus fornecedores, ou seja, fazer em lugar de comprar ou vender. Estratgias de Diversificao: referem-se entrada em negcios que no fazem parte da mesma cadeia de operaes. Podem ser relacionadas, quando evidenciam potencial sinergtico entre os novos negcios e o essencial ou no relacionadas, tambm chamadas de conglomeradas, em que

os negcios so na verdade atividades de cadeia de valor, como a venda de diferentes produtos pela mesma fora de venda. Na estratgia de Entrada e Controle, observa-se que a integrao da cadeia ou diversificao pode ser realizada pelo desenvolvimento interno ou aquisio. Em outras palavras, podem entrar em um novo negcio atravs de seu desenvolvimento ou comprando uma organizao pertencente quele negcio. Ambas envolvem propriedade completa e controles formais do negcio diversificado. Mintzberg observa, no entanto, que h outras possibilidades estratgicas como:

Propriedade e Controle Total: englobando o desenvolvimento interno e a aquisio; Propriedade e Controle Parcial: podendo ser majoritrio ou minoritrio, parcerias, incluses (joint venture, turnkey ou controle temporrio); Controle Parcial sem Propriedade: como o licenciamento, franchising, e contratos a longo prazo.

As Estratgias Combinadas de Diversificao e Integrao combinam integrao da cadeia com diversificao de negcios. Mintzberg apresenta esta estratgia em trs formas: Diversificao de Sub-produto (by-product diversification) envolvendo a comercializao de sub-produtos em mercados separados; Diversificao Relacionada (linked diversification) que estende a diversificao de sub-produto, promovendo integrao horizontal e vertical, comercializando pr-produtos, produtos finais e sub-produtos de sua produo ou de outros; e DiversificaoCristalina (crystalline diversification) que leva a estratgia anterior ao limite, tornando-se difcil ou irrelevante distinguir diversificao de integrao e negcios essenciais de perifricos. Aqui, os negcios tendem a ser relacionados, pelo menos inicialmente, atravs do desenvolvimento de competncias essenciais. Estratgias de Retirada: revertem todas as estratgias de diversificao, momento em que as organizaes retomam seus negcios iniciais. Algumas vezes, organizaes reduzem suas atividades, cancelando licenas a longo prazo, param as vendas de sub-produtos, e reduzem sua rede cristalina. Outras vezes, reduzem seus negcios ou at se livram dele. Aps as fase de identificao, distino, elaborao e extenso, com freqncia, observa Mintzberg, surge a necessidade de no apenas consolid-lo mas reconceber o negcio, fase denominada de "Reconcebendo o Negcio Central". Isto se faz necessrio porque algumas organizaes passando atravs dessas "ondas" perdem seu prprio senso ou identidade. A reconcepo caracteriza a ltima forma de consolidao, racionalizando no s excessos como a essncia da prpria estratgia. Trs tipos bsicos so propostos por Mintzberg: Estratgia de Redefinio de Negcios, de Mudana da Essncia e Estratgia de Recombinao de Negcio. A Estratgia de Redefinio de negcio reconcebe a "receita" de como o negcio conduzido. A Estratgia de Recombinao de Negcio estabelece um esforo para combinar diferentes negcios de alguma forma, ao limite de reconceber vrios negcios como um, os quais podem ser reconcebidos tangivelmente ou apenas conceitualmente. Na Estratgia de Mudana de Essncia uma organizao pode se movimentar ao longo da cadeia de operao, "rio-acima" ou "rio-abaixo". Pode ocorrer uma translao entre funes dominantes, desde produo at marketing, ou para um novo negcio, no mesmo estgio ou no da cadeia de operaes, ou mesmo uma translao para um novo tema central (funo ou produto).

Mintzberg, no entanto, recomenda: "Ns devemos nos cuidar que enquanto uma estrutura de estratgias genricas pode ajudar a pensar sobre o posicionamento de uma organizao, o uso delas como uma lista imutvel pode colocar a organizao em desvantagem contra competidores que desenvolveram suas estratgias de maneira mais criativa." (Mintzberg, 1992, p. 82). 2.3 Anlise Estrutural de Indstrias A anlise estrutural de indstrias complementa o referencial terico, que permite o melhor entendimento das foras atuantes no ambiente de insero das empresas e de sua influncia no comportamento dos integrantes de uma dada indstria. Fundamentada nos conceitos de Porter, esta seo procura demonstrar como se processam as relaes dos componentes e identificar a importncia da considerao de sua dinmica para sobrevivncia e desenvolvimento das organizaes. Porter (1991), analisando a estrutura de indstrias, observa que a essncia na formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia a seu meio ambiente, sendo o aspecto principal desse meio a indstria ou as indstrias em que ela compete. Neste sentido, afirma ele "... essncia da formulao da estratgia lidar com a competio." (Porter, 1998, p. 11). Porter (1990) apresenta alguns conceitos centrais que envolvem o estudo da estratgia competitiva. Para ele, a estratgia competitiva a busca de uma posio favorvel em uma indstria. Ela visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Esta escolha est fundamentada em duas questes centrais: a atratividade da indstria em termos de rentabilidade a longo prazo e seus fatores, e a sua posio competitiva relativa dentro de uma indstria. Nem todas as indstrias oferecem oportunidades iguais para manterem uma rentabilidade, que so determinantes para a rentabilidade de uma empresa. Da mesma forma, na maioria das indstrias algumas empresas so bem mais rentveis que outras, independente da rentabilidade da indstria. A estrutura dinmica que envolve a atratividade da indstria e sua posio competitiva orientam a escolha da estratgia competitiva. Porter (1990, p. 01) afirma: "As indstrias tornam-se mais ou menos atrativas no decorrer do tempo, e a posio competitiva reflete uma batalha interminvel entre concorrentes". Neste contexto, a estratgia competitiva, baseada na atratividade da indstria e na posio competitiva, no s responde ao meio ambiente como tambm tenta model-lo em favor de uma empresa. "A nfase da estratgia competitiva est na estrutura da indstria e na anlise do concorrente em vrios meios industriais ..."(Porter, 1990, p. 03). Assim, a vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassam o custo de fabricao da empresa. Esta vantagem competitiva pode ter origem em custos mais baixos ou da habilidade de destacar a empresa aos olhos de seus clientes e, assim, operar com preos mais favorveis. Porter (1990) apresenta dois tipos bsicos de fontes de vantagem competitiva: a liderana em custos e a diferenciao. Segundo ele, a vantagem competitiva em uma indstria pode ser fortemente intensificada por inter-relaes com empresas competindo em indstrias relacionadas, se puderem ser de fato alcanadas. As inter-relaes so os principais meios para uma empresa diversificada criar valor e fornecer bases para a estratgia empresarial. Contudo, avalia que a competio pela participao no mercado no se restringe aos concorrentes. A competio em um setor industrial tem razes em sua respectiva economia subjacente e existem foras que vo alm daquelas representadas unicamente pelos concorrentes estabelecidos no setor (Porter, 1998). "Os clientes,

os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos so todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial"(Porter, 1998, p.11). Para Porter, o estado de competio em um segmento industrial depende de cinco foras bsicas competitivas: a ameaa de entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. O vigor coletivo destas cinco foras determina o lucro potencial mximo de um setor industrial, variando de intenso a suave, conforme o setor. Este vigor define, segundo ele, a habilidade de empresas em uma indstria para obter retornos superiores ao custo de capital, variando de indstria para indstria, medida que a indstria evolui. Esta dinmica define uma diferenciao entre indstrias do ponto de vista da rentabilidade, em que so encontradas indstrias extremamente lucrativas e outras no lucrativas para muitos participantes. Assim, estas foras determinam a rentabilidade da indstria porque exercem influncia sobre os preos, os custos e os investimentos necessrios de uma empresa ou empresas na indstria. Quanto mais fracas forem essas foras coletivamente, maior a oportunidade para um desempenho superior. Assim, qualquer que seja o seu esforo coletivo, o objetivo estratgico encontrar uma posio onde a empresa possa se defender contra essas foras ou influenci-las a seu favor. De fato, a concorrncia em uma indstria no se limita aos participantes estabelecidos. O conhecimento dos componentes e fontes bsicas de presso competitiva e seu processo de evoluo, propicia o trabalho preliminar para definio de estratgias e condies para que um posicionamento seja possvel na indstria. Porter ( 1998, p. 13) afirma: "Os estrategistas, ao desejarem posicionar sua empresa para enfrentar esse ambiente da melhor forma possvel ou a influenciar esse mesmo ambiente a favor de sua empresa, devem aprender o que a faz evoluir". Todas as cinco foras competitivas determinam a intensidade da concorrncia da indstria, bem como sua rentabilidade. A fora ou foras mais acentuadas predominam e so relevantes na formulao das estratgias. Discutindo cada fora competitiva, Porter comenta que na Ameaa deEntrada, as novas empresas entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades e desejos de ganhar parcela de mercado e, com freqncia, concorrem com recursos substanciais, provocando mudanas no ambiente industrial, podendo reduzir sua rentabilidade. A severidade da ameaa de novos entrantes, depende das barreiras existentes e da reao dos concorrentes existentes. Se as barreiras forem altas, provavelmente um recm-chegado enfrentar duras retaliaes dos concorrentes existentes e no constituir uma ameaa sria. "A ameaa de entrada coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido para deter entrantes." (Porter, 1990, p. 04). Porter relaciona seis fontes principais de barreiras para entrada: a) Economia de escala: declnio nos custos unitrios de um produto, operao ou funo medida que o volume absoluto por perodo aumenta. Detm a entrada por exigirem dos novos entrantes uma escala grande e adequada ou a convivncia com a desvantagem no custo.

b) Diferenciao de produto: significa que as empresas estabelecidas tm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade dos clientes. Exigem dos entrantes gastos pesados em publicidades e servios aos clientes para vencer essa lealdade, o que cria uma barreira. c) Necessidades de capital: necessidade de investir "vastos" recursos financeiros para poder competir, principalmente, se o capital requerido para o que Porter denomina de "gastos irrecuperveis", como capital direcionado ao marketing ou pesquisa e desenvolvimento. d) Desvantagens de custo independentes do porte: as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custo difceis ou impossveis de serem igualados em funo de fatores como: tecnologia patenteada, acesso favorvel s matriasprimas, localizaes favorveis, subsdios oficiais, curva de aprendizagem ou experincia ou at ativos adquiridos em perodo pr-inflacionrio. e) Acesso a canais de distribuio: barreira que pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuio de seu produto. Como os canais lgicos j esto atendidos pelas empresas estabelecidas, necessrio grande esforo da empresa entrante (desconto de preo e verbas para publicidade em conjunto dentre outras) para persuadir os canais a aceitarem seus produtos, que reduz o lucro. Quanto mais limitados os canais do atacado e varejo e quanto maior o controle das concorrentes, mais difcil ser a entrada na indstria. Porter (1998) observa que algumas vezes essa barreira to alta que a empresa entrante precisa criar seus prprios canais para distribuio de seus produtos para ultrapass-la. f) Poltica governamental: o governo pode limitar ou mesmo coibir a entrada a setores sujeitos a controle estatal atravs de requisitos de licenciamentos e limitaes a acesso a matrias-primas. Pode, tambm, desempenhar uma funo indireta estabelecendo barreiras ou restries aos novos entrantes atravs de controles como padres ambientais e de eficincia de produto. As expectativas quanto s retaliaes por parte dos concorrentes existentes influenciam, tambm, a deciso de entrar ou no. Algumas condies so assinaladas por Porter para caracterizar forte possibilidade de retaliao e dissuadir a entrada: empresas dominantes possurem recursos para enfrentar uma disputa (excesso de caixa, emprstimos no utilizados, capacidade produtiva, acordos com canais de distribuio e clientes); reduo de preos por parte dos dominantes para manuteno de sua posio no mercado.

crescimento no setor lento, afetando sua capacidade de absorver um novo concorrente, que poderia levar queda no desempenho financeiro geral.

Do ponto de vista estratgico, dois pontos adicionais devem ser considerados em relao ameaa de entrada, denominados "condies de mudana". Em primeiro lugar, a estratgia muda, naturalmente, quando as condies mudam. Fatores como patentes e desenvolvimento tecnolgico podem reduzir e at eliminar ou ampliar estas barreiras. Em segundo lugar, decises envolvendo grandes segmentos podem exercer um grande impacto nas condies determinantes de ameaa de nova entrada.

concorrentes numerosas ou aproximadamente iguais em porte e poder, que aumenta a probabilidade de dissidncia; crescimento lento do setor, envolvendo lutas entre empresas que buscam a expanso; o produto ou servio no tem diferenciao ou custos repassveis, prendendo compradores e protegendo contra incurses de outros competidores; a escolha, neste caso, normalmente, fundamentada em grande parte no preo e no servio, o que resulta em presses na concorrncia atravs de preos e servios; custos fixos altos ou o produto perecvel conduzindo a um "tentao" para reduo de preos; a busca da capacidade ou a dificuldade de armazenagem podem levar reduo de preos para assegurar vendas; a capacidade normalmente aumentada por grandes incrementos; determinadas pela economia de escala, os acrscimos de capacidade podem levar a perodos de supercapacidade e reduo de preos; barreiras de sada elevadas, que mantm as empresas competindo mesmo quando estejam obtendo baixo retorno ou at retorno negativo sobre investimentos; estas barreiras de sada podem ser definidas pela existncia de ativos muito especializados ou pela lealdade da gerncia para com um negcio em particular; a presena de concorrentes no saudveis podem levar reduo da rentabilidade da indstria.

Os Produtos Substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indstria limitando os preos que podem ser fixados com lucro. Porter (1998) observa que estabelecer um teto para os preos que podem ser praticados ou substituir produtos ou servios, limitam o potencial de um setor, reduzindo a receita e possivelmente seu crescimento. Quanto mais atrativo for o tradeoff preo/desempenho oferecido pelo produto substituto, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria. Os produtos substitutos no s limitam os lucros em tempos normais como, tambm, reduzem a prosperidade que um setor pode alcanar nos bons tempos. Os produtos substitutos que merecem maior ateno so aqueles que esto sujeitos a tendncias de melhoria de seu tradeoff preo/desempenho ou aqueles produzidos por setores com altos lucros. Entrando, rapidamente em ao quando algum desenvolvimento implementado, os substitutos aumentam a competio em seus setores e provocam reduo de custos ou melhoria de desempenho. Fornecedores e Compradores Poderosos, tambm, afetam a rentabilidade e o comportamento da indstria. Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentando preos ou reduzindo a qualidade de mercadorias ou servios adquiridos. Porter (1997, p. 89) afirma: "... um fornecedor influente pode aumentar os preos e fazer desaparecer o potencial de lucro de determinada atividade". Os fornecedores podem, assim, extrair lucros de um setor incapaz de se recuperar de aumentos nos custos presentes em seus prprios preos. Sendo um grupo fornecedor poderoso se:

for dominado por poucas empresas e for mais concentrada que o setor para o qual fornece; seu produto for peculiar ou, pelo menos, diferenciado, ou se tiver custos fixos repassados embutidos;

no for obrigada a competir com outros produtos substitutos para venda no setor; impuser uma ameaa razovel de integrar ainda mais as atividades de seu segmento; o setor no representar uma clientela importante para o grupo fornecedor.

Em relao aos clientes, observa que eles podem forar os preos para baixo, exigir maior qualidade ou melhores servios e colocar um concorrente contra o outro, comprometendo a rentabilidade do setor. "Um cliente com grande poder de compra pode forar a reduo dos preos e eliminar a rentabilidade de um negcio." (Porter, 1997, p. 89). O poder dos compradores depende da importncia relativa de suas compras da indstria em comparao com seus negcios totais. Um grupo comprador poderoso se: for concentrado ou fizer compras em grandes volumes; os produtos que adquire sejam padronizados ou no diferenciados;

os produtos comprados constituam um componente de seu produto e representem frao significativa de seus custos; obtenha lucros baixos, que so incentivos para reduo dos custos da compra; for o produto do setor de pouca importncia para a qualidade dos produtos ou servios dos compradores; o produto no proporcione economias para o comprador; os compradores representem uma ameaa real de integrao para trs, ou seja, faam, eles mesmos, o produto ou produtos do setor.

A maioria dessas fontes de poder pode ser atribuda aos consumidores como um grupo, alm de compradores industriais e comerciais. A sensibilidade ao preo somente acontece se os produtos no forem diferenciados, caros relativamente s suas rendas ou onde a qualidade no seja importante. Quanto aos varejistas, observa Porter (1998) que o poder de compra determinado pelas mesmas regras, podendo ampliar esse poder de barganha quando conseguem influenciar as decises do consumidor. Analisando a estrutura da indstria, Porter destaca, tambm, a presena do governo enquanto uma fora na concorrncia da indstria, reconhecendo sua influncia em todos os aspectos de sua estrutura, principalmente, nas barreiras de entradas. Como comprador ou um fornecedor, pode influenciar a concorrncia e comportamento na indstria, atravs de suas polticas e atos. Pode, ainda, afetar a posio da indstria com substitutos ou a rivalidade entre concorrentes atravs de regulamentaes, subsdios e outros meios. Enfatiza, desta forma este autor, que nenhuma anlise estrutural est completa sem um diagnstico sobre como as polticas atuais ou futuras do governo iro afetar as condies estruturais. Na concepo de Porter, aps analisadas as foras e as causas bsicas que afetam a competio em um setor, possvel identificar o "vigor e as fraquezas" da empresa, bem como seu comportamento. "O vigor e as fraquezas cruciais de um ponto de vista estratgico so a postura da empresa diante das causas subjacentes de cada fora." (Porter, 1998, p. 23). Porter (1998) sugere um plano de ao diante das foras competitivas que poder incluir:

posicionar a empresa de forma que suas capacitaes proporcionem defesa contra a fora competitiva; influenciar no equilbrio de foras atravs de aes estratgicas, melhorando sua posio; e antecipar mudanas nos fatores bsicos das foras, respondendo a elas antes que os rivais a identifiquem.

Como a concorrncia moderna torna muito mais difcil manter uma vantagem, tendo em vista que as empresas se imitam mutuamente a uma velocidade cada vez maior, duas formas de obter vantagens dentro de um setor so disponibilizadas s empresas, segundo Porter: diferenciar seus produtos para cobrar um preo mais elevado, implicando na oferta de um valor exclusivo para seus clientes, fundamentados em tecnologias superiores; ou ter um custo mais baixo, obtendo margens maiores; para estabelecer lideranas em custos, preciso pensar em termos de cadeia de valor, e no em termos contbeis. No processo de influncia no equilbrio, uma estratgia ofensiva visa a no apenas lidar com as foras, mas alterar suas causas. Elas podem ter reaes em toda a estrutura, sendo que esse equilbrio, resultante de fatores externos, estando, parcialmente, sob controle da empresa. "Quando uma empresa procura influir na estrutura de um setor, na verdade est procurando levlo para um territrio no qual possa obter uma vantagem importante em relao a seus concorrentes." (Porter, 1997, p. 91). Observando que a evoluo na indstria estrategicamente importante porque traz com ela mudanas nas fontes de competio, Porter avalia que a antecipao das mudanas no setor permite identificar um setor com um bom futuro antes da concorrncia. O resultado pode ser a visualizao de um cenrio bem diferente da estrutura atual existente. Porter (1990) enfatiza que a satisfao das necessidades do comprador um pr-requisito para a viabilidade de uma indstria e sua rentabilidade, mas no por si s, suficiente. Para ele a questo crucial na determinao da rentabilidade a capacidade da empresa em captar o valor por ela criado para o comprador. Assim, a estrutura da indstria determina quem capta este valor. Porter (1998), no estudo da estrutura da indstria, salienta a necessidade de se olhar para alm do produto; para a funo, na definio do negcio; e para alm das fronteiras nacionais, e dos competidores que hoje se apresentam. Neste contexto, a definio do setor ou setores a que pertence a empresa, tornou-se assunto relevante. Para o desenvolvimento de uma estratgia competitiva fundamental o conhecimento da rentabilidade mdia do setor e dos concorrentes que nele operam; sua estrutura a longo prazo para anlise dessa rentabilidade; barreiras existentes; e sensibilidade dos preos s presses dos consumidores. Porter afirma: "A chave para o crescimento e mesmo para a sobrevivncia assumir uma vigilncia para que sejamos menos vulnerveis ao ataque frontal dos oponentes, estejam eles estabelecidos ou no, e menos vulnerveis eroso provocada por compradores, fornecedores e produtos substitutos." (Porter, 1998, p. 26). Os elementos constantes da proposta de Porter para uma estrutura de indstria estabelecem condies para a localizao das organizaes da indstria dentro de seu ambiente competitivo. Isto possibilita condio efetiva para avaliao e implementao de aes, alm dos limites organizacionais. Objetivamente apresentado, o estudo de Porter leva a uma percepo dos

diversos condicionantes que cercam as empresas. De forma positiva, alerta para os desafios e apresenta algumas "armas" que podem ser adotadas para mant-las ativas. No modelo enfatizada a necessidade de uma preocupao constante com o amanh, no s por parte das empresas, como tambm do comprador ou consumidor em todos os nveis, calcado na competio permanente. A observao do modelo de Porter e de algumas prticas organizacionais permite indagar se a capacidade gerencial organizacional para atuar e at localizar a organizao dentro da estrutura proposta, no poderia ser considerada como uma outra fora com capacidade para alterar a estrutura competitiva de uma indstria, que poderia compor o prprio modelo. 2.4 Cadeia de Valores A vantagem competitiva, conforme Porter (1990), no pode ser compreendida somente atravs da anlise da empresa como um todo, sendo originria das inmeras atividades que a mesma executa. Cada uma das atividades pode contribuir para a posio de custos relativos de uma empresa, criando bases para a diferenciao. A cadeia de valores, para ele, desagrega uma empresa em suas atividades de relevncia estratgica, visando a uma compreenso do comportamento dos custos e s fontes para potenciais diferenciaes. A cadeia de valores integra o que Porter denomina de "sistemas de valores", envolvendo fornecedores, canais e compradores. Desta forma, "a obteno e a sustentao de uma vantagem competitiva dependem da compreenso no s da cadeia de valores de uma empresa mas tambm do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores geral." (Porter, 1990, p. 33). Shank & Govindarajan apud Relvas (1996) consideram que a cadeia de valor caracteriza um conjunto de atividades criadoras de valor e que abrangem desde a extrao e processamento de matria-prima at a entrega ao consumidor final. Neste sentido, o que Porter denomina como "sistema de valores" define para eles a prpria cadeia de valores. Assim, entende-se que a cadeia de valor de uma empresa estende-se para alm das fronteiras da organizao, inserindo-a em um sistema maior, atravs de um processo de interrelaes e interdependncia. Conforme observa Relvas (1996), uma empresa no agrega valor somente pelo processamento ou combinao de recursos, mas, tambm, pela rede de relaes e interaes que estabelece, envolvendo agentes internos e externos, viabilizando o suprimento de insumos, a transformao e a distribuio de produtos. Dentro de uma indstria particular, as diferenas entre as cadeias de valores concorrentes so determinantes para implementao de uma vantagem competitiva. O valor, neste contexto, definido por Porter (1990) como o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece. Medida pela receita total, uma empresa considerada rentvel se o valor que ela impe ultrapassa os custos envolvidos na criao do produto. Assim, o valor, e no os custos, deve ser utilizado para anlise da posio competitiva. Cabe complementar que a definio de valor passa, inevitavelmente, pela verificao do significado de valor para o cliente, o qual extrapola a percepo de custos. Csillag (1988) apresenta quatro tipos de valor econmico: o valor de custo, caracterizado como o total de recursos medido em dinheiro necessrio para produzir ou obter um item; o valor de uso, medida monetria das propriedades ou qualidades de desempenho de uso, trabalho ou servio; o valor de estima, medida monetria relacionada das propriedades ou caractersticas de um item que

tornam desejvel sua posse; e o valor de troca, relacionado medida monetria das propriedades ou qualidades de um item que tornam vivel sua troca por outro item A cadeia de valores exibe o valor total, consistindo de margem e atividades de valor. A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor. Estas no se caracterizam por atividades independentes dentro da empresa, mas sim interdependentes, que esto relacionadas por meio de "elos" dentro da cadeia de valores. No mesmo sentido, estes "... elos so relaes entre o modo como uma atividade de valor executada e o custo ou desempenho de uma outra." (Porter, 1990, p. 44). Os elos podem promover duas formas de vantagem competitiva: a otimizao e a coordenao. Refletindo freqentemente tradeoffs entre atividades para obter o mesmo resultado global, uma empresa precisa otimizar estes elos de modo a obter vantagem competitiva. A habilidade na coordenao dos elos, tambm, com freqncia reduz o custo e aumenta a diferenciao. Embora vitais para a vantagem competitiva, os elos normalmente so sutis e passam despercebidos. Porter afirma que a "... identificao dos elos um processo de busca das formas pelas quais cada atividade de valor afeta ou afetada por outras." (Porter, 1990, p.46). Os elos no esto apenas presentes na cadeia de valores de uma empresa mas tambm entre a cadeia de uma empresa e as cadeias de valores de fornecedores e dos canais. Neste caso, os elos so denominados de elos verticais. Assim, similarmente aos elos dentro da cadeia de valores, suas aes afetam o custo ou o desempenho das atividades de uma empresa ou vice-versa. Os elos entre as cadeias de valores da empresa e dos fornecedores permitem oportunidades para intensificar a vantagem competitiva. Os elos com o fornecedor significam uma relao que deve beneficiar a ambos. "... tanto a coordenao com fornecedores quanto a negociao com eles so importantes para a vantagem competitiva. Uma sem a outra resulta na perda de oportunidades." (Porter, 1990, p. 47). No relacionamento com os canais, o processo de coordenao e otimizao pode promover a reduo de custos ou intensificar a diferenciao. A cadeia de valores da empresa relaciona-se, tambm, com a cadeia de valores do comprador. Conforme Porter (1990), a cadeia de valores dos compradores caracterizada pelo insumo comprado de uma empresa para a cadeia do comprador. Este relacionamento insere a influncia da diferenciao na sua implementao. A diferenciao est na forma como as cadeias se relacionam, ou seja, o modo como o produto fsico do comprador utilizado na atividade do consumidor. A criao do valor para o comprador o fundamento da diferenciao. Um valor criado quando uma empresa cria uma vantagem competitiva para o comprador, a qual deve ser percebida por ele. Os argumentos expostos permitem concluir que a percepo da dinmica envolvida nas relaes entre fornecedores, indstria e compradores, atravs do estudo das cadeias de valores, fundamental para obteno de competitividade. Entender e otimizar as relaes entre os diversos agentes do sistema produtivo permite a obteno de vantagem competitiva frente a seus concorrentes. Fundamentalmente, o processo de otimizao e coordenao est condicionado visualizao da organizao como componente de uma cadeia, e na necessidade de cooperao para obteno de benefcios e singularidade. Os elos existentes entre os integrantes das cadeias de valores estabelecem as condies e qualidade das relaes entre os agentes e sua capacidade de obteno de valor em suas

atividades. A agregao de valor em seus produtos e processos definir a competitividade da cadeia e conseqentemente a condio de sucesso de todos os seus integrantes. Conforme j observado, o estudo da cadeia de valores contribui de vrias formas para identificao, construo e sustentao de vantagens competitivas. Isso viabilizado pela explorao das interrelaes e interaes, pela anlise do modo como cada atividade de valor executada para determinar sua contribuio na formao do valor para o consumidor e pela comparao com cadeias de valores dos concorrentes (Relvas, 1996). Em suma, a anlise da cadeia de valor essencial para determinar as possibilidades de incremento de valor na cadeia dos clientes, em que o valor pode ser aumentado ou os custos reduzidos (Shank & Govindaraja apud Relvas, 1996). Desta forma, a visualizao do desempenho competitivo das empresas como resultante do comportamento do conjunto de agentes, internos e externos, promove condies para otimizao de suas aes como um todo. A verificao e anlise da contribuio de cada componente na agregao de valor na atividade, permite a adoo de medidas que possam maximizar as iniciativas e aes individuais, adicionando relevncia e eficcia ao produto final. 2.5 Concluso do Captulo Nas definies de estratgia destaca-se a busca do carter orientador nas aes de valor da organizao. Essa busca objetiva a sua constante adequao s condies ambientais e procura posicion-la competitivamente nesse ambiente, destacando-a de seus oponentes e evitando a prpria competio. A adequao ao ambiente exige informaes adequadas e posicionamentos claros, que permitam s organizaes decidir sobre quais caminhos so ideais para uma atuao positiva em seus ambientes competitivos. Observa-se que o estudo da estratgia coloca gerentes e organizaes sob a dependncia do comportamento de um elemento primrio; seu ambiente de insero. Envolvendo diferentes componentes que variam de fatores ambientais, econmicos, sociais e polticos, as empresas encontram-se constantemente sujeitas s suas variaes. Essas variaes dificultam e exigem esforos contnuos para a adoo de estratgias que permitam captar na essncia das variaes a preferncia de seus clientes e as formas de obteno de vantagens competitivas. Assim, o prximo captulo contm uma anlise da configurao do ambiente competitivo em que esteve inserida a indstria de carnes brasileira no perodo de 1990 a 1998. As informaes disponibilizadas tornam-se ferramentas necessrias compreenso dos fatores influenciadores e motivadores das estratgias implementadas pelas empresas do setor agroindustrial para a busca e manuteno de sua competitividade.