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UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA CENTRO REGIONAL DAS BEIRAS PÓLO DA FIGUEIRA DA FOZ INSTITUTO UNIVERSITÁRIO DE DESENVOLVIMENTO

UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA

CENTRO REGIONAL DAS BEIRAS PÓLO DA FIGUEIRA DA FOZ

INSTITUTO UNIVERSITÁRIO DE DESENVOLVIMENTO E PROMOÇÃO SOCIAL

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO ESCOLAR

GESTÃO E LIDERANÇA DOS RECURSOS HUMANOS NA ESCOLA

ÉTICA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO DO PESSOAL NÃO DOCENTE

Orientador: Dr. António Rafael Amaro Elaborado por: António Pedro Devesa

Ética na Organização do Trabalho do Pessoal Não Docente

Índice

Figueira da Foz, 2006

Introdução.................................................................................................................................4

Componente Teórica.................................................................................................................6 1.Gestão de Recursos Humanos...........................................................................................6 1.1.A organização e as pessoas.........................................................................................6 1.2.Visão sistémica...........................................................................................................7 2.Gestão Estratégica...........................................................................................................10 2.1.As funções de um gestor – algumas teorias..............................................................10 2.2.Gestão Estratégica....................................................................................................11 2.3.Missão e visão..........................................................................................................12 2.4.Estratégia e Estrutura................................................................................................12

3.Liderança.........................................................................................................................13

3.1.Nota introdutória......................................................................................................13

3.2.Feedback...................................................................................................................13

3.3.Modelos sobre a compreensão da natureza humana.................................................14 3.3.1.Teoria de Maslow..................................................................................................14 3.3.2.A teoria dos dois factores de Herzberg..................................................................15 3.3.3.Modelo contingencial de motivação de Vroom.....................................................16 3.4.Abordagens contingenciais à liderança....................................................................17

3.4.1.Responsabilidade...................................................................................................17

3.4.2.Inteligência emocional...........................................................................................17 3.4.3.Clima Social..........................................................................................................18

3.4.4.Formação...............................................................................................................18

3.4.5.Cultura Organizacional..........................................................................................19 3.4.6.Conteúdo do trabalho............................................................................................19

3.4.7.Participação...........................................................................................................19

3.4.8.Ergonomia.............................................................................................................20

3.4.9.Justiça....................................................................................................................20

4.Organizações com elevados índices de desempenho......................................................20

4.1.Liderança..................................................................................................................20

4.2.Confiança..................................................................................................................21

5.A ética .............................................................................................................................22 5.1.Nota introdutória......................................................................................................22 5.2.Gestão Ética..............................................................................................................22 5.3.Ética na escola..........................................................................................................23 5.3.1.Dimensão ética pessoal..........................................................................................23 5.3.2.Dimensão ética relacional......................................................................................24 5.3.3.Dimensão ética estrutural......................................................................................24 5.3.4.Espaço de interacção pessoal - relacional: respeito..............................................24 5.3.5.Espaço de interacção relacional - estrutural: adaptação........................................24 5.3.6.Espaço de interacção pessoal - estrutural: coerência .............................................24 5.3.7.Espaço de interacção central: aprendizagem.........................................................25 5.4.A responsabilidade, valor de referência organizativa...............................................25 5.5.Visão partilhada........................................................................................................26

5.6.Participação..............................................................................................................26

5.7.Delegação.................................................................................................................26

Componente Empírica............................................................................................................27 6.Metodologia ....................................................................................................................27

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6.1.Método de selecção da amostra................................................................................27 6.2.Dimensão da amostra................................................................................................28 6.3.Caracterização da população ...................................................................................28

7.Hipóteses.........................................................................................................................29

8.Resultados........................................................................................................................30

9.Conclusão............................................................................................................................31

10.Bibliografia:.......................................................................................................................33

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Introdução

Apesar de sob o ponto de vista formal se pretender que este trabalho seja rigoroso, a sua amplitude não possibilita grandes aprofundamentos teóricos, mas sim uma base aceitável que sustente as hipóteses formuladas, para que a concretização empírica as venha a confirmar, ou não.

Apesar da especificidade da escola, esta integra-se numa lógica organizacional semelhante à de uma empresa, constituindo a gestão de pessoas uma parte essencial da estratégia de qualquer organização.

A gestão de Recursos humanos compreende acções como as de selecção, integração, formação, desenvolvimento, recompensas, relacionamento colectivo e individual. È também importante situar o contexto escolar e geográfico, em que se desenvolve a acção de gestão de RH.

Em Portugal o funcionário não docente está um pouco alheado da acção principal. A sua participação é rara, e têm como objectivo principal a defesa dos seus interesses pessoais e não da organização. Dar mais tempo à organização, geralmente está fora de questão, importando acima de tudo o seu bem-estar. “Da organização, parece nem perceberem o sentido, ou melhor, o sentido em que pode ser dada a sua contribuição.” (Simões, 2005:173). Mas será que é definitivamente negativo, ou apenas está mal enquadrado, mal motivado ou mal compreendido? Será possível através de uma melhor organização, liderança, compreensão e actuação desenvolver outro espírito de pertença, desenvolver uma dinâmica de trabalho e de desempenho?

É esta a motivação deste trabalho, a necessidade de saber se uma boa liderança e organização do trabalho pode melhorar as motivações, melhorar o relacionamento entre as pessoas, evitar certas conflitualidades, optimizar o trabalho, promover o bem-estar simultâneo da pessoa humana e da organização.

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Verificaremos que nem sempre o trabalho não docente é reconhecido, nem sempre é bem organizado e optimizado. Há a necessidade de conhecer, para gerir conflitos, minimizando-os ou se possível agir por antecipação.

Deste modo, este trabalho tem os seguintes objectivos:

I. Analisar qual a relação que terão as boas práticas de liderança dos Recursos Humanos e da organização do trabalho, e a sua influência na acção educativa. II. Analisar modelos teóricos e sua aplicabilidade ao contexto organizativo escolar. III. Como conseguir promover a organização do trabalho de forma irrepreensível sob o ponto de vista ético.

IV.

Melhorar as relações interpessoais e motivação, através da melhor distribuição

V.

de serviço e de técnicas de liderança. Analisar a reacção das pessoas ao modo (in)justo como são tratadas nas

VI.

organizações; Optimizar, através de uma boa liderança, o trabalho não docente;

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Componente Teórica

1. Gestão de Recursos Humanos

  • 1.1. A organização e as pessoas

“As organizações são constituídas por pessoas” (Chiavenato (1999:11). “As escolas não são neutras” (Azevedo, 2003:3), e as pessoas que nela trabalham obviamente que também não o são, tendo as suas afirmações ou omissões, atitudes ou ausência destas, repercussões no meio escolar, seja na educação dos alunos, seja na forma como as pessoas interagem, se organizam e influenciam o todo.

Ao longo dos últimos anos e perante os novos desafios, tem-se vindo a constatar o papel decisivo para o resultado das organizações da “existência de recursos humanos adequados, competentes e motivados” (Caetano, 2002:5), sendo hoje consensual que “a gestão de pessoas constitui uma componente essencial de qualquer estratégia organizacional” (Caetano,2002:6).

O reconhecimento da dimensão emotiva do ser humano é recente e contrapõe-se a um passado que via o ser humano apenas como um peça numa máquina . Isto deve-se, inicialmente, a pressões sindicais, e de consciência social, mas mais recentemente como forma de dar resposta às exigências da competitividade.

De facto, desde o início do séc. XX, as organizações seguiam uma lógica taylorista, centralizadas e baseadas na disciplina, na hierarquia e na “lógica desumanizadora de padronização e eliminação das idiossincrasias do comportamento humano” (Cardoso, 1999:9). Até 1973 (crise do petróleo) isto acontecia porque não havia exigência dos consumidores, e os trabalhadores sem grandes ambições já que tinham níveis baixos de escolarização. Agora já não é possível, pois houve uma evolução das pessoas, dos

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consumidores e dos trabalhadores. As pessoas são mais cultas, têm maior poder de compra e têm opção à escolha. “O valor acrescentado está na capacidade de adaptação de soluções e necessidades específicas dos consumidores” (Cardoso, 1999:10). Estas duas realidades, separadas pelo tempo, identificam-se, respectivamente, com duas perspectivas de abordagem da gestão de recursos humanos; A primeira, “hard”, reflecte uma visão dos recursos humanos como um custo, um recurso organizacional, que deve ser gerido o mais barato possível e extraindo o maior proveito. A segunda, e mais actual, reflecte as preocupações sobre a competitividade, onde os recursos humanos são um recurso estratégico, devido à criatividade e potencial que possuem.

No presente aposta-se na inovação, na qualidade do serviço (em vez da quantidade), na rapidez e eficiência, levando à necessidade de redução dos níveis hierárquicos da organização, numa aproximação do topo organizacional às pessoas que contactam com o mercado. Na busca da inovação, ganham as relações informais, e é incentivado o espírito empreendedor, livre, imaginativo, num ambiente de compreensão, afectividade, colaboração, que louva os sucessos, e com um sentido mais colegial, delegando competências.

Outra componente importante é a de ser capaz de motivar uma equipa. Requer-se uma “visão inspiradora e partilhada do que a organização quer vir a ser, que inclua uma postura ética responsável capaz de fazer as pessoas sentirem-se orgulhosas e identificadas com o seu trabalho” (Cardoso, 1999:12).

  • 1.2. Visão sistémica

A escola insere-se num meio e não é neutra em relação a ele, nem vice-versa; Os estilos de vida das pessoas alteraram-se, o seu nível cultural também e a visão da escola não pode ignorar essa mudança. Assim, e em contraposição a uma visão mecanicista (analise das partes para a compreensão do todo – como o funcionamento de uma máquina), surge uma nova perspectiva, a da teoria dos sistemas, que além de contemplar a influência que um elemento tem no todo, afirma que existe interdependência entre elementos e efeitos, e também que a divisão do todo em elementos afecta as suas características. Há que considerar as sinergias que levam a que, a soma das partes não seja superior ao todo.

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Num sistema, a análise “permite conhecer mas não compreender (…) é necessário

olhar para fora para outros sistemas mais vastos em que se insere” (Cardoso,1999:16). Esta análise também permite conhecer a dinâmica dos pequenos e grandes grupos. Segundo Chiavenato (1999:12), existem três níveis de análise dos sistemas de gestão dos recursos humanos:

  • 1. Comportamento Social – a interacção da organização e dos indivíduos com a sociedade;

  • 2. Comportamento organizacional – a interacção dos indivíduos dentro da organização; ambiente organizacional.

  • 3. Comportamento individual – considera conceitos como comportamento, motivação, aprendizagem, numa tentativa de melhor compreensão da natureza humana.

De referir que estes três níveis de análise estão interrelacionados e dependentes.

Todos os sistemas apresentam parâmetros de funcionamento: Importação (entradas), do ambiente externo, de recursos e informação para funcionamento; processamento do “material” importado; obtenção de um resultado que é colocado como saída para o ambiente externo; o feedback que os resultados provocam, tornando-se em novas entradas. Um ultimo, não negligenciável, é o da entropia que acontece com a desorganização, quando os subsistemas não se interrelacionam. Há ainda a considerar a permeabilidade dos sistemas ao meio ambiente envolvente, o seu grau de abertura.

Sendo as organizações sistemas sociais com objectivos próprios com motivações próprias, e as pessoas microssistemas com objectivos individuais próprios, é necessário estudar a forma como estes dois sistemas se integram. “As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir os seus objectivos (…). Para as pessoas, as organizações constituem um meio pela qual elas podem alcançar vários objectivos pessoais, com custo de tempo de esforço e conflito.” (Chiavenato (1999:17).

Ainda segundo Chiavenato, na gestão de Recursos Humanos, há três aspectos fundamentais:

1) As pessoas como seres humanos – diferentes, com personalidade própria, história, habilidades, conhecimentos, etc. 2) As pessoas não são como meros recursos organizacionais – antes impulsionadores, dinamizadores, etc.

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3) As pessoas como parceiros da organização – as pessoas fazem investimentos na organização – esforço, comprometimento, dedicação, etc. – que se justifica se o retorno for interessante (salário, compensação, melhoria na carreira). A variabilidade humana é grande. “Cada pessoa é um fenómeno multidimensional sujeito às influências de uma enormidade de variáveis.” (Chiavenato (1999:84). O comportamento humano é afectado por factores externos (de ambiente, como a cultura, estrutura, políticas e procedimentos) e factores internos (personalidade, aprendizagem, percepção, cognição e motivação).

Com a humanização do trabalho, e o maior nível educacional, foram elevadas as aspirações dos trabalhadores. A empresa passou a ser encarada como um organismo que vê

o lucro apenas como uma condição necessária e não como a razão única. No entanto a ideia de sistema evoluiu, considerando que as pessoas têm objectivos próprios com ambição e menor dependência. A empresa é então um organização “com objectivos próprios, que faz parte de um sistema social, comunicando e interagindo com outros sistemas”

(Cardoso,1999:17). Deve melhorar as capacidades dos seus quadros, bem como do sistema social em que se insere, reunindo trabalho, distracção e aprendizagem. Alvin Toffler (in. Cardoso,1999:22) identificou que nos encontramos numa 3ª vaga

de mudança humana: o controlo do conhecimento, da produtividade, da inovação e da

“mentefactura.”

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2. Gestão Estratégica

  • 2.1. As funções de um gestor – algumas teorias

Fayol distinguia (in. Cardoso,1999:28) quatro funções do gestor:

  • 1. Planear – que objectivos, caminho e estratégia;

  • 2. Organizar – decisão, conforme o plano, sobre as funções dos colaboradores da organização e seu relacionamento;

  • 3. Dirigir – actuar de forma a conseguir dos trabalhadores o pretendido para atingir os objectivos;

  • 4. Controlar – Verificar se os objectivos estão a ser atingidos, e senão, tomar medidas de correcção.

No entanto Mintzberg (1989, in. Cardoso,1999:29)) concluiu que os gestores, na

prática, pouco planeiam, e estão orientados mais para a acção do que para a reflexão, sendo um trabalho complexo, preenchido, tendo de desempenhar muitas tarefas superficialmente. Assim, Mintzberg destaca, como funções de um gestor (não vamos citar todas): Liderança; Elo de ligação; Analisar o ambiente; Disseminar informação; Empreender; Gerir o imprevisto; Afectar recursos; Negociar.

Em resumo, devem procurar formas sistemáticas de partilhar a informação com os colaboradores. Compensa a tomada de decisões. Deve saber lidar com a pressão do dia-a- dia, escolher os assuntos importantes, delegando os menos importantes, dedicando-se a funções mais estratégicas.

Neste momento o recurso mais importante deixou de ser o dinheiro para passar a ser o conhecimento, competência e curiosidade dos colaboradores. As melhores empresas colocam a ênfase na missão. “Preocupam-se menos com a formalidade da estrutura e mais com as soluções simples e eficazes” (Cardoso, 1999:30). Menos controlo e mais desenvolvimento de capacidades e das suas perspectivas.

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Muitas vezes as pessoas não se interessam, nem querem saber, do propósito do seu trabalho. Haverá mais sucesso se houver envolvimento e interesse pelos fins. Há que “criar condições para que os colaboradores se sintam identificados, partilhem um sentimento de

orgulho…”(Cardoso,1999:31).

  • 2.2. Gestão Estratégica

Entende-se por gestão estratégica, pelo conjunto de decisões que determinam o futuro da organização, compreendendo a análise ambiental, formulação de estratégia, sua implantação, avaliação e controlo.

No planeamento estratégico há uma recolha de informação do ambiente e da organização, apoiando a tomada das decisões, adaptando ou modificando conforme o contexto. No entanto este planeamento é insuficiente devido, por um lado, a ser um processo pouco participado, e por outro, a vivermos numa realidade em que o que é verdade hoje, não o é amanhã, levando a que os planos rapidamente estejam desajustados, impeçam a evolução da empresa, e o espírito de iniciativa. A virtude estará em unir planeamento e pensamento estratégico; Surge assim a gestão estratégica: há a reunião entre “planeamento estratégico e as decisões relativas à sua implantação avaliação e controlo.” (Cardoso,1999:41).

Surge deste modo a análise SWOT («Strengths and weaknesses, opportunities and threats»). É uma metodologia que compreende a identificação da missão da organização, os objectivos que a concretizam, a análise do ambiente (ameaças e oportunidades), diagnóstico interno (ponto fortes e fracos da organização) e escolha da estratégia que sirva a consecução dos objectivos. Este é um processo participado que pretende a melhoria da qualidade das decisões, maior envolvimento e motivação dos trabalhadores, que sentem estar a contribuir para a orientação da organização.

Pretende-se uma organização eficiente e eficaz, ou seja, uma empresa que faz as coisas da melhor forma, que cumpre bem as tarefas (eficiência), mas que também produz bons resultados e atinge os seus objectivos (eficácia). Neste tipo de organização geralmente

“a actividade é bem executada e o desempenho individual e departamental é bom, pois os métodos e procedimentos são racionais. As coisas são bem feitas, executadas da melhor

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maneira, com o menor custo e ao menor tempo e esforço. A actividade produz resultados vantajosos para a organização pois ela é estratégica ou táctica para a obtenção dos

objectivos que a empresa se propõe a alcançar. As coisas são feitas para alcançar resultados visados pela empresa e lhe asseguram sobrevivência estabilidade ou crescimento.”

(Chiavenato, 1999:66)

  • 2.3. Missão e visão

As organizações têm uma missão própria, com um sentido, que incorpora uma visão do que ela pretende o que seja o futuro e que “funcione como factor de motivação e coesão para todos os colaboradores”. (Cardoso,1999:55). É necessário que cada um dos trabalhadores se identifique com a visão da organização e com os resultados a obter, de forma a optimizar o seu esforço.

A definição de objectivos claros e precisos é essencial na gestão estratégica, pois esclarecem qual o ponto de chegada desejado. Mas, há mais vantagens como: coordenar as decisões, orientar os trabalhadores quanto às metas a atingir, redução de conflitos já que as regras estão definidas, permite a avaliação, etc. Devem ser exigentes mas, no entanto, ser exequíveis, para não criar situações de desilusão.

Entre muitos aspectos, um dos elementos que devemos incluir na análise da organização é o sistema de valores dos seus membros e o estilo de orientação de gestão dos recursos humanos. Ou seja, estimula-se a criatividade? Há comunicação? As tomadas de decisão são participadas? Há flexibilidade perante a mudança? Há qualidade nos gestores?

  • 2.4. Estratégia e Estrutura

Simplesmente, não pode haver uma separação destes dois conceitos, tendo a estrutura de se ajustar à estratégia da organização. O organograma não deve ser estático,

sendo o reflexo organizacional em cada momento. “A descrição de funções deverá deixar de caracterizar como se desempenha cada função mas sim os objectivos a atingir através

do desempenho.” (Cardoso, 1999:132); É pretendido dar liberdade individual, espaço à inovação, flexibilidade, não há lugares cativos de funcionamento. Existem funções

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consoante as necessidades da organização. Claro que esta componente exige melhor preparação de base, mais conhecimentos e mais formação contínua.

3. Liderança

  • 3.1. Nota introdutória

A implantação de uma estratégia apenas é bem sucedida se a organização tiver uma liderança capaz de conseguir que, não só os seus trabalhadores colaborem, mas também se sintam entusiasmados com o seu papel na organização.

É necessário conhecer as pessoas para melhor agir. As pessoas são complexas, com diversas ambições, atitudes, necessidades, conhecimentos, desejos de responsabilidade. Há também factores externos não negligenciáveis como a família, a vida social, sindicatos, etc.

“A diversidade das idades, da antiguidade, dos sexos, das formações iniciais, dos percursos profissionais e das qualificações traduz-se pelas grandes diferenças de expectativas face à organização e às sua políticas sociais. Impõem-se uma «segmentação» das políticas de pessoal e a personalização de numerosos aspectos da vida profissional dos colaboradores.”

(Peretti, 2001:52)

  • 3.2. Feedback

O feedback permite a cada um saber como está a desenvolver o seu trabalho. “Sem retroalimentação, as pessoas ficam às escuras; não fazem ideia de qual a sua posição junto do chefe, junto dos colegas (…), com o tempo, quaisquer problemas têm sempre tendência a agravar-se.” (Goleman, 1995:173)

O feedback tem um carácter motivacional, assim como instrutivo. Instrutivo porque clarifica os papéis, provoca alterações para a melhoria do desempenho. O feedback pode ser motivacional quer o feedback positivo como o negativo. O elogio pode levar à repetição do mesmo tipo de tarefa, mas censurar um comportamento inadequado também leva a que o trabalhador evite algo que lhe foi desagradável.

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“Importa que o feedback seja ajustado às características do colaborador que o recebe, pois as características de personalidade como a auto-estima, a auto-eficácia, e a

necessidade de sucesso podem interferir no grau e no modo como é recebido” (Matsui, Okkada e Kakuyama, 1982; Leary, Tambor, Terdal e Downs, 1995; Levy. Albright, Cawley e Williams, 1995; Ilgen e Davis, 2000; in. Cunha, 2005:120).

  • 3.3. Modelos sobre a compreensão da natureza humana

Existem diversos modelos que tentam explicar a natureza humana. Claro que estes não explicam completamente o comportamento humano. No entanto, servem de base de apoio ao gestor que, enquadrando o respectivo funcionário induz-lhe o comportamento desejado. Por exemplo, se um trabalhador apenas é motivado pela satisfação de necessidades básicas sem interesse pelo conteúdo do trabalho, a opção será por um estilo mais autoritário e estímulo financeiro; se outro for motivado por necessidades superiores, deverá ser adoptado um estilo de liderança que promova a participação, levando o trabalhador a sentir- se envolvido e motivado. Claro que estamos num tempo em que cada vez mais temos funcionários do segundo tipo, devido à sua maior escolarização e cultura.

3.3.1. Teoria de Maslow

Importa referir a teoria de Maslow (cit. Cardoso, 1999:163). Maslow considera existir uma hierarquia de necessidades, divididas em primárias e secundárias. As necessidades primárias compreendem as fisiológicas (alimento, abrigo, etc) e as de segurança (protecção, doença, incerteza, desemprego, etc); As necessidades secundárias, mais sofisticadas, compreendem as sociais (relacionamento, amizade, etc), as de estima

(orgulho, progresso, confiança, status, etc) e as de auto-realização (auto-satisfação). Tendo referido as necessidades por ordem da mais básica à mais elaborada, Maslow considera que

“o indivíduo é motivado pelas necessidades de nível mais baixo que não conseguiu ainda

satisfazer” (Cardoso,1999:164). Isto cria diferentes tipos de motivação consoante as necessidades não satisfeitas de grau menos elevado. A consequência é simples: se o nível do trabalhador for básico, o líder usará mais autoridade; se for elevado, será mais participativo.

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3.3.2. A teoria dos dois factores de Herzberg

Herzberg fundamenta a motivação humana em duas componentes: ambiente externo e trabalho do indivíduo. Verificou no entanto que há dois factores, distintos, que devem ser considerados para a satisfação do trabalhador no exercício do cargo. O primeiro denominou de factor “satisfaciente” (ou motivacional), e prende-se com a satisfação com o cargo e logo numa melhoria de desempenho. Estamos a falar de realização pessoal, reconhecimento, responsabilidade, crescimento e trabalho em si.

Como o líder pode incentivar estas componentes: delegar responsabilidade, liberdade de exercer discrição, promoções, oportunidades, facilitar o uso das habilidades pessoais, estabelecimento de objectivos e avaliação, simplificação do cargo, ampliação e enriquecimento do cargo. O outro factor, denominado “insatisfaciente” (ou higiénico), está relacionado com condições de trabalho, políticas da organização, relação com as lideranças, salários, segurança no cargo, e relações com os colegas. Significa que se estas não forem satisfeitas, não adianta muito melhorar as condições do factor satisfaciente, já que o nível de desempenho vai ficar condicionado pelo factor insatisfaciente.

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Ética na Organização do Trabalho do Pessoal Não Docente Figura I – comparação entre os dois

Figura I – comparação entre os dois modelos (retirada de Chiavenato, 1999:98)

3.3.3. Modelo contingencial de motivação de Vroom

Tem esta denominação porque enfatiza as diferenças entre pessoas e entre os cargos.

“É contingente sob duas forças que actuam numa situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de operacionalizá-las.” (Chiavenatto, 1999:102).

É um modelo mais actual, onde ele afirma que o nível de produtividade individual parece depender de três componentes: os objectivos individuais e a vontade de os realizar (podem incluir dinheiro, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante, etc.), a relação percebida entre a satisfação dos objectivos e a alta produtividade (por exemplo, um profissional poderá produzir menos, simplesmente porque quer aceitação social e não querer se evidenciar perante os colegas de trabalho que definiram um padrão informal de produção mais baixo – evita assim a rejeição do grupo) e percepção da sua capacidade de influenciar a sua produtividade (se o funcionário acredita que trabalhar mais ou trabalhar menos não influencia o nível de produtividade, então ele não se esforçará muito).

Podemos dizer que existem várias formas de motivar: usando dinheiro para compensar a qualidade do desempenho, promover a participação (não só motiva as pessoas

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como, as desenvolve, dá reconhecimento, auto-realização), dar maior capacidade de decisão, atribuir responsabilidades, informar a importância do seu bom desempenho para a contribuição do produto final, etc. Estas formas de motivar têm a limitação de que se os quadros forem inferiores, os trabalhadores estarão, pelo seu perfil sócio-cultural, apenas interessados em incentivos monetários e de segurança.

  • 3.4. Abordagens contingenciais à liderança

Considera que não existe liderança ideal devido à dependência de três variáveis independentes: líder, seguidores e contexto. O estilo de liderança tem de se ajustar a estas três componentes.

  • 3.4.1. Responsabilidade

O líder é responsável pela definição da visão e da missão, mas a implementação é feita pelos trabalhadores pelo que o líder deve dar condições, motivar, dar recursos. “As organizações precisam de substituir poder por responsabilidade.” (Cardoso,1999:177).

É necessária uma organização baseada no saber, em que o líder, não sabendo fazer cada uma das funções, conhece-as, percebe a sua importância e consegue retirar dos seus trabalhadores o máximo a executar essas funções. Cada indivíduo responsabiliza-se por objectivos, contributos e comportamento; Deve ser capaz de exercer auto-controlo e auto- avaliação mediante o feedback de resultados.

Segundo Peter Drucker, “se hoje o recurso mais importante é o saber, (…) a chave para o êxito passa a estar na capacidade inventiva e inovadora das pessoas.” (in. Cardoso,

1999:196).

  • 3.4.2. Inteligência emocional

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Quando existe uma liderança arrogante, dominadora e até intimidadora, diminuem os níveis de desempenho em proporção inversa aos níveis de stress; as pessoas ficam emocionalmente perturbadas. De forma oposta competências emocionais, proporciona capacidade de negociação, de resolução de conflitos; “Chefia não é domínio, mas antes a arte de persuadir as pessoas a trabalharem para um objectivo comum” (Goleman, 1995:171). Em vez de uma queixa, uma crítica construtiva; Valorizar a diversidade em vez de a considerar como fonte de atrito.

É requerida mais inteligência emocional nas organizações (hemisfério direito do cérebro). Drucker afirma “é a equipa, e não o indivíduo, que se torna a unidade de trabalho” (cit. Cardoso, 1999:200); Daí a inteligência emocional ser cada vez mais importante porque é esta que leva as pessoas a harmonizarem-se. Aumenta-se o potencial quando se opta por estratégias de colaboração, trabalho de equipa, e se fomenta a imaginação.

Stephen Covey afirmou que,”o futuro está na construção de relações (…)”. Quando estas são afectadas, “as pessoas começam a ser mais formais e legalistas”. (in. Cardoso,

1999:203).

Cada vez mais os critérios de eficácia profissional estão na capacidade de resposta das pessoas, na sua cognição, na sua inteligência, compreendendo o que é necessário fazer para ter elevados níveis de desempenho.

  • 3.4.3. Clima Social

Outro aspecto importante e que deve ser tido em conta pelo líder, é a detecção de pontos de conflito, prever a sua evolução, e perceber quais as consequências sobre a organização. Mais importante, será estabelecer mudanças que venham a precaver a reiteração desses conflitos. Deve procurar a justiça, igualdade e segurança.

  • 3.4.4. Formação

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Uma política de formação não só permite adaptar as pessoas às novas mudanças, estruturais, tecnológicas ou de outro tipo, como permite determinar as inovações, assumi-

las, e assim, promover o desenvolvimento da empresa. “É mesmo provavelmente o investimento mais produtivo, e isto se tivermos como referência as empresas que têm tido

êxito; é de facto um investimento que não tem substituto” (J.P.Loup, 1986, cit. Peretti,

2001:379).

  • 3.4.5. Cultura Organizacional

“A cultura dominante expressa as normas, os valores, as crenças essenciais a toda a

organização e que são partilhados por um numero maior ou menor de membros” (Bilhim, 2004:166). A cultura é assim uma entidade integradora de toda a organização, que permite a todos os seus membros uma interpretação comum do que seja adequado fazer, e influenciando a opinião e o comportamento dos seus trabalhadores.

  • 3.4.6. Conteúdo do trabalho

Sendo o conteúdo do trabalho essencial, a organização deste deve contemplar os seguintes aspectos: rotação (circulação do trabalhador por diferentes serviços/tarefas), enriquecimento (dar mais responsabilidade, tarefas mais exigentes ao trabalhador) e grupos de produção (os grupos assumem colectivamente a competência de coordenação dos esforços, repartição do trabalho pelos indivíduos e controlo de quantidade e qualidade do trabalho).

  • 3.4.7. Participação

Segundo A. Aníbal e V. Costa (1988, in. Peretti, 2001:459) podem considerar-se três níveis de participação na empresa: participação na informação (ser-se informado sobre os diversos aspectos do funcionamento da organização; participação nos resultados (associa o salário ao sucesso da empresa); participação no poder (dar aos funcionários algum poder de influência em algumas decisões da organização.

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Uma boa informação pode evitar os rumores que gangrenam o tecido social, e aumentar o grau de coesão, de motivação, e ir ao encontro de uma identidade, de uma mobilização dos trabalhadores.

  • 3.4.8. Ergonomia

Pode ser definida como “a ciência que estuda o trabalho humano, no sentido de adaptar o trabalho, a forma como está organizado e os elementos constituintes do seu envolvimento, ao indivíduo, de acordo com as suas características físicas, fisiológicas, psicofisiológicas, biomecânicas e psicológicas” (cfr. Montmollin, 1990; Noulin, 1992; Oborne e tal., Laville, 1990 - cit. Caetano, 2002:196). Pretende-se o bem-estar do trabalhador (saúde e conforto), a optimização do seu trabalho (quer em qualidade e produtividade), e ajustado à função devida. Desta forma melhorara-se a afectação de pessoa- função, previne-se acidentes de trabalho, situações de stress, riscos de doenças. profissionais, e também permite ajustar as oportunidades de formação aos indivíduos indicados.

  • 3.4.9. Justiça

“Poucos conceitos são tão fulcrais como a justiça para a interacção social

humana” (Greenberg, cit. Cunha, 2005:49). As pessoas são muito sensíveis ao conceito de justiça e reagem negativamente quando sentem que foram injustiçadas. Tem impacto sobre a organização manifestando-se sob a forma de insatisfação, absentismo, no desempenho individual, em comportamentos retaliatórios, na confiança, etc.

4. Organizações com elevados índices de desempenho

4.1.

Liderança

Sob o ponto de vista das lideranças, estas organizações necessitam de: (in. Cunha,

2005:72).

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  • 1. Actuar de modo ético, honesto, credível, confiável, justo e respeitador da dignidade das pessoas;

  • 2. Dar oportunidades de formação;

  • 3. Encarar os trabalhadores como colaboradores e não como meros instrumentos de trabalho;

  • 4. Estimular o trabalho de equipa;

  • 5. Facilitar a circulação de informação;

  • 6. Dar condições às pessoas para cumprirem as suas responsabilidades, quer no trabalho quer familiar;

  • 7. Criar sistemas de compensação baseados na competência e desempenho;

  • 8. Incentivar a aprendizagem e a inovação;

  • 9. Induzir a participação dos colaboradores na planificação e implementação do

trabalho; 10. Aproveitar as qualidades intelectuais dos colaboradores para melhorar a qualidade das decisões; 11. Encorajar o pensamento crítico e não o seguidismo; 12. Cultivar um clima em que seja natural o contributo com ideias, com iniciativas (independentemente do nível hierárquico).

4.2.

Confiança

Um líder pode fomentar laços de confiança actuando do seguinte modo (in. Cunha,

2005:74):

  • 1. Actua de modo honesto, ético e justo;

  • 2. Transmite elevadas expectativas de desempenho esperando comportamento responsável;

  • 3. Vela pela sua competência, tentando melhorar sempre o seu desempenho;

  • 4. Lidera pelo exemplo;

  • 5. A sua actuação é congruente com o que afirma;

  • 6. É corajoso, perseverante, mas simultaneamente humilde;

  • 7. Assume os erros;

  • 8. Exerce a autoridade com responsabilidade;

  • 9. Comunica abertamente com os trabalhadores;

10. Partilha saberes;

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  • 11. Mantém compromissos e honra a palavra;

  • 12. Respeita as regras da confidencialidade e da boa-fé;

  • 13. Dá feedback construtivo do desempenho;

  • 14. Actua com lealdade;

  • 15. Envolve os colaboradores na tomada de decisões.

5. A ética

  • 5.1. Nota introdutória

Incitada pelo laissez-faire, a revolução industrial surgiu trazendo aspectos negativos como o trabalho infantil, falta de higiene e segurança no trabalho, ordenados miseráveis. Os governos reagiram criando legislação para controlar estes e outros aspectos, não sendo no entanto suficientes, uma vez que o espectro do desemprego funcionava (e funciona) como argumento de defesa das empresas. Esta questão levou a que se tivesse a ideia de uma falta de ética empresarial.

  • 5.2. Gestão Ética

“Ética tem tudo a ver com a gestão” (Paine, 1994, cit. Cardoso, 1999:26), já que desse comportamento ético depende o sucesso das organizações no mundo contemporâneo. A gestão ética “cria um enquadramento favorável a uma atitude responsável, a necessidade de cumprir a lei deixa de ser entendida como uma restrição imposta do exterior, e torna-se de algo positivo na organização.” (Cardoso, 1999:26). As organizações devem definir valores próprios, promover a reflexão e o debate. Favorece uma atitude de responsabilidade, e a procura de qualidade.

“Qualquer estratégia, para ser implementada com sucesso, requer empenho, energia e criatividade dos seus membros, o que só é possível se houver um sentido ético capaz de motivar as pessoas e criar-lhes um sentimento de orgulho pelo seu trabalho.”

(Cardoso, 1999:26).

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Evolução moral das organizações de Reidenbach e Robin (in. Cardoso,1999:27) 1ª fase – amoral – Não há outros valores para além da concorrência (exemplo: “eles nunca vão saber”) 2ª fase – legalista – as organizações obedecem à lei; 3ª fase – equilíbrio entre lucro e ética. 4ª fase – Compromisso ético das empresas, em que os valores são partilhados por

todos.

5ª fase – organização ética – Acredita-se na responsabilidade social da organização. Kotler afirmou: “as organizações têm o dever ético e moral de contribuírem para o bem-estar das comunidades em que se inserem.” (in. Cardoso,1999:27)

  • 5.3. Ética na escola

“Os centros educativos devem ser geridos eticamente para poderem induzir modelos de comportamento ético no seu funcionamento” (Duart, 1999:96).

5.3.1. Dimensão ética pessoal

Segundo J. Duart, existe uma dimensão ética pessoal na escola, o que ele chama de “o eu na organização”, em que o eu representa o conflito na organização pessoal e relacional. No entanto este conflito é absolutamente necessário já que “melhora e optimiza as relações pessoais e institucionais” (Duart, 1999:61). Este jogo de interesses (entre os pessoais e institucionais), provoca uma “dinâmica de força” que leva a que haja a necessidade de satisfazer as necessidades individuais ou colectivas, e levando ao reconhecimento de certas especificidades. Colada a este eu está, como valor de referência, a liberdade. O conceito de liberdade, bom para o indivíduo, é proveitoso para a organização, já que abre as portas para as pessoas darem o melhor si, terem sucesso e assim dar uma ajuda no sucesso da organização.

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  • 5.3.2. Dimensão ética relacional

Não sendo uma dimensão que trata da relação entre os indivíduos, está ligada a “nós na organização”, em que o nós, grupo, é assumido como o “eu”. Esta identificação também leva a decisões, a tomadas de posição. Ora, para isto acontecer, é necessário diálogo, gerar consensos, informação das decisões, participação, etc.

  • 5.3.3. Dimensão ética estrutural

Tem a ver com a cultura de escola, com o espaço em que os indivíduos se relacionam entre si e como grupo ao longo do tempo, formando uma experiência, uma tradição escolar.

  • 5.3.4. Espaço de interacção pessoal - relacional: respeito

A relação entre o “eu” e o “nós”, é sempre construída à custa da crise, do choque dos interesses individuais com os colectivos. Assim esta relação entre estas duas componentes terá de ser um espaço de “respeito”. Temos de respeitar os outros, as suas ideias, o seu pensamento, num espaço de liberdade, independentemente da sua posição social ou na organização.

  • 5.3.5. Espaço de interacção relacional - estrutural: adaptação

Nesta interacção, produzem-se acções de nivelamento e de “adaptação”. Os grupos adaptam-se à cultura organizacional, nivelam-se em referência a essa realidade. É um espaço de crise, mas também de troca e de inovação.

  • 5.3.6. Espaço de interacção pessoal - estrutural: coerência.

Aqui evidenciam-se as questões que emanam do próprio indivíduo como as dificuldades, o sentimento de problema, os seus sentimentos, etc. O indivíduo tem de demonstrar trabalho perante a organização, e esta velar pela garantia de condições e de manutenção das potencialidades no indivíduo. É o espaço da coerência. “A coerência entre

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os pensamentos e as acções do indivíduo e o pensamento e as acções da organização tem de ser básica.(…)As acções das pessoas na organização(…), têm de ser coerentes com os objectivos e linha de acção estabelecidos pela organização.” (Duart, 1999:87).

5.3.7. Espaço de interacção central: aprendizagem

A aprendizagem ética centra-se nos valores do respeito e da responsabilidade. “As crenças e valores de cada um dos indivíduos, relacionam-se com os da organização e com as do colectivo de pessoas, formando um espaço onde a aprendizagem, como mecânica de valorização e de melhoria, expõe suas possibilidades.” (Duart, 1999:89). As organizações aprendem eticamente e esta aprendizagem é feita com a relação entre os valores individuais, do colectivo e da organização. Estes valores éticos servirão de padrão de actuação, norteadores da coerência. A clarificação dos valores da organização ajuda no compromisso, na acção conjunta e na superação dos conflitos, potenciando a motivação e a melhoria da organização.

  • 5.4. A responsabilidade, valor de referência organizativa

“A responsabilidade na construção ética das organizações, é a ponte entre a organização e as suas finalidades e entre as pessoas e a organização” (Duart, 1999:91). As organizações éticas assentam no valor da responsabilidade. As organizações também têm a responsabilidade de aprender. Têm três vias para o

fazer:

  • 1 - Através da sua atitude organizativa perante a aprendizagem, do tempo e espaço

que dedicam a essa aprendizagem, e o aproveitamento que fazem (em termos de

aprendizagem) com os erros cometidos.

  • 2 – Através da persistência na superação dos obstáculos à aprendizagem. Há que potenciar a participação, a negociação, construção de uma visão partilhada.

  • 3 – Através do estilo de liderança que ajuda a potenciar (ou não) as dinâmicas de aprendizagem organizacional.

“Não há outra gestão escolar que não seja a gestão ética da escola” (Azevedo, cartas… 2003:23).

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“A ética profissional é um procedimento e um modelo de acção” (Mozzicafreddo,

2003:2).

Utilizando a coerência como factor determinante e central de actuação, a gestão ética é valorada por três componentes: visão partilhada, participação e delegação.

  • 5.5. Visão partilhada

Cada indivíduo tem uma visão muito própria da organização. Estas diferentes maneiras de pensar a escola devem ser trabalhadas em conjunto, em grupos, preparada pelos líderes, levada à reflexão de forma a criar uma consciência colectiva, uma visão partilhada.

  • 5.6. Participação

Interessa averiguar o nível de dinamismo que a organização tem, no fomento da participação responsável na vida da instituição. A escola consegue fazer isto se incentivar a participação dos indivíduos na gestão de questões que seriam à partida definidas em regulamento ou geridas por outros, isto é, participar na gestão, ter mais algum poder. Proporciona satisfação, maior qualidade, empenhamento e evita resistências às decisões (por haver envolvimento).

  • 5.7. Delegação

“A autoridade, como princípio, implica conciliar a eficácia da gestão e do controlo, assim como o estímulo necessário para alcançar o consentimento, acordo, e colaboração

da comunidade escolar.” (Duart, 1999:140). Este objectivo consegue-se através do estilo de liderança, de como se delegam competências (partilha de autoridade). Podemos, por exemplo, delegar a gestão de determinados espaços, de processos de organização do trabalho. Conseguimos desta forma perseguir um sistema mais justo, como mais um valor ético que nos guia, e além disso ainda conseguir melhorar a qualidade das decisões.

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Componente Empírica

6. Metodologia

  • 6.1. Método de selecção da amostra

Foi escolhido o método de amostragem dirigida, uma vez que este estudo constitui uma primeira experiência, com limitações de tempo, sendo impossível utilizar qualquer tipo de amostragem aleatória.

Deste modo, foram escolhidos os funcionários não docentes de duas escolas básicas dos 2º e 3º ciclos de concelhos vizinhos – Castanheira de Pêra e Figueiró dos Vinhos.

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A escolha da amostra reflecte as limitações existentes em fazer grandes deslocações para fazer o estudo, incidindo assim num tipo de escola inserido num meio social e económico mais carenciado (amostragem intencional), e conhecido por nós. Foram utilizados questionários como método de recolha de dados, seguindo em anexo ao presente trabalho.

  • 6.2. Dimensão da amostra

Tendo sido distribuídos 46 questionários por duas escolas, apenas 9 Indivíduos da Escola básica 2,3 de Castanheira de Pêra e 18 indivíduos da Escola Básica 2 de Figueiró do Vinhos responderam a esse questionário.

  • 6.3. Caracterização da população

A zona onde se insere o estudo (concelhos de Figueiró dos Vinhos e Castanheira de Pêra), situa-se em plena zona do pinhal interior, tendo conhecido algum desenvolvimento com a construção relativamente recente (há 10-15 anos) de um novo troço rodoviário, a IC8. No entanto, ainda carece de algum desenvolvimento económico, o que obriga a um êxodo populacional em direcção aos centros urbanos mais próximos como Leiria, Coimbra e Castelo Branco.

Apesar de, administrativamente, estes dois concelhos pertencerem ao distrito de Leiria, a sua colocação extrema, a Norte e Leste, configuram-lhe características específicas que muito os aproxima das vigentes a nível das populações da Alta Estremadura e da Beira Baixa.

A maioria da população parece-nos situar-se no limite entre a pobreza e a extrema pobreza, em que se nota uma predominância, clara, de agricultores, pedreiros e madeireiros, o que nos sugere que a maioria vive com inúmeras dificuldades. O isolamento a que estão votadas algumas das povoações não facilita o desenvolvimento económico das mesmas, nem mesmo o desenvolvimento cultural dessa população que se vê limitada, também, devido ao reduzido número de meios de transporte de que dispõe.

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7. Hipóteses

O estudo efectuado pretendia responder a algumas questões levantadas por nós, mas, à medida que íamos avançando com a pesquisa, outras variáveis, e outras interrogações se foram instalando de forma a não as podermos dissociar das questões iniciais. Pela característica deste trabalho não poderíamos responder, com a correcção científica exigida, a essas inúmeras questões. No entanto, a resposta a estas, poderão ajudar a responder à questão:

O bom desempenho dos funcionários depende de uma organização ética do trabalho?

Que questões gravitam à volta desta organização ética do trabalho? Apresento algumas:

  • 1. Uma melhor distribuição de serviço e de técnicas de liderança melhora as relações interpessoais?

  • 2. Será que um tratamento (in)justo por parte da organização induz um ambiente (des)favorável?

  • 3. Uma liderança que estimula a colaboração melhora os desempenhos dos seus funcionários?

  • 4. Uma liderança compreensiva promove o bom ambiente?

  • 5. A delegação de poderes promove o sentimento de pertença e orgulho na organização?

  • 6. A delegação de poderes melhora o desempenho?

  • 7. O estímulo da criatividade produz bons desempenhos?

  • 8. O estímulo da participação produz bons desempenhos?

  • 9. A comunicação/informação promove um bom ambiente?

    • 10. A rotatividade do serviço (ou não) é indutora de um sentimento de bem-estar?

    • 11. A formação contínua promove bons desempenhos?

    • 12. O nível de satisfação com o CE induz o nível de desempenho?

    • 13. O feedback melhora as motivações dos trabalhadores?

    • 14. O padrão social de nível de trabalho condiciona a produtividade?

    • 15. A atribuição de responsabilidades promove um melhor desempenho?

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  • 16. O estilo da liderança condiciona os níveis de satisfação e stress?

  • 17. O trabalho em equipa melhora os desempenhos?

  • 18. O tratamento com igualdade cria bom ambiente?

  • 19. O tipo de trabalho condiciona o desempenho?

  • 20. Um bom ajustamento ergonómico da pessoa à função, melhora o desempenho?

  • 21. A liberdade promove o bem-estar?

  • 22. O respeito entre as pessoas promove um bom clima social Grande parte destas questões, por si só, era suficiente para a elaboração de um

trabalho. Vamos utilizá-las como indicadores, orientadores do questionário e assim respondermos à questão central elaborada.

8. Resultados

Usando estatística descritiva para caracterizar a amostra, será interessante referir:

Predomínio de mão-de-obra feminina (90%);

Habilitações até ao 9º ano representam dois terços do total;

Apenas metade afirmou realizar formação contínua;

O CE (Conselho Executivo), em 60% dos casos, nunca deu feedback sobre o trabalho;

70% afirma estar satisfeito com o trabalho que tem, e acha que os outros também estão

satisfeitos; Grande maioria diz existirem regras definidas que regulam o seu trabalho;

Cerca de 75% afirmam ter stress por causa do trabalho;

Forte sentimento de injustiça;

Sentimento de mau ambiente entre colegas e relações precárias;

Metade afirma mesmo não haver respeito entre colegas no contexto profissional;

A maioria considera haver boa organização do trabalho;

Dois terços consideram que o nível de desempenho é bom;

Quase metade afirma que não existe uma boa relação com o CE;

Metade não concorda com a distribuição de serviço feita pelo CE;

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Consideram colaborar com CE (65%) embora achem que este não lhes solicita

Mais de metade admite “censura” (pressão social) por parte dos colegas se realizarem

colaboração (60%); Grande percentagem não sente a organização como sua, não se sentem identificados;

70% referiu que nunca lhe foram atribuídas quaisquer responsabilidades ou poderes

para a resolução de problemas, ou para participarem em actividades no qual estejam envolvidos na organização; Mais de metade concorda que existe parcialidade no tratamento por parte do CE;

Metade afirma que não muda de serviço (não está envolvido num processo de

rotatividade); 80% afirma gostar da sua função;

Cerca de 50% sente que não existe motivação por parte dos colegas;

Grande percentagem afirma que não vale a pena fazer mais do que aquilo que lhe pedem

para fazer; Grande percentagem de insatisfação com o CE;

Metade acha que os colegas não são bem tratados pelo CE;

Grande percentagem que afirma que o CE é insensível para com os problemas pessoais

dos colegas de trabalho;

trabalho extra; 60% afirma que o CE não informa nem esclarece as razões das ordens dadas relativas ao serviço dos não docentes.

Nota: Estes dados estão calculados na parte dos anexos deste trabalho

9. Conclusão

Havendo a salvaguarda de que esta amostra sendo diminuta e dificilmente representativa em termos nacionais e mesmo regionais, estamos, no entanto, perante uma amostra que, em termos gerais, evidencia uma falta de ética na organização do trabalho não docente por parte das lideranças das escolas analisadas. Se o estudo se cingir a apenas à realidade destas duas escolas, esta conclusão ganha bastante força.

Falta ética, porquê? Falta de justiça no tratamento, insensibilidade, falta de incentivos à participação, à responsabilização e à cooperação, falta de informação e de

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feedback, existência de parcialidade no tratamento. Certamente o mau ambiente, alguma desmotivação, falta de identificação com a escola, a insatisfação, etc, estarão relacionadas com esta falta de ética na gestão.

Não calculámos todas as correlações possíveis. Apenas escolhemos algumas para evidenciar a relação entre algumas variáveis. Claro que para fazer prova categórica para todas as hipóteses formuladas, necessitaria de outra amostra, e expandir mais o estudo, que não encaixa na dimensão requerida para este trabalho. De qualquer modo, foram calculadas algumas correlações (ver anexos), podendo tirar algumas “conclusões”:

O ambiente e clima escolar dependem da forma justa como são tratados pelo

Conselho Executivo, do grau de sensibilidade deste para com os seus problemas do foro pessoal, e do respeito profissional entre colegas. Não parece depender da informação prestada pelo Conselho Executivo, nem da forma desigual que este lida os funcionários. O desempenho profissional depende do nível de estímulo do Conselho Executivo

à colaboração do funcionário, do estímulo à participação, do trabalho em equipa, e do gosto pela função que desempenha. Não se confirma a dependência da delegação de competências, dos níveis de satisfação e do padrão social de níveis de produtividade. Os trabalhadores parecem se identificar com a escola na mesma medida em que o

Conselho executivo atribui responsabilidades. As relações interpessoais parecem ser afectadas pela forma como o serviço é

distribuído. A satisfação no trabalho está relacionada com a rotatividade no serviço

A satisfação com o trabalho não parece se relacionar com a satisfação com o

Conselho Executivo, ou com a forma como desenvolve o seu trabalho. O feedback do Conselho Executivo não parece fazer depender a motivação.

Pelo tipo de resultados e conclusões, vemos confirmadas algumas das questões teóricas abordadas na primeira parte deste trabalho, em que algumas variáveis como a justiça, os estímulos à participação, etc, são indutores do clima escolar ou dos níveis de desempenho dos profissionais.

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Todas estas variáveis no seu conjunto ajudam a construir uma liderança ética, que se irá reflectir em elevados índices de produtividade, de satisfação individual e da comunidade.

10.

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