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ESTRATGIA
O que estratgia? Principais Caractersticas das Estratgias Como checar a consistncia da Estratgia Porque construir uma estratgia? Como elaborar uma estratgia? Os seis assassinos silenciosos da estratgia O que estratgia por Michael Porter Anlise estrutural de indstrias por Michael Porter Estratgicas competitivas genricas por Michael Porter Sites interesantes

O que estratgia?
A palavra estratgia vem do grego strategos a arte do general. A estratgia da empresa consiste do conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratgia o planejamento do jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. A estratgia pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, postulados de forma a definir em que situao a organizao se encontra,que tipo de organizao se encontra, que tipo de organizao ela ou deseja ser. A primeira anlise sobre estratgia que ela tem compromisso com a ao. Os executivos e gerentes tomam decises o tempo todo, o que presumivelmente os comprometer a fazer alguma coisa, mas nem todas so decises estratgicas.

Pelo termo estratgicas em geral, entendemos decises que: Tm efeito abrangente e por isso so significativas na parte da organizao qual a estratgia se refere; Definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente; Aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo. Logo, uma estratgia o padro global de decises de aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faze-la atingir seus objetivos de longo prazo. Existem vrios conceitos e interpretaes sobre o que ser estratgico, sendo que todos esto associados ao conceito de escolha de rumo, um caminho, que uma vez constatado onde est localizado, decide-se aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente a noes de planejamento. A estratgia e os objetivos descrevem um conceito do campo de atuao da empresa. Eles especificam o volume, a rea e as direes do crescimento, os principais pontos fortes e meta de responsabilidade. Topo

Principais Caractersticas das Estratgias

Devem ser basear no resultado da Anlise do Ambiente; Devem criar vantagem competitiva; Devem ser viveis e compatveis e compatveis com os recursos; Devem ser coerentes entre si; Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas; ter o grau de risco limitado pela empresa; Devem ser fundamentadas nos Princpios da empresa, e; Devem ser criativas e inovadoras. Topo

Como checar a consistncia da Estratgia

Esta estratgia est clara para todos que a lerem? Ela vivel? compatvel com os recursos atuais e potenciais? Cria vantagem competitiva? Aproveita oportunidades e minimiza ameaas? Ela potencializa as foras e neutraliza as fraquezas? Ela est circunscrita ao risco definido pela Diretoria? Respeita e refora os princpios? Respeita a responsabilidade social da empresa? Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas? criativa e inovadora? coerente com as demais? Topo

Porque construir uma estratgia?

Nenhuma organizao pode planejar por menorizadamente todos os aspectos de suas aes atuais ou futuras, mas todas as organizaes podem beneficiar-se de ter noo para onde esto dirigindo-se e de como podem chegar l. Com outras palavras, todas as organizaes precisam de alguma direo estratgica. As organizaes precisam de estratgias para orientar-se sobre como atingir os objetivos e como seguir a misso da organizao. A estratgia necessria para a empresa como um todo, para cada negcio em que a empresa est, e para cada parte funcional de cada negcio P&D, compras, produo, vendas e marketing, finanas, recursos humanos. Uma estratgia bem concebida destina-se a captar as melhores

oportunidades de crescimento da empresa e promover a defesa do desempenho futuro contra ameaas externas. Topo

Como elaborar uma estratgia?

Para a elaborao de uma estratgia necessria a realizao de trs tarefas: Desenvolvimento de uma viso estratgica e da misso do negcio; Estabelecimento de objetivos de desempenho, e; Refinamento da estratgia para produzir os resultados desejados.

Desenvolvimento de uma viso e misso estratgicas

A viso do tipo de empresa que a gerncia est tentando criar e sua inteno de manter uma posio comercial especfica representam a viso estratgica da empresa. A viso estratgica fornece um quadro em perspectiva de o que somos, o que fazemos e para onde vamos. Ela no deixa nenhuma dvida sobre o rumo de longo prazo da organizao e para onde a gerncia pretende conduzir a empresa. Uma viso estratgica bem concebida um pr-requisito para uma liderana estratgica eficaz. Um gerente na pode funcionar eficientemente como lder da organizao ou como criador de estratgia sem um slido conceito de negcio, sem saber quais as atividades que deve executar e quais no deve, e que tipo de posio competitiva de longo prazo deve tentar estabelecer em relao aos concorrentes. As expresses viso estratgica e misso estratgica ou misso do negcio sero usadas intercambiavelmente apesar da preferncia por viso estratgica devido sua nfase inerente sobre o que estamos prestes a fazer e para onde vamos. Estabelecendo Objetivos O estabelecimento de objetivos converte a viso estratgica e o rumo em metas de resultados e marcos de desempenho. Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados especficos por determinado tempo. Elas dizem quanto de que tipo de desempenho para quando. Eles direcionam ateno e energia para o que precisa ser

executado. Elaborando a Estratgia A elaborao de estratgia tudo sobre como como atingir as metas de desempenho, como superar os rivais, como atingir vantagem competitiva sustentvel, como reforar a posio de longo prazo no negcio da empresa, como transformar em realidade a viso estratgica da gerncia para a empresa. A estratgia geral e o planejamento gerencial de uma organizao surgem do padro de aes j iniciadas e dos planos que os gerentes tm para as mudanas. Na elaborao de uma estratgia dentre as muitas opes factveis, o gerente forja uma resposta para as mudanas do mercado, procura novas oportunidades e sintetiza as diferentes mudanas e abordagens tomadas vrias vezes em vrias partes da organizao. A estratgia inerentemente orientada pela ao; ela trata do que fazer, quando fazer, e de quem deve ser envolvido no esforo. A estratgia de uma organizao evolui com o tempo. Raramente possvel planejar todas as partes da estratgia com antecedncia e passar longos perodos sem encontrar necessidade de alterao. A tarefa de elaborao da estratgia infindvel, envolve uma monitorao inteligente da situao para fazer os ajustes medida que se fizerem necessrios. Nas empresas diversificadas, existem quatro nveis de estratgias, so eles: Estratgia Corporativa Se a organizao uma corporao de porte e diversificada, sua estratgia a posicionar em seu ambiente global, econmico, poltico e social e consistir em decises sobre quais dos tipos de negcio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negcios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vrios negcios e assim por diante. Decises como essas formam a estratgia corporativa da organizao. A estratgia corporativa o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. Elas orientam e conduzem a corporao em seu ambiente global, econmico, social e poltico. Consiste das mudanas feitas para estabelecer posies comerciais em diferentes indstrias e

abordagens usadas para gerenciar o grupo de negcios da empresa. Estratgia de Negcios A estratgia do negcio o plano geral de jogo para um nico negcio. Ela espelhada no padro de abordagens e mudanas elaboradas pela gerncia para produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negcio especfica. Cada unidade de negcio na corporao precisar elaborar sua prpria estratgia de negcios, que estabelece sua misso e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratgia de negcios orienta o negcio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas tambm inclui a corporao da qual faz parte. Dentro do negcio cada funo precisar considerar qual papel em termos de contribuio para os objetivos estratgicos e/ou competitivos do negcio. Todos os setores, produo, marketing, finanas, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisaro traduzir os objetivos do negcio em termos que tm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apia-los. O vigor central da estratgia do negcio como formar e reforar a posio competitiva de longo prazo da empresa da empresa no mercado. Estratgia Funcional A estratgia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negcio. Cada funo do negcio precisa de uma estratgia funcional que conduz suas aes no mbito do negcio. Nesta ocasio, o ambiente da funo inclui em particular o negcio em que se insere. A estratgia funcional, de abrangncia mais restrita que a estratgia de negcios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negcio estabelecendo as aes, abordagens e prticas para a operao de um departamento ou funo do negcio. O papel principal de uma estratgia funcional fornecer apoio para a estratgia geral de negcios e para a abordagem competitiva da empresa. Estratgia Operacional As estratgias operacionais esto relacionadas com iniciativas estratgicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave (fbricas, distritos de vendas, centros de distribuio) e para o tratamento de tarefas operacionais dirias que

tenham significado estratgico (campanhas de propaganda, compra de material, controle de estoque, manuteno, expedio). As estratgias operacionais delineiam como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de um negcio e como executar atividades estrategicamente significativas. As estratgias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para as estratgias funcionais e para o plano geral do negcio. A responsabilidade principal pela estratgia operacional normalmente delegada para os gerentes da linha de frente, mas ficam sujeitas reviso e aprovao de seus chefes. "A estratgia de uma empresa deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que ela no faz to bem. Topo

Os seis assassinos silenciosos da estratgia

Segundo Michael Beer e Russel A. Eisenstat, existem seis obstculos implementao da estratgia e ao aprendizado presentes na maioria das empresas. Os assassinos silenciosos: Primeiro assassino silencioso: Estilo gerencial de cima para baixo ou de no-interferncia. Ou seja, quando executivos renem-se para discutir questes estratgicas, fica evidente que as principais decises j foram definidas pela cpula da empresa. Segundo e quinto assassinos silenciosos: Prioridades conflitantes e conseqente coordenao inadequada. Essas barreiras caminham juntas. Quando a empresa possui estratgias que brigam pelos mesmos recursos. Terceiro assassino silencioso: Equipe lder ineficaz. A situao em que os membros da equipe lder ficam restritos a seus territrios. Parecem grupos de feudos que se recusam a cooperar mutuamente por medo de perder poder. Quarto assassino silencioso: Comunicao vertical inadequada. Individualmente, os funcionrios reconhecem os problemas, mas acham que os executivos seniores no esto abertos a uma discusso sincera. O

cinismo cresce. Sexto assassino silencioso: Inadequao das habilidades de liderana e desenvolvimento dos escales inferiores. Os executivos dos escales inferiores no esto desenvolvendo habilidades para liderar a mudana a partir das oportunidades recm criadas nem recebem apoio por meio de treinamento em liderana. Topo

O que Estratgia
Michael Porter As empresas tm de ser flexveis para responder rapidamente s alteraes competitivas e do mercado. Deve possuir competncias essenciais para se manterem frente de seus rivais. O posicionamento, em tempos considerado a alma da estratgia, hoje rejeitado, por ser demasiado esttico face s mudanas dos mercados e das tecnologias. Os concorrentes podem facilmente copiar o posicionamento estratgico, portanto, as vantagens competitivas so temporrias. Muitas empresas confundem eficincia operacional com estratgia. Esto surgindo diversas tcnicas de gesto que aos poucos esto substituindo as estratgias.

Eficincia operacional no estratgia

Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma caracterstica nica. Ter de proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos, ou fazer as duas coisas. A eficincia operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo tipo de prticas que permitem a uma empresa utilizar da melhor forma os seus recursos. O posicionamento estratgico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente. medida que os rivais imitam as tcnicas uns dos outros qualidade, ciclos de produo ou alianas com os fornecedores as estratgias convergem e a concorrncia torna-se numa srie de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ningum ganha. A eficincia baseada s na eficincia operacional mutuamente destrutiva. Os gestores, aos poucos, tm deixado a eficincia operacional suplantar a

estratgia. O resultado um jogo de soma-nula, em que os preos so estveis ou decrescentes e as presses sobre os custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negcio a longo prazo.

A estratgia depende de atividades nicas

A estratgia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinao nica de valor.A empresa pode posicionar-se estrategicamente em diferentes formas. Posicionamento baseado na variedade Baseia-se na produo de vrios conjuntos de produtos ou servios. Pode servir um vasto tipo de clientes, mas na maioria dos casos, satisfar apenas parte das suas necessidades. Posicionamento baseado em necessidades Consiste em servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um segmento especfico de consumidores. Posicionamento baseado no acesso - Consiste em segmentar clientes que so acessveis de maneiras diferentes. A essncia do posicionamento estratgico o de escolher atividades diferentes das dos rivais.

Uma posio estratgica sustentvel requer trade-offs

Ter um posicionamento nico no chega para garantir uma vantagem sustentvel. Uma posio de mercado estratgica no sustentvel se no houver trade-offs. Os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem a empresa contra reposicionadores e imitadores. Surgem porque uma empresa conhecida por fornecer um tipo de valor poder arruinar a sua credibilidade e confundir os consumidores se tentar fornecer outro tipo de valor ou se fornecer, em simultneo, dosi servios incompatveis. Tambm porque ao optar por competir de uma forma, a gesto de topo torna claro quais so as prioridades da empresa As que tentam ser todas as coisas para todos os clientes, arriscam-se a que s gestores tomem decises sem terem linhas de referncia concretas. Posicionar os trade-offs decisivo para competir e essencial estratgia. Os trade-offs criam a necessidade de escolha e impe limites aquilo que uma empresa oferece.

A adaptao motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade

Enquanto a eficincia operacional visa atingir a excelncia nas atividades ou funes individuais, a estratgia visa combinar atividades. A adaptao entre as atividades reduz substancialmente os custos e aumenta a diferenciao. A adaptao estratgica entre vrias atividades crucial no s a vantagem competitiva, mas a sustentabilidade dessa vantagem. mais difcil aos rivais igualarem um conjunto de atividades interligadas do que imitar uma estratgia particular, um processo tecnolgico, ou um conjunto de caractersticas de um produto. A adaptao entre as atividades de uma empresa cria presses e incentivos para aperfeioar a eficincia operacional, o que torna a imitao mais difcil. Aps exposto o contedo acima referido, podemos definir um conceito de estratgia: Trata-se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratgia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integr-las. Se no houver adaptao entre as atividades, no h estratgia distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam da eficincia operacional. Topo

Anlise estrutural de indstrias

Michael Porter A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. O aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as indstrias em que ela compete. O grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas, que so apresentadas abaixo:

A meta da estratgia competitiva para uma empresa encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra as foras competitivas ou influenci-las a seu favor. Para o desenvolvimento de uma estratgia fundamental pesquisar e analisar as fontes de cada fora. O conhecimento das fontes pe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos da companhia, mostra o seu posicionamento em seu mercado, esclarece as reas em que mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pe em destaque as reas em que as tendncias da indstria so da maior importncia, quer como oportunidades, quer como ameaas.

Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrncia

A concorrncia em uma indstria age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido na direo da taxa competitiva bsica de retorno, ou o retorno que poderia ser obtido pela indstria definida pelos economistas como em concorrncia perfeita. As cinco foras competitivas entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes refletem o fato de que a concorrncia em uma indstria no est limitada aos participantes estabelecidos. A concorrncia pode ser definida como rivalidade ampliada. O caso extremo da intensidade competitiva a indstria em concorrncia perfeita, onde a entrada livre, as empresas existentes no tm poder de negociao em relao a fornecedores e clientes, e a rivalidade desenfreada porque as numerosas empresas e produtos so todos semelhantes.

Ameaa de Entrada
A ameaa de entrada depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes j existentes. Existem seis fontes principais de barreiras de entrada: Economias de Escala Referem-se aos declnios nos custos unitrios de um produto na medida em que o volume absoluto por perodo aumenta. Economias de escala detm a entrada forando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reao das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo. Diferenciao do Produto Significa que as empresas estabelecidas tm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforo passado de publicidade, servio ao consumidor, diferenas dos produtos ou por terem entrado primeiro na indstria. A diferenciao cria uma barreira entrada forando os entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os vnculos estabelecidos com os clientes. Necessidades de Capital A necessidade de investir pesados recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada, principalmente se o capital requerido para atividades arriscadas e irrecuperveis como publicidade ou pesquisa e desenvolvimento. Custos de Mudana Uma barreira de entrada criada pela presena de custos de mudana, ou seja, custos com que defronta o comprador quando muda de um fornecedor para outro. Se estes custos de mudana so altos, os recm chegados precisam oferecer um aperfeioamento substancial em custo ou desempenho para que o comprador se decida a deixar um produto j estabelecido. Acesso aos Canais de Distribuio Uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuio para seu produto. Considerando que os canais de distribuio lgicos j esto sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preo, verbas para campanha de publicidade em cooperao e coisas semelhantes, o que

reduz lucros. Desvantagens de Custo Independentes de Escala As empresas com anos de existncia podem ter vantagens de custos dificilmente possveis de serem igualadas pelas entrantes potenciais. As vantagens mais crticas so: Tecnologia patenteada do produto; Acesso favorvel s matrias-primas; Localizaes favorveis; Subsdios oficiais; Curva de aprendizagem ou experincia. Poltica Governamental O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em matrias-primas, dificultando s vezes a chegada de entrantes potenciais. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posio com o uso de tticas como concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento dos servios ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio. A rivalidade conseqncia de alguns fatores estruturais, so eles: Concorrentes numerosos ou bem equilibrados; Crescimento lento da indstria; Custos fixos ou de armazenagem altos; Ausncia de diferenciao ou custos de mudana; Capacidade aumentada em grandes incrementos; Concorrentes divergentes; Grandes interesses estratgicos; Barreiras de sadas elevadas.

Presso dos Produtos Substitutos

Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria.A identificao de produtos substitutos conquistada atravs de pesquisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria.

Poder de Negociao nos Compradores

Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros tudo a custa da rentabilidade da indstria. Um grupo de comprador poderoso se as seguintes circunstncias forem verdadeiras: Ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor; Os produtos que ele adquire na indstria representam uma frao significativa de seus prprios custos ou compras; Os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no diferenciados; Ele enfrenta poucos custos de mudana; Ele consegue lucros baixos; Compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs; O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador; O comprador tem total informao.

Poder de Negociao dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar os preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Fornecedores poderosos podem conseqentemente sugar a rentabilidade de uma indstria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus prprios preos. Um grupo de fornecedores poderoso se o que segue se aplica:

 dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para qual vende; No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria; A indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor; O produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador; Os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudanas; O grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para frente. Anlise Estrutural e Estratgia Competitiva Uma estratgia competitiva efetiva assume uma ao ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posio defensvel contra as cinco foras competitivas. De modo amplo, isto compreende uma srie de abordagens possveis: Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de foras competitivas; Influenciar o equilbrio de foras atravs de movimentos estratgicos e, assim, melhorar a posio relativa da empresa; ou Antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e responder a elas, explorando, assim, a mudana atravs da escolha de uma estratgia apropriada ao novo equilbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem. Topo

Estratgia Competitivas Genricas

Michael Porter As estratgias genricas so utilizadas pelas empresas para obter um retorno sobre o investimento maior em longo prazo e superar os concorrentes em uma indstria. Existem trs estratgias genricas para enfrentar as cinco foras competitivas (citadas no item A Anlise Estrutural de Indstrias): liderana em custo total; diferenciao, e; enfoque. LIDERANA NO CUSTO Para que uma empresa obtenha liderana no custo, ela dever definir polticas funcionais orientadas para este objetivo. Esta estratgia tem como tema principal o custo baixo em relao aos concorrentes, mas os objetivos de qualidade, assistncia e outros, no podem ser esquecidos. Uma posio de baixo custo possibilita a empresa obter retornos acima da mdia apesar da presena das foras competitivas. Este fator d a empresa uma defesa contra os concorrentes, pois sendo seus custos mais baixos, ela poder obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competio. Enfim, uma posio de baixo custo protege a empresa contra as cinco foras competitivas porque a negociao s pode continuar a erodir os lucros at o ponto em que os lucros do prximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes menos eficientes sofrero ante as presses competitivas. Riscos mudana tecnolgica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores; aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indstria ou por seguidores, por meio da imitao ou de sua capacidade de investir em instalaes modernas; incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no marketing em virtude da ateno colocada no custo; inflao em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de prego suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relao ao preo dos concorrentes ou outras formas de diferenciao.

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