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B. Simulations des solutions et bilans comparatifs:

1. Introduction : Une fois le diagnostic est termin, on doit agir sur les dfaillances cites prcdemment (partie prcdente) en appliquant des solutions adaptes. 2. Pour le systme dorganisation du travail : Afin de remdier aux problmes dorganisation de travail cits prcdemment, nous avons propos les solutions suivantes : 2.1.Changements des systmes de manutention : 2.1.1. Prsentation de nouveau systme de manutention : Suite au diagnostic effectu prcdemment et afin de minimiser les temps frquentiels (temps improductifs), nous avons propos de changer le systme de manutention et cela sous forme des deux propositions :

Bacs sur table une distance du sol :

Dans cette mthode, on dispose dune table denviron 50 Cm du sol sur la quelle on va mettre les bacs dalimentation et dvacuation afin de faciliter le dplacement des bacs. Cette mthode est plus fiable lorsque la section fonctionne selon limplantation actuelle. Pour mieux voir le systme de manutention propos, on vous propose son croquis par la figure 27 :

Figure 27 : Nouveau systme de manutention (bacs sur table)

Bac dans un chariot :

Dans cette mthode, on dispose un chariot denviron 50 Cm dhauteur dans lequel on va mettre les bacs dalimentation et dvacuation. Cette mthode est plus efficace en cas de lapplication de limplantation propose qui consiste diviser le paquet sur plusieurs opratrices puisquelle facilite le dplacement du bac. A. NABI DAGDOUG & F. MTAT Page 33

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Figure 28 : Nouveau systme de manutention (bac dans un chariot) Remarque : Le choix de la hauteur de table ou de support (chariot) nest pas un choix arbitraire, mais, il est bas sur des calculs bien tudis afin dviter toutes sources de gaspillage de temps, ainsi, celle qui nuit et fatigue lopratrice vu le rle important de cette dernire dans le cycle de fabrication (production + qualit). Lhauteur de la table ou de chariot = hauteur de la machine - hauteur du bac = 79 29 = 50 cm 2.1.2. But de ce nouveau systme de manutention : Ce nouveau systme de manutention a comme objectif de : Minimiser la fatigue de louvrire Faciliter la manutention Diminuer le temps dalimentation et dvacuation Avoir un systme de manutention plus adaptable lorganisation au sein des diffrentes sections. 2.1.3. Calcul du cot du nouveau systme de manutention (table):

Nombre des tables ncessaire dans la section en question = (27 600/3000)*2=19 Cot de ce nouveau systme de manutention : =19*140 = 2 576 DT
Pour montrer lefficacit de notre nouveau systme, nous avons calcul ses bnfices. 2.1.4. Calcul du gain en temps entre le systme de manutention actuel et celle propos : Afin de dterminer les gains en temps pour ce nouveau systme de manutention, nous avons effectu le chronomtrage (Annexe 13) partir de laquelle nous avons dduit :

Nombre des bacs moyens travaills par heure : = 2 bacs Temps frquentiel / paquet : = 8 secondes
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Total des temps frquentiels par heure : = 8 * 2* 22 = 352 secondes Temps de prsence par heure = 60*60*22
= 79 200 secondes

Pourcentage de temps frquentiels = (352 / 79 200)*100

= 0,44 %

Effectif : 20 ouvrires de piquage + 2 contrleuses de fin de section Gain = ((1 0,44) / 1)*100 = 56 % Donc pour seulement cette section, on a un gain de 56 % du temps dalimentation
et dvacuation. 2.1.5. Calcul du gain en rendement de chane : Pour vrifier lefficacit de notre nouveau systme de manutention, nous allons calculer le gain en rendement pour une section : Le gain par paquet = 18,15 8 = 10,15 Secondes La moyenne des pices par paquet = 40 pices Le temps de montage = 1157,23 Secondes Leffectif = 22

Le gain par poste = le gain par paquet / la moyenne des pices par paquet = 10,15/40=0,2537 Secondes Le gain total par article = le gain par pice par poste * effectif = 0,2537 * 22 = 5,58 Secondes Le gain en rendement de la section = (le gain total par article / le temps de montage)*100 = (5,58/1157,23)*100 = 0,48 % 2.1.6. Lamortissement de ce nouveau systme de manutention :

On suppose que le Cot Minute = 0,140 Dinars Tunisien Gain en temps / semaine = (798,6-352)*48= 21 436,8 secondes = 357,28 minutes Gain en argents / semaine = 357,28*0,140 =50,01 DT Dlais damortissement de ce nouveau systme de manutention =2 576/50,01
= 51,51 semaines 2.2.La gamme de montage propose : Afin dlaborer une nouvelle gamme de montage chiffre, on a effectu une tude sur les schmas de couture laide de logiciel Auto sketch ainsi quun chronomtrage dtude sur les diffrentes oprations de larticle 3582 (Annexe 14) puisque ltude du temps opratoires dans latelier est ncessaire pour une bonne organisation du travail dans toutes A. NABI DAGDOUG & F. MTAT Page 35

I.S.E.T. Ksar Hellal dans latelier de montage vue la

les tapes de production, et plus particulirement

complexit et la diversit des taches effectues dans ce dernier. En effet, la mesure des temps va dpendre des moyens et des mthodes utilises ; pour cela, il est ncessaire de disposer des mthodes puissantes danalyse et de modlisation. Aprs la mesure des temps des diffrentes oprations du modle et lorsque les temps sont amens lallure 100, nous rassemblons les oprations dans un tableau ; ce tableau porte le nom de gamme de montage (Annexe 15). Ce dernier est une suite logique des oprations qui permettra de construire le produit selon un ordre chronologique de fabrication ; elle comporte toujours la dsignation des oprations, le matriel et le temps dexcution. Dautres renseignements complmentaires peuvent figurer sur la gamme de montage tel que le nombre des points par centimtre, la vitesse de la machine, les schmas de couture, la production horaire, la frquence de lopration Dailleurs la ralisation dune gamme de montage chiffre constitue un pas important dans lorganisation de travail dans la socit. En effet, les gammes de montage qui sont ralises dune manire convenable et prcise, vont aider les responsables de production estimer le temps de fabrication dun tel modle et par suite, avoir un programme prvisionnel de fabrication dans le but de respecter les dlais imposs par les clients. En plus de ce rle organisationnel, les temps des oprations dj trouvs par chronomtrage lors de la ralisation de cette gamme de fabrication, vont servir comme base de donnes pour llaboration du catalogue des temps. De plus, ce temps va avoir des bienfaits sur les opratrices puisquelle peut atteindre le rendement dsir en travaillant lallure normal c'est--dire sans faire appel ses rserves dnergie, donc, elle va se sentir laise et par consquent, on va constater une augmentation en production ainsi, quune amlioration de la qualit. 2.3.La mise en place dune nouvelle implantation en clatant les oprations: 2.3.1. Dfinition de limplantation: Implanter cest disposer les machines et les matriels dans latelier. Cette implantation se fait en fonction de : Lquilibrage de la charge au poste et degr dautonomie des oprateurs. Du mode de lancement. Du systme du travail. 2.3.2. Objectif :

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Notre nouvelle implantation a comme objectif de : Minimiser le temps de passage de larticle dans la section. Avoir un dplacement et un encombrement minimum. Un minimum dattente et des encours. Avoir une maintenance facile. Laisser suffisamment de souplesse par ce type de limplantation afin de pouvoir changer rapidement de fabrication. 2.3.3. Principe de la mthode propose : Le principe de la mthode propose consiste clater les oprations de prparation (partielle ou total) entre les opratrices de la mme section de faon diviser le paquet sur un certain nombre dopratrice afin de minimiser le temps de passage de ce dernier dans la section et par consquent, on minimise lencombrement entre les postes et augmenter la productivit. 2.3.4. Condition pour la russite de limplantation : Pour russir dans notre nouvelle mthode du travail, on doit avoir : Un niveau de comptence lev en quilibrage et bonne ractivit de la responsable section. Une ractivit de la part des mcaniciens en cas de pannes Une bonne matrise de la consommation des matires, mais, une rupture de matire peut perturber le flux, avec un encours faible Une bonne suivie de sortie des paquets de la section en se basant sur le principe : un paquet engag = un paquet sortie 2.3.5. Les points forts et les points faibles de la mthode propose : Notre nouvelle implantation prsente des points faibles et des points forts qui sont rsums dans le tableau suivant : Les points forts + La rduction de dlai de passage dans la section, avec la diminution des encours + Suivie des engagements et contrle encours plus rapide et efficient + Effet positif sur la productivit Tableau 7 : Les points forts et Les points faibles de la mthode propose Remarque : Les points faibles Risque de mlange des pices entre les paquets

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I.S.E.T. Ksar Hellal Afin dviter les problmes de mlange de taille, on propose de faire un compostage qui sera une tape intermdiaire entre la coupe et le montage. Pour valuer la fiabilit dune cette proposition, on va chiffrer ses gains par rapport celle la mthode actuelle (travail en ligne double). 2.3.6. Etude de la nouvelle implantation sur quelques modles : On va tudier notre nouvelle mthode sur 4 modles qui sont : Rfrence 3582 : Temps de passage de larticle par la mthode actuelle :

Figure 29 : Les oprations avant clatement Temps de passage dun paquet = 20,52 + 7,72 + 46,34 + 21,34 + 26,16 +25,06 + 38,69 + 10,58 = 196,41 minutes Temps de passage de larticle par la mthode propose :

Figure 30 : Les oprations aprs clatement Temps de passage dun paquet = 46,34 + 28,25 + 51,22 = 125,81 minutes Le gain en temps : Gain en temps de passage dun paquet = 196,41 125,81 = 70,6 minutes % du gain en temps de passage dun paquet = (196,41 125,81)/ 196,41=35,94 % Rfrence 5382 : Temps de passage de larticle par la mthode actuelle :

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Figure 31 : Les oprations avant clatement Temps de passage dun paquet = 24 + 27 + 24 + 27 = 102 minutes Temps de passage de larticle par la mthode propose :

Figure 32 : Les oprations aprs clatement Temps de passage dun paquet = 27 + 27 = 54 minutes Le gain en temps : Gain en temps de passage dun paquet = 102 54 = 48 minutes % du gain en temps de passage dun paquet = (102 54)/102 = 47,06 % Rfrence 4395 : Temps de passage de larticle par la mthode actuelle :

Figure 33 : Les oprations avant clatement Temps de passage dun paquet = 20 + 8 + 27 + 24 + 24 + 24 + 11 = 138 minutes Temps de passage de larticle par la mthode propose :

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Figure 34 : Les oprations aprs clatement Temps de passage dun paquet = 28 + 24 = 52 minutes Le gain en temps : Gain en temps de passage dun paquet = 138 52 = 86 minutes % du gain en temps de passage dun paquet = (138 52)/138 = 62,32 % Rfrence 3331 : Temps de passage de larticle par la mthode actuelle :

Figure 35 : Les oprations avant clatement Temps de passage dun paquet = 44,42 + 29,6 + 20,52 + 7,7 + 24 + 20,03 + 21 = 167,27 minutes Temps de passage de larticle par la mthode propose :

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Figure 36 : Les oprations aprs clatement Temps de passage dun paquet = 44,42 + 33,31 +21 = 98,73 minutes Le gain en temps : Gain en temps de passage dun paquet = 167,27 98,73 = 68,54 minutes % du gain en temps de passage dun paquet = (167,27 98,73)/ 167,27 = 40,97 % Remarque : Les paralllogrammes prsents par les chiffres 1, 2 ,3 et 4 prsentent les bacs. Lclatement dans notre tude sur les 4 modles est partielle sur un nombre certains doprations de prparation, mais, si cela va tre gnrer sur toutes les oprations, les gains seront plus normes. 2.3.7. Les bnfices de la mthode propose : Le bilan comparatif entre le temps de passage dun paquet par la mthode actuelle et celle par la mthode propose : Afin de chiffrer le gain par la mthode propose, nous avons prpar ce tableau rcapitulatif : Rfrence 3582 5382 4395 3331 Temps de passage par la mthode actuelle (minutes) 196.41 102 138 167.27 Temps de passage Gain moyenne par la mthode de temps propose (minutes) (minutes) 125.81 70,6 54 52 98.73 48 86 68,54 Pourcentages du Gain moyenne (%) 35,94 47,06 62,32 40,97

Tableau 8 : Les gains en temps par la mthode propose

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I.S.E.T. Ksar Hellal Afin de mieux clairer la diffrence, nous avons prsents lhistogramme ci dessous :
Temps de passage d'un bac (Secondes)
250 200 150 100 50 0 3582 5382 4395 3331 Temps de passage par la mthode propose Temps de passage par la mthode actuelle

Les rfrences

Figure 37 : prsentation de diffrence entre le temps de passage dun paquet Prsentation de limplantation propose : Pour mieux claircir la mthode propose, on la reprsent lchelle relle laide du logiciel Solid Works pour larticle 3582 aprs la ralisation de lquilibrage :

Remarque : Total personnes prsentes = effectif Min trav/j = Minutes travaill / jour * effectif Temps/art = Temps de fabrication dun article ( partir de la gamme) Nr pq /j= Nombre des paquets prvu travailler / jour Rendement planifi (%) = Rendements prvu (%) Temps produit planifi (Minutes)= Temps prsence * Rendements prvu TOTAL temps (Minutes) = Somme des temps affects pour chaque opratrice Rendement ralis (%) = (TOTAL temps / Temps prsence)*100 Taux de saturation (%) = (Rendement ralis (%) / Rendements prvu (%)) * 100 Pour limplantation propose, on a dsign les opratrices par des lettres et les oprations par des chiffres suivant leurs ordres chronologiques.

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I.S.E.T. Ksar Hellal Les gains : Pour le modle tudier, nous aurons des gains qui se rsument par le tableau rcapitulatif suivant : Pour la mthode actuelle En pivotement 5 Pour la mthode propose 16 Gain moyenne de temps par unit (%) 50 Pourcentages du Gain moyenne (%) -60 93,10 31,23

7 1 93,10 En dplacement 2 2 52,47 m 36,08 m * En surface Tableau 9 : Tableau rcapitulatif des gains par la mthode propose 2.4.Un nouvel amnagement du groupe de prparation des bretelles :

Suite au diagnostic ralis prcdemment, on a propos 2 solutions pour lamnagement de ce groupe : 1er solution : Vu que chaque opratrice du groupe est lie une section, nous avons eu lide que chaque opratrices sera dans une section et juste la coupe des bretelles reste dans cet endroit. Aprs la coupe, la distributrice distribue les bretelles coupes aux opratrices afin de les coudre. Et pour viter toutes pertes des fournitures qui donnent naissance cette implantation, nous allons mettre en place une procdure de gestion des fournitures qui consiste que la magasinire donne la fourniture lopratrice, et elle signale avec cette dernire sur une fiche o il est mentionn la dsignation ainsi la quantit de fourniture. Cette procdure se rsume ainsi que son objectif, son principe et sa fiche par lannexe 16. 2me solution : Dans ce cas, on va proposer une nouvelle implantation au sein de ce groupe afin de minimiser toutes les dfaillances cites prcdemment. But de limplantation propose : Notre proposition a comme objectif de : Faciliter la manutention Minimiser lencombrement entre les postes Diminuer le plus possible le dplacement Diminuer le taux de bavardage

Principe dune bonne implantation :

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I.S.E.T. Ksar Hellal Le principe dune bonne implantation consiste avoir : Le flux des pices dans le groupe doit tre coulant. Minimum de dplacement de matire Encombrement minimum dans le groupe Attente minimum Minimum de surface occupe

Principe de fonctionnement de notre mthode propose : Le principe de notre mthode propose consiste amnager les postes de prparation bretelles en ligne double avec une table dalimentations entre ces 2 dernires; mais pour lalimentation, ca sera laide des chariots (mme mthode que limplantation actuelle) et on va affecter chaque opratrice une tche bien dtermine. Avantages de cette proposition : Notre nouvelle implantation prsente plusieurs avantages, parmi lesquelles, on trouve : Eviter les corbeilles dalimentation en fourniture qui peuvent causer une fatigue louvrire au niveau de sa colonne vertbrale puisquon a un changement de posture lhors de lalimentation. Eviter tous les dplacements puisque lalimentation du groupe va tre par la magasinire et lvacuation par la distributrice. Chaque opratrice va tre plus concentre sur son travail. Lopratrice se sentira plus laise en lui affectant quune seule tche. Augmenter lcoulement de la matire au sein du groupe. Le groupe sera plus organis et donc plus productif.

Suite la proposition des solutions, il on calculer ses bnfices. Calcul des gains des solutions proposes : Pour la 1re solution (la procdure), on aura un gain 100 % au niveau de la surface ainsi on vite lencombrement situ lentre des sections 1 et 2. Mais pour la 2me cas, on aura des gains qui se rsument par les calculs suivants : Calcul du gain en temps :

Nombre des alimentations moyennes par heure : = 2,5 fois Temps alimentation / fois : = 8 secondes (Annexe 13) Total des temps frquentiels par heure : = 8 * 2,5* 5 = 100 secondes Temps de prsence par heure = 60*60*5

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= 18 000 secondes

Pourcentage de temps frquentiels = (100/18 000)*100

= 0,55 %

Effectif : 5 opratrices Gain = ((1,26 0,55) / 1,26)*100 =56,35 % Donc pour ce groupe, on a un gain de 56,35 % du temps dalimentation et
dvacuation. Calcul du gain en rendement du groupe : Pour vrifier lefficacit de notre nouveau systme de manutention, nous allons calculer le gain en rendement pour ce groupe : Le gain par paquet = 18,15 8 = 10,15 Secondes La moyenne des pices par paquet = 40 pices Le temps de prparation = 35,29 Secondes Leffectif = 5

Le gain par poste = le gain par paquet / la moyenne des pices par paquet = 10,15/40=0,2537 Secondes Le gain total par article = le gain par pice par poste * effectif = 0,2537 * 5 = 1,27 Secondes Le gain en rendement du groupe = (le gain total par article / le temps de prparation)*100 = (1,27/35,29)*100 = 3,6 % Gain en surface : Surface actuelle = 530 * 400 =212 000 cm 2 = 21,2 m2 Surface par la mthode propose =355 * 365 = 129 575 cm 2 = 12,95 m2

Le gain en surface du groupe = ((la surface actuelle surface propose)/ la surface actuelle)*100 = ((21,2-12,95)/21,2)*100 = 38,91 % Aprs le calcul des gains, on va prciser le temps pour que lentreprise puisse amortir le cot de notre systme de manutention propos. Calcul du cot du nouveau systme de manutention (table):

Nombre des tables ncessaire dans la section en question = (3000/3000) = 1 Cot de ce nouveau systme de manutention : =1*140 = 140 DT
Lamortissement de ce nouveau systme de manutention :

Gain en temps / semaine = (226,87-100)*48=6 089,76 secondes = 101,5 minutes Gain en argents / semaine = 101,5*0,140 =14,21 DT
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Dlais damortissement de ce nouveau systme de manutention =140/14,21

= 9,85 semaines Pour mieux voir limplantation propose de ce groupe, on a ralis son croquis laide du logiciel Solid Works lchelle relle :

2.5.Amnagement du poste de prparation du biais nylon du sanglage : Dans lobjectif de minimiser le dplacement dopratrice, nous avons propos damnager son poste suivant 2 mthodes : 1re mthode :

Avoir une rame sur laquelle on met la bobine remplir. Ds que cette dernire soit pleine, lopratrice va la changer de sa place (position debout) sans dplacement.

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Figure 39 : Exemple de rame dvacuation 2me mthode : Selon cette mthode, on propose lopratrice de travailler du cot dvacuation en inversant la position de la pdale de la machine. Le travail sera en alternance suivant son choix (debout et assise) ce qui peut avoir des bienfaits sur lopratrice en quilibrant ses gestes. Pour avoir une ide claire sur la nouvelle mthode de travail, on dispose la figure suivante : Poste dvacuation Lalimentation en mousse

Lalimentation en biais Figure 40: Nouvelle amnagement du poste Pour les 2 mthodes, lalimentation en bobines et fournitures et lvacuation des bobines pleines sera laide dune table qui la mme hauteur que celle de la machine situ ct de lopratrice. Mais pour lalimentation des sangleuses, il est conseill dtre effectu soit par les responsables des sections soit par les distributrices afin dviter tous risque de rupture de rythme du travail et de production. Aprs la proposition des solutions, on va chiffrer le gain en temps quil rsulte. Calcul du gain en temps :

Afin de dterminer les gains en temps pour ce nouvel amnagement, nous avons effectu le chronomtrage (Annexe 17) partir de laquelle nous avons dduit :

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Nombre des alimentations par heure : = 1,5 fois Temps dalimentation / fois : = 26,46 secondes Total des temps frquentiels par heure : = 26,46 * 1,5 = 39,7 secondes Temps de prsence par heure = 60*60
= 3 600 secondes

Pourcentage de temps frquentiels = (39,7 / 3 600)*100

= 1,1 %

Gain = ((5 1,1) / 5)*100 =78 % Donc pour ce poste, on a un gain de 78 % du temps.
Aprs la proposition des solutions adquates et le calcul de ses gains au niveau de systme dorganisation du travail, on passe la mise en place des amliorations au niveau de systme de qualit en chiffrant ses bnfices. 3. Pour le systme de qualit : 3.1.Simulations des solutions : Dans le but de diminuer tout non conformit pouvant nuire la qualit par la proposition dun plan damlioration comme suit : Au niveau du piquage :

A ce stade de fabrication, il est ncessaire de reformer ainsi de responsabiliser et de sensibiliser les ouvrires de limportance de lautocontrle ainsi que le contrle conscutif qui oblige lopratrice avant de commencer son travail de contrler celui de lopratrice prcdente et donc toutes les anomalies seront limines et arrtes ds leurs apparences et cela a comme objectif de minimiser le cot de non qualit (cot de matires premires, de fournitures et de main duvre). Au niveau conditions de travail :

On doit avoir des bonnes conditions de travail : amnagement des postes, bon rglage des machines et bon clairage Le bavardage montre que les ouvrires manquent de discipline ; et pour diminuer ce problme on doit les sensibiliser. Mais, pour le poste radio qui peut causer une fatigue neurosensorielle et dconcentration de lopratrice, on doit le changer par un poste musicale car lcoute de la musique dans les ateliers de confection est un moyen de dtente et stimulation qui peut agir efficacement sur la fatigue en particulier crbrale et neurosensorielle. Concernant le choix de lcoute, il faut utiliser une musique slectionne pour lambiance professionnelle du travail. Pour la dure et les horaires dcoute, on doit

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choisir les moments o la fatigue et la monotonie se font ressentir le plus pour que cette coute ne soit pas une source de fatigue supplmentaire pour les opratrices. Pour labsentisme du poste de lopratrice qui reprsente 6 % du temps de travail journalier et qui peut causer une menace pour la qualit ainsi pour la production (rupture de rythme du travail). Au niveau des responsables de section :

Au niveau des responsables de section, on doit les responsabiliser et les sensibiliser afin de contrler la conformit de lapplication de lautocontrle par les opratrices celle nonce dans la procdure afin de dtecter les sources des dfauts ds leurs apparitions et leurs causes et par consquent leurs corrections immdiates. Au niveau des personnels : Tous les membres de lentreprise sont enfin responsables de toute dgradation de la qualit, car mme par le fait de voir les sources du non qualit et ne pas dclarer ou essayer de corriger le cas, a va engendrer le non dtection des origines des dfauts, donc il faut faire des actions de sensibilisations sous forme des sances danimation pour les opratrices afin dagir sur ses anomalies qui peuvent perturber la qualit ainsi que la production. Pour montrer la fiabilit de nos mthodes proposes, on va chiffrer les gains. 3.2.La mise en place des solutions adquates en chiffrant les gains : Dans le but de responsabiliser les opratrices lapplication de lautocontrle pour son rle important de dtection des dfauts de leurs sources, nous les appuyons le pratiquer en les valuant par les audits qui se prsentent par la partie suivante. 3.2.1. Lvaluation de lapplication de lautocontrle par les audits : Pour mettre en vidence lapplication de lautocontrle de ct opratrice, on value ce dernier par des audits pour les 4 postes risque en vrifiant son influence sur la qualit ainsi que le rendement et voil ce quon a constat :

Biais dans bonnet:

Pour la pose du biais dans bonnet, notre valuation se tend sur cinq jours (la fiche de suivi daudit se prsente dans lannexe 9). Le rsultat de ce suivi se rsume par le tableau suivant : Date Nombre des audits effectus Nombre Taux des Nombre Taux des des audits audits des audits audits positifs positifs (%) ngatifs ngatifs (%)

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08/12/2009 09/12/2009 11/12/2009 15/12/2009 18/12/2009

1 1 1 2 2

0 0% 0 0% 1 100% 2 100% 2 100% Tableau 10 : Rsultat des audits

1 1 0 0 0

100% 100% 0% 0% 0%

Au fur et mesure de notre valuation, nous avons effectu un suivi de taux de rparation ainsi de taux du temps perdu en rparation dans lobjectif de mettre en vidence le reflet de ces derniers par les audits. Le tableau suivant prsente le rsultat de notre suivie : Date 08/12/2009 09/12/2009 11/12/2009 15/12/2009 18/12/2009 Nombre des bacs travaills 2 3 2 6 6 Nombre des Taux de Temps perdu Pourcentages du pices rparation en rparation temps perdu en dfectueuses (%) (Secondes) rparation (%) 80 4 5 800 2,43 120 7 5,83 860 2,65 80 4 5 180 0,83 240 0 0 0 0 240 0 0 0 0 Tableau 11: Rsultat de suivi de rparation Quantit produites

De plus de lvaluation de lapplication de lautocontrle par les audits et le suivi du taux de rparation et le temps coul dans cette dernire, nous avons effectu un suivi de rendement du poste concern. Ce dernier est prsent dans le tableau ci-dessous : Date Rendement (%) 08/12 34,51 % 09/12 23,44 % 11/12 35,34 % 15/12 40,09 % 18/12 35,45 %

Tableau 12: Rsultat de suivi de rendement Pour mieux schmatiser la situation, voici une courbe de variations que nous avons traces pour cerner le taux des audits positifs, de rparation, de temps perdu en rparation et du rendement.
120 100

Pourcentages (%)

80 60 40 20 0

Taux des audits positifs (%) Rendement (%)

Dates

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Figure 41 : La courbe de variations du taux des audits positifs, de rparation et du rendement Remarque : lvaluation des restes des postes se reprsente dans lannexe 18. Interprtation des rsultats obtenus : Suite nos observations, on conclue quil y a une variation remarquable pour certains postes et faible pour dautre et cela est du que les opratrices manquent de responsabilit. Daprs cette remarque, on a constat que la qualit est un tat desprit. Pour cela, on va essayer dagir sur la psychologie dopratrice afin de diminuer le taux de rparation. La mthode la plus efficace pour agir cest la technique de brainstorming. 3.2.2. Prsentation de la technique de brainstorming : Cest une technique dassociation des ides pour en faire ressortir le maximum et permet chacun des membres dexprimer ces ides sans restriction et sans contraintes do, son application se base sur les rgles fondamentales suivantes :

Parler en tour de rle Ne pas critiquer les ides mises par les autres Tout dire est tout noter afin dobtenir les ides probables Sans valuation Laisser parole aux autres
Pour cumuler les ides de lautocontrle prsent dans lesprit des opratrices, on a effectue un questionnaire (Annexe 19) sur un chantillon de 20 opratrices et une animation sur poste. Les questions poss ne sont pas choisit arbitrairement, mais, selon le plan de formation des opratrices. Interprtation statistique des rsultats obtenus par le questionnaire (Annexe 20):

Interprtation analytique des rsultats obtenus par le questionnaire: Suite le questionnaire prcdemment effectu et ltude statistique de lannexe 19, on a constat que : Pour la 1re partie : Pour la 1re question, Les opratrices pensent que la qualit est la conformit de larticle ce qui est mentionn dans les fiches techniques.

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Mais pour le rle de qualit dans le processus de production, elles ont rpondu que cette dernire est ncessaire pour la suivi de lentreprise, de rester concurrente et de fidliser nos clients.

Concernant la 3me question, certaines pensent que lautocontrle est ncessaire pour dtecter les points dfaillants ds le dbut. Mais pour dautres (15 % des opratrices), ce type de contrle est une perte du temps qui reflte sur la productivit.

Concernant la 4me question, on remarque 30 % des opratrices ne pratiquent pas lautocontrle, mais, on constate que 50 % de 70 % des opratrices qui pratiquent lautocontrle ce nest pas pour son importance sur la qualit, mais, juste car elles peur des contrleuses dencours.

Pour la 5me question, les rfrences des opratrices sont trs diffrentes. Dailleurs, 25 % des opratrices se basent aux mesures pour vrifier lefficacit de leur travail, lautre quart se base sur les fiches techniques. La rpartition de lautre moiti est comme suit : 15 % se basent sur laspect et 35 % ont comme rfrence les rglages machines. Pour la 2me partie :

Concernant la 1re question, 100 % des opratrices pratiquent (contrle conscutif) puisque elles sont tous daccord que si le poste prcdant nest conforme (mal fait), a va avoir un effet ngatif sur leurs productions et leurs qualits.

Mais pour lautocontrle des deux premiers articles, il est pratiqu du part de 90 % des opratrices, mais le reste, elles mettent ses deux premiers articles ct delles sans quelles les contrlent, car, elles pensent que ce dernier va avoir des effets nfastes sur leurs productivits.

Et pour le contrle visuel 100 %, on a constat que 90 % des opratrices le pratique car elles sachent son importance au niveau de diminution du taux de rparation. Mais pour 10%, ce type de contrle est une perte du temps qui va baisser leurs rendements. Suite notre dtection des sources des carts trouves (audit ngatif et taux de

rparation leve), nous avons essay de faire une animation sur poste dans le but de la resensibiliser les opratrices limportance de lautocontrle. 3.2.3. Animation sur poste : La relation de confiance ne avec les opratrices pendant la dure de notre projet, nous permit de faire une animation sur poste et discuter avec eux afin dviter tous ces fausses

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I.S.E.T. Ksar Hellal ides concernant lautocontrle et les resensibiliser ces avantages afin de diminuer leur taux de rparations et par consquent augmenter leurs productivit. Aprs notre animation, on essaye de chiffrer notre gain en taux de rparation dans le cas o les opratrices vont pratiquer lautocontrle. 3.2.4. Le bilan comparatif : Aprs laffectation de la rsensibilisation des opratrices lautocontrle, on peut atteindre notre objectif (le taux de rparation= 4%). Tel que la section 3 de Chantislip qui produise le mme article quon a tudi (3582) o toutes les opratrices pratiquent lautocontrle et qui a un taux de rparation moyen pour les 8 dernires semaines de 4 %. Et par consquent, on aura une rduction de 34 % du taux de rparation.

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