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11 FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENCIA CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

MICHELLE CLEMASCO SILVANA BONOMO RAMOS

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS: UMA BARREIRA PARA O CANDIDATO E PARA O RH ESTUDO DE CASO: SUPERMERCADOS POTENCIAIS DO MUNICPIO DE NOVA VENCIA - ES.

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NOVA VENCIA 2008 MICHELLE CLEMASCO SILVANA BONOMO RAMOS

13 RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS: UMA BARREIRA PARA O CANDIDATO E PARA O RH ESTUDO DE CASO: SUPERMERCADOS POTENCIAIS DO MUNICPIO DE NOVA VENCIA - ES.

Monoarafla apresenLada ao Curso de AdmlnlsLraco de Lmpresas da laculdade Caplxaba de nova venecla, como requlslLo parclal para obLenco do LlLulo de bacharel em AdmlnlsLraco. CrlenLadora: rof Marla das Cracas SanLana lernandes

nCvA vLnLClA 2008

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Ficha catalogrfica

Catalogao na fonte elaborada pela Biblioteca Pe. Carl os Furbetta/UNIVEN 15

MICHELLE CLEMASCO SILVANA BONOMO RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS: UMA BARREIRA PARA O CANDIDATO E PARA O RH ESTUDO DE CASO: SUPERMERCADOS POTENCIAIS DO MUNICPIO DE NOVA VENCIA - ES.

Monoarafla apresenLada ao Curso de AdmlnlsLraco de Lmpresas da laculdade Caplxaba de nova venecla, como requlslLo parclal para obLenco do LlLulo de 8acharel em AdmlnlsLraco. C623r Clemasco, Michelle Recrutamento e seleo de pessoas: uma barreira para o candidato e para o RH, estudo de caso: supermercados potencias do municpio de Nova Venecia-ES / Silvana Bonomo Ramos Nova Vencia: UNIVEN / Faculdade Capixaba de Nova Vencia, 2008. 55f. : enc. Orientador: Maria das Graas Santana Fernandes Monografia (Graduao em Administrao) UNIVEN / Faculdade Capixaba de Nova Vencia, 2008. 16 Aprovada em 02 de dezembro de 2008

COMISSO EXAMINADORA

__________________________________________________ Prof Maria das Graas Santana Fernandes Faculdade Capixaba de Nova Vencia Orientadora

______ _____________________________________________ Prof Angela Maria Bissoli da Silva Faculdade Capixaba de Nova Vencia Membro 1

______ _____________________________________________ Prof Jaqueline Guimares Faculdade Capixaba de Nova Vencia Membro 2 17

Deus, pois sem ele nada seria possvel. 18 s nossas famlias.

A todas as pessoas que nos conhecem, acreditam na nossa pessoa, no nosso trabalho, na nossa fora de vontade de vencer e lutar, e principalmente queles que torcem e esto sempre ao nosso lado, nos encorajando para que pudssemos chegar at aqui.

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Agradecemos a Deus pela conquista e por sua constante presena em nossa vida. A nossa orientadora e amiga, Prof Maria das Graas Santana Fernandes, pela sua fundamental contribuio para a concretizao deste trabalho. s empresas que gentilmente contriburam com suas informaes, sendo de suma importncia para a concluso deste trabalho. s nossas famlias pela compreenso e apoio, contribuindo para o nosso crescimento e desenvolvimento desta monografia, no nos deixando desviar dos nossos objetivos.

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Entrega o teu caminho ao Senhor, confia nele e o mais ele far. Salmo 37.5

Com tantas mudanas no mercado, devido globalizao e a revoluo tecnolgica, as organizaes tiveram que se adaptar s novas tendncias fazendo com que cada setor tambm evolusse de acordo com suas necessidades, em particular, o setor de recursos humanos. Sendo assim, o trabalho tem como objetivo identificar e analis ar o processo de recrutamento e seleo de pessoas no segmento de Supermercados

Potenciais do municpio de Nova Vencia, atravs de uma pesquisa exploratria, descritiva, bibliogrfica, estudo de caso e estudo de campo, para averig uao dos resultados. Na obteno dos dados utilizou-se como instrumento metodolgico questionrio, realizado com os responsveis na rea de recrutamento e seleo de pessoal. A pesquisa proporciona como resultado a necessidade das empres as pesquisadas em ter um profissional qualificado na rea de RH, que possa atuar de forma eficaz no processo de Recrutamento e seleo, buscando amenizar as dificuldades encontradas diante as mudanas impostas pelo mercado globaliz ado. Constatando a notvel carncia de candidatos qualificados que atenda a cre scente exigncia do mercado. 22 PALAVRAS-CHAVE: Organizao; Administrao de Recursos Humanos; Mercado de trabalho.

23 LISTA DE TABELAS TABELA 1 - Como era procedido pelo RH o processo de recrutamento e se leo de candidatos................................................................... 40 TABELA 2 - Houve mudanas quanto processo de contratao pelo setor de RH.............................................................................. ................... 41 TABELA 3 ........ TABELA 4 processo - O que proporcionou tais mudanas...................................... 41 - Em sua empresa h profissional qualificado para proceder ao de recrutamento e seleo de pessoas......................... Como visualiza o papel do profissional de RH na sua empresa 42 Meios utilizados no processo de recrutamento de candidatos... 42 Existem dificuldades ao proceder ao processo de recrutamento para a empresa......................................................

41 TABELA 5 TABELA 6 TABELA 7 de candidatos 42

TABELA 8 - Como considera a importncia do profissional de RH para a empresa......................................................................... ................ 43 TABELA 9 - Consideraes importantes na hora de recrutar e selecionar candidatos ao cargo............................................................. .......... 43 TABELA 10 - Diante as perspectivas da empresa, qual a importncia do pap el de recrutar e selecionar candidatos............................................... 43 TABELA 11 - Como realizado o processo de seleo interno......................... 44 TABELA 12 - Na sua viso, quais so as dificuldades atualmente, para o profissional de RH ao realizar o processo de recrutamento e seleo de pessoa....................................................................... .. 44 24

5UMkIC 1 IN1kCDUC....................................................................... .................. 11 1.1 !uS1lllCA1lvA uA LSCCLPA uC 1LMA........................................... ...... 12 1.2 uLLlMl1AC uC 1LMA............................................................ ............... 12 1.3 lC8MuLAC uC 8C8LLMA........................................................... ..... 13 1.4 C8!L1lvCS.................................................................. ............................... 13 1.4.1 C8IL1IVC GLkAL........................................................... ................................ 13 1.4.2 C8IL1IVC5 L5LCIIICC5...................................................... .......................... 13 1.3 PlC1LSL.....................................................................

.............................. 14 1.6 ML1CuCLCClA................................................................ .......................... 14 1.6.1 CLA55IIICAC DA L5CUI5A...................................................... ................... 14 25 1.6.2 1LCNICA5 AkA CCLL1A DL DADC5.............................................. ................... 13 1.6.3 ICN1L5 AkA CCLL1A DL DADC5................................................ .................... 16 1.6.4 CAkAC1LkI2AC DA AMC51kA L5CUI5ADA........................................... ....... 17 1.6.5 IN51kUMLN1C5 DL CCLL1A DL DADC5.......................................... ................... 17 1.6.6 C55I8ILIDADL5 DL 1kA1AMLN1C L ANLI5L DC5 DADC5............................. .... 18 1.7 A8LSLn1AC uC CCn1LuC uAS A81LS uC 18A8ALPC.......... 18 2 kLILkLNCIAL 1LCkICC.......................................................... ......... 19 2.1 C8CAnlZAC.................................................................... ....................... 19 2.1.1 CkGANI2AC CCMC 5I51LMA A8Lk1C.............................................. ............. 20 2.2 ML8CAuC uL 18A8ALPC........................................................ ................. 22 2.3 AuMlnlS18AC uL 8LCu8SCS PuMAnCS......................................... 23 2.4 8LC8u1AMLn1C uL LSSCAS...................................................... ......... 24 2.4.1 1IC5 DL kLCkU1AMLN1C - IN1LkNC L Lk1LkNC.................................. ........... 23 2.4.2 VAN1AGLN5 L DL5VAN1AGLN5 DC kLCkU1AMLN1C IN1LkNC......................... ... 28 2.4.3 VAN1AGLN5 L DL5VAN1AGLN5 DC kLCkU1AMLN1C Lk1LkNC......................... . 30 2.4.4 kLCkU1AMLN1C CN-LINL: 5LM CU51C, CCM kL5UL1ADC5.......................... ..... 31 2.3 SLLLC uL LSSCAS............................................................... ............. 32 3 L51UDC DL CA5C.................................................................. .............. 37 3.1 3.2 C8!L1C uL LS1uuC uA LSCulSA - MunlCllC uL nCvA vLnLClA......................................................................... ............................. A8LSLn1A0LS uCS uAuCS............................................................. .. 37 40

3.2.1 DADC5 DC5 LN1kLVI51ADC5 - 5ULkMLkCADC5 C1LNCIAI5........................ 4 0 3.3 AnLlSL uCS uAuCS............................................................ ................... 43 26 4 CCNCLU5C L kLCCMLNDAL5.............................................. 47 4.1 CCnCLuSC.................................................................... ........................... 47 4.2 8LCCMLnuA0LS................................................................ .................... 49 5 kLILkLNCIA5.................................................................. ..................... 30 ALNDICL ALNDICL A - CUL51ICNkIC (LMkL5A5 - 5ULkMLkCADC5).. 33

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1 INTRODUO As empresas, ao longo do tempo, fazem parte de um ambiente cada vez mais turbulento e competitivo, inadmissvel que ela se encasule e deixe de trocar energias com seu meio, e que perceba ameaas e oportunidades, provocadas pela

globalizao da economia, associada s tendncias sociais e tecnolgicas. Atuando neste cenrio de constantes mudanas, as organizaes vm percebendo que o diferencial da competitividade o seu capital intelectual conheci mento da fora de trabalho, integrado s prticas de gesto transformando-o em competncia organizacional. Isso somente possvel para as organizaes que estimulam e investem no desenvolvimento dos seus colaboradores e criam oportunidades para o seu crescimento profissional. As exigncias feitas pelas empresas esto cada vez mais significativas e os candidatos devem estar preparados e qualificados para evitar maiores pr oblemas, como por exemplo, uma rpida demisso. O papel do Administrador de Recursos Humanos - RH no processo de recrutamento e seleo de suma importncia para a empresa ter um bom desenvolvimento. Dessa forma, preciso ter bons candidatos e selecionar os melhores. importante 28 que se faa uma pesquisa externa para saber onde anunciar, para alcanar diretamente os candidatos que se pretende selecionar, pois necessrio, acima de tudo, encontrar pessoas competentes e dedicadas para a empresa desenvolver um programa de qualidade eficaz. Assim, os candidatos precisam estar sempr e em busca do seu aperfeioamento, pois o mercado de trabalho est muito concorrido e as empresas esto exigindo cada vez mais. Por esse e outros motivos, p ara o recrutamento e seleo dos candidatos, deve ser montado um perfil da vaga para que possa atender melhor a necessidade da empresa. As pessoas deixaram de ser o desafio para se tornar a vantagem compe titiva das organizaes que sabem como lidar com elas. Elas deixaram de ser o rec urso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negcio. Por isso, nos dias atuais, faz-se necessrio que uma organizao tenha um setor de RH bem desenvolvido, com planejamento e metas, os quais devem ser ini ciados, desde o momento do recrutamento at a seleo de um novo colaborador da empresa. 1.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA As empresas, a cada dia, esto sendo mais cobradas. Essa cobrana por melhores resultados, por produtos com maior qualidade e com alto valor agregado, por inovao surpreendente, por um melhor atendimento ao cliente, por respeito aos prazos, por melhores preos, mas, na verdade, o consumidor de hoje uma pessoa dotada de um poder decisrio que at ento, na histria do homem moderno, nunca se tinha visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milnio capaz de fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como tambm pode fazer com que ela conhea um grande fiasco empresarial. Ainda, por outro lado, a concorrncia entre as organizaes faz com que os

empresrios optem por inovaes, qualidade, preo justo, crdito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta essa nova equao do mercado. 29 Diante dessas razes, prope-se neste trabalho, identificar novas estratgias e aes voltadas ao Recrutamento e Seleo de Pessoas no segmento de Supermercados Potenciais do municpio de Nova Vencia-ES. 1.2 DELIMITAO DO TEMA Este estudo delimitou-se a analisar a importncia do Recrutamento e Seleo de Pessoal nas organizaes, tendo como base o Supermercado Economia: Joaquim Grechi ME, o Supermercado Cricar: Distribuidora de Carnes Produtos Alimentcios Cricar LTDA, o Supermercado Bettin: Bettin e Boa LTDA, o Supermercado Rondelli: Servios de Alimentao Veneza LTDA, Rede Multi Market: Supermercado Sagrada Famlia LTDA e Supermercado So Jos: K e K Comercial de Cereais LTDA do municpio de Nova Vencia-ES, no ano de 2008. 1.3 FORMULAO DO PROBLEMA A maior contribuio que um profissional de recursos humanos pode dar a sua organizao selecionar corretamente o novo colaborador. Do contrrio, isto p ode acarretar um desgaste e um prejuzo incalculvel organizao, bem como desperdcios inimaginveis. Por isso, pergunta-se: Quais os maiores problema s, na atualidade, para o profissional de RH no processo de Recrutamento e Seleo de Pessoal? 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 OBJETIVO GERAL Identificar e analisar o processo de Recrutamento e Seleo de Pessoas no segmento de Supermercados Potenciais de Nova Vencia - ES. 30 1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Identificar quais as diferenas encontradas atualmente nos processos de contratao em relao aos processos antigos; Verificar, na viso dos proprietrios, se h dificuldades no processo de s eleo de candidatos; Identificar, na viso dos proprietrios, o que tem proporcionado as mudanas no processo de contratao; Identificar os tipos de recrutamento, suas vantagens e desvantagens;

Levantar a importncia da seleo por competncia; Identificar, na viso do proprietrio, qual o papel do profissional de RH dentro da organizao e sua importncia no processo de recrutamento e seleo de candidatos. 1.5 HIPTESE Acredita-se que a seleo de Recursos Humanos poderia ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo, aqueles mais adequados aos cargos existentes da organizao visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho no quadro de pessoal. Espera-se ao final desta pesquisa que a resposta ao problema, seja a seguinte hiptese: O profissional de sucesso precisa estar comprometido, envolver-se com a empresa, assumir a liderana de sua equipe, estar atento com a viso da empresa e com as metas estabelecidas, pois contratar pessoas e formar um eficiente time de colaboradores est entre as receitas de sucesso das g randes organizaes, exigindo cada vez mais de seus candidatos. 31 1.6 METODOLOGIA 1.6.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA Para realizao deste trabalho de pesquisa, foi aplicada a pesquisa explor atria e descritiva. Segundo Ferro (2003, p. 80), a pesquisa exploratria preconiza: o primeiro passo do trabalho cientfico. Geralmente a bibliografia, poi s se avalia a possibilidade de desenvolver uma pesquisa sobre determinado assunto. Estabelece critrios, mtodos, tcnicas, para a elaborao de uma pesquisa. Visa oferecer informaes sobre o assunto, definir os objetivos da pesquisa e orientar a formulao da hiptese. Foi utilizada, neste trabalho, a pesquisa exploratria para se fazer o levantamento bibliogrfico estimulando a compreenso e o aprimoramento do Processo de Recrutamento e Seleo de Pessoal. De acordo com Ferro (2003, p. 80), a pesquisa descritiva tem como objetivo: Promover estudo, anlise, registro e interpretao dos fatos do mundo

fsico, sem a interferncia do pesquisador. geralmente solicitada por empresas comerciais, institutos pedaggicos e partidos polticos. Geralmente os dados so coletados pela aplicao de entrevista, questionrio e observao. Exemplo: pesquisa de opinies, mercadolgicas poltico-partidrias, nveis de escolaridade, nveis scio-econmicos, condies da moradia. Ao utilizar a pesquisa descritiva foi possvel identificar caractersticas tanto dos candidatos, quanto dos Recursos Humanos sobre a importncia do Recrutamento e Seleo de Pessoal. 1.6.2 TCNICAS PARA COLETA DE DADOS 32 Para a coleta dos dados utilizamos como tcnica a pesquisa bibliogrfica, estudo de caso e estudo de campo. Segundo Ferro (2003, p. 61): A pesquisa bibliogrfica tem por finalidade, conhecer as diferentes forma s de contribuies cientficas que se realizam sobre determinado assunto ou fenmeno. A pesquisa bibliogrfica consiste em levantar fichas, relacionar referenci ar, ler, arquivar, fazer resumos, anlise de todas as informaes produzidas sobre determinado assunto, que foi assumido como tema para realizao de uma pesquisa cientfica. Abrange todas as bibliografias encontradas em domnio publico como: livros, revistas, monografias, teses, materiais de jornais, artigos de Internet, comunicaes realizadas pelos meios de comunicao orais e audiovisuais rdio, televiso, gravaes, filmes, [...] Para Gil (2002, p. 54) o estudo de caso : Uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas biomdicas e sociais. Consiste no estudo profundo e poucos objetivos, de maneira que permita seu amplo conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante delineamentos j considerados. cincias exaustivo de um ou e detalhado outros

Utilizou-se o estudo de caso para se ter conhecimento real e detalhado do proces so de recrutamento e seleo de pessoas nos supermercados potenciais de Nova Vencia. De acordo com Ferro (2003, p. 103), a pesquisa de campo: utilizada para gerar conhecimentos relativos a problemas, testar uma hiptese, ou provocar novas descobertas em uma determinada rea. Ela pode ser quantitativo-descritiva, exploratria e experimental. Baseia-se em projetos de pesquisa que determina as hipteses, os objetivos e a metodologia utilizada para efetuar as observaes controladas, as variveis

a serem observadas e analisadas, a amostragem a(s) tcnica(s) de coleta de dados, a preparao das informaes e a(s) anlise(s) estatstica(s). Utilizando o estudo de campo foi possvel obter dados suficientes atravs da espontaneidade de cada supermercado entrevistado, onde houve uma maior 33 aproximao e maior tempo em contato entre o entrevistado e entrevistador. Este estudo ser a base para a concluso desta monografia. 1.6.3 FONTES PARA COLETAS DE DADOS As fontes para coleta de dados deste trabalho de pesquisa foram s pri mrias e secundrias. Segundo Andrade (2001, p. 43), entende-se por fontes primrias e secundrias: Fontes primrias so constitudas por obras ou textos originais, material ainda no trabalhado, sobre determinado assunto. Fontes secundrias referem-se a determinadas fontes primrias, isto , so constitudas pela literatura originada de determinadas fontes primrias e constituem-se em fontes das pesquisas bibliogrfica. Ao realizar os estudos, utilizou-se nesta pesquisa a fonte primria e secundria, po is verificou-se a necessidade de todas as formas de coleta de dados, ond e a fonte primria se deu atravs dos dados advindos dos questionrios aplicados junto aos supermercados. Enquanto que as fontes secundrias foram advindas da pesqu isa junto aos materiais bibliogrficos.

1.6.4 CARACTERIZAO DA AMOSTRA PESQUISADA A pesquisa foi realizada com um universo de seis supermercados potenci ais do Municpio de Nova Vencia, compreendeu a totalidade de supermercados potenciais. Caracterizando-se como censitria. A pesquisa foi realizada no perodo de 03 a 20 de setembro de 2008. 1.6.5 INSTRUMENTO PARA A COLETA DE DADOS 34 Para a realizao da coleta dos dados, foi utilizado o instrumento metodo lgico questionrio. Ferro (2003, p. 106) o questionrio uma tcnica de coleta de dados atravs de uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito, sem a

presena do entrevistador. Justifica a utilizao do questionrio, face ser um instrumento que possibil ita respostas mais precisas, com maior liberdade de resposta, para facilitar a execuo do trabalho e ainda por no ter a presena do pesquisador.

1.6.6 POSSIBILIDADE DE TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS Aps a realizao da coleta de dados com todos os critrios, os mesmos fora m preparados para digitao e para posterior anlise. Antes da anlise e da interpretao, os dados foram submetidos : seleo, codificao e tabulao. Em seguida os dados foram apresentados e a fase final foi anlise e interpretao, para posterior embasamento da emisso do parecer final ao problema abordado. 1.7 APRESENTAO DO CONTEDO DAS PARTES DO TRABALHO O presente trabalho est dividido em cinco captulos apresentados da segui nte forma: No captulo 1 feita a introduo, justificativa da escolha do tema, delimi tao e formulao do problema, os objetivos geral e especficos, a hiptese e a metodologia utilizada; 35 No captulo 2 abordado o conceito terico que fundamenta a importncia da realizao deste estudo de caso. No captulo 3 desenvolvida a apresentao e posteriormente a anlise dos dados obtidos atravs da pesquisa. No captulo 4 aborda-se a concluso do trabalho e as possveis recomendaes para pesquisas e implementaes futuras. E por fim, no quinto captulo aborda-se as referncias utilizadas no desenvolvimento desta monografia.

2 REFERENCIAL TERICO 2.1 ORGANIZAO Cada sociedade tem sua cultura, assim como cada famlia, cada pas, cada grupo social tem seus costumes, seus hbitos, delineando assim sua postura dia nte da sociedade. O mesmo pode ser dito das organizaes, onde comeamos a perceber

que elas so capazes de influenciar diretamente nas vidas das pessoas e assim o fazem. Segundo Kanaane, (1999, p. 37): [...] a organizao um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivduos que dela fazem parte, sendo assimilados e transmitidos sucessivamente pelos mesmos, da a importncia e a responsabilidade diante dos outros, das novas geraes. Tais valores representam a tecnologia, a estrutura de cargos, o status e o poder, e o sistema de comunicao como elementos bsicos para a efetiva atuao organizacional. 36 A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao (CHIAVENATO, 1998, p. 23). De acordo com Kotler (1998, p. 75), a organizao de uma empresa, consist e de sua estrutura poltica e cultura coorporativa que tendem a tornassem dis funcionais em um ambiente de negcios rapidamente mutante. Ou seja, a organizao precisa adaptar-se s mudanas o mais rpido possvel para garantir sua competitividade. Kwasnicka (1995, p. 185) define: A organizao como sendo a estrutura ou a rede de relaes entre indivduos e posies em um ambiente de trabalho o processo pelo qual a estrutura criada mantida e usada. A definio tem dois aspectos interrelacionados: estrutura e processo. A estrutura consiste em uma rede d e relacionamento especifico entre indivduos, posies e tarefas. Essa uma viso esttica. Processo, que viso dinmica, refere-se as funes gerenciais pelas quais as organizaes so criadas, adaptadas e mudadas continuamente. Ambos os aspectos so importantes. A estrutura nos ajuda a observar e classificar os principais aspectos da anatomia organizacional e compara-los com outras organizaes. O processo enfoca as aes administrativas que criam e mudam a estrutura. Segundo Snell (1998, p. 33), a organizao um sistema administrativo projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos. Para Hampton (1992, p. 8), organizao: uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Uma empresa uma organizao. Tambm uma diviso, um departamento ou uma seo dentro de uma organizao maior. Pessoas, dinheiro e materiais compem os recursos que ingressam na organizao. Bens e servios como brinquedos de madeira e sade saem das organizaes. Entre estas entradas e sadas, recursos so transformados para criao de excedentes. O fator que realmente constitui a dinmica das organizaes - sejam privada s ou pblicas, industriais ou prestadoras de servios, lucrativas ou no lucrativa s,

grandes ou pequenas - so as pessoas. So elas as portadoras da inteligncia que vivifica e norteia qualquer organizao. A qualidade dos funcionrios de uma organizao, seus conhecimentos e habilidades, seu entusiasmo e satisfao com 37 seus cargos, seu senso de iniciativa para gerar riqueza, tudo isso te m um forte impacto na produtividade da organizao, no nvel de servios ao cliente, reputao e competitividade. 2.1.1 ORGANIZAO COMO SISTEMA ABERTO A continuidade, a sobrevivncia, o crescimento e o desenvolvimento de um a organizao esto na sua capacidade de interagir com o ambiente em que est inserida. A organizao sofre influncia externa, influencia o ambiente em q ue faz parte, conforme o seu poder de: negociao, de pesquisa e desenvolvimento econmico, etc. Muitas das influncias externas no podem ser previstas ou controladas. Segundo Chiavenato (2000, p. 552), a organizao como um sistema aberto : A organizao um sistema criado pelo homem, e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, rgos governamentais e outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influencia dele. Alm disso um sistema integrado por diversas partes ou unidades relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade d e alcanar uma srie de objetivos tanto da organizao, como de seus participantes. Em suma, o sistema aberto pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interao e interdependncia, constituindo um todo sinrgico (o todo maior do que a soma das partes), orientado para determinados propsitos (comportamento teleolgico orientado para fins) e em permanente relao de interdependncia com o ambiente (entendida como a dupla capacidade de influenciar o meio externo e ser por ele influenciado), podendo ser m elhor visualizado na Figura 1.

Entradas de recursos: Pessoas Processos de transformao Sadas de Produtos Trabalho O ambiente

proporciona: A organizao transforma: O ambiente consome: 38

Para Kwasnicka (1995, p. 91), a preocupao de uma organizao com o seu ambiente externo deve-se ao fato de que ela definida como um sistema aberto que capta energia desse ambiente, transforma-a e envia-a para o mesmo ambiente ou outro diferente daquele de onde a energia foi captada. Essa energia captada e enviada sob a forma de informaes, produtos e servios. Segundo Chiavenato, (1998, p. 32): O sistema aberto tem uma variedade enorme de entradas e sadas com relao ao ambiente externo. Essas entradas e sadas no so bem conhecidas e suas relaes de causa e efeito so indeterminadas. Por essa razo, o sistema aberto tambm chamado sistema orgnico. O melhor exemplo de sistemas abertos so as organizaes em geral e as empresas em particular, todos os sistemas vivos e, principalmente, o homem. [.. .] O sistema aberto medida que efetua transaes ou intercmbios (entradas e sadas) com o ambiente que o envolve. [...] O sistema no somente aberto em relao ao seu meio ambiente, mas tambm em relao a si mesmo ou internamente, o que faz com que as interaes entre componentes afetem o sistema como um todo. O sistema aberto adapta-se ao seu ambiente mudando a estrutura e os processos de seus componentes internos. A empresa influenciada pelo meio ambiente em que est inserida, e ela, por sua vez, tambm influncia esse meio ambiente. Ela, enquanto sistema aberto se empenha em intercmbios com o meio (clientes, fornecedores, entidades financeiras, entidades governamentais, sociedade, acionistas e concorrente s), pois esses intercmbios so fatores essenciais que lhe sustentam a viabilidade, a capacidade produtiva, a capacidade adaptativa e a sua continuidade. 39

2.2 MERCADO DE TRABALHO

Diante das inmeras exigncias, muito se tem abordado quanto s dificuldades encontradas no processo de recrutamento e seleo, para se adentrar no merca do de trabalho, em que existem vrias ofertas de emprego oferecidas pelas organizaes. Chiavenato (1998, p. 169) define: O mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes e suas oportunidades de emprego. [...] O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias [...] por taman hos [...], ou ainda por regies. Para Corseuil; Servo; Ribeiro (2007): O mercado de trabalho est em permanente efervescncia, com as pessoas sendo empregadas ou desempregadas ou mesmo entrando ou saindo da fora de trabalho a todo instante. Empregos esto sendo criados ou destrudos e empresas nascem ou morrem constantemente. No mundo contemporneo, por efeito de mudanas tecnolgicas e do processo de globalizao, os tipos de empregos esto sempre se alterando, no apenas em termos de qualificao requerida e salrios ofertados, mas tambm em termos de setores da atividade econmicas e localizao geogrfica. Segundo Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 79): O Mercado de trabalho, ou a rea da qual os candidatos devem ser recrutados, ir variar com o tipo de posio a ser preenchida e com a remunerao a ser paga. [...] Um mercado escasso, com baixo desemprego, pode forar o empregado a anunciar amplamente e/ou a buscar auxlio de agncias de emprego locais. O mercado de trabalho est sempre em movimento. De um lado, esto as empresas que buscam encontrar um profissional completo, com todas as competncias necessrias para desenvolver o trabalho; de outro esto os candidatos, que devem ter atitude, persistncia, capacidade, conhecimento e habilidade e, por i sso, precisam de atualizao constante. Porm, a sintonia entre os dois lados no fcil - ou falta qualificao (basta presenciar o elevado nmero de empresas que 40 oferecem vagas, mas no h pessoas hbeis para preench-las) ou as companhias no esto dispostas a pagar o salrio solicitado quando encontram o profiss ional ideal. 2.3 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS A rea de recursos humanos nos dias atuais, alm de exigir competncia tcni ca dos candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes muito especfi cas s necessidades da empresa que demanda a vaga. Hoje o profissional de recursos humanos obrigado a interagir com o solicitante d a

vaga para entender a complexidade da mesma, do contrrio esse profissional no ter condies de assessorar corretamente o solicitante da vaga. De acordo com Milkovich, Boudreau (2000, p. 35): A administrao de RH um assunto fascinante e importante. O fascnio reside no fato de que envolve as pessoas no trabalho. E importante porque os recursos humanos so a prpria organizao. As pessoas tomam decises, fixam objetivos e planejam, produzem e vendem os produtos. [...] a forma como as pessoas so administradas faz diferena. As atividades de RH podem afetar o ambiente externo (como uma mudana no mercado de trabalho com um aumento de oferta de empregos), o ambiente organizacional (tal como a identificao da estratgia mais adequada s habilidades e motivao dos funcionrios) e os empregados individualmente. A administrao de um processo assim dinmico o que torna a administrao de RH to importante e desafiadora. Segundo Chiavenato (1998, p. 143): A Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma rea de estudo relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos um executivo encontrado nas grandes e mdias organizaes. Todavia, a ARH perfeitamente aplicvel a qualquer tipo ou tamanho de organizao. A Gesto de Recursos Humanos assume, assim, cada vez mais uma maior importncia no desenvolvimento de uma cultura organizacional direcionada p ara a inovao e aprendizagem contnua, e desempenha um papel fundamental ao nvel 41 interno e externo da organizao e que provocam alteraes nas estruturas das organizaes, nas relaes de poder e nas prticas de organizao do trabalho. Com isso, nos dias atuais faz-se necessrio que uma organizao que pretend e manter-se no mercado competitivo tenha um setor de RH bem desenvolvido , com planejamento e metas os quais devem ser iniciados desde o momento do recrutamento at a seleo de um novo colaborador para a empresa. 2.4 RECRUTAMENTO DE PESSOAS As organizaes e os indivduos esto engajados em um contnuo processo de atrao. Da mesma forma que os indivduos buscam entrar em organizaes, seja na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por busca de auto-su stento, as empresas buscam indivduos que possam compor o seu quadro de funcionrios. O objetivo comum estabelecer uma relao de troca de benefcios, que ser mais satisfatria se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados. Em virtude desta procura por pessoas adequadas, faz-se necessrio a realizao de um processo de recrutamento e seleo o mais eficaz possvel. O recrutamento o processo de localizar e incentivar candidatos potencia is a

disputar vagas existentes ou previstas (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p. 76). Segundo Chiavenato (1999, p. 53): O Recrutamento feito com base nos dados referentes s necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao e consiste nas atividades relacionadas com pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um numero suficiente de pessoas, entre as quais, possivelmente, aquelas necessrias organizao para consecuo de seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, entre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. Dentro desse conceito, recrutamento uma atividade de relaes publicas e de envolvimento da organizao com a comunidade que a rodeia. Mais ainda, uma atividade de comunicao com o ambiente externo, isto , com o mercado. De uma lado, do que a 42 organizao precisa e, de outro lado, o que o mercado de RH pode oferecer. Milkovich e Boudreau, (2000, p. 162) diz: Recrutamento o processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego. No atual mercado globalizado e competitivo, com o surgimento de novas tecnologia s a todo instante, contratar profissionais e adequ-los s novas exigncias, requer um trabalho personalizado e adequado a realidade de cada organizao. Para is so necessrio um bom mtodo de recrutamento, seguido de boas tcnicas de seleo. 2.4.1 TIPOS DE RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO A realidade global atual nos exige intensas e constantes mudanas. E ne ste contexto, as pessoas so o grande diferencial de uma organizao. Sendo ass im, entendemos que to importante captar clientes e mant-los, quanto identificar com maior preciso possvel os profissionais certos para a organizao, mantendo assim, a competitividade nessa nova realidade. Segundo Chiavenato, (1998, p. 206): Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tantos reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procura emprego). Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potencias, esto trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Da os dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e recrutamento externo. O recrutamento externo quando aborda candidatos reais ou potncias, disponveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqncia uma entrada de recurso humanos. interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na prpria empresa, e sua conseqncia o processo interno de recursos humanos.

Chiavenato (1998, p. 217), afirma ainda que: O processo de recrutamento comea com a emisso da requisio de empregado: o rgo requisitante (linha) quem toma a deciso de recrutar candidatos. O rgo de recrutamento (staff) quem escolhe os meios, o 43 recrutamento interno, externo ou misto, no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos. Algumas empresas procuram fazer um recrutamento interno antes de ir procura de um candidato especializado para o cargo oferecido fora da empresa, dan do oportunidades aos funcionrios que esto dentro da empresa a subir de car go, promovendo assim, uma competio sadia entre eles. Segundo Marras (2002, p. 71), o recrutamento interno: aquele que privilegia os prprios recursos da empresa. Isso , a divulgao das necessidades (vagas em aberto) informada por meio de comunicao memorandos ou cartazes -, em todos os quadros de avisos da empresa, com as caractersticas exigidas pelo cargo, solicitando queles interessados que compaream ao setor de recrutamento para candidatar-se posio oferecida ou enviem seus dados para anlise. O preenchimento de determinada vaga por algum de dentro ou fora da emp resa depender da disponibilidade do pessoal, da poltica de recursos humanos e dos requisitos do cargo a ser preenchido (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 76).

Essencialmente, o recrutamento interno est fundamentado na movimentao de quadro de pessoal da prpria organizao [...] transferncia de empregados, promoes de colaboradores, programa de desenvolvimento de RH, plano de carreira funcional (CARVALHO, 1993, p. 92). Este tipo de recrutamento uma excelente opo para a empresa, pois em g eral demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato. O recrutamento externo j trata da busca do profissional fora da empres a, no mercado de trabalho. Segundo Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 79): A menos que haja reduo na fora de trabalho, preciso encontrar um candidato de fora da empresa para preencher uma vaga quando um funcionrio assume outra posio na empresa. [...] a questo, portanto, no 44

se devem ser trazidas pessoas para a empresa, mas a em que nvel elas devem ser trazidas. O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento (CHIAVENATO, 1998, p. 210). De acordo com Marras (2002, p. 73), recrutamento externo: o processo de captao de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de s uprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. As Organizaes buscam hoje um sistema de recrutamento que proporcione profissionais com perfil adequado para alcanarem sucesso juntamente com a empresa. Por isso necessrio que a organizao se disponha de recursos humanos com capacidade. Sendo assim, quando dentro de uma determinada organizao existe uma ou mais vagas e a empresa no possuir candidatos internamente que possam ocupar os respectivos cargos, ela recorre ao exterior, ou seja, no mercado em b usca de candidatos que possuam as caractersticas e os requisitos que o cargo exige. Para isso necessrio um sistema de recrutamento eficaz. 2.4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO Na viso de Chiavenato (1998, p. 93), existem vrias vantagens e desvantagens no recrutamento interno, conforme menciona a seguir: Vantagens do recrutamento interno mais econmico, pois evita despesas com anncios em jornais ou honorrio de empresas de recrutamento, custo de atendimento de candidatos, custo de admisso, custo de integrao do novo empregado etc. mais rpido, evita as demoras freqentes do recrutamento externo, [...] a espera dos candidatos, [...] a demora natural do prprio proces so de admisso etc. Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo [...]; no 45 necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental, de integrao e introduo organizao, ou a informaes cadastrais a respeito. [...] uma fonte poderosa de motivao para os empregados [...] Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal [...] Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal [...] Ainda segundo Chiavenato (1999, p. 93), define: Aproveita melhor o potencial humano da organizao; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; Incentiva a permanncia dos funcionrios e a sua finalidade organizao; Ideal para situao de estabilidade e pouca mudana ambiental; No requer socializao organizacional de novos membros; Probabilidade de uma

melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. Para Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 76): As vantagens do recrutamento interno [] preenchendo vagas dessa maneira, uma empresa pode capitalizar o investimento feito no recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento de seus atuais funcionrios. [...] a promoo seve para compensar os funcionrios pelo desempenho mais recente e destina-se a incentiv-los a continuar seus esforos. [...] embora uma transferncia no tenha o valor motivacional de uma promoo, s vezes ela pode servi para proteger os funcionrios da demisso ou para ampliar suas experincias de trabalho. Desvantagens do recrutamento interno Chiavenato (1998, p. 93) define: Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao; Ideal para empresa burocrticas e mecansticas; Mantm e conserva a cultura organizacional existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem continua. Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovido a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos e motivao suficiente para chega l. [...] Pode gerar conflitos de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento cria uma atitude negativ a nos empregados que no demonstraram condies, ou no realizam aquela oportunidade. Para Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 79): As desvantagens do recrutamento interno de fato, a dependncia excessiva de fontes internas pode criar o risco de clonagem de funcionrios. Alm disso, no raro as empresas em campos concorrentes, como os de alta 46 tecnologia, tentarem descobrir segredos dos competidores por meio da contratao de seus funcionrios. Diante ao mercado competidor, necessrio se preocupar no apenas como dev e fazer para captar bons profissionais, mas tambm com a satisfao dos que permanecem na organizao. Apostar no desenvolvimento da equipe um importante fator para se obter o nvel de desempenho desejado em uma e mpresa, considerando-se que o crescimento das organizaes feito pelas pessoas. Logo, para evitar o risco de perder para o concorrente, considerando que o profissional tiver desenvolvido competncias tcnicas e comportamentais, preciso oferecer ao funcionrio a chance de ascenso profissional atravs da valorizao do processo seletivo interno, ou seja, dar o seu devido valor. J que, n otvel que oferecer oportunidades internas de crescimento e de aprendizagem parece ser atualmente uma das bases de sustentao para a competitividade no mercado.

2.4.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO Vantagens do recrutamento externo Segundo Chiavenato (1998, p. 214) o recrutamento externo: Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. [...] Com o recrutamento externo, a organizao mantm-se atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre em outras empresas. Renova e enriquece os recursos da organizao, principalmente quando a poltica a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o j existente na empresa. Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Desvantagens do Recrutamento Externo Para Chiavenato (1998, p. 214) o recrutamento externo: geralmente mais demorado do quem o recrutamento interno. [...] Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a extenso desse perodo e tanto mais antecipao ser adotada pela empresa para prever [...]. mais caro exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de 47 agncia de recrutamento, despesa operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios etc. [...] menos seguro [...] os candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido. [...] Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. [...] Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutament o misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes e xternas de recursos humanos (CHIAVENATO, 2003, p. 215). No passado, contratavam-se profissionais de qualquer rea, observando-se s ua experincia profissional, sob o aspecto tcnico, para ocupar o cargo em aberto. Hoje, as r entenderem a empresa cultura, reas de recursos humanos mudaram muito esse paradigma, po

modernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, necessita de pessoas com comportamentos e atitudes adequados misso, viso e aos objetivos do empreendimento.

2.4.4 RECRUTAMENTO ON-LINE: SEM CUSTO, COM RESULTADOS A rea de Recursos Humanos requer cada vez mais sistemas de gesto efica

zes para gerir suas demais reas: Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento de Carreira, Cargos e Salrios, Administrao de Pessoal etc. As empresas que no se preocuparem com a gesto de sua rea de Recrutamento e Seleo, podero ter srios problemas na organizao de seus processos num futuro bem prximo. Atualmente, o recrutamento on-line a forma mais inteligente de se rec rutar candidatos. Existe uma srie de funcionalidades que organizam cada proces so seletivo de modo que cada candidato em cada vaga mantenha seus status atualizados, tal como: avaliaes do recrutador - entrevistas e dinmicas -, testes 48 on-line etc. Isso facilita o trabalho dos recrutadores, consultores, as sistentes e das reas coligadas como: Administrao de Pessoal, Cargos e Salrios, Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento de Carreira, j que todas as informaes podem ser compartilhadas. Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 81), afirmam: De acordo com a IDC, uma empresa de pesquisa instalada em Massachusetts, 96% de todas as empresas usaro a Internet para as necessidades de recrutamento dentro de poucos anos. Embora ainda seja relativamente novo, o recrutamento feito pela Web no mais caro. [...] As estimativas so de que existem mais de 2.500 Web sites com anncios de emprego, e mais de 1,5 milho de currculos atualmente esto on-line. De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), a internet pode ser considerada como parte do sistema de gerenciamento profissional de informao de RH e de recrutamento em que, atravs de sites de recrutamento on-line as empresas podem anunciar suas vagas, permitindo que os candidatos faam suas inscries eletronicamente e as encaminhem para seu destino. Ao abordar sobre recrutamento on-line, vale ressaltar segundo a Revista Melhor (2008), que fora do pas, as empresas pagam para visualizar currculos em sites especializados. No Brasil, os profissionais j estavam habituados a encon trar sites que cobram pelo servio de recrutamento. A revoluo nesse mercado surgiu n o momento em que a Curriculum apostou em um novo modelo de recrutamento online, sem custo s empresas ou aos profissionais. Ainda, segundo a Revista Melhor (2008), menciona alguns pontos destacad os em uma pesquisa realizada pela empresa Empregos Curriculum, conforme relacionados abaixo: - uma nova vaga anunciada a cada 52 segundos;

- um currculo visualizado pelas empresas a cada 6 segundos; - um candidato informa que foi contratado a cada 9 minutos e 3 segundos; - uma busca por candidato feita pelas empresas a cada 1 minuto e 59 segundos; - ocorre interesse em contatar candidatos a cada 57 segundos; 49 Com a implantao do sistema on-line, uma tendncia que mostra ter vindo p ara ficar, o processo de recrutamento ser agilizado, pois a base de dados gerada permitir encontrar com rapidez o perfil adequado para cada vaga disponvel. 2.5 SELEO DE PESSOAS O processo de seleo procura analisar conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade e outros fatores que esto ligados adaptao na organizao como sexo, porte fsico, estatura, endereo, idade, etc. Assim, o processo de seleo varia de empresa para empresa. Segundo o Chiavenato, (1999, p. 81): A Seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. De acordo com Marras, (2002, p. 79): Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. Para se garantir uma seleo de sucesso imprescindvel que o profissional de recursos humanos tenha efetuado uma anlise de cargos atualizada que aux ilie diretamente no recrutamento e garanta uma seleo correta. O processo sele tivo nem sempre o mesmo embora o seu objetivo final seja a escolha de um candidato que esteja adequado s necessidades da empresa.

Ainda segundo Chiavenato (2003) a seleo pode ser vista como um processo de comparao ou de deciso. Seleo como um processo de comparao 50 A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupan te)

e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se a presentam (CHIAVENATO, 1998, p. 223). Seleo como um processo de deciso Segundo Chiavenato, 1998, p. 224: Uma vez feita a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes tenham condies aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar o cargo vago. O rgo de seleo (staff) no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidato s sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff (prestao de servio pelo rgo especializado). Tcnicas de seleo Segundo Chiavenato, (1998, p. 231): Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o passo a seguir a escolha das tcnicas de seleo adequadas para conhecer e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo podem ser classificadas em cinco grupos: entrevista de seleo, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade, tcnicas de simulao A entrevista de seleo No processo de seleo, a entrevista um dos fatores que mais influencia a escolha do candidato para o emprego dentro da empresa, podendo observar o temperamento, o interesse do candidato e seus aspectos pessoais relacionados ao cargo a ser preenchido, ou seja, o comportamento durante a entrevista, vesturio, higiene, etc. Segundo Chiavenato, (1998, p. 232): 51 uma tcnica de seleo mais utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas. [...] a entrevista pessoal aquela que mais influncia a deciso final a respeito dos candidatos. [...] a entrevista deve ser feita co m habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados esperados. Tradicionalmente, a entrevista de seleo assume papel central no processo de seleo tanto que raro encontrar um caso em que um funcionrio tenha sid o contratado sem algum tipo de entrevista (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 117). [...] duas providncias podem melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistados e melhor construo do

processo de entrevista (CHIAVENATO, 1998, p. 233). 1 TREINAMENTO DOS ENTREVISTADOS: o entrevistado assume um papel de vital importncia na entrevista. [...] o primeiro passo tem si do a remoo de barreiras pessoais e de preconceitos para permitir autocorreo e, com isto, transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliao. [...] o treinamento dos entrevistados levado a serio para que as decises sobre os novos participantes tenham base slida. [...] 2 CONSTRUO DO PROCESSO DE ENTREVISTA: dependendo das habilidades do entrevistado, pode-se dar-lhe menor ou maior liberdade n a conduo da entrevista, isto , pode-se estruturar e padronizar a entrevista, como pode-se deix-la inteiramente livre sua vontade. A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a emprego subsidiando a avaliao do processo seletivo (MARRAS, 2002, p. 80). Para Lodi (1991, p. 89) a entrevista continua a funcionar como fonte de informao como comprovao de outras fontes e como integrao dos dados obtidos nas diversas fontes. A entrevista consegue coletar todas as informaes do cand idato, que no foram coletadas nos testes, para servir como fonte de informaes, identificando aptides do candidato ao cargo proposto. Etapas da entrevista de seleo Segundo Chiavenato (1998, p. 235), a entrevista de seleo divida em cin co etapas: 52 A entrevista de seleo merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeioamento. Seu desenrolar passa por cinco, a saber: PREPARAO DA ENTREVISTA: a entrevista no deve ser improvisada. Nem feita s pressas. A entrevista , seja com hora marcada ou no, precisa ter algum tipo de preparao ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos: os objetivos especficos da entrevista: o que pretend e com ela; o tipo de entrevista [...]; leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar; o maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a entrevistar; o maior nmero possvel de informaes sobre o cargo a preencher e as caractersticas pessoais essenciais exigidas pelo cargo. AMBIENTE: a preparao do ambiente um passo no processo de entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possveis rudos ou interferncias externas que possam prejudicar a entrevista. PROCESSAMENTO DA ENTREVISTA: a entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nvel de interao deve ser bastante elevado e, sobretudo, dinmico. O entrevistado provoca estmulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas e reaes comportamentais

(retroao), que lhe permitam reelaborar novas perguntas (estmulos), realimentando o processo, e assim por diante. ENCERRAMENTO: a entrevista deve ser aberta e flui livremente, sem acanhamentos e sem embaraos. [...] Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistado deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista [...]. AVALIAO DO CANDIDATO: logo que o entrevistado deixa a sala, o entrevistado deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos em suam memria [...] no final, certas decises devem ser tomadas em relao ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocao em relao aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. Ainda segundo Chiavenato (1998, p. 238), para se obter sucesso em uma entrevista de seleo necessrio seguir as respectivas etapas que podem ser visualizad as conforme a figura abaixo:

1. Preparao da entrevista 2. Ambiente 3. Proces_ samento da entrevista 4. Fechamento da entrevista 3. Avaliao da entrevista 53

A crescente exigncia do mercado de trabalho impe a busca de candidatos que melhor possam cumprir as tarefas dos cargos a serem ocupados, bem com o contribuir para que a organizao atinja seu objetivo. Portanto, necessrio que uma organizao possua um setor de RH bem desenvolvido e globalmente vinculado a ela, tomando as decises apropriadas desde recrutar ao selec

ionar pessoas. Pois notvel a busca constante das empresas em ter as melhore s pessoas, isso fundamental para o sucesso e o crescimento das organizaes. Ou seja, os valores humanos so o grande diferencial das organizaes, consider ado na atualidade como o maior patrimnio. 3 ESTUDO DE CASO 3.1 OBJETO DE ESTUDO DA PESQUISA - MUNICPIO DE NOVA VENCIA Histrico Em 1870 o major Antnio Rodrigues da Cunha, saindo de So Mateus, inicia a explorao da Serra dos Aimors. Em 1880, tangidos pela seca, chegam vrios grupos de cearenses. Em 1890 os primeiros imigrantes italianos instalam-se no va le do rio So Mateus. Trs anos depois passa a Serra dos Aimors a constitui r-se distrito do municpio de So Mateus. E tempos depois a sede do distrito transferida para o ncleo margem direita do rio Cricar ou So Mateus, com a denominao de Nova Vencia. Em 8 de agosto de 1953, pela Lei municipal n 329, da Cmara de So Mateus, ratificada pela Lei estadual n 767, de 11 de dezembro do mesmo ano, foi criado o municpio, instalado em 26 de janeiro de 1954. Caractersticas do Municpio de Nova Vencia O municpio de Nova Vencia est localizado na regio Microregio Noroeste de Esprito Santo, ocupando uma rea de 1.448 quilmetros quadrados em extenso Figura 2: Etapas da entrevista de Seleo. Fonte: Chiavenato, 1998. 54 territorial. O municpio tem uma posio geogrfica privilegiada no estado, possuindo vias asfaltadas, rodovias estaduais e federais, ligando-a a capital do estado (V itria) e a outros centros, facilitando a logstica do transporte de seus produ tos agropecurios e minerais, estimulando investimentos na indstria e no comrcio. Nova Vencia possui uma populao de 44.380 habitantes, segundo estimativa d o IBGE em 2007, possui densidade demogrfica de 31,5 habitantes por quilom etro quadrado. Segundo dados do (IBGE, 2003) o PIB da cidade de R$203.456.817,00, sendo que o PIB per capita de R$4.580,50. Nova Vencia tem uma economia com tendncia para a agricultura, pecuria e minerao.

Economia do municpio Segundo o Ministrio do Trabalho (apud SEBRAE, 2007) em 2001, havia no municpio de Nova Vencia 1.690 empresas formais, das quais 43% eram estabelecimentos comerciais, 28% empresas do setor servios, 13% estabelecimentos industriais, 11,5% empresas agropecurias e 4,5% empresas da

construo civil. Ainda segundo (SEBRAE, 2007) estes estabelecimentos contratavam, formalmente, 4.532 pessoas. O setor que mais contratou foi o de servios com 40% d a mo-deobra formal seguido pelo o setor de comrcio com 23%. Segundo SEBRAE (2007) com 14,4% de participao no PIB, o setor primrio um importante suporte econmico e social de Nova Vencia. A atividade conta com uma estrutura cooperativista que atende prioritariamente cafeicultura e bovinocultur a. Com 1.448,29 Km o quinto maior municpio em expanso territorial do Estado. O municpio possui aproximadamente 21 mil ha de rea ocupada com caf da variedade conillon, sendo a segunda maior rea de plantio do estado. A produo em 2001 foi de 50.400 toneladas, a terceira maior do estado, comercializadas com a 55 Cooperativa Agrria dos Cafeicultores de So Gabriel da Palha (Cooabriel) e com intermedirios da regio (Crecaf, Calegari Comrcio de Caf, entre outros). Atualmente o municpio de Nova Vencia possui 22 supermercados, distribudos proporcionalmente em toda a regio, desde pequenas a grandes empresas, auxiliando na gerao de emprego e renda a populao, principalmente aos jovens a ingressar no mercado de trabalho. A pecuria desenvolvida de forma extensiva para corte e leite e conta com um efetivo de 65.902 cabeas. Na Cooperativa Agropecuria do Norte do ES (VENEZA), a recepo de leite , em mdia, de 100 mil litros na safra e 60 mil na entressafra. A VENEZA pr oduz vrios produtos derivados do leite, atendendo um vasto mercado, incluindo o sul da Bahi a e Minas Gerais. Existe ainda em Nova Vencia uma diversificao de culturas agrcolas, consideradas atividades secundrias, que reforam o oramento domstico do pequeno produtor: milho, feijo, arroz, mandioca, pimenta-do-re ino, banana, coco, urucum. O municpio possui ainda 11 fbricas de aguardente de cana. Nova Vencia possui um cenrio de rara beleza e peculiaridade, representada pelas suas cachoeiras, montanhas, rios e corredeiras. A rea de Proteo Ambiental da Pedra do Elefante (APA) est situada a cerca de 8 KM do centro da ci dade, no sentido Nova Vencia a So Gabriel da Palha, medindo 2.562 hectares. O Decret o de sua criao foi publicado no Dirio Oficial do Estado, em 2001. Situada em local privilegiado, possuindo um cenrio invejvel, oferece grande diversidade de atrativo s tursticos entre eles destacam-se a fauna e a flora, possuindo diversi dade de plantas ornamentais, como as orqudeas e animais em fase de extino: a preguia de coleira, a ona parda, lagartos e sagis. Na APA, tambm est localizada a Fazenda Santa Rita a qual pioneira no sistema

cama e caf, no qual o turista mediante reserva, desfruta de hospedagem e gastronomia tpica rural. Nas dependncias da fazenda encontramos um minimuseu, o qual possui objetos referentes a passagem do desbravador Baro de Aimors pelo municpio. 56 A pedra do elefante o principal smbolo de Nova Vencia, medindo 604 metros de altitude, um monumento paisagstico natural, os 2.562 hectares ao seu redor foram transformado em APA-rea de Proteo Ambiental, tombado pelo Conselho Estadual de Cultura. Possui uma variedade de atividades tursticas: camin hadas, trilhas ecolgicas, treccking, enduros, escaladas, dentre outros, movimenta ndo um enorme fluxo de turistas. A Pedra da Fortaleza localizada no distrito de Guararema e Cedrolndia, na rodovia que liga Nova Vencia a So Gabriel da Palha entrando para o Cristalino em rea no urbana, tambm um dos ponto tursticos bem aproveitado para os alpinis tas que vo a procura de aventura escalando at o topo. Ela est situada a 3 4 km do municpio de Nova Vencia, destaca-se a sua paisagem, com seu 964 metros de altitude. Nova Vencia possui aproximadamente 30% de sua rea geogrfia compostas por rochas de granito afloradas. O municpio conta com as mais raras e belas espcies de granito do planeta, como o amarelo veneciano, verde, rosa, branco e outras tonalidades. Nova Vencia possui uma das maiores reservas de granito do pas, com uma variedade de cores no encontrada em nenhum lugar do mundo, dessas , muitas se encontran ainda desconhecidas no mercado. possivel encont rar em uma s jazida, granito verde, amarelo veneciano, rosa e outras variedades. 3.2 APRESENTAES DOS DADOS 3.2.1 DADOS DOS ENTREVISTADOS SUPERMERCADOS POTNCIAIS A pesquisa revela que todas as empresas entrevistadas possuem acima de 12 anos de atividade no mercado. Constatamos nesta pesquisa, os procedimentos que eram utilizados no processo de recrutamento e seleo de candidatos nas empresas entrevistadas, em que 57 utilizavam conversas formais e indicao familiar 36,36% cada, 18,18% por indicao de amigos e 9,10% pela necessidade do candidato, conforme tabela 1. Tabela 1 Como era procedido pelo RH o processo de recrutamento e seleo de candidat os? Descrio Freqncia

Absoluta Freqncia Relativa % Atravs de conversa formal 4 36,36 Por indicao de amigos 2 18,18 Por indicao familiar 4 36,36 Pela necessidade do candidato 1 9,10 Total 11 100 OBS.: Nesta pergunta a freqncia absoluta foi maior que o total de entr evistados, j que poderiam responder mais de uma alternativa. Dentre os entrevistados ao abordar se houve mudanas quanto o processo de contratao, constatou-se que 83,33% responderam que sim e 16,67% mencionaram que s vezes, conforme tabela 2. Tabela 2 Houve mudanas quanto ao processo de contratao pelo setor de RH? Descrio Freqncia Absoluta Freqncia Relativa % Sim 5 83,33 s vezes 1 16,67 Total 6 100 Constatou-se dentre os entrevistados, que houve mudanas em que 22,22% for am proporcionadas pelo uso da tecnologia, 33,33% pela necessidade de profi ssionais experientes e competentes e 44,45% pela exigncia do mercado, conforme tabela 3. Tabela 3 O que proporcionou tais mudanas? Descrio Freqncia Absoluta Freqncia Relativa % Uso da tecnologia 2 22,22 Necessidade de profissionais experientes e competentes 3 33,33 Exigncia de mercado 4 44,45 Total 9 100 OBS.: Nesta pergunta a freqncia absoluta foi maior que o total de entr evistados, j que poderiam responder mais de uma alternativa. 58 Dentre os entrevistados, foi verificado que 83,33% possuem profissionais qualificados em recrutar e selecionar pessoas e 16,67% no possui, conforme tabela 4. Tabela 4 Em sua empresa h profissional qualificado para proceder o processo de re crutamento e seleo de pessoas?

Descrio Freqncia Absoluta Freqncia Relativa % Sim 5 83,33 No 1 16,67 Total 6 100 Foi detectado entre os nal de RH como um profissional que o um profissional que planeja desenvolve um campo interno e externo 5. entrevistados, que 62,50% visualizam o profissio interage diretamente com o candidato, 12,50% com e tem metas e 25% como um profissional que da organizao, quanto rea de RH, conforme tabela

Tabela 5 Como visualiza o papel do profissional de RH na sua empresa? Descrio Freqncia Absoluta Freqncia Relativa % Como um profissional que interage diretamente com o candidato 5 62,50 Como um profissional que planeja e tem metas Como um profissional que desenvolve o campo interno e externo da organizao, quanto a rea de RH 1 2 12,50 25,00 Total 8 100 OBS.: Nesta pergunta a freqncia absoluta foi maior que o total de entr evistados, j que poderiam responder mais de uma alternativa. Do total de empresas entrevistadas, foi verificado como meios utilizados no proc esso de recrutamento de candidatos o uso de rdio e jornal com 12,50% cada e 75% utilizam outros meios, conforme tabela 6. Tabela 6 Meios utilizados no processo de recrutamento de candidatos Descrio Freqncia Absoluta Freqncia Relativa % Rdio 1 12,50 Jornal 1 12,50 59 Outros 6 75,00

Total 8 100 OBS.: Nesta pergunta a freqncia absoluta foi maior que o total de entr evistados, j que poderiam responder mais de uma alternativa. Constatou-se que 50% dos entrevistados tm dificuldades ao proceder ao processo de recrutamento de candidatos, 16,67% no tem dificuldades e 33,33% tem dificuldades s vezes, conforme tabela 7. Tabela 7 Existem dificuldades ao proceder ao processo de recrutamento de candida tos para a empresa? Descrio Freqncia Absoluta Freqncia Relativa % Sim 3 50,00 No s vezes 1 2 16,67 33,33 Total 6 100 Verificou-se dentre os entrevistados que 83,33% consideram de suma importncia o profissional de RH na empresa e 16,67% considera importante, conforme tabela 8. Tabela 8 Como considera a importncia do profissional de RH para a empresa? Descrio Freqncia Absoluta Freqncia Relativa % Suma importncia 5 83,33 Importante 1 16,67 Total 6 100 Considerou-se importante na hora de recrutar e selecionar candidatos ao cargo, indicao familiar, experincia, e competncia e experincia no cargo em 27,27% cada e 18,19% por conhecimento tcnico, conforme tabela 9. Tabela 9 Consideraes importantes na hora de recrutar e selecionar candidatos ao ca rgo Descrio Freqncia Absoluta Freqncia Relativa % Indicao familiar 3 27,27 Conhecimento tcnico 2 18,19 Experincia 3 27,27 Competncia e experincia no cargo 3 27,27 Total 11 100 60 OBS.: Nesta pergunta a freqncia absoluta foi maior que o total de entr evistados, j que poderiam

responder mais de uma alternativa. Diante as expectativas das empresas entrevistadas, ao aferir quanto im portncia do papel de recrutar e selecionar candidatos avaliou-se em captar bons profissio nais e ter servios qualificados, ambos com 28,57% e em aumentar a eficincia e desempenho com 42,86%, conforme tabela 10. Tabela 10 Diante as perspectivas da empresa, qual a importncia do papel de recrut ar e selecionar candidatos? Descrio Freqncia Absoluta Freqncia Relativa % Captar bons profissionais 2 28,57 Ter servios qualificados 2 28,57 Aumentar a eficincia e desempenho 3 42,86 Total 7 100 OBS.: Nesta pergunta a freqncia absoluta foi maior que o total de entr evistados, j que poderiam responder mais de uma alternativa. Do total das empresas entrevistadas, ao abordarem se as mesmas realiza m o processo de seleo interno, 100% responderam que sim. Dentre os entrevistados, avaliou-se como requisito para realizao do proce sso de seleo interno a experincia e qualidade, e habilidade, ambos com 25% e confiana com 50%, conforme tabela 11. Tabela 11 Como realizado o processo de seleo interno? Descrio Freqncia Absoluta Freqncia Relativa % Experincia e qualidade 3 25,00 Habilidade 3 25,00 Confiana 6 50,00 Total 12 100 OBS.: Nesta pergunta a freqncia absoluta foi maior que o total de entr evistados, j que poderiam responder mais de uma alternativa. O resultado da pesquisa mostra que 100% das empresas entrevistadas consideram de suma importncia a utilizao da seleo por competncia. 61 A pesquisa revela que atualmente os profissionais de RH sentem dificul dades ao recrutar e selecionar pessoas, considerando que 57,14% afirmaram ser pe la resistncia a mudanas, 28,57% pela liderana para promover mudanas e 14,29% por deficincia de instrumentos para gesto, conforme tabela12.

Tabela 12 Na sua viso, quais so as dificuldades atualmente, para o profissional de RH ao realizar o processo de recrutamento e seleo de pessoas? Descrio Freqncia Absoluta Freqncia Relativa % Resistncia a mudanas 4 57,14 Liderana para promover mudanas 2 28,57 Deficincia de instrumentos para gesto 1 14,29 Total 7 100 OBS.: Nesta pergunta a freqncia absoluta foi maior que o total de entr evistados, j que poderiam responder mais de uma alternativa.

3.3 ANLISE DOS DADOS Analisando os dados coletados atravs da pesquisa pode-se afirmar que to das as empresas entrevistadas atuam no segmento de supermercados h mais de 12 anos. Assim, importante evidenciar que o processo de recrutamento e seleo de candidatos que utilizavam, ainda prevalece em parte at os dias atuais. Correlacionando os dados da tabela 1 com a tabela 9, percebe-se dentr e os entrevistados que prevalecia a utilizao de conversa formal e indicao famil iar, com 36,36% cada, e ainda hoje se destaca a indicao familiar, experincia, e competncia e experincia no cargo, ambos com 27,27%. Tambm pode ser ressaltado que 18,19% das empresas entrevistadas consideram importante o uso do conhecimento tcnico. Assim confirmando o que define Chiavenato, (1999, p . 81221) ao mencionar que a seleo realizada entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. 62 Com relao s mudanas no processo de contratao pelo setor de RH, a pesquisa mostra que 83,33% das empresas confirmam que houve alteraes e tambm revela o que proporcionou tais mudanas, predominando a exigncia de mercado e a necessidade de profissionais experientes e competentes, sendo o primeiro considerado o principal motivo por 44,45% das empresas entrevistadas. E ste resultado vem confirmar o que mencionam Corseuil; Servo; Ribeiro (2007): No mundo contemporneo, por efeito processo de globalizao, os tipos alterando, no apenas em termos de ofertados, mas tambm em termos de localizao geogrfica. de mudanas de empregos qualificao setores da tecnolgicas e do esto sempre se requerida e salrios atividade econmica e

Verificou-se dentre os supermercados entrevistados que 83,33% possuem profissional qualificado para proceder ao processo de recrutamento e se leo de pessoas e entre eles 83,33% considera de suma importncia esse papel. Conforme afirma Milkovich, Boudreau (2000, p. 35) [...] A administrao de um processo assim dinmico o que torna a administrao de RH to importante e desafiadora. Pde-se identificar que todos os empresrios entrevistados realizam o process o de seleo interno, considerando que 50% deles atriburam maiores importncia ao fator confiana. No se esquecendo da importncia do fator experincia e qualidade, e habilidade, ambos com 25% segundo a pesquisa. Diante s dificuldades enfrentadas hoje no ambiente interno e externo da organizao, referente o papel do profissional de RH ao realizar o proces so de recrutamento e seleo de pessoas, percebe-se entre os entrevistados que 57,14% consideram a resistncia mudanas como principal fator enfrentado. Este resultado vem confirmar o que relata Chiavenato (1998, p. 214) ao abordar sobre o recrutamento externo geralmente mais demorado do que o recrutamento int erno [...] mais caro exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornai s, honorrios de agncia de recrutamento, [...] menos seguro [...]. Diante as perspectivas da empresa, pde-se verificar tambm que 42,86% dos entrevistados analisam a importncia do papel de recrutar e selecionar c andidatos como aumentar a eficincia e desempenho dentro da organizao. O resul tado 63 encontrado evidencia o que define Chiavenato (1998) ao mencionar que o recrutamento externo traz sangue novo e experincias novas para a organizao, alm de poder manter atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre em outras empresas, proporcionando assim o aumento da probabilidade de mai or eficincia no desenvolvimento das atividades dentro do ambiente interno d as organizaes.

4 CONCLUSO E RECOMENDAES 4.1 CONCLUSO O desenvolvimento deste trabalho almeja buscar informaes sobre a importnci a

do Recrutamento e Seleo de Pessoas no segmento de Supermercados Potenciais de Nova Vencia, atravs da coleta de dados procurando responder a seguin te pergunta de pesquisa: Quais os maiores problemas, na atualidade, para o profissional de RH no processo de Recrutamento e Seleo de Pessoal? Para verificar o que foi proposto no trabalho teve-se como objetivo geral identi ficar e analisar o processo de Recrutamento e Seleo de Pessoas no segmento de Supermercados Potenciais de Nova Vencia ES, sendo atendido atravs dos objetivos especficos. 64 Quanto ao problema proposto, este foi respondido atravs da tabela 12, onde evidencia que grande parte dos entrevistados considera a resistncia s mudanas como o principal fator. Diante globalizao, as mudanas so necessrias e de fundamental importncia para o processo evolutivo, na busca de se conseg uir melhorias dentro das organizaes. O primeiro objetivo especfico proposto busca identificar quais as difere nas encontradas atualmente nos processos de contratao em relao aos processos antigos. Que foi respondido atravs da tabela 1, onde mostra como era procedido o processo de recrutamento e seleo de candidatos pelo RH em que prevalece u o uso de conversas formais e por indicaes familiares. Juntamente com a ta bela 9, que expe as consideraes importantes na hora de recrutar e selecionar candidatos ao cargo em que predominou a indicao familiar, experincia, e competncia e experincia no cargo. Apesar da exigncia do mercado com su as mutaes, os supermercados ainda utilizam a indicao familiar como procedimento, sendo que avaliado a experincia no cargo, competncia e conhecimento tcnico. O segundo objetivo especfico que busca verificar na viso dos proprietrios se h dificuldades no processo de seleo de candidatos foi respondido atravs da tabela 7, do qual 50% dos proprietrios demonstraram ter dificuldades. O terceiro objetivo especfico que busca identificar na viso dos proprietrios o que tem proporcionado as mudanas no processo de contratao foi respondido atravs da tabela 3, em que grande parte deles afirmou ser a exigncia do mercado. O quarto objetivo especfico busca identificar os tipos de recrutamento, suas vantagens e desvantagens. Sendo atendidos no captulo 2, itens 2.4.1; 2.4.2; 2.4.3 e 2.4.4, ainda ao ser mencionado por unanimidade pelos entrevistados que o t ipo de recrutamento utilizado o interno, ficando evidenciado que ainda h uma barreira em proceder o recrutamento externo, mesmo tendo vrias vantagens. O quinto objetivo especfico busca levantar a importncia da seleo por competncia. Identificou-se neste item que todos os supermercados entrevis tados

65 avaliaram de suma importncia a utilizao da seleo por competncia, considerando que um dos fatores significativos para competir no mercado atual. O sexto e ltimo objetivo especfico busca identificar na viso do proprietrio qual o papel do profissional de RH dentro da organizao e sua importncia no pro cesso de recrutamento e seleo de candidatos. Que foi respondido atravs da tabe la 5, em que 62,50% dos empresrios consideraram como um profissional que inte rage diretamente com o candidato. Juntamente com as tabelas 8 e 10, analis ando de suma importncia o papel do RH na organizao, em que ao recrutar e selec ionar candidatos ele atua desenvolvendo o aumento da eficincia e desempenho d a organizao. A hiptese deste estudo foi verdadeira, uma vez que constatou a necessidade de ter um profissional devidamente qualificado e comprometido nas organizaes a fim de assumir a liderana das equipes, interagindo diretamente com o candidato. Logo que, um papel importante para o desenvolvimento organizacional, desenvolvendo o campo interno e externo, com planejamentos e metas, a fim de atingir a viso da empresa. 4.2 RECOMENDAES O Processo de Recrutamento e Seleo de pessoas um campo vasto a ser trabalhado, sendo que, este estudo foca mais os problemas ocorridos, na atualida de, pelo profissional de RH ao Recrutar e Selecionar candidatos ao cargo, no se esgotando o assunto. Assim, sugere-se para tema de novas pesquisas e estudos, que sejam analisados o comportamento dos candidatos para com a organiz ao e suas dificuldades ao entrar no mercado de trabalho, os mtodos utilizado s pelos gestores para o desenvolvimento do RH.

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5 REFERNCIAS 1. ANDRADE, Maria Margarida de. Introduo metodologia do trabalho cientfica. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2001. 2. BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Thomsom, 2003. 3. CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Afiliada, 1993. 4. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. 5. ______. Introduo a teoria geral da administrao. 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1993. 6. ______. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 7. ______. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal: como agregar talentos empresa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1999. 67 8. ______. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao. 3. ed. So Paulo: Afiliada, 1992. 9. ______. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 10. ______. ______. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 11. CORSEUIL,Carlos Henrique; SERVO, Luciana M. S.; RIBEIRO, Eduardo Pontual. Criao, destruio e realocao de empregos no Brasil. 2007. Disponvel em: <http://www.ipea.gov.br/default.jsp>. Acesso em: 18 jun 2008. 12. FERRO, Romrio Gava. Metodologia cientfica para iniciantes em pesquisa. Linhares, ES: Unilinhares/Incaper, 2003. 13. Gil, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002. 14. HAMPTON, David R. Administrao contempornea. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1992. 15. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Disponvel em:<http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: out. de 2008. 16. IPES. Instituto de apoio pesquisa do Esprito Santo. Disponvel em: <http://www.ipes.gov.br>. Acesso em: out. de 2008.

17. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes: o homem ao sculo XXI. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999. 18. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. 19. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1995. 20. LEVERING, Robert. Um excelente lugar para se trabalhar: o que torna alguns empregadores to bons (e outros to ruins). Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 21. LODI, Joo Bosco. A entrevista: teoria e prtica. 8. ed. So Paulo: Pioneira, 1991. 22. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos. 6. ed. So Paulo: Futura, 2002. 23. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. 24. REVISTA MELHOR. Recrutamento on-line: sem custo, com resultados. Disponvel em: <http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=11636>. Acesso em: 30 mai. 2008. 68 25. SEBRAE/ES. Disponvel em:<www.sebraees.com.br>. Acesso em: out. de 2008. 26. SNELL, Scott A. Administrao construindo vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1998.

APNDICE 69

APNDICE A QUESTIONRIO (EMPRESAS SUPERMERCADOS) O objetivo deste questionrio identificar e analisar o processo de Recrutamento e Seleo de Pessoas no segmento de Supermercados Potenciais de Nova Vencia ES. Garantimos que as informaes aqui obtidas sero mantidas como sigilo. Tempo de atividade no mercado: ( ( ) Acima de 12 anos ) 1 a 4 anos ( ( ) 5 a 8 anos ) 8 a 12 anos

1. Na sua viso como era procedido pelo RH o processo de recrutamento e seleo de candidatos? ( ) Atravs de conversa formal ( ) Por indicao familiar ( ) Por indicao de amigos ( ) Pela necessidade do candidato 2. Com a evoluo das exigncias perante o mercado houve varias alteraes no processo de contratao. Na viso de Vossa Senhoria, houve mudanas 70 diante das novas exigncias, quanto o processo de contratao pelo setor de Recursos Humanos? ( ) sim ( ) no ( ) s vezes 3. ( ( ( ( Se sim, o que proporcionou tais mudanas? ) Uso da tecnologia ) A necessidade do profissional com experincia e competncia ) Exigncia de mercado ) Concorrncia

4. Em sua empresa h um profissional qualificado responsvel para proceder o processo de recrutamento e seleo de pessoas? ( ) Sim ( ) No 5. A contratao de pessoas um processo de grande importncia dentro de qualquer empresa. Neste contexto, como visualiza o papel do profissiona l de RH na sua empresa? ( ) Como um profissional que interage diretamente com o candidato ( ) Como um profissional que planeja e tem metas ( ) Como um profissional que desenvolve o campo interno e externo da organizao, quanto a rea de RH 6. Sabe-se que hoje a tecnologia um meio que d agilidade em qualquer processo. Sendo assim, qual o meio ou forma utilizada no processo de recrutamento de candidatos? ( ) Radio ( ) Jornal ( ) Televiso ( ) Outros

7. Na sua viso, ao proceder o processo de recrutamento de candidatos para a empresa, existem dificuldades? ( ) sim ( ) no ( ) s vezes 8. No seu entendimento, como considera a importncia do profissional de Recursos Humanos para a empresa? ( ) Suma importncia ( ) Importante ( ) Indiferente 71 9. O que considerado importante na hora de recrutar e selecionar candidatos ao cargo? ( ) Indicao familiar ( ) Experincia ( )Conhecimento tcnico ( ) Competncia e experincia no cargo 10. Diante as perspectivas da empresa, qual a importncia do papel de recrutar e selecionar candidatos? ( )Ter candidato ao cargo certo; ( ) Ter servios qualificados; ( ) Captar bons profissionais; desempenho; ( ) Aumentar a eficincia e

11. O processo seletivo nem sempre o mesmo, podendo ser interno ou externo, embora o seu objetivo final seja a escolha de um candidato que esteja adequado s necessidades da empresa. Deste modo, realizado o processo de seleo interno? ( ) Sim ( ) No 12. Se sim, como feito esse processo? ( ) Experincia e qualidade ( ) Habilidade

) Confiana ( ) Afinidade

13. Nos dias de hoje, a pessoa que no tem competncia est fora do mercado de trabalho. Diante dessa realidade, qual a importncia da seleo por competncia? ( ) Suma importncia ( ) Importante ( ) Indiferen te 14. Na sua viso, quais as maiores dificuldades, na atualidade, para o profissional de RH ao realizar o processo de Recrutamento e Seleo de pessoal? ( ) Reter talentos ( ) Liderana para promov er mudanas ( ) Resistncia a mudanas ( ) Deficincia de instrumentos para g esto