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Anlise e Modelagem de Processos de Negcio

INTRODUO: Cadeia de Valor: uma relao integrada de processos primrios e de suporte, que podem
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levar a organizao a uma posio competitiva superior. A fonte da vantagem competitiva a competncia para gerir as interfaces entre os processos na cadeia de valor. De acordo com a abordagem por processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalizao constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalizao (ERRADO). O simples fato de reduzir custos financeiros no melhora a cadeia de valor do seu processo. A melhoria da cadeia de valor no tem foco monetrio, mas em valor para o cliente. No exemplo acima o valor do produto final continua o mesmo; somente os custos que caram. Agora se a reduo de custos permitisse que ele investisse em uma melhoria do processo de fiscalizao, ai sim estaramos melhorando a cadeia de valor. A clssica separao entre os meios e os fins perde sentido aos olhos da anlise do valor agregado. Os meios e fins se integram, e o processo o foco para construir flexibilidade, aumentar a produtividade, reduzir tempo e custo e agregar valor clientela. A abordagem de cadeia de valor proposta por Porter, apesar de receber duras crticas por ter um foco extremamente industrial, vem amparando as metodologias de gesto por processos. Processo: um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resulta num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Enquanto a estrutura hierrquica , tipicamente, uma viso fragmentada e estanque das responsabilidade e das relaes de subordinao, a estrutura de processos uma viso dinmica da forma como a organizao produz valor. "Um processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes" (Hammer e Champy, 1994). Conceitos bsicos segundo o BPMN: Atividade: termo genrico para o trabalho desempenhado pela empresa. Processos, subprocessos e tarefas so tipos de atividades. Tarefa: uma atividade atmica includa num processo. No modelo de processos, a tarefa o desdobramento mximo do trabalho executado no processo. Processo: qualquer atividade desempenhada no interior da organizao. No modelo de fluxo de processos, retratada como uma rede constituda por outras atividades em fluxo e por seus respectivos controles de sequenciamento (eventos e junes). Um processo de negcio contm um ou mais processos. Evento: algo que acontece no curso do processo de negcio, influenciando seu fluxo. H o evento inicial, o evento final e eventos intermedirios. Hierarquia do sistema de processos: Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo na estrutura organizacional, e sua operao tem um impacto significativo no modo como a organizao funciona; Processo: um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor; Subprocesso: a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste; Atividades: so aes que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; Tarefa: uma parte especfica do trabalho, ou seja, o menor enfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.

IDENTIFICANDO e DELIMITANDO OS PROCESSOS: Classificao de Processos:


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Processo primrio/finalstico o mais importante, pois aquele que impacta diretamente o cliente externo. Se houver falha num processo desse tipo, o cliente perceber imediatamente. Processos primrios so de natureza interfuncional e compem a cadeia de valor. Ex: processo de atendimento ambulatorial em um hospital. Processo de apoio/suporte aquele que sustenta os processos finalsticos e impactam indiretamente o cliente externo. Se houver falha num processo desse tipo, o cliente no perceber imediatamente. Por exemplo, a prestao de servio de apoio de informtica. Um processo de suporte tambm pode fornecer apoio aos processos de gesto. Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos. Processo de gesto aquele que necessrio para coordenar as atividades de apoio e processos finalsticos. So processos de informao e deciso. Focalizados na atuao dos gerentes e suas relaes, incluem as aes de medio e ajuste do desempenho organizacional. Processos de gerenciamento garantem que processos primrios e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliao dos resultados alcanados interna e externamente organizao. Tcnicas para levantamento de processos: Entrevista: aplicada a um nmero reduzido de pessoas. permite o dilogo interativo. permite visualizar as reaes dos entrevistados. permite grande flexibilidade na estrutura original da entrevista. Questionrio: aplicado a um nmero grande de pessoas. necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema que se quer analisar, uma vez que no permite o dilogo iterativo. permite pouca flexibilidade na sua estrutura. permite manusear grande nmero de informaes WorkShop: aplicado a um nmero reduzido de pessoas permite interao e discusso aberta produz resultados imediatos e evoluo na forma de interpretar e tratar os processos Observao: a verificao no local de trabalho, com pequenas interferncias do analista aplicada para complementar o levantamento de informaes sobre o processo, para garantir o entendimento sobre a situao analisada, ou quando o assunto for muito complexo ou muito especfico. Uma ferramenta utilizada para desenvolver o mapeamento do processo o fluxograma, que procura apresentar o processo passo a passo, ao por ao. Fluxograma etapas do processo Organograma estrutura da empresa SIPOC a abreviao em ingls de Suppliers (Fornecedores) Inputs (Entradas) Process (Processo) Outputs (Sadas) Customer (Clientes). O SIPOC formulrio para ajud-lo a definir um processo antes de voc comear a mape-lo, mensur-lo ou melhor-lo. ferramenta fundamental na arte da melhoria de processos. Toda vez que voc estiver planejando o incio de uma atividade de gerenciamento ou melhoria de processo, importante entender o processo de uma forma macro previamente. O SIPOC ajuda o dono do processo e todos aqueles que esto
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trabalhando nele a definirem as fronteiras do processo no qual eles iro trabalhar. Assim, o SIPOC proporciona um modo estruturado para a discusso do processo e gera um consenso entre os envolvidos antes que estes comecem a desenhar os mltiplos mapas de processos. A tcnica de mapeamento de processos que possibilita uma viso geral das fronteiras, dos clientes, dos fornecedores e dos requisitos de um processo e que circunda o problema a ser resolvido, sem utilizao do conceito de raias ou sem muito direcionamento para a rea de tecnologia da informao, denominada de SIPOC.

Importante: a reengenharia um tipo de mudana que pode ser realizada nos processos organizacionais. importante destacar, e j caiu em vrios concursos, que enquanto o Gerenciamento de Processos argumenta que sempre possvel fazer melhor (melhoria contnua do processo), a Reengenharia argumenta que necessrio comear de novo (apagar tudo e comear do zero). A implantao de sistemas integrados de gesto demanda o mapeamento prvio dos processos de gesto. Importante: a maior desvantagem de se adotar uma estrutura por processos pura, ou seja, uma estrutura em que no h uma verticalidade funcional, a Gerao de redundncias de funes e necessidade de profissionais com perfis generalistas. Na estrutura projetizada (por processo), os funcionrios tem a caracterstica de serem multidisciplinares (capazes de exercer vrias funes); na estrutura funcional, os funcionrios possuem o maior nvel tcnico devido a sua especializao. Ainda na estrutura funcional, a organizao composta de silos funcionais: reas de especializao (marketing, RH, etc), enquanto que na estrutura projetizada, cada projeto determina suas reas necessrias, causando assim redundncia de funes. (FCC) Na Gesto por Processos, identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. (ERRADO) quando falamos em Gesto por Processos, no estamos preocupados em saber o motivo pela qual a organizao existe. Isso a misso da Organizao e definida em um nvel Estratgico, e no de processos. (FCC) Na Gesto por Processos, a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do
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mximo ndice de acertos. (FCC) Na Gesto por Processos importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. (ERRADO) os processos so diferentes para cada organizao. O que crtico para uma concorrente, pode no ser para a outra. Dessa forma, a modelagem deve se basear nos processos crticos da prpria organizao, e no da concorrncia. (ESAF) Na Gerencia de Processos, a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. A ideia de sistema aberto porque os processos no esto limitados em uma nica diviso. Um processo normalmente passa por diversas reas da organizao, caracterizando assim uma abordagem horizontal, e no vertical. Os esforos de mapeamento no devem ser muito abrangentes, ou seja, no devemos fazer uma completa varredura em todos os processos da organizao.

BPMN (BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION): uma notao grfica simples e poderosa utilizada para especificao visual de processos de negcio. Na prtica, o modelo se tornou to simples que pode ser utilizado por usurios finais na modelagem de suas atividades e, consequentemente, na explicao formal do que se deve ser implementado. A Notao de Modelagem de Processos de Negcio um padro para modelagem de processos de negcios e fornece uma notao grfica para a especificao de processos de negcios em Business Process Diagram(BPD), ou Diagrama de Processos de Negcio, baseado em uma tcnica de fluxograma muito semelhante ao de diagramas de atividades da Unified Modeling Language (UML). A notao BPMN, de uma forma geral, permite-nos representar os seguintes conceitos: Processos, subprocessos e atividades; Eventos de incio, de fim e intermedirios no processo (por exemplo, um processo pode iniciar a partir do evento E-mail vindo do cliente); Decises, paralelismo e sincronizao de processos; Organizaes, departamentos e papis que participam do processo; Trocas de mensagens entre organizaes participantes do processo; Objetos de dados que tramitam ao longo do processo (BPMN, 2007), dentre outros. Segundo BMPN os principais elementos que compem um BPD so descritos como: Objetos de Fluxo (flow objects) o comportamento dos processos de negcio. Eventos (events) Atividades (activities) Decises (gateways) Objetos de Conexo (connecting objects) a ordem dos fluxos de mensagens, a conexo entre artefatos aos objetos de fluxo ou entre atividades, ou ainda representam a troca de mensagens entre elementos do modelo. Fluxo de Sequncia (Sequence Flow) Fluxo de Mensagem (Message Flow) Associao Raia de piscina (swimlanes) organizar os participantes do processo. Pools (piscina) normalmente representa uma organizao Lanes (raia) normalmente representa os departamentos da organizao Artefatos (artifacts) informaes complementares do processo. Objeto de Dados (Data Object) Grupo (group) Anotao (anotation)

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IMPORTANTE: j caiu vrias vezes(ESAF) So princpios de Modelagem de Processos: Aderncia: Norteia o entendimento do quo perto o modelo est da estrutura e funcionamento da realidade modelada. Relevncia ou suficincia: Cada objeto representado em um dado modelo deve ter um propsito e, nesse sentido, um dado modelo no deve conter mais informaes do que o necessrio. Custo/Benefcio: Para aplicao deste princpio deve ser analisada a quantidade de trabalho necessria para criar o modelo versus utilidade do modelo versus quanto tempo o modelo ser usado. Clareza: Est relacionado capacidade do modelo adotado ser entendido e usado pelos usurios. Comparabilidade: Possibilidade de comparao de diferentes processos, logo, apresenta como necessrios a aplicao do mesmo mtodo para diferentes processos. Estruturao sistemtica: Este princpio est ligado com a capacidade de integrar modelos representando diversos aspectos da realidade e, neste sentido, a capacidade destes modelos de se estruturarem metodologicamente. (ESAF) A modelagem de processos essencial para que ocorram integrao e coordenao nas organizaes. Sendo assim, a modelagem tem os seguintes objetivos: Um melhor entendimento e representao uniforme da empresa; Suportar o projeto de novas partes da organizao; Um modelo utilizado para controlar e monitorar as operaes da empresa. IMPORTANTE: Para a modelagem do estado atual do processo (AS IS), podemos utilizar
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vrias tcnicas. Dentre elas, destaca-se a JAD (Joint Application Development), bastante usada tambm no desenvolvimento de software. JAD como se fosse um workshop com regras, formalizado e padronizado. Usurios e desenvolvedores trabalham juntos em uma reunio com o objetivo de identificar o problema, propor elementos de soluo, negociar, especificar requisitos, etc As decises so obtidas por consenso e um facilitador elimina os conflitos e conduz um processo produtivo. JAD = workshop com regras + participao de usurio + desenvolvedores O uso de rvores de Solues, abordagem que consiste na identificao das ramificaes alternativas de um processo, seus possveis desdobramentos e vnculos com a cultura organizacional, pode auxiliar na avaliao e melhoria dos processos (ERRADO). A rvore de Solues consiste na identificao dos principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento para sua soluo.

BPMN (Notao de Modelagem de Processos de Negcio) trata-se de uma notao padro para o desenho de fluxogramas em processos de negcios. Na prtica, trata-se de um conjunto de regras e convenes que determinam como os fluxogramas devem ser desenhados. (ESAF) Em Mensurao de Processos, os processos podem ser utilizados para a definio de indicadores de eficincia, ligados ao rendimento da utilizao de recursos pelos processos, e de eficcia, ligados ao alcance de objetivos e resultados dos processos. Um tcnico judicirio foi incumbido de realizar a anlise e a melhoria do processo de autuao de documentos recebidos do protocolo de determinado rgo, que estavam chegando com erros de encaminhamento. Nessa situao, a ferramenta adequada a ser utilizada por esse tcnico para descrever graficamente o relacionamento entre o gargalo do processo e as possveis causas que possam estar gerando tais erros o Diagrama de Ishikawa. (causa e efeito; espinha de peixe) O diagrama de causa e efeito ferramenta til anlise e melhoria dos processos. Do ponto de vista organizacional, processos so definidos como um conjunto de tarefas e atividades interligadas que juntas transformam entradas em sadas. Do ponto de vista da qualidade, o processo um elemento MAJORITRIO e sua adequao determinante no resultado operacional dos procedimentos de produo. Na viso de processo, os fornecedores podem ser tanto internos ou externos organizao. Pelo ponto de vista da anlise da Cadeia de Valor, o processo anterior pode ser ora cliente do processo anterior, ora fornecedor do processo posterior. Ex. No caso da construo civil, a pintura cliente da massa. Fatores-chave de sucesso BPM incluem os seguintes (CBOK): Alinhamento da estratgia de negcio, definies de cadeia de valor e processos de negcio. Estabelecimento de metas da unidade de negcio e da organizao para se atender a estratgia de negcios. Desenvolvimento de planos de ao e tticas de negcio visando atingir com sucesso metas da organizao. Designao de patrocnio executivo, responsabilidade, prestao de contas e autoridade por processos para liberar processos no alcance de metas. Designao clara de propriedade do processo, bem como autoridade para engendrar mudanas.
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Estabelecimento de mtricas, medio e monitoramento de processos. Institucionalizao de prticas, tais como investigaes contnuas de melhorias, gerenciamento de mudanas, controles de mudana e alavancagem adequados de produtos e BPMS que levem a melhorias e mudanas. Padronizao e automao de processos de negcio e metodologias relacionadas ao longo da organizao.

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