Você está na página 1de 47

2004

Palavra do Especialista ........................................................................................................................................... 4 1 A Origem do Balanced Scorecard ........................................................................................................................ 5 1.1 Viso Geral ................................................................................................................................................... 5 Introduo ...................................................................................................................................................... 5 Objetivos ........................................................................................................................................................ 5 1 A Origem do Balanced Scorecard ........................................................................................................................ 6 1.2 Mudanas no Cenrio Mundial ..................................................................................................................... 6 Introduo ...................................................................................................................................................... 6 Principais Influncias do Ambiente Mundial................................................................................................... 6 O Impacto nas Empresas............................................................................................................................... 7 Solues em Prticas de Gesto e Suporte Deciso ................................................................................. 8 A Origem do Balanced Scorecard (BSC) ....................................................................................................... 8 Fechamento ................................................................................................................................................... 9 1 A Origem do Balanced Scorecard ...................................................................................................................... 10 1.3 Concluso................................................................................................................................................... 10 Superao de Desafios................................................................................................................................ 10 2 Os Princpios Fundamentais............................................................................................................................... 11 2.1 Viso Geral ................................................................................................................................................. 11 Introduo .................................................................................................................................................... 11 Objetivos ...................................................................................................................................................... 11 2 Os Princpios Fundamentais............................................................................................................................... 12 2.2 Cultura Organizacional ............................................................................................................................... 12 Introduo .................................................................................................................................................... 12 Misso, Misso e Valores ............................................................................................................................ 12 Valores da Big Food .................................................................................................................................... 13 Diretrizes Estratgicas ................................................................................................................................. 13 Tipos de Planejamento ................................................................................................................................ 14 Estratgico .............................................................................................................................................. 14 Ttico ...................................................................................................................................................... 14 Operacional............................................................................................................................................. 14 Fatores Crticos de Sucesso ........................................................................................................................ 15 Barreiras na Implantao da Estratgia....................................................................................................... 16 O BSC como Soluo .................................................................................................................................. 16 Fechamento ................................................................................................................................................. 17 2 Os Princpios Fundamentais............................................................................................................................... 18 2.3 Conceitos Bsicos ...................................................................................................................................... 18 Introduo .................................................................................................................................................... 18 O Que Balanced Scorecard? .................................................................................................................... 18 Perspectiva Financeira................................................................................................................................. 19 Crescimento ............................................................................................................................................ 19 Sustentao ............................................................................................................................................ 19 Colheita ................................................................................................................................................... 20 Desinvestimento...................................................................................................................................... 20 Perspectiva do Cliente ................................................................................................................................. 20 Participao de Mercado......................................................................................................................... 20 Reteno de Clientes .............................................................................................................................. 21 Satisfao de Clientes............................................................................................................................. 21 Captao de Clientes .............................................................................................................................. 21 Lucratividade de Clientes ........................................................................................................................ 21 Perspectiva dos Processos Internos............................................................................................................ 21 Processo de Inovao............................................................................................................................. 22 Processo de Operaes.......................................................................................................................... 22 Servio Ps-venda .................................................................................................................................. 22 Aprendizado e Crescimento......................................................................................................................... 23 Satisfao dos Funcionrios ................................................................................................................... 23 As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

Reteno dos Funcionrios..................................................................................................................... 23 Produtividade dos Funcionrios .............................................................................................................. 23 Por que Implementar o BSC? ...................................................................................................................... 23 Fechamento ................................................................................................................................................. 24 2 Os Princpios Fundamentais............................................................................................................................... 25 2.4 Concluso................................................................................................................................................... 25 Com a Faca e o Queijo na Mo... ................................................................................................................ 25 3 A Construo do Balanced Scorecard................................................................................................................ 26 3.1 Viso Geral ................................................................................................................................................. 26 Introduo .................................................................................................................................................... 26 Objetivos ...................................................................................................................................................... 26 3 A Construo do Balanced Scorecard................................................................................................................ 27 3.2 Painel de Controle ...................................................................................................................................... 27 Introduo .................................................................................................................................................... 27 Conceito....................................................................................................................................................... 27 Relatrio.................................................................................................................................................. 28 Painis .................................................................................................................................................... 28 Conceito....................................................................................................................................................... 29 H sculos... ........................................................................................................................................... 29 Tipos de Indicadores.................................................................................................................................... 30 Indicadores.............................................................................................................................................. 30 Outros Indicadores....................................................................................................................................... 31 Relao de Causa e Efeito .......................................................................................................................... 31 Fechamento ................................................................................................................................................. 32 3 A Construo do Balanced Scorecard................................................................................................................ 33 3.3 Estudo de Caso da Big Food ...................................................................................................................... 33 Introduo .................................................................................................................................................... 33 Conhecer a Viso, Misso, Valores e Estratgia ......................................................................................... 33 Interpretar a Viso, Misso e Estratgia ...................................................................................................... 34 Definir as Perspectivas ................................................................................................................................ 35 Agrupar os Objetivos Estratgicos por Perspectiva ..................................................................................... 35 Identificar os Fatores Crticos de Sucesso (aes) Para Cada Perspectiva ................................................ 36 Identificar os Indicadores Estratgicos para cada Fator Crtico de Sucesso- FCS ...................................... 38 Formular Metas para os Indicadores Estratgicos....................................................................................... 41 Metas X Indicadores................................................................................................................................ 41 Passos Finais Acompanhamento.............................................................................................................. 43 Fechamento ................................................................................................................................................. 44 3 A Construo do Balanced Scorecard................................................................................................................ 45 3.4 Plano de Desenvolvimento do BSC............................................................................................................ 45 Introduo .................................................................................................................................................... 45 1. Etapa Definio do Negcio ............................................................................................................... 45 2. Etapa Definio dos Objetivos Estratgicos ....................................................................................... 45 3. Etapa Escolha dos Indicadores de Desempenho ............................................................................... 46 4. Etapa Processo de Definir Metas ........................................................................................................ 46 5. Etapa - Processo de Planejamento Para Atingir as Metas .................................................................... 46 6. Etapa Processo de Acompanhamento de Desempenho .................................................................... 47 7. Etapa Consolidao do Processo de Gesto Estratgica .................................................................. 47 Fechamento ................................................................................................................................................. 47

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

Palavra do Especialista
Em um ambiente como o atual, onde a excelncia empresarial exigida continuamente, o sistema de informao gerencial deve contribuir como suporte s estratgias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e produzam retornos positivos para a empresa. O Balanced Scorecard se apresenta como um sistema de suporte deciso, pois produz claro entendimento de como a deciso do gestor pode impactar diretamente no apenas na sua rea de responsabilidade mas tambm em toda a estratgia da empresa. Isto contribui, auxiliando na relao das aes de hoje, com as metas de longo prazo e promove sinergia em todos os nveis hierrquicos para atingir os objetivos organizacionais estabelecidos em observncia viso, misso e ao oramento da empresa.

Nosso objetivo ajud-lo a compreender o Balanced Scorecard, mediante a explicao quanto aplicao dos seus princpios e conceitos em uma cadeia de fast food e tornar essa tarefa em deliciosa experincia.

Norberto Giuntini

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

1 A Origem do Balanced Scorecard


1.1 Viso Geral Introduo
Este curso apresenta a histria da Big Food. A Big Food uma rede de lanchonetes fast food de sucesso que tem, aproximadamente, 1200 lojas espalhadas por todo o Brasil. Uma rede de fast food com essa caracterstica procura competir com base em estratgias concretas e prticas de excelncia, objetivando oferecer servios rpidos, atendimento personalizado, ambiente limpo, produtos selecionados, com a qualidade e valor agregado exigidos pelos clientes. ! Nossa misso ser implantar o Balanced Scorecard nesta rede. Mas no se preocupe! Voc no estar sozinho, durante todo o processo voc contar com a ajuda de Srgio, um experiente consultor especializado na implantao deste sistema de suporte deciso.

Objetivos
Para que a implantao seja um sucesso, muito importante entendermos como surgiu este sistema de suporte deciso e conhecermos seus princpios tericos. Este primeiro mdulo tem como objetivo permitir uma viso abrangente das principais mudanas verificadas no mercado mundial na atualidade, mudanas que influenciaram o ambiente empresarial e contriburam para a criao do Balanced Scorecard. Ao final deste mdulo voc dever ser capaz de: ! reconhecer as principais influncias do ambiente mundial; ! reconhecer o impacto destas influncias nas empresas; ! identificar as principais prticas de gesto utilizadas na atualidade; ! reconhecer como surgiu o Balanced Scorecard.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

1 A Origem do Balanced Scorecard


1.2 Mudanas no Cenrio Mundial Introduo
As empresas vm tentando acompanhar as profundas alteraes de carter, no apenas social mas tambm econmico e tecnolgico, que vm marcando o perodo compreendido entre o final da II Guerra Mundial e o incio do terceiro milnio. Por conta dos acontecimentos que marcam essa fase de transio, entende-se que: ! os sistemas de contabilidade gerencial das empresas so inadequados realidade atual. Nesta era de rpidas mudanas tecnolgicas, de vigorosa competio global e domstica e de enorme expanso da capacidade de processamento das informaes, os sistemas de contabilidade gerencial esto deixando de fornecer informaes teis, oportunas para as atividades de controle de processos, avaliao do custo dos produtos e avaliao de desempenho dos gerentes. - Crepaldi (1998, p.20)

Principais Influncias do Ambiente Mundial


Segundo o Conselho Nacional de Cincia e Tecnologia h seis foras que esto por trs da estabilidade econmica mundial: ! Globalizao: A globalizao da produo, da distribuio e da manuteno de bens e servios. Impacto na Big Food: ! Os concorrentes internacionais esto ingressando no Brasil e se estabelecendo prximo de nossas lojas com o objetivo de atrair nossos clientes.

Transaes Financeiras: As modificaes nas transaes financeiras, causadas pela adoo em larga escala de processos eletrnicos. Impacto na Big Food: ! Nossos concorrentes possuem sistemas de informtica desenvolvidos, que permitem eficincia e eficcia nos procedimentos de operao, de controle e de gerenciamento financeiro do negcio. ! A Natureza do Emprego: mudana da predominncia da indstria para o setor de servios e transformao do emprego permanente em trabalho temporrio e organizao em cooperativas. Impacto na Big Food: ! Nossos concorrentes possuem estrutura de custos bastante reduzidas por utilizarem mo-de-obra registrada, combinada com trabalho cooperado. 6

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

! Polticas Governamentais: As polticas governamentais, que definem os mecanismos legais para o comrcio global e alianas transnacionais. Impacto na Big Food: ! Nossos concorrentes esto bastante alinhados com os representantes do governo. ! Mercados Emergentes: Os mercados emergentes de pases com grandes populaes, como o Brasil e a China, que causaro uma exploso de consumo sem precedentes. Impacto na Big Food: ! Nossos concorrentes se interessam amplamente pelo potencial de consumo do mercado brasileiro. ! Tecnologia da Informao: A tecnologia da informao, est viabilizando redues de estoque, marketing, comercializao e distribuio eficientes, redesenho dos processos produtivos, reduo do tempo para uma mercadoria atingir o mercado etc. Impacto na Big Food: ! Alm da tecnologia, nossos concorrentes so inovadores na forma de fazer as coisas, possuindo competncia na gesto dos processos das mais diferentes reas da administrao e produo.

O Impacto nas Empresas


As mudanas que esto acontecendo na economia moderna exigem das empresas a reduo dos custos das transaes, maior fluidez na oferta e na demanda, comparao nos desequilbrios da produo e uniformizao no crescimento e nos ajustes econmicos. Com isso, as empresas precisam: ! Tornar os produtos ou servios mais valiosos para os clientes; ! Vender mais produtos valiosos; ! Manter custos e investimentos baixos; ! Evitar realizar coisas que no agregam valor.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

Solues em Prticas de Gesto e Suporte Deciso


O conhecimento bem gerenciado tem mostrado ser forte arma para se conseguir a capacidade competitiva. O papel da informao, nesse novo contexto, o de sustentar as decises que possam tornar possvel maior flexibilizao do comportamento empresarial. Um forte exemplo da busca focada na tentativa de atender s necessidades estabelecidas pelos usurios das informaes empresariais so as vrias prticas de gesto / suporte deciso, como: ! o GECON - Gesto Econmica; ! a TQM - Total Quality Management; ! EVA - Economic Value Added / MVA - Market Value Added; ! Balanced Scorecard. Essas prticas desenvolvidas ao longo dos ltimos 40 anos, mais precisamente nas dcadas de 70, 80 e 90. Este trabalho aborda especificamente a metodologia do Balanced Scorecard o qual estaremos implantando no nosso fast food.

A Origem do Balanced Scorecard (BSC)


O Balanced Scorecard surgiu em 1990, quando o Instituto Nolan Norton, a unidade de pesquisa da KPMG, patrocinou o estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. Este estudo indicou insatisfao quanto aos indicadores de performance, pois esses mostraram-se incapazes de prover de maneira adequada o acompanhamento da estratgia planejada para o negcio. Outro ponto detectado que os mtodos de mensurao estavam baseados apenas em dados contbeis e financeiros. Excluindo, assim, aes voltadas para relacionamento com o cliente, desenvolvimento de produto, qualidade total, competncias individuais e organizacionais. Isso prejudicava a capacidade das empresas na criao de valor econmico para o futuro. O Balanced Scorecard tem como objetivo resolver estes problemas. 8

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

Fechamento
Nesta lio vimos o impacto que as organizaes sofreram diante das mudanas ocorridas no cenrio mundial e que a contabilidade gerencial das empresas necessitavam evoluir para atender a esta nova realidade. Foi neste contexto que surgiram novas prticas para se obter capacidade competitiva e permitir a gesto / suporte deciso, dentre elas o Balanced Scorecard.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

1 A Origem do Balanced Scorecard


1.3 Concluso Superao de Desafios
No mercado atual, competitivo e globalizado, a excelncia nas organizaes exigida continuamente e o grande desafio consiste na gerao de informaes eficientes e eficazes para que as lideranas tomem decises acertadas e oportunas. O Balanced Scorecard consiste numa importante contribuio para a Contabilidade Gerencial, utilizando-se de informaes com caractersticas no-monetrias e colocando nfase no futuro, por meio de um sistema organizado e padronizado para a gesto empresarial e por meio de tomada de deciso estratgica. Esta ferramenta proporciona xito s estratgias de curto, mdio e longo prazo das empresas, permitindo melhor viso de futuro e atendendo s novas exigncias de gerenciamento dos cenrios econmicos em constante mudana. Mas como o Balanced Scorecard faz isso? o que veremos no prximo mdulo.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

10

2 Os Princpios Fundamentais
2.1 Viso Geral Introduo
Se a Big Food, assim como outras empresas, quiser sobreviver e prosperar na era da informao, deve utilizar sistemas capazes de medir o desempenho de suas estratgias e capacidades. Muitas empresas defendem estratgias baseadas no relacionamento com clientes, competncias essenciais e capacidades organizacionais, dimensionando o desempenho apenas com medidas financeiras. Neste mdulo, vamos ver que medidas precisam ser tomadas.

Objetivos
Sendo assim, veremos a cultura organizacional e o Balanced Scorecard como sistema de suporte deciso. Ao final deste mdulo voc ser capaz de: ! reconhecer a metodologia do planejamento estratgico; ! reconhecer os componentes da cultura organizacional de uma empresa (Viso, Misso e Valores); ! reconhecer os Objetivos organizacionais e fatores crticos de sucesso; ! reconhecer as funcionalidades do BSC como sistema de suporte deciso.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

11

2 Os Princpios Fundamentais
2.2 Cultura Organizacional Introduo
O Balanced Scorecard integra as medidas derivadas da estratgia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho, tomadas no passado. Para isso, traduz a viso, misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e suporte deciso. Nesta lio veremos os conceitos de viso, misso, valores e o desdobramento ou materializao da estratgia empresarial.

Misso, Misso e Valores


A premissa bsica para a construo do BSC definir as estratgias a partir da viso, da misso e dos valores da organizao. Vamos ver se voc entende o que viso e misso? Digite V para a viso e M para a misso da Big Food. Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos de qualidade e atendimento excelente. (V) Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos de qualidade e atendimento excelente. (M) Viso uma definio clara e motivadora da situao desejada para a Organizao no futuro. Como queremos ser reconhecidos no futuro.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

12

Misso a razo da Organizao, orienta e delimita a sua ao. tudo o que ela faz para realizar a Viso. Valores So princpios de conduta desenvolvidos pelas pessoas em funo de sua vida e educao. Representa tudo aquilo em que ns acreditamos e que respeitamos. Tudo o que orienta nossas aes. Valores da Big Food ! Atendimento pleno das necessidades do cliente; ! Trabalho em equipe; ! Produo com qualidade, buscando bem-estar das pessoas; ! Preservao do Meio Ambiente; ! Responsabilidade Social; ! Lucro como medida de desempenho.

Diretrizes Estratgicas
A estratgia formalizada por meio de um conjunto de decises que orientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao, as quais denominamos Diretrizes Estratgicas. As Diretrizes Estratgicas podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, reduo de custos, aquisies, fuses e novas alianas ou parcerias. Analise a seguinte situao: Uma Diretriz Estratgica atual da Big Food fornecer lanches. Suponha que haja um plano para que, no futuro, ela fornea tambm caf da manh.Houve mudana de estratgia por parte dessa empresa? A resposta sim, porque isto resultaria em um redirecionamento de foco, pois os clientes no so os mesmos; crianas e adolescentes que consomem os lanches no costumam tomar caf. Sem mencionar que novos processos seriam implementados, alterando o perfil da organizao. As Diretrizes Estratgicas devem estar alinhadas com a misso e viso, em observncia dos valores da empresa.
As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

13

Tipos de Planejamento
O planejamento das estratgias se d em trs nveis: Estratgico, Ttico e Operacional. Estratgico Planejamento Estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. Consiste em fixar as grandes diretrizes para se atingir a viso e misso, em observncia aos valores organizacionais. praticado nos nveis da Presidncia/ Vice-Presidncia/ Diretoria. Ttico O Planejamento Ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado (Unidade de Negcios) e no a empresa como um todo. Trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. praticado nos nveis Gerencial/ Superviso. Operacional O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais.. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico. praticado pelos colaboradores que executam as tarefas no nvel operacional.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

14

Fatores Crticos de Sucesso


Na elaborao da Estratgia Empresarial, ateno especial deve ser dada anlise de tudo aquilo que a empresa no poder negligenciar e nem ter desempenho insatisfatrio sob pena de comprometer os resultados futuros. Veja a lista completa de Fatores Crticos de Sucesso da Big Food. A partir de reunies e entrevistas com a participao de acionistas, diretores e gerentes da empresa obteve-se a listagem dos possveis fatores crticos do sucesso. ! Reduzir os custos; ! Aumentar a lucratividade; ! Otimizar a aplicao de recursos; ! Aumentar os prazos de pagamento aos fornecedores; ! Aumentar a produtividade; ! Reagir rpida e plenamente s solicitaes dos clientes; ! Reduzir as reclamaes dos clientes; ! Conhecer as necessidades dos clientes; ! Garantir a reteno dos clientes; ! Captar novos clientes; ! Garantir higiene e limpeza; ! Garantir a qualidade dos produtos e servios; ! Gerenciar os estoque de matria prima e produtos acabados; ! Reduzir o tempo de manuteno corretiva; ! Manter fontes confiveis de suprimento (qualidade, confiabilidade na entrega e flexibilidade); ! Melhorar a motivao dos funcionrios; ! Melhorar a capacidade dos sistemas de informaes existente; ! Garantir a reteno de talentos; ! Atualizar as competncias.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

15

As Estratgias e os Objetivos devem contemplar e atender a todos os aspectos identificados como Fatores Crticos de forma consistente.

Barreiras na Implantao da Estratgia


As ferramentas de gesto existentes hoje foram concebidas para gerenciar taticamente e no estrategicamente. Observe os dados abaixo, a Big Food enfrenta todas essas barreiras. Viso: Somente 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro. Gesto da Estratgia: Somente 32% das organizaes Brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evoluo. Recursos: 78% das empresas brasileiras no vincula o oramento com a estratgia. Pessoas: Mais de 75% das organizaes brasileiras no vinculam incentivos e remunerao com a estratgia. Mais de 90% das organizaes falham na implementao da estratgia.
Fonte: COUTINHO, Andr. Balanced Scorecard. Aula do Curso de MBA em Economia do Comrcio Eletrnico FIPE (arquivo em extenso pdf). 12/02/2001

O BSC como Soluo


A soluo para a Big Food est na implantao do Balanced Scorecard. O BSC posiciona a estratgia no centro dos processos de gerenciamento, permitindo a anlise do desempenho da misso atravs das perspectivas do cliente, da financeira, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento. O BSC introduz quatro novos processos para viabilizar a execuo da estratgia: ! Traduo da Viso ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratgia da empresa, expressando-a em termos que orientam a ao no nvel local. ! Comunicao e Conexo permite que os gerentes comuniquem a estratgia para cima e para baixo na organizao e a conectem s metas das unidades e dos indivduos. ! Planejamento de Negcios permite que a empresa integre o plano de negcios e o plano financeiro.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

16

! Feedback e Aprendizado proporciona empresa a capacidade de aprendizado estratgico, que consiste em reunir feedback, testar as hipteses em que se baseou a estratgia e efetuar os ajustamentos necessrios.

Fechamento
A estratgia orienta a organizao para os prximos anos ou dcadas. Mas ela no se auto-implementa e as empresas, como j vimos, tm falhado na sua execuo. Mas por que isso acontece na Big Food? Existem vrias causas possveis. ! Falhas na comunicao (feedback). ! Falta de viso corporativa, por parte dos administradores. ! Falta de medidas que possam avaliar o desempenho. ! Ausncia de alinhamento das aes estratgicas s metas de departamentos, equipes e indivduos. O BSC a ponte entre a estratgia e a ao. Prev o acompanhamento dos resultados atravs de indicadores e metas, permitindo que a organizao reaja aos resultados em tempo hbil, corrigindo a rota e reajustando polticas para se chegar aos objetivos estabelecidos. Mas, afinal de contas, o que exatamente o Balanced Scorecard e como ele funciona? Veremos a seguir.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

17

2 Os Princpios Fundamentais
2.3 Conceitos Bsicos Introduo
At o momento, vimos: ! as mudanas ocorridas no mercado mundial e os impactos nas organizaes; ! o que foi feito para se manter competitivo neste mercado: TQM, EVA, Balanced Scorecard, entre outros; ! a cultura organizacional da empresa: Viso, Misso, Valores e Estratgias, fundamentais para o BSC. Agora que j sabemos o que Viso, Misso e Estratgia da Big Food, podemos avanar para saber exatamente como o Balanced Scorecard funciona.

O Que Balanced Scorecard?


um sistema de suporte deciso estratgica para mensurao de desempenho. O sistema se utiliza de indicadores financeiros e no-financeiros que garantam atingir os planos estratgicos da companhia, medindo o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: ! Financeira: Como enxergamos nossos acionistas? ! de Processos: Que processos agregam valor? ! de Aprendizado e Crescimento: Somos capazes de sustentar e inovar? ! de Cliente: Como os clientes nos percebem? O BSC preserva os indicadores financeiros como a sntese final do desempenho gerencial e organizacional, os incorpora num conjunto de medidas mais genrico e integrado, que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e crescimento ao sucesso financeiro de longo prazo.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

18

Perspectiva Financeira
Esta perspectiva a primeira a ser desenvolvida. A partir desta sero elaboradas as perspectivas financeiras dos nveis organizacionais abaixo e tambm as outras trs perspectivas do BSC.

neste momento que se determinam quais as aspiraes, em termos de retorno para o investimento, taxas de crescimento, relacionamento com investidores e outros objetivos financeiros alinhados com a estratgia. A vinculao dos objetivos financeiros estratgia das unidades de negcios pode diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida. Como exemplo identificaremos quatro fases: Crescimento ! Estgios iniciais do ciclo de vida; ! Dependncia de recursos; ! Desenvolvimento de novos produtos e servios; ! Ampliao, instalaes e capacidade operacional; ! Investimentos em sistemas de infra-estrutura e distribuio; ! Possibilidade de operar com caixas negativos e baixa TIR sobre o capital investido; ! Objetivo: aumento de vendas e receita, dimensionamento do mercado.

Sustentao ! Atrai investimentos e reinvestimentos; ! No est compelida a obter retorno do capital investido; ! Sustentao no mercado gradativa; ! Investimentos para superar gargalos e buscar melhoria contnua; ! Objetivos financeiros = lucratividade na Forma de receitas contbeis, operacionais e margem bruta. 19

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

Colheita ! No efetuam investimentos significativos, mantendo os ativos, capacidades e ampliao de capacidades; ! Meta maximizar fluxo de caixa e diminuir capital de giro. Desinvestimento ! Desfazer-se dos equipamentos e desvincular capacidades em funo da descontinuidade de produtos, por questo de mercado, por evoluo tecnolgica ou por modificao do negcio; ! Revitalizao do fluxo de caixa para aplicao em novos produtos e evolues tecnolgicas; ! Obteno do capital de giro com a venda dos novos produtos.

Perspectiva do Cliente
Existem medidas essenciais de resultado, relacionadas aos clientes: satisfao, fidelidade, reteno, captao, lucratividade. As empresas devem alinhar estas medidas a segmentos especficos de clientes e mercados e, ento, avaliar as propostas de valor que lhes foram dirigidos. Antes as empresas se concentravam em suas capacidades internas, enfatizando desempenho dos produtos e inovao tecnolgica, porm as que porm perderam o mercado para concorrentes as que no perceberam as necessidades dos clientes. Por isso, hoje, dirigem suas misses para eles. A perspectiva dos clientes scorecard traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados de clientes e mercados.

Perspectiva do Cliente Medidas Essenciais


O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes comum a todos os tipos de empresa e inclui indicadores: Participao de Mercado Reflete a proporo de negcios num determinado mercado em termos de clientes, de valores gastos ou de volume unitrio vendido.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

20

Reteno de Clientes Controla, em termos absoluto ou relativo, a intensidade com que uma unidade de negcios retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes. Satisfao de Clientes Mede a satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho dentro da proposta de valor (tempo, qualidade e preo). Captao de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios conquista novos clientes e negcios. Lucratividade de Clientes Mede o lucro lquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas especficas e necessrias para a sua sustentao. Atributos que permitem a ordenao em todos os setores para os quais so elaborados scorecards. Trs categorias de atributos que so divididos em: ! Atributos de produtos e servios; ! Relacionamento com os clientes; ! Imagem e reputao. Os clientes so a razo da existncia de um negcio, como geradores dos recursos operacionais.

Perspectiva dos Processos Internos


As empresas costumam desenvolver os objetivos e medidas para essa perspectiva aps estabelecer as medidas financeiras e do cliente. Cada empresa usa um conjunto especfico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros, entretanto uma cadeia genrica de valor serve de modelo para que as empresas possam adaptar e construir as perspectivas de processo interno.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

21

Esse modelo inclui trs processos principais: Inovao Processo de Inovao Algumas cadeias de valor colocam a pesquisa e desenvolvimento como processo de apoio e no como um elemento bsico de processo de criao de valor. Aplicando o scorecard, na prtica percebe-se que a inovao um processo crtico. Na inovao, duas perguntas so fundamentais para o sucesso da empresa no mercado: ! Que tipo de benefcio os clientes valorizaro nos produtos de amanh? ! Como poderemos, atravs da inovao, oferecer esses benefcios ao mercado antes dos concorrentes? Faz-se importante, em um processo de scorecard, a avaliao de medidas de desempenho, visando atingir os objetivos da empresa. Processo de Operaes O processo de operaes representa a onda curta da criao de valor na empresa. Ele tem incio no recebimento do pedido e termina com a entrega do produto ou prestao do servio. Servio Ps-venda Inclui garantia e conserto, correo de defeitos e devolues. As empresas, para controle dessa cadeia de valor, utilizam as medidas: ! Taxa de defeito em peas; ! ndice de acerto; ! Desperdcio; ! Retrabalho; ! Devolues; ! Percentual de processos sob controle estatstico. Operaes Ps-venda

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

22

Aprendizado e Crescimento
A implementao de uma estratgia comea pela educao daqueles que tm de execut-la. Um programa de comunicao com base ampla compartilha com todos os empregados a estratgia e os objetivos crticos que eles tm que atingir, se quiserem que a estratgia seja bem sucedida. Empresas estabelecem, para os funcionrios, objetivos extrados de uma base comum de trs medidas de resultados: Satisfao dos Funcionrios ! Envolvimento nas decises. ! Reconhecimento do bom trabalho. ! Acesso a informaes. ! Incentivo ao uso da criatividade e iniciativa, qualidade do apoio administrativo e satisfao geral com a empresa. Reteno dos Funcionrios A empresa procura manter seu capital intelectual, com os quais tem interesse a longo prazo. Produtividade dos Funcionrios Mede o resultado do impacto agregado da elevao do nvel de habilidade e do moral dos funcionrios, pela inovao, pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos.

Por que Implementar o BSC?


Na implementao do BSC, a organizao tem a vantagem de reunir, em um nico quadro, vrios elementos aparentemente discrepantes da agenda competitiva, como: ! tornar-se orientada para o cliente; ! reduzir o tempo de resposta; ! aumentar a qualidade; ! privilegiar o trabalho em equipe; ! reduzir o tempo de lanamento de novos produtos; ! fazer uma administrao voltada para o longo prazo.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

23

Fechamento
As medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para os funcionrios, em todos os nveis da organizao. Os funcionrios da linha de frente precisam compreender as conseqncias financeiras de suas decises e aes. Os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo. ! Esclarecer e obter consenso em relao estratgia; ! Comunicar a estratgia a toda empresa; ! Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia; ! Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentais anuais; ! Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas; ! Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas; ! Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeiola. O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

24

2 Os Princpios Fundamentais
2.4 Concluso Com a Faca e o Queijo na Mo...
O Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. A Big Food possui misso e viso bem definidas e precisa disseminar isto aos funcionrios. A partir desta misso e viso, traou objetivos e estratgias e deseja movimentar todo o seu pessoal para atingi-los, identificar e alinhar as iniciativas estratgicas etc. Sendo assim, podemos considerar a Big Food pronta para comear a implantar e implementar o BSC.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

25

3 A Construo do Balanced Scorecard


3.1 Viso Geral Introduo
Chegou o grande momento: a construo do Balanced Scorecard para a Big Food. J possumos as informaes necessrias para essa construo. Agora veremos o que fazer com elas. A lio seguinte muito importante pois saberemos o que o Painel de Controle (Lembra? Balanced Scorecard significa Painel de Controle Equilibrado) e como mont-lo.

Objetivos
Ao final deste mdulo, voc dever ser capaz de: ! reconhecer o que so os indicadores e como so gerados; ! reconhecer a relao de causa e efeito entre os indicadores; ! reconhecer como selecionar bons indicadores; ! reconhecer como implantar e implementar o BSC; ! elaborar um plano de desenvolvimento.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

26

3 A Construo do Balanced Scorecard


3.2 Painel de Controle Introduo
O BSC funcionar como um Painel de Controle (scorecard). Com ele, ser vivel visualizar a Big Food de vrias perspectivas ao mesmo tempo.

No painel, informaes estratgicas so organizadas numa srie de indicadores que permitem:

! Localizar Problemas; ! Definir rotas; ! Antever imprevistos; ! Saber para onde caminha a empresa.

Conceito
O Painel de Controle associa os indicadores estratgicos aos objetivos e aos Fatores Crticos de Sucesso do sistema de medio, consiste em um relatrio gerencial que tem o objetivo de assegurar o planejamento estratgico e o alinhamento do restante do sistema. Veja alguns exemplos.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

27

Relatrio

Painis

Os resultados so medidos periodicamente atravs de relatrios gerenciais que sintetizam os indicadores em um determinado perodo de avaliao, facilitando a visualizao e a ao da alta administrao. Os relatrios dessa natureza so apresentados no sistema de gesto da empresa e so disponibilizados na intranet,
As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

28

com o objetivo de divulgao do andamento das aes estratgicas aos empregados.

Conceito
! Vamos fazer um pequeno flashback? H sculos... As empresas usam os indicadores financeiros como principal informao. Porm, gerenciar baseado nesses relatrios contbeis se constitui difcil tarefa. Seus nmeros indicam uma posio passada, a preocupao como ajustar os nmeros acima da ltima linha (seja esta o lucro lquido ou a gerao de caixa do perodo). Todos esses instrumentos foram e so teis. Mas tm sido insuficientes. O mercado tem mudado velozmente. Para sobreviver, a empresa precisa ter controle sobre o ambiente interno e externo e sobre recursos tangveis e intangveis conhecendo as principais variveis de seu negcio. A informao incompleta leva a decises erradas. E so mais comuns nas decises de mdios e longos prazos e em resultados "obtidos em futuras administraes.

Veja um exemplo: A Big Food percebeu a necessidade de reciclar seus funcionrios para deixarem de ser mquinas de fritar hambrguer e pudessem ser reconhecidos como chefs de fast-food objetivando a criao de novos lanches. Considerando o tamanho da rede, pode-se imaginar o gasto econmico monetrio e de tempo para treinar os funcionrios.

Para quem no tem familiaridade com processos contbeis, tal gasto com treinamento seria reconhecido como despesa do exerccio, afetando a ltima linha do resultado. E se o presidente da Big Food no conseguir explicar a lgica disso tudo, suportada por bons indicadores de desempenho futuro, ele estar em apuros. Ento, o que medir para gerenciar adequadamente?

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

29

Tipos de Indicadores

Uma vez que os objetivos da Big Food estejam definidos claramente, podemos identificar o que medir, fazendo os questionamentos:

1. Estamos atingindo os objetivos? A resposta desta pergunta so os Indicadores de Resultado (Lag), que fazem referncia ao passado.

2. Os objetivos sero atingidos? A resposta desta so os Indicadores de Tendncia (Lead), que fazem referncia ao futuro. Indicadores

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

30

Outros Indicadores
O vetor (driver) outro conceito de medida usado pelo BSC. Este se refere a fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores. Exemplos: tempo, qualidade e preo. Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador de resultado de clientes (Lag) quanto o indicador da pesquisa de satisfao de clientes (Lead). Esses indicadores podem ser encontrados nas quatro perspectivas do BSC:

Assim teremos informaes completas no s sobre o desempenho passado, mas tendncias e fatores que contribuem para melhores resultados.

Relao de Causa e Efeito


O BSC deve incorporar um conjunto de relaes de causa e efeito entre as medies de desempenho e os fatores impulsionadores. Esses so dois elementos-chave para entender o BSC. No basta criar indicadores financeiros e no-financeiros, o importante vincular todas essas medies a uma cadeia de relaes de causa e efeito. Viso de Futuro: ! Para atingir nossa viso, como devemos nos apresentar aos nossos acionistas? ! Para atingir o resultado financeiro, que requerimentos do mercado devemos atender? ! Para atender aos nossos clientes e acionistas, em quais processos devemos ser excelentes? ! Para atingir as nossas metas, como a nossa organizao poder aprender e inovar? 31

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

Fechamento
Para fechar esta lio, guarde as seguintes dicas: ! Pode acontecer que novos indicadores precisem ser criados para que os gestores possam avaliar se esto atingindo ou se atingiro os objetivos delineados. ! Os indicadores podem variar, dependendo da empresa, porm h alguns que so considerados bsicos, fundamentais. ! A criao dos indicadores exige boa parcela de criatividade, conjugada com tcnica. Eles devem mostrar o que queremos medir e, ainda, ter um custo x benefcio aceitvel.

O Balanced Scorecard um conjunto de vrios conceitos j consolidados. O que o diferencia sua estrutura e a utilizao dos vrios tipos de indicadores, onde forem necessrios. Moral da histria: importante? Ento mea!"

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

32

3 A Construo do Balanced Scorecard


3.3 Estudo de Caso da Big Food Introduo
Uma vez que j sabemos o que o Painel de Controle s nos resta colocar a mo na massa. Primeiro tenha uma viso geral do que deve ser feito para construir o BSC. 1. Conhecer a Viso, Misso, Valores e Estratgia. 2. Interpretar a Viso, Misso e Estratgia. 3. Definir as perspectivas. 4. Agrupar os objetivos estratgicos por perspectiva. 5. Identificar os Fatores Crticos de Sucesso (aes) para cada perspectiva. 6. Identificar os Indicadores Estratgicos para cada Fator Crtico de Sucesso. 7. Formular Metas para os Indicadores Estratgicos. 8. Identificar as relaes de causa e efeito entre os indicadores. 9. Analisar desempenho atual da empresa segundo os indicadores e metas estabelecidas. 10. Ajustar indicadores com problemas e determinar melhorias para metas no cumpridas. Esta trajetria que levar construo do BSC da Big Food.

Conhecer a Viso, Misso, Valores e Estratgia


Vamos relembrar essas informaes para a Big Food? Viso: Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos de qualidade e atendimento excelente. Misso: Satisfazer o cliente, nossos colaboradores e oferecer sempre produtos saborosos e de qualidade, gerando retorno aos investidores. Valores: ! Atendimento pleno das necessidades do cliente; ! Trabalho em equipe;
As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

33

! Produo com qualidade, buscando o bem-estar das pessoas; ! Preservao do Meio Ambiente; ! Responsabilidade Social; ! Lucro como medida de desempenho. Diretrizes Estratgicas: 1. Aumentar o valor agregado dos produtos, atravs da melhoria continua dos processos de produo e no atendimento prestado, visando satisfazer as necessidades dos clientes; 2. Promover a inovao de produtos e servios; 3. Ser gerenciada por profissionais competentes e comprometidos com os resultados e que todos tenham orgulho de pertencer empresa; 4. Promover a Reduo dos Custos, atravs de maior preciso nos controles, utilizao eficaz das informaes e melhor gerenciamento do oramento; 5. Promover a satisfao da cadeia de valores em que a empresa est inserida; 6. Manter a empresa em crescimento e satisfazer os acionistas.

Interpretar a Viso, Misso e Estratgia


Os seguintes Objetivos Estratgicos podem ser considerados como a expresso da Estratgia seguida pela Big Food. 1. Aumentar a participao no mercado (market share); 2. Melhoria contnua da qualidade, produtividade, confiabilidade do desempenho e flexibilidade da produo; 3. Incrementar a inovao em processos e produtos; 4. Atingir as expectativas dos acionistas; 5. Melhorar o nvel de satisfao dos funcionrios; 6. Captar recursos de terceiros; 7. Melhorar a produtividade dos funcionrios; 8. Aumentar o retorno sobre o investimento; 9. Melhorar o alinhamento dos funcionrios; 34

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

10. Superar as expectativas dos clientes; 11. Reciclar a fora de trabalho; 12. Melhorar o fluxo de caixa.

Definir as Perspectivas
Pela anlise dos Objetivos Estratgicos identificados na fase anterior, ficou evidenciado que as quatro perspectivas, Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, so suficientes para abranger toda a estratgia formulada pela Big Food.

Agrupar os Objetivos Estratgicos por Perspectiva


Uma vez que ficaram definidas as perspectivas da Big Food, o prximo passo agrupar os objetivos por perspectiva. Financeira: ! Atingir as expectativas dos acionistas. ! Aumentar o retorno sobre o investimento. ! Melhorar o fluxo de caixa. ! Captar recursos de terceiros.

Clientes: ! Superar as expectativas dos clientes. ! Aumentar a participao no mercado (market share).

Processos Internos: ! Melhorar continuamente a qualidade, a produtividade, a confiabilidade do desempenho e a flexibilidade da produo. ! Incrementar a inovao em processos e produtos.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

35

Aprendizado e Crescimento: ! Melhorar o nvel de satisfao dos funcionrios. ! Melhorar a produtividade dos funcionrios. ! Melhorar o alinhamento dos funcionrios. ! Reciclar a fora de trabalho.

Identificar os Fatores Crticos de Sucesso (aes) Para Cada Perspectiva


Agora, a nossa misso associar os Fatores Crticos de Sucesso a cada perspectiva. Financeira - Objetivos Estratgicos ! Atingir as expectativas dos acionistas. ! Aumentar o retorno sobre o investimento. ! Melhorar o fluxo de caixa. ! Captar recursos de terceiros.

Financeira - Fatores Crticos de Sucesso (FCS) ! Reduo dos custos. ! Aumentar a lucratividade. ! Otimizar a aplicao de recursos. ! Aumentar os prazos de pagamentos a fornecedores. ! Aumentar a produtividade.

Clientes - Objetivos Estratgicos ! Superar as expectativas dos clientes. ! Aumentar a participao no mercado (market share).

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

36

Clientes - Fatores Crticos de Sucesso (FCS) ! Reagir rpida e plenamente s solicitaes dos clientes. ! Reduzir as reclamaes dos clientes. ! Conhecer as necessidades dos clientes. ! Garantir a reteno de clientes. ! Captar novos clientes. Processos Internos - Objetivos Estratgicos ! Melhorar continuamente a qualidade, a produtividade, a confiabilidade do desempenho e a flexibilidade da produo. ! Incrementar a inovao em processos e produtos. Processos Internos - Fatores Crticos de Sucesso (FCS) ! Garantir a qualidade de produtos e servios. ! Garantir higiene e limpeza. ! Gerenciar os estoque de matria-prima e produtos acabados. ! Reduzir o tempo de ao corretiva. ! Manter fontes confiveis de suprimentos (qualidade, confiabilidade na entrega e flexibilidade). Aprendizado e Crescimento - Objetivos Estratgicos ! Melhorar o nvel de satisfao dos funcionrios. ! Melhorar a produtividade dos funcionrios. ! Melhorar o alinhamento dos funcionrios. ! Reciclar a fora de trabalho. Aprendizado e Crescimento - Fatores Crticos de Sucesso (FCS) ! Melhorar a motivao dos funcionrios. ! Melhorar a capacidade dos sistemas de informaes existentes. ! Garantir a reteno de talentos. ! Atualizar as competncias.
As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

37

Identificar os Indicadores Estratgicos para cada Fator Crtico de Sucesso- FCS


Finalmente chegamos no ponto. Neste passo, vamos identificar os Indicadores Estratgicos da Big Food para cada Fator Crtico. Financeira Objetivos ! Atingir as expectativas dos acionistas. ! Aumentar o retorno sobre o investimento. ! Melhorar o fluxo de caixa. ! Captar recursos de terceiros Fatores Crticos ! Reduo dos custos. ! Aumentar a lucratividade. ! Otimizar a aplicao de recursos. ! Aumentar os prazos de pagamentos a fornecedores. ! Aumentar a produtividade. Indicadores ! Valor dos custos indiretos das lojas. ! Lucro operacional. ! Valor dos investimentos em ativos operacionais. ! Prazo mdio de compras. ! Valor da receita e volume/ ms. Clientes Objetivos ! Atingir as expectativas dos acionistas. ! Aumentar a participao no mercado (market share).

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

38

Fatores Crticos ! Reagir rpida e plenamente s solicitaes dos clientes. ! Reduzir as reclamaes dos clientes. ! Conhecer as necessidades dos clientes. ! Garantir a reteno de clientes. ! Captar novos clientes. Indicadores ! Tempo de fornecimento dos lanches. ! Porcentagem de reclamaes do SAC. ! Porcentagem da pesquisa de satisfao mensal. ! Nmero de convnios com empresas de vales-refeio. ! Nmero de convnios com empresas da regio.

Processos Internos Objetivos ! Melhorar continuamente a qualidade, a produtividade, a confiabilidade do desempenho e a flexibilidade da produo. ! Incrementar a inovao em processos e produtos. Fatores Crticos ! Garantir a qualidade de produtos e servios. ! Garantir higiene e limpeza. ! Gerenciar os estoques de matria-prima e produtos acabados. ! Reduzir o tempo de ao corretiva. ! Manter fontes confiveis de suprimentos (qualidade, confiabilidade na entrega e flexibilidade).

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

39

Indicadores ! Porcentagem de reclamaes no servio de atendimento da loja. ! Cumprimento dos procedimentos de higiene e limpeza. ! ndice de perdas e estoques mdios. ! Nmero de manutenes corretivas. ! Cumprimento do projeto de certificao de origem. Aprendizado e Crescimento Objetivos ! Melhorar o nvel de satisfao dos funcionrios. ! Melhorar a produtividade dos funcionrios. ! Melhorar o alinhamento dos funcionrios. ! Reciclar a fora de trabalho. Fatores Crticos ! Melhorar a motivao dos funcionrios. ! Melhorar a capacidade dos sistemas de informaes existentes. ! Garantir a reteno de talentos. ! Atualizar as competncias. Indicadores ! Porcentagem da pesquisa mensal de satisfao. ! Nmero de sugestes de melhorias dos sistemas implementadas. ! Porcentagem da pesquisa de satisfao mensal. ! Investimento em treinamentos.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

40

Formular Metas para os Indicadores Estratgicos


Nesta fase foi desenvolvido o processo de formulao de metas e definida a sua periodicidade de coleta para todos os indicadores identificados. Fez-se, tambm, anlise dessas metas quanto aplicabilidade de mensurao e responsabilidade por sua obteno das mesmas. Quanto aos referenciais considerados na formulao das metas, valem ser citados: ! benchmark; ! mdia do mercado; ! melhor concorrente da Big Food; ! processos de projeo; ! previso e histrico da Big Food. Seguindo, basicamente, essas premissas, as metas da Big Food foram formuladas de acordo com os indicadores j identificados, obtendo-se como resultado o quadro a seguir. Metas X Indicadores Financeira Indicadores Estratgicos ! Valor dos custos indiretos das lojas. ! Lucro operacional. ! Valor dos investimentos em ativos operacionais. ! Prazo mdio de compras. ! Valor da receita e volume / ms. Metas ! Reduzir os custos indiretos das lojas em R$(mil) 500 at dez/2004. ! Aumentar o Lucro Operacional em 15% at dez/2004. ! Aumentar o retorno sobre investimentos para 12% at dez/2008. ! Aumentar o prazo mdio de pagamentos em 10 dias at dez/2005. ! Aumentar a Receita em 10% em valor e volume, at dez/2004.
As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

41

Clientes Indicadores Estratgicos ! Tempo de fornecimento dos lanches. ! Porcentagem de reclamaes do SAC. ! Porcentagem da pesquisa de satisfao mensal. ! Nmero de convnios com empresas de vales-refeio. ! Nmero de Convnios com empresas da regio. Metas ! Reduzir o tempo de entrega dos pedidos de lanches para 3 minutos at out/2004. ! Reduzir as reclamaes do SAC em 10%, mediante ao efetiva sobre os problemas detectados at julho/2004. ! Aumentar a satisfao dos clientes para 92% at dez/2008. ! Manter os atuais contratos de convnio com empresas de vales refeio. ! Efetuar contratos com empresas da regio para garantir 20.000 novos ingressos de clientes/ms at dez/2005. Processos Internos Indicadores Estratgicos ! Porcentagem de reclamaes no servio de atendimento da loja. ! Cumprimento dos procedimentos de higiene e limpeza. ! ndice de perdas e estoques mdios. ! Nmero de manutenes corretivas. ! Cumprimento do projeto de certificao de origem. Metas ! Reduzir em 20% as reclamaes no servio de atendimento da loja. ! Garantir cumprimento de 100% dos procedimentos de higiene e limpeza.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

42

! Reduzir as perdas dos estoques de matria-prima em 10% e dos acabados em 2%. ! Reduzir o tempo mdio de atendimento de manuteno corretiva para 2 horas. ! Certificar todos os fornecedores com prmio de origem, at 2006.

Processos Internos Indicadores Estratgicos ! Porcentagem da pesquisa mensal de satisfao. ! Nmero de sugestes de melhorias dos sistemas implementadas. ! Porcentagem de cumprimento do plano de desenvolvimento profissional. ! Investimento em treinamentos. Metas ! Aumentar a satisfao dos empregados para 90%, at dez/2005. ! Implementar no mnimo 5 novas sugestes/ms para melhoria dos sistemas integrados. ! Implantar o plano de carreira, at maio/2005. ! Investir R$ 100 (mil) em treinamentos operacionais, objetivando ter todos os colaboradores das lojas treinados at dez/2005.

Passos Finais Acompanhamento


Identificar as relaes de causa e efeito entre os indicadores Aps coleta de dados por um perodo de tempo, deve-se avaliar se os indicadores possuem uma relao de causa e efeito, substituindo-se indicadores inadequados. Essa ao tem como objetivo permitir as correes, em tempo hbil, para assegurar o funcionamento eficiente do sistema de anlise do desempenho. Analisar desempenho atual da empresa segundo os indicadores e metas estabelecidas Os indicadores escolhidos e metas estabelecidas, ao serem atingidos, devem ser capazes de melhorar o desempenho financeiro da empresa. No ocorrendo tal situao, a empresa deve verificar se foram escolhidos objetivos/ aes e
As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

43

indicadores realmente estratgicos e se as metas no foram subestimadas ou tmidas. Ajustar indicadores com problemas e determinar melhorias para metas no cumpridas O primeiro Balanced Scorecard no definitivo, pelo contrrio, somente sua prtica permitir identificar as anomalias de indicadores e metas, bem como promover revises para se obterem as aes realmente estratgicas.

Fechamento
Responda pergunta: Podemos dizer que cumprimos completamente nossa misso, j que possumos os indicadores e metas da Big Food que compem o painel? O Balanced Scorecard dinmico, o seu sucesso depende de estarmos sempre fazendo o acompanhamento dos indicadores e metas. Implantar fcil, o grande desafio implement-lo e mant-lo sempre atualizado. Tenha sempre em mente as dicas e os conceitos aprendidos neste curso. Na lio seguinte voc ter acesso a um plano de desenvolvimento que ser mais um recurso para facilitar o desenvolvimento do Balanced na sua organizao.

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

44

3 A Construo do Balanced Scorecard


3.4 Plano de Desenvolvimento do BSC Introduo
Nesta lio voc ter um guia com todas as etapas necessrias para a elaborao de um Plano de Desenvolvimento do BSC. J construmos o Balanced Scorecard na Big Food. Agora apresentamos um guia para que voc possa utilizar quando for implantar o Balanced Scorecard em outra empresa. Ao final desta lio voc poder imprimir este guia, contendo as etapas para a criao do Plano de Desenvolvimento do BSC.

Ento, siga em frente! Estamos quase no fim deste curso.

1. Etapa Definio do Negcio


Na primeira etapa, com o intuito de definir o Negcio, voc dever: ! iniciar pelo BSC corporativo; ! definir a misso, a viso e as estratgias; ! definir os temas corporativos primordiais (valores, objetivos e projetos corporativos); ! realizar Workshop para comunicar a todos os gestores e colaboradores a viso e a estratgia da empresa.

2. Etapa Definio dos Objetivos Estratgicos


A segunda etapa consiste em definir os objetivos estratgicos e para isso voc dever: ! estabelecer o responsvel por este processo; ! realizar entrevistas para definio dos objetivos especficos e dos fatores crticos de sucesso por rea; ! analisar e alinhar os objetivos com a viso e a estratgia corporativa; ! elaborar o mapa estratgico com o inter-relacionamento de objetivos; ! realizar Workshop para divulgao dos objetivos estratgicos. Estas so as tarefas a serem realizadas na 2. Etapa.
As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

45

3. Etapa Escolha dos Indicadores de Desempenho


Para avaliar se os objetivos sero realmente alcanados preciso definir alguns indicadores e, para isso, preciso: ! estabelecer responsabilidade para este processo; ! para cada indicador, fazer seu detalhamento; ! para indicadores que requerem implementao: ! construir processo de criao de dados; ! construir processo de coleta de dados; ! construir processo de suporte ao indicador. ! definir o responsvel pela implementao dos indicadores; ! coletar dados de desempenho atual para testar e aprimorar os indicadores; ! realizar workshop para divulgao dos indicadores de desempenho do BSC.

4. Etapa Processo de Definir Metas


No poderamos nos esquecer das metas que, ao serem concludas, nos auxiliaro na realizao dos nossos objetivos. Para a definio das metas, importante: ! estabelecer responsabilidade para o processo de definio das metas; ! estabelecer responsabilidade para as metas de cada indicador; ! definir metas de longo prazo luz do mercado, desafiadoras para organizao; ! estabelecer as relaes de causa-efeito entre os indicadores de desempenho; ! identificar as diferenas entre a situao atual e as metas desejadas; ! realizar workshop para comunicar as metas e estimular os colaboradores.

5. Etapa - Processo de Planejamento Para Atingir as Metas


Na quinta etapa voc dever planejar o que dever ser feito para atingir as suas metas e, portanto, precisar: ! definir responsabilidade pela estruturao e coordenao do processo de planejamento; ! estabelecer responsabilidade para as iniciativas estratgicas para cada meta; 46

As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

! estabelecer responsabilidade para desdobrar as iniciativas estratgicas em aes operacionais; ! validar o conjunto de planos de iniciativas e planos de aes; ! realizar workshop para comunicar o BSC completo da unidade e o corporativo.

6. Etapa Processo de Acompanhamento de Desempenho


Na etapa de acompanhamento de desempenho, importante: ! estabelecer responsabilidade para o processo de acompanhamento de desempenho do BSC; ! identificar os sistemas de informaes e integrar as informaes numa base de dados nica; ! padronizar os relatrios focando a identificao dos desvios de desempenho; ! determinar a periodicidade de atualizao das informaes; ! organizar reunio de acompanhamento e processo de feedback.

7. Etapa Consolidao do Processo de Gesto Estratgica


Por fim, nesta ltima etapa, deve-se: ! estabelecer responsabilidade pela estruturao do processo de gesto estratgica com base na experincia obtida na elaborao da primeira verso do BSC; ! estabelecer responsabilidade pela coordenao do processo de gesto estratgica; ! definir os rituais e o cronograma para automao do processo de gesto estratgica; ! definir a integrao do BSC com as demais ferramentas de gesto; ! estudar implantao de um sistema de recompensa atrelado ao BSC; ! realizar workshop para comunicao e capacitao dos gestores no processo de gesto estratgica.

Fechamento
Parabns! Voc chegou ao final do Curso Bsico de Balanced Scorecard. Agora voc j tem um guia para elaborao do Plano de Desenvolvimento do BSC.
As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e Cavalcante Consultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

47