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Gesto de Projetos
O que um Projeto?
Um empreendimento nico e no-repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos. Darci Prado o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um nmero de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final especfico, que deve ser criado num prazo, dentro de um oramento e de acordo com as especificaes. American Management Association
Operaes/Processo
um esforo temporrio e nico. A equipe planeja e executa o projeto Enfrenta escopos que podem ser desconhecidos Utiliza equipe multidisciplinar Termina com um resultado nico e especfico Exemplo: A minha mudana de residncia
um esforo contnuo , estvel, repetitivo e consistente. As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo No exige uma equipe multidisciplinar O controle de produtividade estabelecido em torno de metas de produo Exemplo: O trabalho da empresa de mudanas
Projeto e Processo/Operao
o et oj Pr 2
Processo A2
Processo A1
o et oj Pr 1
Idia
IDIA
PRODUTO
FIGURA 1.1 - Projeto uma sequncia de atividades temporrias que tm o objetivo de fornecer um produto. Por exemplo, fabricar um nmero limitado de rplicas de um antigo avio de combate ( Visite www.stormbirds. com para conhecer o projeto do Me-262).
FIGURA 1.2 - A maioria dos projetos contm conceitos, produtos fsicos e eventos. Como os jogos olmpicos, que envolvem atividades de planejamento e organizao, construes e competies.
FIGURA 2.1 - As pirmides do Egito, que esto entre os mais antigos projetos, aqui fazem contraste com alguns dos mais atuais, os avies de combate a jato (U.S. Air Force Photo).
INCERTEZA MENOR
INCERTEZA MAIOR
FIGURA 1.3 - A incerteza varia de acordo com o conhecimento sobre o resultado ou a forma de o alcanar.
DETALHES, PRECISO
PLANO DE PROJETO ou CADERNO DE CONCEITOS (anlise detalhada do projeto e sua viabilidade) PROPOSTA BSICA DE PROJETO (ou Idia de Projeto = estimativa simples de custo e prazo)
Maior
Pequeno nmero de variveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Projetos monodisciplinares de pesquisa.
Grande nmero de variveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Grandes projetos multidisciplinares de P&D.
INCERTEZA
Pequeno nmero de variveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Pequenos projetos de engenharia, organizao de um congresso.
Grande nmero de variveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Visita do Papa, Jogos Olmpicos.
Menor
Menor
COMPLEXIDADE
Maior
A atividade tem comeo, meio e fim programados? A atividade diferente das atividades de rotina? A soluo do problema envolve muitas variveis? A soluo do problema desconhecida? A soluo deve ser apresentada dentro de um prazo definido? A soluo do problema requer competncias e recursos multidisciplinares? A soluo do problema importante para a organizao? A soluo do problema ou a atividade envolve um cliente importante da organizao?
SIM
APLIQUE UMA ABORDAGEM DE PROJETO
Indique um gerente de projeto. Monte uma equipe de projeto. Prepare e execute um plano de projeto.
FIGURA 1.5 - Critrios ou indicadores para a identificao de projetos. Sendo afirmativas as respostas, recomendvel usar uma abordagem de projeto.
PROGRAMA
PROJETO 1
Subprojeto 1.1 Subprojeto 1.2
PROJETO 2
PROJETO 3
Sistema 1.2.1
Subprojeto 3.2
Subprojeto 3.3
FIGURA 1.6 - Programa, projeto, subprojeto e sistema so empreendimentos semelhantes, de dimenses diferentes.
Gerncia de Projetos
a sistematizao e a organizao dos processos de Definio, Planejamento, Execuo, Controle e Concluso de Projetos. So tcnicas e mtodos de Administrao, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de alcanar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade.
Onde se utiliza GP
Implantao de TI e Telecomunicaes Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios Projetos de Engenharia Projetos de Marketing Projetos de Manuteno Melhoria de Processos
As principais vantagens de GP
Maior satisfao do Cliente Ciclo de desenvolvimento mais curto Custos menores Decises mais eficazes Menos improviso
Outras vantagens de GP
A entrega feita dentro do prazo contratado O oramento respeitado A identificao antecipada dos problemas permite planejar e realizar aes corretivas Criar um produto ou prestar um servio de qualidade na primeira vez
Mais vantagens de GP
O planejamento e o compartilhamento de recursos aprimora a eficincia (reduz custos). A comparao do Realizado com o Planejado melhora o desempenho dos projetos.
Vantagens adicionais de GP
A utilizao de procedimentos, formulrios e modelos amigveis sistematiza o trabalho. A comunicao previamente planejada facilita a entrada, sada, distribuio, freqncia e no arquivamento de dados do projeto.
Como implantar GP ?
Disseminar em toda a organizao os princpios e a metodologia de Gerncia de Projetos Implementar normas e procedimentos com as quais os patrocinadores e as equipes de projeto se nortearo. Formar as Equipes de Projeto e desenvolver as habilidades pessoais Disponibilizar orientadores internos ou externos capazes de apoiar as equipes. Constituir um comit definidor de prioridades para os projetos.
Um bom gerenciamento de projetos exige um investimento inicial de tempo e esforo No h tempo para Planejar, mas sempre h tempo para improvisar e fazer de novo. A organizao no est comprometida Estimativas de prazo e de custo no so realistas. A organizao no sabe como utilizar GP Utiliza algumas ferramentas por presso do mercado.
A organizao utilizou a GP de modo inadequado. No h integrao: diferentes grupos tm objetivos diferentes A organizao tem medo de controle. Cultura do improviso Orientao para o produto e no para o processo.
As quatro restries em GP
Escopo
O que
Desempenho
Qualidade
Quanto bom
Viabilidade
PRODUTO porque
Competitividade
Custo
Por quanto
Tempo Esforo
Quando
Integrao Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicaes Risco Aquisies
Integrao
RH Comunica o
Qualida de Escopo
Custo
Prazo
Risco
Aquisio
PMBOK
1 - INTRODUO Define projeto e administrao de projetos. 2- CONTEXTO Define ciclo de vida do projeto. CAPTULO 3 PROCESSOS Define os processos da administrao de projetos
Justificativas do projeto
Escopo do projeto
Atividades e cronograma
Recursos e oramento
Condies contratuais
PROPOSTA DO PROJETO
FIGURA 5.1 Principais elementos que formam a proposta de um projeto.
As cincos fases de GP
Definio Planejamento
Controle
Execuo
Concluso
DESENHO IDIA
DESENVOLVIMENTO
ENTREGA
FIGURA 2.4 Ciclo de vida genrico, que retrata as fases principais de muitos tipos de projetos.
PREPARAO
ESTRUTURAO
EXECUO
CONCLUSO
IDIA INICIAL
DEFINIO DO PRODUTO
PROPOSTA BSICA
APROVAO
FIGURA 2.7 - A preparao de um projeto compreende a definio do produto e das estimativas preliminares de prazo e custo. A proposta bsica pode passar por diversas anlises antes que o projeto seja aprovado.
PREPARAO
ESTRUTURAO
EXECUO
CONCLUSO
IDIA INICIAL
MONTAGEM DA EQUIPE
DEFINIO DO PRODUTO
APROVAO
PROPOSTA BSICA
APROVAO
INCIO DO PROJETO
FIGURA 2.8 - Na estruturao de um projeto, os recursos so mobilizados, com base em um planejamento detalhado das definies contidas na proposta bsica. O plano detalhado tambm pode passar por sucessivas anlises.
PREPARAO
ESTRUTURAO
EXECUO
CONCLUSO
IDIA INICIAL
MONTAGEM DA EQUIPE
DEFINIO DO PRODUTO
CONTROLE DO PROGRESSO
APROVAO
PROPOSTA BSICA
APROVAO
INCIO DO PROJETO
PREPARAO
ESTRUTURAO
EXECUO
CONCLUSO
IDIA INICIAL
MONTAGEM DA EQUIPE
APRESENTAO DO PRODUTO
DEFINIO DO PRODUTO
CONTROLE DO PROGRESSO
APROVAO DO CLIENTE
APROVAO
PROPOSTA BSICA
APROVAO
FIGURA 2.10 - Na concluso do projeto, o produto apresentado e as atividades administrativas so encerradas. Um novo ciclo de vida pode ter incio.
Definio
Estudar a viabilidade de realizar um projeto Determinar o objetivo e as metas que o projeto deve alcanar. Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto usurios, clientes, direo e outros. Definir o escopo geral do projeto. Selecionar os primeiros integrantes da equipe do projeto. Formalizar a constituio do projeto.
JOGOS OLMPICOS
Eventos Locais de realizao e instalaes, inclusive acomodaes Transportes Instalaes e coordenao da imprensa Telecomunicaes Segurana Assistncia mdica Recursos humanos, inclusive voluntrios Olimpada cultural Treinamento pr-jogos Projetos de tecnologia da informao Cerimnias de abertura e encerramento Relaes pblicas Financiamento Jogos e eventos de teste e ensaios Gerenciamento dos patrocnios e controle do marketing pirata (uso ilegal de smbolos)
FIGURA 3.8 - Estrutura analtica dos Jogos Olmpicos. Fonte: EAGER, David, Sydney 2000 Olympic Games: a project management perspective. CLELAND, David I., BURSIC, Karen M., PUERZER, Richard, VLASAK, A. Yaroslav, Project Management Casebook. p. 105-113.
ESCOPO DO PROJETO
PRODUTO PRINCIPAL (ex.: veculo) FBRICA PARA PRODUZIR O VECULO DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES TREINAMENTO DE DISTRIBUIDORES
FIGURA 3.1 - O escopo do projeto define o produto a ser fornecido e o escopo do produto define suas caractersticas.
PROBLEMAS
PRODUTO
FIGURA 3.2 - O esclarecimento das necessidades determina o esclarecimento do produto e de suas caractersticas.
ESPAONAVE TRIPULADA
EQUIPAMENTO PRINCIPAL
OUTROS
OUTROS
EQUIPAMENTOS ELEMENTOS Estrutura Propulso Equipamento de Controle ambiental Programa de apoio no solo Direo e navegao testes no solo Simuladores e Estabilidade e controle Programa de treinadores Controle de reao testes em vo Sobressalentes Energia eltrica Apoio operacional Comunicaes Treinamento Instrumentao Aprimoramento de Sistemas da tripulao equipamentos Ejeo no lanamento Etc. Pouso e recuperao Integrao e instalao de subsistemas
FIGURA 3.7 - Estrutura analtica de uma espaonave. Fonte: KLICK, Arnold F., Product oriented cost analysis for major development/production programs. JOHNSON, Walter L., editor. The management of aerospace programs. Washington, DC: American Astronautical Society, 1967.
PROJETO
FORNECEDORES
ADMINISTRAO SUPERIOR
GERENTES FUNCIONAIS
CONTRIBUINTES GOVERNO
FIGURA 3.4 - As partes interessadas (stakeholders) formam uma constelao de pessoas e organizaes envolvidas ou de alguma forma afetadas pelo projeto.
Planejamento
Detalhar o escopo do projeto em termos de resultados, prazo e recursos. Listar as atividades necessrias para alcanar os objetivos do projeto. Seqenciar as atividades de maneira mais eficiente possvel. Elaborar um cronograma e um oramento vivel para alocar recursos s atividades necessrias para concluir o projeto. Obter a aprovao dos envolvidos e interessados no projeto.
DEFINIO DO ESCOPO:
DETALHAMENTO DOS COMPONENTES
Software
Caixa
Equipamentos
FIGURA 3.5 - A administrao do escopo comea com uma definio sucinta e prossegue at o detalhamento dos produtos, chamados componentes, do projeto.
DEFINIO DO PRODUTO
ALMOO BENEFICENTE
LOCAL Escolher local Organizar local Contratar pessoal da apoio Limpar aps evento
FIGURA 4.2 Preparando a lista de tarefas a partir da estrutura analtica. Cada componente requer diversas aes para ser realizado.
NMERO
ATIVIDADE
Preparar lista de convidados Escolher o local Enviar convites Organizar o local Realizar o almoo Limpar o local aps o almoo Fazer o balano e a prestao de contas
DURAO
1 dia 1 semana 1 semana 1 semana 1 dia 1 dia 1 dia
1 2 3 4 5 6 7
1,2 2 4,3 5 6
FIGURA 4.3 Uma tabela de precedncias, que indica o sequenciamento das atividades. Esta tabela corresponde ao diagrama da Figura anterior (em parte). recomendvel trabalhar com os dois recursos simultaneamente. medida que se prepara a lista, desenha-se o diagrama, a fim de visualizar o encadeamento.
FIGURA 4.4 O sequenciamento o procedimento por meio do qual se decide ou se identifica como as atividades do projeto se encadeiam.
Defesa Reviso Exame de qualificao Finalizao dos crditos Finalizao do projeto Reviso bibliogrfica Escolha do tema
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19 20 21
Tempo (meses) FIGURA 4.5 Cronograma ou grfico de marcos (milestone chart) para um projeto de psgraduao (otimista). Os marcos indicam os resultados que devem ser alcanados em datas especficas ao longo do projeto.
JAN
FEV
MAR
ITENS DE CUSTO
Mo-de-obra Material permanente Material de consumo Terceiros
JAN
100 50 50 50
FEV
100 50 50 50
MAR
100 50 50 50
ABR
100 50 50 50
TOTAL
TOTAL
250
250
250
250
FIGURA 4.7 Exemplo de oramento simplificado, combinando duas informaes: o oramento global, na ltima coluna, e o cronograma de desembolso, ms a ms.
PRODUTO
PRODUTO
componente
componente
componente
FIGURA 3.6 - H diversos critrios e formatos para representar uma estrutura analtica: organogramas, listas, chaves sinpticas, esquemas e assim por diante.
PROTEO DE ALIMENTOS
EMBALAGEM IMPERMEVEL
ESPECIFICAES FUNCIONAIS
FIGURA 3.9 O planejamento da qualidade do produto baseia-se na identificao do desempenho esperado do produto.
Execuo
Gerenciar a equipe do projeto Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto. Comunicar-se com os envolvidos e interessados no projeto. Solucionar conflitos ou problemas que surgem durante a execuo. Assegurar os recursos necessrios dinheiro, pessoal e equipamentos para executar o projeto aprovado.
Controle
Monitorar os desvios do programado. Tomar aes corretivas para harmonizar o executado com o programado. Avaliar as solicitaes de alterao do projeto que envolvam escopo, prazo e custo. Quando necessrio, reprogramar o projeto. Quando necessrio, ajustar o nvel de recursos. Proceder os ajustes necessrios e obter a aprovao dos patrocinadores do projeto.
Concluso
Encerrar as atividades e apreender com a experincia vivenciada no projeto. Avaliar os resultados finais do projeto com a equipe e os demais envolvidos no projeto. Redigir o relatrio final e dissolver a equipe do projeto
As trs dimenses da GP
Implementao Teste Desenvolvimento Projeto Tcnico Definio e Justificao Requisitos Iniciar Planejar Executar Controlar
Processos de GP
Encerrar
o gra opo de Inte Esc a lida r am Qu a to nog Cus o Cro a co unic Ris RH Com o isi Aqu
Responsabilidades de GP
Tcnicas de GP
Levantamento das Necessidades do Cliente Anlise de Viabilidade - Business Case Constituio do Projeto Project Charter Planejamento das Atividades Estimativas e Premissas Definio de Recursos Planilha de Recursos Plano de Comunicaes Plano de Gerenciamento de Riscos Controle Valor Acumulado, Curva S Gerenciamento de Fornecimento e Contratos
Estratgia de Atuao
Pessoas
Processos
Metodologia e Procedimentos
a aplicao dos conceitos GP, no s ao nvel de um projeto em particular, mas ao nvel global da organizao. Os princpios de administrao de projetos passam a integrar a cultura organizacional da empresa ou da instituio. Todas as operaes da organizao so encaradas como um conjunto completo de projetos ( alguns sendo desativados, outros em andamento ou sendo iniciados, e, finalmente, outros sendo concludos ). A misso, a viso, as estratgias, os objetivos e as metas da organizao so transformados em programas ou carteiras de projetos. A organizao torna-se projetizada.
CONCEITO
NECESSIDADE
DEFINIO
Problema que o projeto procura resolver
EXEMPLO
Falta de recursos financeiros
PRODUTO
FESTIVAL BENEFICENTE
OBJETIVO
Angariar fundos
FIGURA 3.3 - O objetivo a utilidade do produto. Um produto normalmente tem objetivos imediatos e objetivos finais.
Equipes autnomas de projeto desempenha um projeto Escritrio de apoio a projetos orienta as equipes de gp Centro de excelncia treinamento as equipes Escritrio de GP superviso e coordenao direta Diretor de Projetos controle total da carteira de projetos da organizao
TECNOLOGIA E ENGENHARIA
OPERAES
MARKETING E VENDAS
FINANAS
ORGANIZAO DE PROJETO
FIGURA 8.1 - Uma organizao de projeto uma estrutura temporria alojada dentro de uma estrutura funcional.
GERENTE DO PROJETO
ENGENHARIA DO PRODUTO
PRODUO DO PRODUTO
MARKETING E VENDAS
FINANAS
FIGURA 8.2 - Na organizao de projeto com estrutura funcional, as pessoas agrupam-se de acordo com as reas funcionais da organizao-me. Cada grupo pode ser formado por pessoas da rea correspondente na organizaome, ou de reas funcionais diferentes.
GERENTE DO PROJETO
CARROCERIA
MOTOR E TRANSMISSO
PINTURA E CORROSO
VENTILAO
FIGURA 8.3 - Na organizao de projeto com estrutura de produto, as pessoas agrupam-se de acordo com as partes que compem o produto. Cada grupo pode ser formado exclusivamente por pessoas da mesma rea na organizao-me, ou por pessoas de diversas reas.
GERENTE DO PROJETO
ENGENHARIA
BIOLOGIA
EDUCAO
NUTRIO
FIGURA 8.4 - Na organizao de projeto com estrutura disciplinar, ou de especialidades tcnicas, as pessoas so agrupadas de acordo com sua profisso. Cada grupo tem apenas pessoas da mesma especialidade.
GERENTE DO PROJETO
PROJETO DO PRODUTO
TESTE DO PRODUTO
CERTIFICAO DO PRODUTO
DISTRIBUIO E VENDAS
FIGURA 8.5 - Na organizao de projeto estruturada de acordo com as fases do projeto, as pessoas so agrupadas conforme a sequncia das etapas do ciclo de vida. Em cada grupo, h a tendncia de as pessoas serem da mesma especialidade tcnica.
GERENTE DO PROJETO
EQUIPE DA EUROPA
EQUIPE DA SIA
FIGURA 8.6 - Na organizao de projeto estruturada geograficamente, as pessoas so agrupadas de acordo com os locais de realizao do projeto. Cada grupo pode ser estruturado internamente de acordo com qualquer um dos critrios anteriores.
EXECUTIVO PRINCIPAL
TECNOLOGIA E ENGENHARIA
OPERAES
MARKETING E VENDAS
FINANAS
FIGURA 8.7 - Uma organizao autnoma de projeto est separada da organizao funcional permanente. Em geral, um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.
EXECUTIVO PRINCIPAL
TECNOLOGIA E ENGENHARIA
OPERAES
MARKETING E VENDAS
FINANAS
Projeto de Kaizen
FIGURA 8.8 - Um projeto funcional monodisciplinar um apndice de uma rea funcional. Diferentes projetos funcionais, sem relao entre si, podem ser realizados simultaneamente.
EXECUTIVO PRINCIPAL
TECNOLOGIA E ENGENHARIA
OPERAES
MARKETING E VENDAS
FINANAS
Desenvolvimento de Fornecedores
FIGURA 8.9 - Um projeto funcional multidisciplinar envolve diversas reas da organizao sem a coordenao de um gerente de projeto.
EXECUTIVO PRINCIPAL
SISTEMAS DE INFORMAO
CONSULTORIA
AUDITORIA
GERENTE DO PROJETO
FIGURA 8.10 - A estrutura matricial de projeto uma soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para um projeto.
SEGMENTOS DE PRODUO
ASSEGURAMENTO DE QUALIDADE
REA FUNCIONAL PLANEJAMENTO DA FBRICA COORD. AVISOS APLICAO EXPERINCIA DE PRODUTO ENGENHARIA DE PRODUTO EMBALAGEM DO PRODUTO OFIC. PREP. PRODUO MEIOS DE PRODUO PR-PLANEJAMENTO MATERIAL/COMPRAS
PROGRAMAO DE VENDAS
GERENTE DO PROJETO
COMERCIALIZAO
FIGURA 8.11 - A estrutura matricial de um projeto de grande porte tem seu prprio organograma. Neste exemplo, o gerente do projeto um gerente de gerentes, que coordenam pessoas, indicadas nas linhas horizontais, pertencentes a diferentes reas funcionais, indicadas nas linhas verticais.
DIRETORIA DE ENGENHARIA
CENTRO DE COMPETNCIAS 1
CENTRO DE COMPETNCIAS 2
FIGURA 8.12 - Um exemplo de estrutura matricial com gerentes de programas que coordenam diferentes gerentes de projetos.
SERVIOS/PS-VENDAS
ANLISE DE VALOR
MARKETING
LOGSTICA
REA FUNCIONAL 1
REA FUNCIONAL 2
REA FUNCIONAL 3
GERENTE DE PROJETO
COORDENADOR DE PROJETOS
GERENTE DE PROJETO
GERENTE DE PROJETO
FIGURA 8.13 - Um exemplo de comit de gesto de projetos. Das reunies do comit os gerentes de projetos participam de acordo com os interesses de cada projeto.
Maturidade em GP OPM
Busca gerar (de forma incremental e planejada) a capacidade de prever o resultado final dos projetos atravs da padronizao, da reutilizao e do aprimoramento constante dos processos, mtodos e ferramentas de GP que so disponibilizados para toda a organizao. A organizao no ir mais depender s daqueles que levam jeito para GP. A eficincia em trabalhar em GP muda em cada um dos 5 nvel do OPM3: imaturidade, padronizado, definido, gerenciado e otimizado.
O que fazemos
Implantao de metodologia de GP Apoio na elaborao e controle de projetos Treinamentos em GP, MS Project, Metodologia de Desenvolvimento de Novos Servios, Elaborao de Propostas Tcnicas Palestras de sensibilizao
Gerenciamento de Projetos
9
Gerenciamento de Projetos
9
Projetos so esforos empreendidos temporariamente para criar algum tipo de resultado exclusivo ou final. (PMBOK)
Gerenciamento de Projetos
9 Caractersticas
do Projeto
Gerenciamento de Projetos
9 Componentes
do Projeto
Tarefas Marcos
Atividades programadas de forma a atingir o objetivo final Evento que marca o trmino da execuo de um grupo de tarefas. Pessoas, equipamentos e instalaes necessrias execuo das tarefas.
Recursos
Gerenciamento de Projetos
9 Fases
do Projeto
Definir fases em um projeto importante para que se tenha uma melhor percepo de ponto que se encontra. Com isso, torna-se mais fcil a tomada de decises.
Inicial Planejamento Execuo Monitoramento & Controle Finalizao
Gerenciamento de Projetos
9 Fase
Inicial
Nesta fase importante definir o objetivo do projeto. Bem como as restries que sero encontradas, como: data de concluso, custo, qualidade. Nesta fase feita a requisio de verba.
Gerenciamento de Projetos
9 Fase
de Planejamento
Nesta fase so listadas todas as atividades do projeto e programados os respectivos recursos. Aqui so utilizadas experincias anteriores e novos levantamentos.
Gerenciamento de Projetos
9 Fase
de Execuo
Nesta fase so executadas todas as atividades conforme planejamento elaborado na fase anterior. O maior esforo aqui com relao ao monitoramento e controle.
Gerenciamento de Projetos
9 Fase
de Finalizao
Nesta fase so apurados os resultados do projeto: custo realizado, horas gastas, qualidade obtida, satisfao do cliente. Sempre comparando com o planejado e guardando informaes para o futuro.
Gerenciamento de Projetos
9 Monitoramento
& Controle
O monitoramento deve ocorrer durante toda a fase de execuo para que seja possvel identificar desvios e corrig-los em tempo, evitando grandes prejuzos.
ZO
CU
PR A
O ST
Do Projeto? Do Produto?
ESCOPO
Gerenciamento de Projetos
9
Gerenciamento de Projetos
9
n ina Termrazo P
Elaborao do Projeto
9
Salo
Buffet
Escolha Servio Aprovao Assinatura Pagamento Dia Festa Arrumao
Filmagem
Escolha Servio Aprovao Assinatura Pagamento Dia Festa Arrumao
Elaborao do Projeto
Menu: Arquivo / Novo / Em meu computador
Elaborao do Projeto
Menu: Arquivo / Novo / Em branco
Em branco
Elaborao do Projeto
9
Elaborao do Projeto
9
Elaborao do Projeto
9
Data de Incio Tarefas o mais breve possvel Data de Trmino Tarefas o mais tarde possvel Calendrio Padro
Elaborao do Projeto
Listando atividades/tarefas
1.Salo
1.1.Escolha Servio 1.2.Aprovao Assinatura 1.3Pagamento 1.4Dia Festa Arrumao
2.Buffet
2.1.Escolha Servio 2.2.Aprovao Assinatura 2.3.Pagamento 2.4.Dia Festa Arrumao
Filmagem
4.1.Escolha Servio 4.2.Aprovao Assinatura 4.3.Pagamento 4.4. Dia Festa Arrumao
Elaborao do Projeto
9
Ttulo Durao
minutos (min) horas (hr) dias (dia) semanas (sem) meses (mes) ano (ano)
Elaborao do Projeto
9
Elaborao do Projeto
9
Tarefas recorrentes
Elaborao do Projeto
9
Dependncia
Elaborao do Projeto
9
Tipos de vnculo
Trmino-Incio
Folga Incio-Incio
Trmino-Trmino
Antecipao
Incio-Trmino
Elaborao do Projeto
9
Caminho crtico aquele que apresenta a maior durao do projeto e, portanto, caso haja atraso em alguma das tarefas que compem este caminho, a data final do projeto ser impactada. O caminho crtico pode aparecer, tambm, quando houver uma tarefa com restrio.
Elaborao do Projeto
9
Elaborao do Projeto
9
Controlando os Recursos
Elaborao do Projeto
9
Recurso x Projeto
Para um projeto importante relacionar todos os recursos da forma mais precisa possvel, porque estes colaboram com a deciso final. Visto que tm influncia na limitao do projeto com relao ao tempo e ao custo, em regra.
Elaborao do Projeto
9
Unidade Mxima
Elaborao do Projeto
9
Carga de trabalho Disponibilidade Valor da hora extra Tabelas de valores Forma de clculo Grupo
Elaborao do Projeto
9
Recurso x Tarefa
Por qu atribuir?
Recurso
Tarefa
Elaborao do Projeto
9
Empenho controlvel
5 dias
Tarefa
2,5 dias
Elaborao do Projeto
9
Gerenciando os recursos
Carga de trabalho Unidade mxima Trocar recurso Reprogramar tarefas Horas extras Permitir atraso Modos de visualizao Planilha de recursos Uso dos recursos Grfico de alocao
Elaborao do Projeto
9
Redistribuindo os recursos
Automtica
Manual
Elaborao do Projeto
9
Elaborao do Projeto
9
Elaborao do Projeto
9
Linha de Base
A linha de base demonstra exatamente o que foi planejado. Com ela torna-se possvel acompanhar a execuo do projeto, pois possibilita comparar tempo e custo planejado com o realizado.
Elaborao do Projeto
9
Situao 2
Elaborao do Projeto
9
Elaborao do Projeto
9
Monitorando o projeto
Tabela de Variao Tabela de Custo Tabela de Agendamento Tabela de Trabalho Gantt de Controle Estatsticas do Projeto Aplicando Filtros & Classificaes Agrupando Informaes Personalizando Campos Personalizando Tabelas
Elaborao do Projeto
9
Mltiplos Projetos
Projeto C
Projeto D
Elaborao do Projeto
9
Mltiplos Projetos
Organizar em janelas Criar rea/espao de trabalho Consolidando projetos Projeto Mestre x Subprojetos (link)
Elaborao do Projeto
9
Pool de recursos
Normalmente as empresas trabalham com mais de um projeto ao mesmo tempo. E os recursos acabam sendo divididos entre estes diversos projeto.
Elaborao do Projeto
9
Divulgando informaes
Elaborao do Projeto
9
Elaborao do Projeto
9
Divulgando o projeto
Elaborao do Projeto
9
Publicando informaes
Imagem (.GIF) Pgina WEB Copiando & Colando Relatrios para Word, PowerPoint ou Visio Dados para Excel
Elaborao do Projeto
Servidor de Projetos
9
Servidor de Projetos
9
Modelos empresariais
Uma boa prtica, ao se falar de EPM, a criao de modelos empresariais para que as diversas equipes sigam um nico padro. Com isso, os novos planejamentos (planos) tero uma estrutura parecida.
Servidor de Projetos
9
Equipes de projeto
As equipes de projetos podem ser criadas a partir do pool de recursos da empresa. Desta forma, ao utilizar o Project Server, possvel criar um projeto sem recursos definidos, inicialmente; e, depois substitu-los por aqueles que melhor se apresentarem.
Servidor de Projetos
9
Publicando projetos
A adoo do Project Server considera que todos os projetos sero publicados, de modo que todos os interessados tenham acesso.
Servidor de Projetos
9
Alm de publicar os projetos, o Project Server, ao trabalhar com o Project Web Access, permite que as partes envolvidas consultem e atualizem informaes do projeto.
BIBLIOGRAFIA Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. 2002. MaKron Books.S.P Alenca, Antonio Juarez. Anlise de Risco em Gerncia de Projetos. Brasport.2005.R.J Vargas, Ricardo. Manual Prtico Plano de Projetoutilizando o Pmbok. Brasport.2005.R.J. Valeriano, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. Pearson Prentice Hall. 2005. SP. Keelling, Ralph. Gesto de Projetos uma abordagem Global. Saraiva. 2002