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NEGOCIAO

A NEGOCIAO NA PRTICA

SRGIO VENTURA DAS NEVES DE ALMEIDA SANTOS


Aluno N 9801085

MRIO MIGUEL SANTOS FRANCO


Aluno N 9801056

RESUMO: A Negociao diariamente utilizada, de um modo consciente ou inconsciente pelos indivduos. Pode ter um carcter social ou profissional. Devido ao aumento da competitividade entre organizaes e indivduos, pretende-se abordar a Negociao na sua perspectiva profissional. Sero abordados estilos, estratgias, tcticas e conselhos que se pensa serem essenciais para efectuar uma Negociao com xito.

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA


INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL JUNHO DE 2007

NDICE ......................................................................... Erro! Marcador no definido.2 INTRODUO ............................................................................................................... 3 1. NEGOCIAO: DEFINIO E CONCEITOS TERICOS .............................. 3 1.1. Os modelos da Teoria de Jogos ........................................................................... 3 1.2. Os modelos econmicos ....................................................................................... 4 1.3. Os modelos psicossociolgicos............................................................................. 4 2. CARACTERSTICAS DO NEGOCIADOR ............................................................ 6 3. ESTILOS DE NEGOCIAO .................................................................................. 7 4. TIPOS DE NEGOCIADORES .................................................................................. 7 5. ESTRATGIAS .......................................................................................................... 8 6. TCTICAS .................................................................................................................. 8 7. COMUNICAO, LINGUAGEM E ASSERTIVIDADE...................................... 9 8. LOCAL DA NEGOCIAO .................................................................................. 10 8.1. Negociar no nosso escritrio ............................................................................. 10 8.2. Negociar no escritrio dele ............................................................................ 11 8.3. Negociar em terreno neutro .............................................................................. 11 9. MOMENTO DE INICIAR A NEGOCIAO ...................................................... 11 10. FASES DA NEGOCIAO .................................................................................. 12 10.1. Preparao ........................................................................................................ 12 10.1.1. Preparao................................................................................................... 12 10.1.2. Conhecer a prpria oferta ........................................................................... 13 10.1.3. Conhecer a outra parte ................................................................................ 13 10.1.4. Objectivo da negociao............................................................................. 13 10.2. Desenvolvimento .............................................................................................. 14 10.2.1. Agenda de reunio ...................................................................................... 14 10.2.2. Desenvolvimento ........................................................................................ 14 10.2.3. Apresentao............................................................................................... 14 10.2.4. Discusso .................................................................................................... 15 10.2.5. Focalizao nos interesses .......................................................................... 15 10.2.6. Argumentos e objeces ............................................................................. 15 10.2.7. Flexibilidade e criatividade......................................................................... 16 10.2.8. Concesses.................................................................................................. 16 10.2.9. Bloqueios na negociao ............................................................................ 16 10.3. Fecho ................................................................................................................. 17 10.3.1. Acordo ........................................................................................................ 17 10.3.2. Rompimento das negociaes..................................................................... 17 11. NEGOCIAO EM GRUPO................................................................................ 18 12. ALMOO DE NEGCIOS ................................................................................... 18 13. DETALHES DE CORTESIA ................................................................................ 19 14. NEGOCIAES INTERNACIONAIS ................................................................ 19 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 20 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 20

INTRODUO
A negociao provavelmente to antiga como a vivncia do Homem em sociedade. Desde sempre este teve a necessidade de negociar. Como normal, algumas pessoas faziam-no com mais sucesso do que outras, da a expresso popular ter jeito para o negcio. A importncia do tema levou a que alguns o estudassem, de tal maneira que o facto de alguns terem jeito para o negcio, no o nico factor para negociar com sucesso. Hoje a negociao uma cincia e como tal, pode ser estudada e posta em prtica. Este trabalho aborda diversos temas que julgo serem necessrios e vitais para negociar com sucesso.

1. NEGOCIAO: DEFINIO E CONCEITOS TERICOS


Na opinio de Jesuno (1992, p.7), "a negociao , essencialmente, um processo de tomada de deciso num contexto de interaco estratgica ou de interdependncia". Segundo este autor, os estudos que tm sido desenvolvidos sobre os processos de negociao podem ser agrupados em trs grandes tipos de modelos tericos: os modelos da Teoria de Jogos, os modelos econmicos e os modelos psicossociolgicos. Vamos, em seguida, apresentar muito brevemente estes trs grandes tipos de modelos tericos sobre a negociao, antes de nos focalizarmos no que constitui o cerne deste trabalho: a negociao na prtica.

1.1. Os modelos da Teoria de Jogos


A Teoria de Jogos debrua-se sobre a tomada de deciso estratgica, restringindo a sua anlise a condies altamente artificiais de indivduos em competio, actuando sempre de acordo com os seus interesses exclusivos. Assim, a Teoria de Jogos aplicvel sobretudo aos jogos de soma nula, ou seja, s situaes em que os ganhos de um participante so obtidos custa das perdas do outro. Na opinio de Jesuno, "uma vez introduzida tal restrio, o prprio processo de negociao fica reduzido, se no mesmo neutralizado, o que alis est conforme com a metodologia utilizada neste modelo, interditando a comunicao entre os participantes do jogo. Ora, sem comunicao difcil conceber a negociao" (1992, p.8). No mbito desta teoria, as regras e a matriz de jogo disponveis para os sujeitos implicam decises unilaterais, baseadas na possibilidade de informao completa. Embora os resultados sejam contingentes, isto , dependentes das escolhas de cada participante, o modelo da Teoria de Jogos no pressupe, pelo contrrio, exclui que a deciso seja tomada por via negocial, ou seja, atravs de um acordo entre as partes (Jesuno, 1992).

Neste sentido, em termos gerais, a Teoria de Jogos centra-se em critrios de racionalidade que optimizam as decises tomadas num contexto competitivo, prescindindo dos processos de interaco. No entanto, e mesmo sem sair do mbito da Teoria de Jogos, h situaes que escapam ao critrio da racionalidade, como o caso dos jogos de soma no nula, ou seja, em que os participantes tm razes, no apenas para competir, mas tambm para cooperar entre si (e.g., Dilema do Prisioneiro). As limitaes da Teoria de Jogos para o estudo dos processos de negociao podem tambm ser atribudas sua centralizao exclusiva nos resultados, com excluso dos processos. Ora, uma negociao caracteriza-se fundamentalmente pelo jogo das propostas e contrapropostas entre as partes. Tais limitaes conduziram formulao de modelos dinmicos em que o objecto de estudo se centra nos processos negociais, ou seja, nas interaces conducentes a um acordo entre os respectivos participantes.

1.2. Os modelos econmicos


Na opinio de Jesuno (1992), os modelos econmicos deram uma contribuio fundamental teoria da negociao uma vez que estabeleceram os factores estruturais bsicos das interaces negociais. No entanto, apresentam uma importante limitao decorrente dos constrangimentos que impem s situaes negociais. Estes modelos excluem os processos psicolgicos a que os participantes podem recorrer, atravs das interaces, para influenciar as decises do outro. Os modelos econmicos descrevem como que as pessoas tomariam decises nas situaes negociais se o seu comportamento fosse totalmente racional, centrando-se fundamentalmente na anlise de duas variveis dependentes: o grau de acordo conseguido e a sua eficcia. Segundo estes modelos, o acordo s pode ser obtido se existir para ambas as partes uma zona de acordo que seja prefervel a um impasse. Se essa zona de acordo no existir, a negociao no conduzir a qualquer acordo. Ora, um grande nmero de estudos empricos efectuados por psiclogos sociais tm demonstrado que, apesar da existncia de uma zona de acordo, esse acordo nem sempre conseguido (e.g., Pruitt e Rubin, 1986; Rubin e Brown, 1975). Relativamente eficcia do acordo, os modelos econmicos postulam que os negociadores maximizam a utilidade das suas decises, sendo o seu resultado, neste sentido, sempre eficaz. No entanto, a investigao emprica em psicologia social no vai nesse sentido, mostrando, pelo contrrio, que os negociadores efectuam, frequentemente, acordos sub-optimais (Monteiro, 1993).

1.3. Os modelos psicossociolgicos


Os modelos psicossociolgicos estabelecem como condies necessrias para a negociao a presena de interaco estratgica e, consequentemente, de uma informao imperfeita (Jesuno, 1992).

Estes modelos tm em considerao o facto dos participantes terem a possibilidade de manipular as expectativas dos outros quer no que se refere estrutura da situao (i.e., ao contedo da matriz de ganhos e de perdas) quer no que se refere s suas prprias atitudes relativamente ao risco (i.e., as funes de utilidade e comportamento negociais). Tal manipulao exercida atravs da comunicao entre os participantes. Nesta perspectiva, "a negociao consiste essencialmente na manipulao da informao com vista optimizao dos interesses prprios, num contexto de interdependncia" (Jesuno, 1992, p.15). Desta definio decorre que a negociao est associada passagem de informao outra parte. Essa informao pode ser exacta, inexacta ou indeterminada (como o caso da ameaa). Os modelos psicossociolgicos aplicam-se s vrias situaes de um continuum negocial, indo das interaces puramente cooperativas s interaces puramente competitivas. Estes modelos centram-se predominantemente na anlise das estratgias e tcticas de negociao que tm lugar nos mais diversos contextos, procurando articullas com os factores tanto estruturais como psicolgicos (Jesuno, 1992). A perspectiva tradicional sobre a negociao parte de pressupostos hiper-simplificados: as partes na negociao so decisores unitrios, racionais, sem passado nem futuro, apresentando uma divergncia de interesses e tentando resolv-los atravs de um acordo que permita maximizar o seu interesse prprio. Contrariamente, as perspectivas mais recentes, no mbito dos modelos psicossociolgicos, no assumem o pressuposto da total racionalidade das decises e tm em conta o impacto do contexto social da negociao (e.g., o relacionamento entre os negociadores, as normas sociais, os processos de grupo, etc.) (Pruitt e Carnevale, 1993). No mbito da psicologia social os processos de negociao tm sido abordados a diferentes nveis de anlise, segundo ordem crescente de complexidade (Jesuno, 1992): 1) Anlise dos processos de negociao didicos ou interpessoais, envolvendo apenas dois participantes, denominados monolticos uma vez que actuam exclusivamente em funo dos seus interesses individuais; 2) Anlise dos processos de negociao intragrupais, ou seja, que envolvem mais de dois participantes monolticos. Tais negociaes, por vezes, levam formao de coligaes; 3) Anlise dos processos de negociao intergrupais, ou seja, que envolvem dois ou mais grupos e/ou organizaes, sendo conduzidas, geralmente, por representantes dispondo de mandato de amplitude varivel. Esta situao apresenta uma complexidade adicional dado que articula dois processos negociais: o que decorre no interior de cada um dos grupos representados (intragrupal) e o que tem lugar entre os grupos (intergrupal); 4) Anlise dos processos de negociao assistida, ou seja, que envolvem a interveno de terceiros sob a forma de mediao (em que o terceiro actua apenas como um facilitador, sem poderes para decidir quanto ao desfecho do conflito) ou arbitragem (em que o terceiro dispe de poderes para decidir quanto soluo a adoptar).

2. CARACTERSTICAS DO NEGOCIADOR
So muitas as caractersticas que definem o bom negociador e o distinguem do negociador agressivo do vendedor charlato. Aqui so enunciadas algumas: - Gosta de negociar: contempla a negociao como um desafio, sente-se cmodo. Assim como no lhe assustam as negociaes complicadas, pelo contrrio, motivam-no; - Grande comunicador: apresenta com clareza a sua oferta, consegue captar o interesse da outra parte e expressa-se com convico; - Persuasivo: sabe convencer, utilizando com cada interlocutor aqueles argumentos mais apropriados, que lhe parecem mais interessar; - Observador: capta o estado de esprito da outra parte, quais as suas necessidades, e o que espera alcanar. Detecta o seu estilo de negociao e sabe ler a linguagem no verbal; - Socivel: uma qualidade fundamental para um negociador a sua facilidade para estabelecer relaes pessoais, a sua habilidade para romper o gelo, para criar uma atmosfera de confiana. Tem uma conversao interessante, animada, variada e oportuna; - Respeitador: compreende a posio da outra parte e considera lgico que lute pelos seus interesses. O seu objectivo chegar a um acordo justo e com benefcio para ambas as partes; - Honesto: negoceia de boa f, sem inteno de enganar a outra parte e cumpre o acordado. - Profissional: uma pessoa capaz e com grande formao. Prepara meticulosamente qualquer nova negociao, recolhendo toda a informao disponvel e ensaia minuciosamente as suas apresentaes, define a sua estratgia e objectivos com preciso detesta a improvisao, conhece com rigor as caractersticas da sua oferta, compara-a com a dos seus competidores e sabe como pode satisfazer a outra parte; - Firme, slido: tem as ideias bem claras (sabe o que quer, at onde pode ceder, quais so os aspectos irrenunciveis). um negociador suave nas formas, mas firme nas suas ideias; - gil: capta imediatamente os pontos de acordo e de desacordo. Reage com rapidez, encontra solues, toma decises sobre o desenrolar das negociaes, sabe ajustar a sua posio em funo duma nova informao que recebe e do desenrolar da negociao. No deixa escapar uma oportunidade;

- Paciente: sabe esperar, pois as operaes tm um ritmo que convm respeitar. No se precipita tentando fechar um acordo por medo de perde-lo; - Criativo: encontra uma maneira de superar os obstculos, inventa solues originais, detecta novas reas de colaborao; importante ressaltar que, se h pessoas com uma facilidade inata para negociar, estas aptides tambm se podem aprender.

3. ESTILOS DE NEGOCIAO
Cada negociao diferente e exige uma aproximao especfica, como tal, no se pode utilizar sempre o mesmo esquema de negociao. Do mesmo modo, no h dois clientes iguais e cada um deles exige um trato determinado. No obstante, pode-se falar de dois estilos bsicos de negociao: a negociao imediata e a negociao progressiva. A negociao imediata procura chegar rapidamente a um acordo, sem se preocupar em estabelecer uma relao pessoal com a outra parte. A negociao progressiva procura uma aproximao gradual e nela pesa um factor importante, a relao pessoal com o interlocutor. Tenta criar uma atmosfera de confiana antes de entrar na negociao propriamente dita. Os adeptos da negociao imediata (por exemplo a compra de uma vivenda) focam os seus interesses em dados objectivos (preo, financiamento, caractersticas tcnicas, garantia, prazo de entrega, etc.), pois numa negociao pontual no h necessidade de estreitar laos. Neste tipo de negociao cada parte pode maximizar o seu benefcio custa da outra parte. Por outro lado, os adeptos da negociao progressiva, como o caso de um fornecedor, valorizam especialmente consideraes subjectivas (confiana, honestidade, amizade, etc.), pois a este interessa manter uma relao duradoura, pelo que fundamental cuidar a relao pessoal. Nesta situao tem que haver uma preocupao para que a negociao seja proveitosa para as duas partes e que sirva para estreitar laos.

4. TIPOS DE NEGOCIADORES
difcil classificar os diferentes tipos de negociadores, j que cada pessoa tem a sua maneira particular de o fazer, todavia podem-se definir dois estilos muito particulares: - O negociador focado nos resultados: a nica coisa que realmente lhe importa alcanar o seu objectivo a todo o custo, intimida, pressiona, no se importa de criar um clima de tenso. As relaes pessoais no so um tema que o preocupem, nem mesmo os interesses do oponente. Este tipo de negociador pode ser eficaz em negociaes pontuais, mas totalmente inadequado para estabelecer relaes duradouras.

- O negociador focado nas pessoas: preocupa-o especialmente manter uma boa relao pessoal. Evita a todo o custo o confronto, preferindo antes ceder que incomodar a outra parte. Gosta de jogar limpo, pelo que no utiliza nenhuma tctica de presso. Confia na palavra do outro, cede generosamente e no manipula. O negociador deve ser exigente na forma, no respeito pela outra parte, considerando e tendo em conta os seus interesses, mas ao mesmo tempo tem que defender com firmeza as suas posies, sem que esta firmeza signifique inflexibilidade.

5. ESTRATGIAS
A estratgia da negociao define a maneira que cada parte trata de conduzir a mesma, de modo a alcanar os seus objectivos. Podem-se definir duas estratgias tpicas: a estratgia ganhar-ganhar, na qual se procura que ambas as partes ganhem, partilhando o benefcio e a estratgia ganhar-perder, em que cada parte trata de alcanar o mximo beneficio custa do oponente. Na estratgia ganhar-ganhar tenta-se chegar a um acordo que seja mutuamente benfico. No se encara a outra parte como um adversrio mas sim como um colaborador com o qual h que trabalhar com o fim de encontrar uma soluo satisfatria para todos. Este tipo de negociao gera um clima de confiana, onde ambas as partes assumem que tm de realizar concesses. normal que as partes se sintam satisfeitas com o resultado obtido. Por sua vez, na estratgia ganhar-perder, cada um procura alcanar o mximo de benefcio sem preocupar-se em que situao fica a outra parte. Nesta estratgia o ambiente de confrontao. No se v a outra parte como um colaborador, mas sim como um adversrio que se tem que derrotar. As partes desconfiam mutuamente e utilizam diferentes tcnicas de presso com o objectivo de favorecer a sua posio. Esta estratgia s se deve aplicar numa negociao isolada, j que a deteriorao que sofre a relao pessoal, torna difcil que a parte perdedora queira voltar a negociar.

6. TCTICAS
Enquanto que a estratgia marca uma linha mestra de actuao, as tcticas so aces que concretizam a estratgia. Pode-se classificar as tcticas como tcticas de desenvolvimento, ou tcticas de presso. As primeiras so aquelas que se limitam a concretizar a estratgia eleita, seja esta de colaborao ou de confrontao, sem que suponham um ataque da outra parte. As segundas caracterizam-se por fortalecer a prpria posio e debilitar a posio da outra parte. As tcticas de desenvolvimento no tm como afectar a relao entre as duas partes, como por exemplo: facilitar toda a informao disponvel ou, pelo contrrio, a

estritamente necessria; fazer a primeira concesso ou esperar que seja a outra parte a dar o primeiro passo. Por outro lado as tcticas de presso podem deteriorar gravemente uma relao pessoal, uma vez que procuram confundir, intimidar ou debilitar a posio do oponente. So exemplos disso: - Desgaste: prender-se prpria posio e no fazer nenhuma concesso ou fazer concesses mnimas. Procura-se esgotar a outra parte at que ceda; - Ataque: atacar, pressionar, intimidar. Procura-se criar uma atmosfera tensa, incmoda, em que uma parte sabe desenvolver-se, prejudicando a outra; - Tcticas enganadoras: dar informao falsa, manifestar opinies que no correspondem realidade, prometer coisas que no se pensa cumprir, simular certos estados de nimo; - Ultimato: pressionar a outra parte, obrigando-a a tomar uma deciso sem lhe dar tempo para reflectir. o tpico pegar ou largar. Normalmente esta urgncia fictcia e procura somente intranquilizar a outra parte; - Lugar da negociao: quando esta tem lugar no escritrio de uma das partes e esta procura tirar vantagem da situao. Trata-se de uma situao em que interlocutor se sente incmodo e desvalorizado, mas de uma maneira subtil. Por exemplo, faz-se esperar algum tempo antes de iniciar a reunio, oferece-se uma cadeira mais baixa do que a do anfitrio, etc.; - Tempo: consiste em jogar com o tempo para benefcio prprio, por exemplo, alargar a reunio ao mximo at vencer o oponente por esgotamento, marcar a reunio para depois de um almoo pesado e bem regado, discutir temas menores e, s no ltimo momento, quando o interlocutor est prestes a perder o avio, por exemplo, se apressa a fechar um acordo pressa. A nica tctica que realmente funciona a do profissionalismo, da preparao das negociaes, da franqueza, do respeito pela outra parte e a convicta defesa dos interesses.

7. COMUNICAO, LINGUAGEM E ASSERTIVIDADE


O xito de uma negociao depende em grande parte de se conseguir uma boa comunicao entre as partes. Cada uma delas tem que ser capaz de comunicar de forma clara quais so os seus planos e quais os seus objectivos. Acima de tudo devem certificar-se que a outra parte captou com exactido a mensagem que foi transmitida. Uma vez conhecida com preciso a posio do interlocutor, podemos adaptar a nossa oferta para que se ajuste melhor s suas necessidades.

A causa principal das falhas de comunicao, reside geralmente em no se saber escutar. Estamos mais preocupados com o que queremos dizer, do que ouvir o que nos dizem. A boa comunicao exige uma escuta activa: concentrar-se no que est a dizer o interlocutor e no pensar no que vamos responder; quando o interlocutor expe uma ideia importante convm repetir as suas palavras (o que voc quer dizer que), para nos assegurarmos que se entendeu perfeitamente. A outra pessoa agradecer que se preste ateno, o que melhorar o ambiente da negociao. Outro aspecto fundamental saber perguntar, o que se verifica muitas vezes que no perguntamos por com medo de incomodar. A linguagem que se deve empregar numa negociao deve ser simples e clara, de modo a facilitar a compreenso. No se trata de impressionar o interlocutor com uma linguagem rica, mas sim uma linguagem que se adequa pessoa a quem se dirige. Caso se trate de um profissional da matria, pode-se utilizar uma linguagem mais tcnica, pelo contrrio se os seus conhecimentos so mais limitados, dever-se- utilizar uma linguagem menos especializada. Quando se negoceia com um grupo, h que evitar termos que parte dos presentes possam desconhecer (tal torna-se indelicado com os membros do grupo menos familiarizados com os termos tcnicos, e pr o restante grupo contra a proposta). Se intervm um tradutor devemo-nos assegurar que tem a formao necessria e que est perfeitamente capacitado para realizar esse trabalho. Outro aspecto a ter em conta estar atento e entender a linguagem no verbal. Esta linguagem emprega-se normalmente de modo inconsciente, pelo que muito difcil de manipular. Exemplos disso so o olhar (se nos olha para a cara, evita o nosso olhar, olha para o tecto, est distrado, olha para o relgio), a sua voz (se troca o ritmo, enfatiza frases), os seus gestos (se so relaxados, tensos, nervosos), a sua postura, movimentos e aces. Dizer no, s vezes difcil, pelo que em ocasies mais fcil assentir, mesmo no estando de acordo, com o objectivo de evitar um conflito. Contudo, no final isso pode sair caro. A assertividade define a capacidade de dizer No de um modo natural, espontneo, sem gerar tenso e sem deteriorar a relao com a outra parte. sempre prefervel no chegar a nenhum acordo do que fechar um que no nos convenha.

8. LOCAL DA NEGOCIAO
Relativamente ao lugar onde as negociaes se vo desenrolar, h trs possibilidades, sendo que cada uma apresenta as suas vantagens: negociar no prprio escritrio, no escritrio dele e em campo neutro.

8.1. Negociar no nosso escritrio


Esta opo permite escolher a sala de reunio (tamanho, tipo e mesa, disposio das pessoas, etc.), seleccionando aquela que se torne mais cmoda e nos convm. Permite controlar melhor o tempo: o comeo, as pausas, almoo, caf (que se podem utilizar para prprio beneficio).

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8.2. Negociar no escritrio dele


Neste caso, as vantagens assinaladas passam a beneficiar a outra parte, no entanto tambm esta opo oferece algumas vantagens, como por exemplo, permite pressionar a outra parte para que faa as consultas necessrias e tome uma deciso sobre a continuidade da negociao. Permite tambm jogar com as interrupes e ganhar tempo, com a desculpa de que no se dispe no local de certos dados ou que h a necessidade de consultar especialistas da empresa, solicitando deste modo a interrupo da negociao e reat-la mais tarde.

8.3. Negociar em terreno neutro


Neste caso, ambas as partes se encontram em p de igualdade, pelo que nenhuma delas se pode sentir coibida de negociar em terreno alheio. Um inconveniente desta opo que nenhuma das partes conta com os recursos que dispe no seu escritrio e que tambm poderia pr ao servio do visitante. Esta pode ser uma maneira adequada para comear as negociaes, especialmente quando as partes no se conhecem. Nesta situao a escolha da sala de reunio importante. Deve-se procurar um contexto adequado, confortvel e que facilite a negociao, por exemplo: luz e temperatura agradvel, acstica (sem rudos incmodos, que se oiam com clareza). A disposio da sala no se deve tambm descuidar. Esta deve ser tal, que no haja privilgios na distribuio das pessoas e deve ter um bom material de apoio (projector, computador, telefones, etc.). Pr disposio dos visitantes uma sala reservada poder ser interessante, no caso de estes necessitarem de estar ss para fazer as suas deliberaes.

9. MOMENTO DE INICIAR A NEGOCIAO


Quando se pretende iniciar negociaes, deve saber-se qual o momento mais oportuno para o fazer. Por exemplo, se uma parte quer alugar uma casa de frias, o momento adequado para iniciar os contactos pode ser nos meses de Maro e Abril. No conveniente esperar por Julho ( demasiado tarde), nem to pouco faze-lo em Outubro do ano anterior ( demasiado cedo), nem oportuno iniciar as negociaes complexas em Julho, se em Agosto se vai ter que interromper para frias, parece mais lgico esperar por Setembro para as iniciar. Deve-se evitar negociar com pressas, quando o tempo aperta, j que a nossa posio negociadora seria muito dbil, podendo a outra parte aproveitar-se dela. Por exemplo, se vamos comprar uma casa nova e para a financiar necessitamos de vender a actual, no podemos fechar a compra da nova sem ter avanada a venda da antiga.

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10. FASES DA NEGOCIAO


Em toda a negociao pode-se distinguir trs fazes distintas, todas elas com igual importncia: a preparao, o desenvolvimento e o fecho. A preparao o perodo prvio negociao propriamente dita, e um tempo em que se deve procurar informao e definir a nossa posio. O desenvolvimento da negociao comea desde que nos sentamos mesa das negociaes at que se finalizam as deliberaes finais, mesmo que, com ou sem acordo. O fecho das negociaes atingido quando se chega ou no a acordo.

10.1. Preparao
10.1.1. Preparao Na fase de preparao h que realizar um trabalho de investigao conciso. Um negociador preparado saber mover-se, adaptando a sua posio s circunstncias, enquanto que um negociador pouco preparado ter tendncia para permanecer imvel, sem capacidade de resposta. Nesta primeira fase h uma srie de pontos sobre os quais teremos que trabalhar: - Conhecer com detalhe a oferta que apresentamos: as suas caractersticas tcnicas, gama de produtos, prazos de entrega, garantias, servio ps-venda, condies de pagamento e financeiras, etc. - Determinar os objectivos que se queiram alcanar, distinguindo entre um resultado ptimo (o melhor possvel), um resultado aceitvel e um mau resultado (abaixo do qual no interessa fechar um acordo). parte destes objectivos, interessante desenvolver possibilidades alternativas. Levar alternativas mesa de negociao pode marcar, fazer a diferena entre fechar sem nenhum acordo ou alcanar um interessante para ambas as partes. - Contactar dentro da empresa com as reas envolvidas para que todas estejam ao corrente e se possa definir uma postura comum. Para isso deve-se conhecer o processo de autorizao, at onde pode ir a sua delegao e quando dever remeter a proposta a nveis superiores. - Obter informao sobre a outra parte (quem , o que faz, quais so os seus pontos fortes e fracos, quais podem ser os seus objectivos e a sua maneira habitual de negociar, o que podem querer de ns. - Obter informao sobre a concorrncia (quais os seus produtos, como os comparam com os nossos, pontos fortes e fracos, etc.). - Outras informaes (operaes similares realizadas no mercado, tal como preos em segunda mo).

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Uma vez disponvel a informao anterior, devem-se determinar os argumentos que se vo utilizar para persuadir a outra parte. Para isso necessrio ser muito selectivo, utilizando os argumentos de maior peso, e no enunciar uma lista interminvel de argumentos menores (a outra parte ir focar os seus ataques nos argumentos de menor peso). Convm antecipar as possveis objeces que a outra parte possa colocar e preparar as respostas oportunas, evitando improvisar. Nunca se deve subestimar o oponente. 10.1.2. Conhecer a prpria oferta Quando se senta mesa da negociao, a pessoa deve ter um conhecimento exacto da oferta que apresenta, como o caso das caractersticas principais do produto ou servio, variedade da gama, prazo de entrega, garantia, preos e possveis descontos negociveis (por volume de compra, pronto pagamento, etc.), facilidades financeiras, pontos de assistncia tcnica, etc. 10.1.3. Conhecer a outra parte Na fase de preparao h que dedicar uma especial ateno a conhecer a outra parte. Entre outras informaes interessam as seguintes: dados gerais da empresa, como por exemplo actividade, volume de vendas e benefcios, gama de produtos, mercados geogrficos e quota de mercado; estratgias, objectivos e metas; estilo de negociar; tctica que costuma empregar, caractersticas pessoais dos negociadores. Conhecer toda esta informao permite adequar melhor a nossa oferta s suas necessidades, utilizar os argumentos que possam ser mais convincentes e eleger a estratgia de negociao e as tcticas mais adequadas. 10.1.4. Objectivo da negociao Na fase de preparao fundamental definir com preciso qual o resultado que se pretende alcanar. Este objectivo deve ser ambicioso. A pessoa no deve fixar-se num nico resultado objectivo j que provavelmente no o poder obter, sendo prefervel determinar um possvel ranking de resultados vlidos. Esse dever ser determinado pelos seguintes valores: um resultado ptimo (o melhor resultado possvel); um resultado aceitvel (abaixo de resultado ptimo, mas suficientemente bom para fechar um acordo); um resultado mnimo (marca o mnimo aceitvel, debaixo do qual no interessa fechar nenhum acordo). O modo de determinar o mnimo aceitvel ser atribuindo um valor a qual a melhor alternativa no caso de no chegar a nenhum acordo. Se a nossa melhor alternativa melhor do que a outra parte imagina, conveniente que o saiba para que o tenha em conta na hora de estimar o nosso mnimo aceitvel. Se pelo contrrio a nossa melhor alternativa pior que a outra parte imagina, mais vale no comentar nada. Tambm h que decidir nesta fase qual vai ser o nosso ponto de partida, uma vez que a nossa posio inicial que comunicaremos outra parte. Esta encontra-se normalmente bastante acima da posio de partida do oponente, estando mesmo esta acima do nosso resultado ptimo. Fixa-se uma posio inicial elevada para poder contar com margem

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de manobra, estando consciente que se ter que fazer concesses. Contudo este ponto de partida no pode ser nem ridiculamente elevado, j que outra parte poder parecer absurda no a tomando a srio ou at renunciando negociar. Outro motivo para fixar uma posio inicial elevada que mediante concesses mtuas as partes iro aproximando posies, sendo frequente que convirjam a um ponto intermdio entre as duas posies de partida. Por outro lado interessante tentar determinar quais so os objectivos que persegue a outra parte (procura um preo barato, qualidade, garantia nos prazos de entrega, procura um bom servio ps-venda, etc.).

10.2. Desenvolvimento
10.2.1. Agenda de reunio Em negociaes complexas, nas que intervm vrias pessoas pelas duas partes, aconselhvel marcar com a outra parte a agenda da mesma. Como por exemplo, os temas que se vo abordar, em que ordem e o tempo previsto, quem vai intervir em cada parte, pausas, almoo, hora de finalizao. Esta agenda tem como objectivo que a reunio se desenvolva de uma forma ordenada. Mesmo que a agenda que se estabelece para ser cumprida, ambos os grupos negociadores devem interpreta-la com uma certa dose de flexibilidade. 10.2.2. Desenvolvimento Esta fase comea no momento em que as partes se sentam frente a frente com o objectivo de iniciar propriamente a negociao. Inicialmente as partes trataro de conhecer-se e de estabelecer um clima de confiana. Neste primeiro momento tratar-seo temas gerais (situao econmica, evoluo do sector, perspectivas, particularidades de cada uma das empresas, etc.). Muitos negociadores cometem o erro de desvalorizar este acto pessoal e trataro de entrar directamente na negociao. Uma boa relao pessoal tem sido a chave de muitos acordos. Posto isto frequente que a parte que faz a oferta comece por realizar uma apresentao da mesma, a trocar informao, procurando qual a posio de cada uma delas e tentando determinar qual a diferena que as separa. O desenvolvimento ser normalmente gradual (este processo requer tempo), em todo o caso cada pessoa tem o seu prprio ritmo de negociao, pelo que h que respeita-lo (pressionar demais poder ser at certo ponto contraproducente). Toda a negociao requer uma boa dose de pacincia, no entanto pode-se ganhar em rapidez se conseguir uma boa comunicao entre as partes e se conseguir gerar uma atmosfera de confiana. conveniente fazer pausas regularmente para que cada parte possa analisar com calma a situao, avaliar a informao recebida e ver o estado em que se encontra a negociao. 10.2.3. Apresentao Em certas ocasies a negociao comea com uma apresentao que realiza a parte que faz a oferta. Esta apresentao tem que estar rigorosamente preparada, no se pode dar espao ao improviso. Esta deve ser atractiva, ligeira e sugestiva. Nos ensaios deve-se ter

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em conta todos os aspectos relevantes (o texto do discurso, ideias a enfatizar, a linguagem, a voz, gestos, movimentos e olhar). A apresentao ganha mais interesse se se apoiar em meios audiovisuais e se apresentar uma mostra do produto. 10.2.4. Discusso Quando comea a negociao propriamente dita as partes mantm posies distantes. O normal que cada uma veja a sua posio perfeitamente lgica e racional e, ache inexplicvel a posio contrria, que ser provavelmente egosta e impraticvel. Isto leva frequentemente a ver o oponente como um inimigo a travar para evitar que se aproveite de ns, apesar dos interesses da outra parte serem to legtimos como os nossos. Em detrimento de ver o interlocutor como um inimigo, haver que v-lo como um colaborador, com quem devemos trabalhar conjuntamente para encontrar uma soluo satisfatria para ambas as partes. As opinies devem-se expor com firmeza mas sem arrogncia. O uso apropriado da linguagem ajuda a fazer esta separao entre problemas e pessoas: no o mesmo dizer a sua proposta uma estupidez, que dizer no estou em absoluto de acordo com a sua proposta. No o mesmo dizer a sua proposta inaceitvel, que dizer lamento dizer-lhe que no podemos aceitar a sua proposta. Durante a negociao h que manter as regras bsicas de cortesia: no interromper, responder a cada pergunta que nos formulem, no monopolizar a conversao, manter contacto visual com o interlocutor; as possveis pausas (intervalos, almoos, etc.) devero ser aproveitadas para deixar de lado o tom formal e acalorado da discusso e recuperar uma atmosfera descontrada.

10.2.5. Focalizao nos interesses necessrio conhecer com preciso no s os nossos prprios interesses e motivos mas tambm os da outra parte, o que vital para conseguir uma boa comunicao. A dificuldade de conhecer os interesses verdadeiros da outra parte deve-se ao facto de a outra pessoa preferir no revela-los (por pudor ou discrio, etc.) ou porque nem mesmo ela os conhece, os interesses da outra parte podem ser tanto racionais como emocionais. Os primeiros so aqueles que correspondem a aspectos objectivos (preo, prestaes, prazo de entrega, garantia, financiamento, etc.). Estes interesses so comuns nas negociaes entre empresas. Os interesses emocionais so de carcter subjectivo (gosto particular, imagem pblica, tradio, etc.). Estes so mais frequentes em negociaes entre particulares. 10.2.6. Argumentos e objeces Na negociao h que empregar aqueles argumentos que melhor respondam aos interesses reais da outra parte. A argumentao deve-se preparar antes de se sentar mesa das negociaes. O negociador chegar reunio com uma bateria de argumentos a empregar. medida que se vai detectando quais so as preocupaes principais do interlocutor, ir-se- centrar naqueles argumentos que melhor respondam s mesmas.

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Quando uma parte apresenta um argumento com que pretende convencer a outra parte frequente que este levante objeces. A objeco no deve ser interpretada negativamente, como um obstculo que surge no nosso caminho at ao acordo, mas sim um sinal de que a outra parte est interessada na negociao, caso contrario no se incomodaria a fazer objeces, simplesmente se limitaria a finalizar a negociao. 10.2.7. Flexibilidade e criatividade Entre as principais virtudes de um bom negociador, destacam-se a flexibilidade e criatividade. A flexibilidade define a sua capacidade de manobra, o saber ajustar-se situao concreta, j a criatividade refere-se sua habilidade para encontrar solues alternativas, para encontrar pontos de acordo onde aparentemente no os h. O negociador no se pode sentir constrangido pela estratgia que tinha preparado, mas sim tem que ter capacidade de adaptao. Para isso, uma boa preparao permite uma flexibilidade. Quando uma das partes se mostra flexvel, obriga em certa medida a outra a dar tambm mostras de flexibilidade. A criatividade contribui para aumentar substancialmente as possibilidades de fechar com xito a negociao. especialmente importante antes de situaes de bloqueio que ponham em risco o acordo. O bom negociador caracteriza-se por procurar e encontrar caminhos alternativos, por ser capaz de analisar a situao de diferentes pontos de vista, de encontrar solues que sejam aceitveis para todos. 10.2.8. Concesses No comeo das negociaes as posies das partes esto distanciadas, assim a procura de um ponto de acordo vai exigir que ambas as partes faam concesses. Antes de comear a negociao cada parte tem de saber claramente com que margem conta, at onde pode ceder e qual o limite que no pode superar. O ideal esperar que seja a outra parte a iniciar ar concesses, contudo tambm cabe ter a iniciativa, o que lhe d uma certa fora moral j que a pessoa mostra uma predisposio a chegar a um acordo. Sempre que uma parte realize uma concesso, convm esperar que a outra parte responda de igual modo e no continuando a fazer concesses sem obter contrapartidas. O ideal ser fazer concesses que sejam muito valiosas para a outra parte e que para ns sejam relativamente pouco valiosas. Nunca se devem realizar concesses como resposta a uma presso ou ameaa, com a esperana de conseguir acalmar a outra parte. interessante guardar uma certa margem de manobra para poder realizar uma concesso final quando se esteja prximo de fechar o acordo, uma vez que pode ser visto e ainda permite outra parte convencer-se ainda mais que alcanou um bom resultado. 10.2.9. Bloqueios na negociao Pode ocorrer que no decorrer da negociao esta chegue a um ponto de bloqueio. Isto no implica que a negociao v terminar sem acordo, simplesmente trata-se de um obstculo que surge no caminho e que se tem de superar. Para isso h diversas tcnicas que so teis para superar esses momentos: fazer uma pausa e ter uma reunio informal com a outra parte; deixar o ponto de desacordo em suspenso e prosseguir com outros

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aspectos; passar os pontos de desacordo aos respectivos nveis superiores para ver se eles so capazes de encontrar uma alternativa vlida; solicitar a opinio de um especialista (mediador, rbitro); tambm se pode chegar a um acordo com um mbito de aplicao menor do que o inicialmente previsto. O que se torna claro que estas situaes de bloqueio se superam mais facilmente na presena de um ambiente de colaborao entre as partes. Torna-se necessrio superar estas situaes de bloqueio e no desistir primeira dificuldade, no entanto, se no se encontrarem solues satisfatrias, sempre prefervel no fechar nenhum acordo, do que fechar um mau acordo.

10.3. Fecho
10.3.1. Acordo O acordo marca o final de uma negociao que se concluiu com xito, ficando nesse momento fixadas as condies, sem que se possa voltar atrs. Quando por fim se alcana um acordo, nenhuma das partes pode arriscar-se a p-lo em causa colocando novas exigncias. Assim, necessrio passar o acordo a escrito, no o deixando exclusivamente num mero compromisso verbal. Deste modo permitir interpretar os termos do mesmo e servir de modelo para futuras revises. O acordo escrito permanecer sempre vlido, mesmo que as pessoas que nele intervieram nas negociaes do mesmo abandonem a empresa. O documento onde redigido o acordo exige uma leitura atenta, devendo certificar-se que se analisou todos os pontos deste. Qualquer dvida que surja deve ser colocada imediatamente. O documento deve ser o mais exaustivo possvel. Alm de conter todos os pontos principais que foram tratados, normal conter muitas letras pequenas que pode ter uma grande transcendncia durante a vida do acordo. Exemplos disso so renovaes tcitas ou expressas, garantias acordadas pelas partes, actos que se consideram causadores de incumprimento, acontecimentos que permitam cancel-lo imediatamente, possveis sanes a aplicar, Tudo isto exige que, uma vez alcanado o acordo, em vez da pessoa se relaxar (s vezes costuma ocorrer) h que estar especialmente atento durante a redaco do documento e antes de assina-lo, ler o documento com muita ateno. 10.3.2. Rompimento das negociaes Quando se inicia uma negociao deve ser claro para a pessoa que, ainda que o ideal seja chegar ao acordo, possvel que nalgum momento no reste mais nenhuma alternativa que romper a negociao. Se os termos que oferece a outra parte, depois de longas e esgotantes discusses, continuam debaixo do nosso mnimo aceitvel no restar outra alternativa que acabar com a negociao. A ruptura pode ser temporal ou definitiva. A ruptura temporal pode ser utilizada como forma de pressionar a outra parte para que rectifique a sua posio e faa alguma concesso. Neste caso no h vontade de romper definitivamente a negociao mas sim simplesmente dizer ou modifica a sua posio ou ser impossvel chegarmos a um acordo. A ruptura definitiva acontece quando depois de muitas tentativas e depois de

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ter explorado todas as situaes possveis e imaginveis, as posies das partes continuam muito afastadas e no h maneira de aproxim-las.

11. NEGOCIAO EM GRUPO


A negociao individual diferente da negociao em grupo. Enquanto que na primeira necessrio convencer uma pessoa, na segunda so vrios os interlocutores, cada um com o seu ponto de vista, seus interesses, receios, a sua valorizao pessoal sobre ns, etc. Antes da primeira reunio convm solicitar outra parte uma relao das pessoas que vo assistir reunio com o objectivo de comparecer pela nossa parte com um grupo similar. Por exemplo, se na reunio vai estar presente um representante da rea financeira, lgico que pela nossa parte tambm. Comparecer com pessoas com postos similares facilita a comunicao. Quando se negoceia com um grupo necessrio identificar o lder, pois ele quem define a sua estratgia, os seus objectivos, quem em ltima instncia decide se fecha ou no o acordo. Mas tambm h que prestar ateno aos restantes membros do grupo. Cada um deles pode ter interesses diferentes na negociao. H algumas regras que convm seguir para formar uma boa equipa: procurar pessoas com habilidades complementares, uma com habilidades tcnicas, outra com grande capacidade de relao social, outra perita em chegar a consensos, outra especialmente rigorosa para controlar os pequenos detalhes, outra criativa, etc. Todos devem ter muito claro qual o objectivo da negociao, a estratgia que se quer seguir, deve conhecer toda a informao que se disponha sobre a outra parte e concorrentes, etc. Antes de cada encontro com a outra parte, o grupo dever reunir para determinar os ltimos detalhes. Tambm depois de cada encontro dever haver uma reunio para analisar e avaliar os resultados. Dentro da equipa possvel que a qualquer momento surjam tenses. O lder dever estar atento e pronto a eliminar de imediato estes possveis conflitos.

12. ALMOO DE NEGCIOS


H quem diga que em almoos de trabalho, nem se come nem se trabalha, por isso, sempre que se possa, h que evitar negociar durante o almoo. Este deve ser um momento de descontraco, face s tenses das negociaes e dever servir para aproximar as partes, conseguir uma melhor sintonia, permitir um melhor conhecimento pessoal e gerar confiana. Durante o almoo existe o perigo de num ambiente mais relaxado, algum poder falar mais do que deve, facultando inadvertidamente informaes ou fazendo comentrios que no deveria fazer. Por isso fundamental estar atento para no permitir esses deslizes. O almoo deve ser ligeiro e especialmente se depois dele se ir continuar a negociar, visto que uma digesto pesada pode provocar sonolncia afectando a clareza das ideias. Convm no beber vinho ou faz-lo muito moderadamente, para no perdermos a lucidez. Se a negociao feita no nosso escritrio devemos fazer de bons anfitries, convidando a outra parte a almoar. Este no se dever prolongar demasiado.

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13. DETALHES DE CORTESIA


Quando as negociaes se desenrolam na sede de uma das partes e isso obriga a deslocaes da outra parte (por vezes fora do pas), normal que o anfitrio tenha certos detalhes de cortesia, tais como: receber no aeroporto a pessoa que chega, fazer as reservas de hotel, colocar sua disposio um automvel com motorista, organizar almoos, preparar alguma actividade cultural e de cio para os eventuais momentos livres. Tambm frequente oferecer um pequeno presente, tal como, uma lembrana da cidade ou do pas, produtos da empresa, etc. todas estas atenes. Todas estas atenes so normas bsicas de cortesia que visam fomentar uma melhor atmosfera entre as partes. O visitante saber agradecer estas atenes sem que se sinta condicionado por elas na hora das negociaes. Quem as oferece no deve esperar obter nada em troca, to-somente estreitar laos. Contudo pode por vezes ocorrer que as atenes que se oferecem se afastem destes meros detalhes de cortesia e se destinem claramente a influenciar a vontade do visitante. So exemplos desta atitude a oferta de presentes caros, pagar todas as despesas do visitante durante a estadia, a oferta de certas atenes especiais (pessoa de companhia), etc. H que saber declinar com delicadeza este tipo de ofertas, deixando sempre muito claro que a pessoa no se vai prestar a este tipo de jogo por questes ticas e profissionais e de princpio. O negociador actua em nome da empresa, pelo que qualquer atitude menos tica poder dar uma m imagem da empresa e afectar a sua reputao.

14. NEGOCIAES INTERNACIONAIS


Em negociaes internacionais h que ter muito em conta as possveis diferenas culturais que possam existir, pois elas podem dificultar claramente a comunicao. Se as pessoas no falam o mesmo idioma, necessrio recorrer a intrpretes de confiana. Nalgumas culturas tende a manter-se uma grande distncia pessoal, noutras ocorre precisamente o contrrio, procurando as pessoas mais proximidade. A prpria negociao pode seguir regras muito diferentes: a disposio na mesa de negociao; quem deve marcar o ritmo das negociaes (o anfitrio, a pessoa de maior categoria profissional, o convidado, etc.); como pedir a palavra (indicar que se quer falar, se pode interromper, etc.); como perguntar e que perguntas se podem considerar impertinentes; a validade do compromisso verbal ou escrito (nalgumas culturas o compromisso escrito e assinado que tem validade, noutras pode ter mais importncia o acordo verbal); a convenincia ou inconvenincia de fazer ou receber presentes (nalgumas culturas so considerados uma mostra de amizade e noutras pelo contrrio podem ser consideradas como uma tentativa de suborno). Tudo isto dificulta a negociao j que uma pessoa pode estar a infringir involuntariamente muitas das normas bsicas de comportamento da outra cultura. Perante esta dificuldade, torna-se necessrio aplicar algumas regras bsicas tais como: informar-se previamente dos usos e costumes do outro pas, as suas peculiaridades, a

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sua cultura, histria, a sua situao actual. Mostrar ao interlocutor que conhece algo do seu pas pode ajudar a ganhar o seu apreo. Tambm actuar com a mxima prudncia, estando muito atento a como se comportam os naturais do pas conveniente (ver e imitar).

CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho surge no interesse de dar a conhecer a Negociao numa vertente bastante prtica, e de alguma maneira, tentar de uma forma concisa e simples, explicar este tema. Mas a Negociao, sendo um tema dos recursos humanos, constitui uma rea de estudo que tem despertado um interesse crescente por parte dos psiclogos sociais e investigadores das reas do comportamento humano. Sendo assim, uma pesquisa mais profunda deste tema, tornar-se-ia interessante para um trabalho futuro, uma vez que haveria muito mais a explorar dentro do tema, mas numa vertente mais terica e menos prtica.

CONCEITOS-CHAVE INCLUDOS NO TRABALHO


Caractersticas e tipos de negociadores. Estilos, estratgias, tcticas, locais e fases da negociao;

BIBLIOGRAFIA
[1] Jesuno, J. C. (1992). A Negociao: Estratgias e Tcticas, Lisboa, Texto Editora. [2] Pruitt, D. e Rubin, J. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settlement, New York, Random House. [3] Rubin, J.Z. e Brown, B.R. (1975). The Social Psychology of Bargaining and Negotiation, New York, Academic Press. [4] Monteiro, M. B. (1993). Conflito e Cooperao nas Relaes Intergrupais. In: J.Vala e M. B. Monteiro (Orgs.) Psicologia Social, Lisboa, Fundao Calouste Gulbenkian. [5] Pruitt, D. G. e Carnevale, P. J. (1993). Negociation and Social Conflict, Buckingham, Open University Press. [6] Pina e Cunha, M., et al., Manual de Comportamento Organizacional e Gesto, Lisboa: RH editora, 2003, pp. 461-486. [7] Armstrong, M., Como Ser Ainda Melhor Gestor, Edimpresa, pp. 95-99, 200-211. [8] Panosso, C. A., Negociao Comercial Internacional: Um Comparativo Entre Negociadores Brasileiros e Argentinos, Porto Alegre, 2000.

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[9] Almeida, A. P., et al., Habilidades Essenciais Aos Negociadores Num Contexto Globalizado, 2001.

SITES CONSULTADOS INVESTIGAO FUTURA

RECOMENDADOS

PARA

http://volpi.ea.ufrgs.br/teses_e_dissertacoes/td/002979.pdf http://www.angrad.org.br/cientifica/artigos/artigos_enangrad/pdfs/viii_enangrad/habilid ade_essenciais_aos_negociadores.pdf www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml


http://repositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/1648/1/rcabecinhas_Art_negociacao_1995.pdf

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