CRIATIVIDADE NA SOLUO DE PROBLEMAS

JO G O S DE EM PRESA

CRIATIVIDADE NAS SOLUES DE PROBLEMAS1 Como ter idias melhores? Criatividade, imaginao, engenho, inovao, originalidade, um dom de resolver problemas? Muitas pessoas acreditam que a criatividade uma ddiva uma capacidade nata que poucas possuem. A opinio geral de que ou voc tem ou no tem. E se voc no tem, h muito pouco a se fazer a no ser levar seu problema para algum que tenha. Existe uma outra maneira de se encarar a criatividade, totalmente diferente. J.B. Gilford escreveu: "Parece-nos que a diferena entre as pessoas criativas e as no criativas, reside apenas num grau de intensidade. Abraham Maslow chamou a criatividade de uma caracterstica em potencial dada a todos os seres humanos ao nascer. Numa srie de experincias relevantes os psiclogos descobriram que o fato de utilizarmos ou no nosso potencial de criatividade, depende de sabermos muito mais do que sentimos sobre a maneira como somos tratados pelas outras pessoas. Quando se do recompensas, em testes de criatividade, mesmo que simblicas, para as respostas mais originais, invariavelmente se recebe um maior nmero de idias originais. O professor James Adams da Escola de Engenharia da Universidade de Stanford afirma: "Eu acho que poucos adultos reconhecem o quanto o encorajamento lhes necessrio e o quanto eles so susceptveis crtica. No gostamos de pensar que a nossa confiana est to diretamente dependente da opinio das outras pessoas, ou mesmo com o que as pessoas com as quais trabalhamos pensam de ns.

Texto baseado no filme: "Criatividade: Como ter idias melhores". Distribudo no Brasil pela SIAMAR. 1

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Definitivamente existem riscos na criatividade. Acho que o que estamos realmente arriscando a nossa auto-estima. Se voc critica uma idia que eu tenho eu posso interpretar isso como um julgamento negativo sobre minha auto-estima. Parece tolice mas como as pessoas so normalmente". Dr. Adams, autor do livro:" A eliminao conceitual do bloqueio - um guia para idias melhores", reflete seu especial interesse pelos bloqueios psicolgicos que impedem a soluo de problemas criativamente e as maneiras de superlos: Qual a diferena entre a soluo criativa de problemas e a maneira simples de resolv-los? Adams responde: "Criatividade para mim s soluo de problemas. No h nada na minha experincia que me d um modelo perfeito para a soluo de problemas. Se h alguma maneira eu tenho que buscar e fazer novas combinaes no sentido de encontrar essa soluo. "Geralmente considerado na soluo de problemas, como passo inicial, a definio do problema (1). E depois disso a criao de idias (2), que a parte conceitual do processo. Segue-se ento a avaliao das idias (3) e a deciso (4), porque necessrio escolher uma idia". Detalhes de utilizao (5) so necessrios para o arremate final. Planejamento da ao (6) e depois implementao de feedback (7) onde voc ser bem sucedido. 1 e 2, em geral, so identificados como as chamadas pessoas criativas que so pagas para serem basicamente criativas. De 3 at 7 se identifica mais com as pessoas em situao de controle, tais como gerentes e administradores. Agora existe um pequeno conflito na maneira de pensar entre o 1 e 2 e as do tipo 3 a 7. E dependendo de como esse conflito manejado, as organizaes ou os indivduos podem ou no ser produtivos na soluo de problemas".

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Existe um conceito adotado por Peter Drucker em que ele fala sobre lunticos e administradores como sendo foras opostas numa organizao. Os lunticos esto associados aos itens 1 e 2 e os administradores aos de 3 a 7. "Bom, isso no muito lisonjeiro ou verdadeiro, porque os administradores tm que ser capazes de ter idias, e pessoas criativas capazes de implement-las." "Existe um conflito semelhante a esse em nossas mentes, somos intrinsecamente administradores e lunticos. E dependendo de ns, como indivduos, manejando este conflito, ns tambm podemos ser muito produtivos ou no na soluo de problemas". O professor Adams diz: "Um bom gerente tem que ser um pensador ambidestro. Existem muitas funes em gerncia que so convergentes, onde voc tem que ser analtico e quantitativo quando quiser se comunicar, e isso requerer o pensamento do lado esquerdo. Existem outras funes em que necessrio ser mais conceitual, onde preciso ser mais abrangente, e isso requer pensar do lado direito do crebro. Sem os dois, voc um gerente em desvantagem. Isto pode ser difcil para algumas pessoas. Pessoas que esto acostumadas a operar nessa rea em estgios convergentes na soluo de problemas (esquerdo), algumas vezes tm dificuldades em funcionar no direito. Isto um territrio psicologicamente aterrorizante. No existem respostas certas, no existem traados, no existe uma maneira de fazer as coisas, a pessoa tem que acreditar na sua criatividade bsica". Por isso que muitos de ns quando temos um problema, nos apegamos ao 1 conceito. Deveramos desprender maior esforo para assegurarmos que temos uma grande variedade de conceitos para selecionar o melhor. Foi Linus Pauling quem disse: "A melhor maneira de se conseguir uma boa idia ter muitas idias!".
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O professor Adams afirma: "s vezes um problema pode ser abordado de maneira muito lgica. No entanto, geralmente a definio do problema requer um grau de criatividade. Geralmente o problema aparente no o problema real. Muitas vezes nos deparamos com apresentaes to extensas do problema, que se perde tempo e esforo enormes, ou com apresentaes muito curtas. Mas tambm nos deparamos com um problema em que se perde tempo e esforo enormes procurando a dificuldade real". Durante muitos anos as plantaes de tomate em larga escala eram prejudicadas por um alto ndice, quase insuportvel, de perdas desse fruto delicado durante a colheita. O problema foi definido como defeito no projeto das mquinas colhedeiras. Gastou-se muito tempo com o trabalho duro e a angstia mental para se desenhar e melhorar os prottipos de colhedeiras de tomate, com pouco ou nenhum sucesso aprecivel. Finalmente ocorreu a algum a idia de que o problema no estava na colhedeira inadequada, mais sim, na delicadeza do tomate de se estragar durante a colheita. A redefinio do problema foi encaminhada a um grupo experimental de lavradores. A soluo deles? Um novo tipo de tomate hbrido com pele mais dura, portanto, mais fcil de colher. Quase todos ns temos algumas dificuldades por causa da maneira como somos criados e os nossos pais tm as melhores intenes. Eles colocam uma grande nfase em no se cometer erros. No necessariamente em ser correto, mas no cometer erros. Sim, ns fomos educados para sermos cautelosos. E para podermos criar, temos que admitir cometer erros, podemos nos confundir, podemos dizer coisas tolas que sero facilmente criticadas. George Queens, diretor e co-fundador de um laboratrio de soluo de problemas em Cambridge, notvel por suas abordagens inovadoras em criatividade de grupo e disse:
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- "Minha misso descobrir meios de ajudar as pessoas no uso daquele potencial que todos ns temos e geralmente permanece sem uso. O que tem sido muito til para explicar as pessoas algumas das coisas que eu vejo acontecer depois de observar muitas delas, pensar em mim mesmo, dividido em dois "eus". Um deles tem o trabalho de me manter seguro, me manter distante dos erros, falsos julgamentos, coisas desse tipo. Eu lhe dei o nome de "eu guarda-costas". Outro "eu" o "eu" que quer aprender baseado na prtica, tem o impulso de querer se agarrar as coisas e sentir e perceber o que est acontecendo. Eu o chamo de "eu experimental", e esses dois "eus" esto muitas vezes conflitantes. E para piorar as coisas o "eu guarda-costas" costuma punir o "eu experimental" por idias tolas e querer fazer as coisas. E o que ns realmente estamos querendo fazer que as pessoas consigam fazer com que os dois "eus" cooperem e trabalhem juntos. A autopunio um lado da moeda, autoconfiana outro. Ento, ns precisamos de autoconfiana para sermos criativos. E isso muitas vezes resulta numa espcie de freio porque ns precisamos ser criativos para nos tornarmos autoconfiantes. Muito mais do que ns realmente percebemos, nossa autoconfiana depende da confiana que ns sentimos que os outros tm em ns e em nossas habilidades ou na falta delas. Um pouco envergonhados dessas dependncias ns tentamos ocult-las inclusive de ns mesmos. Qualquer abordagem em grupos de soluo de problemas criativamente que funcione, comea com o reconhecimento de que o clima interno como ns tratamos a ns mesmos, amplamente determinado pelo clima externo, no tratamento mtuo. O publicitrio Alex Osborne no final dos anos 30, desenvolveu uma tcnica de soluo de problemas em grupos chamada "Brainstorm", ainda muito em uso. O "Brainstorm" foi especialmente criado para coibir essas inibies que diminuem o fluxo de idias em grupos. Os grupos "Brainstorm" geralmente consistem de 5 a 10 participantes que trabalham num problema especfico. O seu comportamento determinado por quatro regras principais:
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1.

No se permite qualquer avaliao de espcie alguma, porque avaliao leva as pessoas a atacarem e defenderem idias ao invs de produzi-las.

2.

Todos so encorajados a apresentarem as idias mais loucas possveis, porque mas fcil dominar uma idia louca do que manter uma fraca.

3. 4.

A quantidade de idias mais encorajada do que a qualidade. Finalmente, importante que todos acrescentem ou modifiquem as idias dos outros, porque como Osborne disse, as combinaes ou modificaes de idias previamente sugeridas, em geral, conduzem a novas idias que so superiores aquelas geradas.

Sidney Barnys, presidente da Fundao Educacional Criativa, afirma: "Muitas pessoas costumam pensar em resolver problemas quando h crises. Alguma coisa acontece com voc e a voc responde a isso, reage a isso. Ns podemos lidar com esse tipo de coisa e isso pode ser usado no processo de soluo de problemas, mas aquilo que est nos preocupando tanto ou mais do que isso, levar as pessoas a comearem a antecipar, a aguardar ansiosamente, no para reagir, mas para comear a agir. Ns usamos a frase: Vamos usar o futuro ao invs de sofrer o choque do futuro. Vamos fazer as mudanas acontecerem ao invs de reagir s mudanas. Ao depararmos com um problema, devemos trabalhar sobre as oportunidades e os desafios contidos neles. Quando olharmos para uma situao problemtica, o que realmente salta aos nossos olhos um desafio enorme que pode se transformar em algo como: O que tem de bom nisso?".
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O que poderia levar a uma ao criativa e construtiva ns olharmos para os problemas positivamente. a questo da atitude, mas no apenas da atitude, mas de como podemos definir algo, de maneira que possamos ter idias construtivas sobre o assunto. Utilize a tcnica do Brainstorm. Provoque uma chuva de idias, sem julgamento, para chegar a novas idias e novas abordagens. A mensagem verbal ou no verbal que o patro ou gerente envia a pessoa que chega com uma idia pode liquidar ou cultivar as idias. A gerncia pode ajudar a criatividade de muitas maneiras. Provavelmente a maneira mais simples que se poderia citar criar um clima propcio para criatividade. Um clima onde os julgamentos so feitos posteriormente, quase um cenrio para se adiar o julgamento, onde as pessoas compreendem que tudo ser avaliado cuidadosamente, e que elas podero brincar com as idias, e falar sobre elas, e fazer experincias, sabendo que depois sero examinadas com muito cuidado por eles mesmos e por outros, antes de serem testados.