Liderança nas Organizações

Noção de Liderança
Tópicos abordar
- Definições e Divergências; - Gestão e Liderança; - Gestores e Líderes;

Noção de Liderança
Definições e Divergências

Existem quase tantas definições de liderança quantas as pessoas que tentaram definir o conceito. (Bass, 1990)

com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo. (Syroit. dirigidas para a condução e orientação das actividades dos outros membros. 1996: 238) .Noção de Liderança Como um conjunto de actividades de um individuo que ocupa uma posição hierarquicamente superior.

Noção de Liderança Considera a liderança como um processo de influência que afecta a interpretação dos eventos pelos seguidores. a motivação dos seguidores para cumprir os objectivos. a escolha dos objectivos. a manutenção das relações de cooperação e do espírito de equipa. 1994: 5) . (Yukl. e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização.

Alguém se especializa no papel de líder.Noção de Liderança Porquê estas divergências? Liderança como um processo colectivo. .

Envolve líderes e seguidores que procuram mudanças reais na organização. Gestão É um relacionamento de autoridade. É levada a cabo com líderes e seguidores. Requer coordenação de actividades para produzir e vender bens e/ou serviços que reflictam os propósitos da organização. Envolve a coordenação de pessoas e recursos para a produção e venda de bens e/ou serviços numa organização.Noção de Liderança Gestão e Liderança Liderança É uma influência de relacionamento. É levada a cabo com gestores e subordinados. . Requer que as mudanças procuradas reflictam os propósitos mútuos de líderes e seguidores.

Noção de Liderança A gestão respeita ao fazer frente à complexidade. (…) Sem uma boa gestão. A liderança. respeita à forma de lidar com a mudança. as empresas complexas tendem a tornar-se caóticas de tal modo que a sua existência pode ficar ameaçada. (…) Kotter (1992a) . pelo contrário.

São originais. Têm perspectivas de curto prazo. Questionam-se sobre o como e o quando. . Imitam. Líderes Procuram agir sobre a situação. Questionam-se sobre o quê e o porquê. As competências de liderança não podem ser ensinadas ou aprendidas.Noção de Liderança O comportamento encontrado nos dois papeis Gestores Rendem-se à situação. Têm uma perspectiva de longo -prazo. Inovam. Administram. As competências de gestão podem ser ensinadas/aprendidas.

simultaneamente. (…) . É claro que ninguém pode ser bom. a liderar e a gerir.Noção de Liderança Um individuo pode assumir os dois papéis? Etziomi (1964) inclinou-se para a ideia de que as competências não são transferíveis e de que há incompatibilidade psicológica entre as duas dimensões. Kotter (1992a) partilha de opinião idêntica (…).

equipamento. materiais. mostrando melhores meios de trabalhar. dos incentivos ao desempenho e da definição de metas desafiantes). etc). aumentar as capacidades dos seguidores para o trabalho (ministrando formação. duplicação de esforços e desperdícios. o líder pode: levar os subordinados a trabalharem mais e melhor (através. pessoal.Noção de Liderança Os efeitos de um líder podem dividir-se em directos e indirectos. por exemplo. . obter os recursos necessários para realizar o trabalho (informações. organizar e coordenar as actividades de modo mais eficiente. Directamente. meios financeiros…). eliminando atrasos.

a alteração da tecnologia usada para realizar as operações. . o desenvolvimento a longo prazo de capacidades e competências dos colaboradores. alteração das relações hierárquicas…).Noção de Liderança Os efeitos indirectos são mais lentos mas. 1985). criação de novos departamentos. Incluem aspectos como: a mudança da cultura da organização (Waldman. a mudança da estrutura organizacional (descentralização. Schein. também. a alteração de estratégias (desenvolvimento de novos produtos e mercados. mais duráveis. 1983. realização de jointventures…). 1993.

Noção de Liderança Resumindo Noção de liderança construída de uma forma mais ampla e de forma abranger todas as abordagens actuais : Capacidade de influenciar um grupo em direcção à realização de metas. .

.Motivos e eficácia de Liderança. . .Abordagens dos Traços Tópicos abordar . .Noções. .Competências.Principais traços e competências para Liderar.Tipo de Traços.

Kirkpatrick & Locke (1991) . génios intelectuais ou profetas omniscientes.Abordagens dos Traços É inequívoco que os líderes não são como as outras pessoas. Eles não têm que ser grandes homens ou mulheres. Mas necessitam de possuir o recheio certo. o qual não está igualmente presente em todas as pessoas.

traços de personalidade. . eficazmente. diversos tipos de actividades cognitivas ou comportamentais. Competências são as capacidades individuais que permitem levar a cabo.Abordagens dos Traços Noções Traços são uma designação que abarca atributos físicos. necessidades/motivos e valores.

afiliação…) Autoconfiança. tolerância ao stress. Traços de Personalidade Valores Justiça. cortesia. pragmatismo.… Necessidades fisiológicas (fome. auto-estima. Disposição dos indivíduos (relativamente estáveis) para agirem de modo particular.Abordagens dos Traços Tipos de traços Tipos Atributos físicos Necessidades/ motivos Caracterização Aspectos físicos Desejos por tipos particulares de estímulos e experiências. estabilidade emocional. patriotismo. Atitudes internalizadas acerca do que é bom ou mau. honestidade. correcto ou incorrecto Exemplos Altura. lealdade. peso.…) e motivos sociais (autorealização. . moral ou imoral.

raciocínio dedutivo e indutivo. Interpessoais Conceptuais . assim como a capacidade para usar as técnicas e equipamentos que permitem realizálas. capacidade de comunicação. Capacidade analítica. capacidade para compreender as atitudes.Abordagens dos Traços Competências Tipos de Competências Técnicas Incluem Conhecimento do modo (processos. sentimentos e motivos de outras pessoas. pensamento lógico. capacidade de antecipar mudanças e reconhecer tendências. capacidade para estabelecer relações de cooperação. capacidade de conceptualizar relações complexas. Conhecimentos acerca do comportamento humano. criatividade na geração de ideias e resolução de problemas. procedimento. técnicas) de realizar tarefas especializadas.

Desenvolvem planos de acção específicos. responsabilidades pela resolução de problemas. pessoalmente. Querem tomar a iniciativa na descoberta desses problemas e respectivas soluções.Abordagens dos Traços Motivos e eficácia de Liderança Êxito Manifestam fortes preocupação pelo alcance dos objectivos. Em termos de riscos. Estabelecem metas. não são conservadores. prazos e objectivos elevados mas realistas. mas também não se sentem atraídos pelos riscos extremos. Desejam assumir. . Tentam descobrir modos de ultrapassar obstáculos.

Abordagens dos Traços Afiliação Estão mais preocupados com as relações pessoais do que com as tarefas. Evitam tomar decisões impopulares. Mostram favoritismo para com os amigos. Procuram evitar que o trabalho interfira na harmonia das relações. mais do que a premiar o desempenho eficaz. Recompensam os colaboradores de modo a obter a aprovação social. não os enfrentando. . Tentam evitar ou suavizar os conflitos. ainda que necessárias.

. Um sujeito com baixa IA procura satisfazer a sua motivação para o poder dominando os outros e usando o poder para proveito pessoal. Um indivíduo com elevada inibição da acção (IA) tem um forte autocontrolo e está motivado para satisfazer a sua necessidade de poder de modo socialmente aceitável. dependendo da força de uma outra característica de personalidade: a inibição da acção (autocontrolo).Abordagens dos Traços Poder Obtêm satisfação ao influenciarem as pessoas. ao terem impacto. Esta necessidade pode expressar-se de dois modos distintos.

Baixa IA: Resulta numa orientação designada de poder pessoal. Síndrome Imperial (associada ao poder social).Abordagens dos Traços Poder Elevado IA: Resulta numa orientação designada de poder social . Juan (associada ao poder pessoal). . Síndromes Síndrome D.

Abordagens dos Traços Poder Síndromes Uma terceira Síndrome. designada por Enclave Pessoal esta relacionada por elevadas motivações para a afiliação e para o poder e uma baixa inibição para acção. .

. o autor considerou como particularidade importante para a aquisição e manutenção de grande poder nas organizações seis características. Baseando-se na sua experiência. investigação e observação.Abordagens dos Traços Uma crítica à abordagem motivacional Pfeffer (1992) viria a advogar que não são os três motivos que fazem a diferença entre os líderes eficazes e os ineficazes.

sector industrial. sejam capazes de compreender os experts. pares e superiores: sejam persuasivos e capazes de adoptar as estratégias de influência mais eficazes. matérias técnicas) Permitem que os líderes: Trabalhem longas horas de trabalho e sobrevivam na arena competitiva organizacional. lhes sejam leais e aceitem negociar com eles.Abordagens dos Traços Traços e Competências relevantes para a eficácia dos líderes Traços e competências Energia e Tolerância ao stress Ambição Tenacidade/persistência Iniciativa Autoconfiança Maturidade emocional Locus de controlo interno Maturidade emocional Honestidade/Integridade Motivação para o poder social Competências Interpessoais Capacidade cognitivas/conceptuais Conhecimento do negócio (organização. Estabeleçam objectivos desafiantes e consigam ver e ir mais além. Lutem por metas distantes. Sejam proactivos. mais autocontrolados e menos defensivos. Criem. mantenham e desenvolvam relações de cooperação com subordinados. assumam responsabilidades pelas suas acções. mais autocontrolados e menos defensivo. isto é. integrem e interpretem grandes quantidades de informação Apliquem conhecimentos na melhoria da eficiência técnica. enfrentem tarefas difíceis. Conduzam o desejo de influenciar os outros. assegurem que as mudanças são efectuadas. actuem decisivamente em momentos críticos. Tenham mais consciência das suas forças e fraquezas. aprendam com os erros. Obtenham. mas para o alcance de objectivos organizacionais. Consigam que as pessoas confiem neles. sejam mais orientados para a automelhoria. . façam escolhas e tomem decisões que conduzam a mudanças Influenciem os outros e obtenham o seu empenhamento. ultrapassem obstáculos. não para objectivos meramente pessoais (poder pessoal). lidem com as pessoas do sector … e mostrem aos subordinados que são competentes nas matérias técnicas. Tenham mais consciência das suas forças e fraquezas. sejam mais orientados para a automelhoria. acreditem que podem mudar o destino da organização. Sejam mais orientados para o futuro. resolvam construtivamente conflitos.

Abordagens da Influência-Poder “O conceito fundamental das Ciências Sociais é o poder. tal como a energia é o conceito fundamental na Física” Russell (1938) .

Abordagens da Influência-Poder Objectivos: Definição de poder. Caracterizar as diferentes bases de poder individual e discutir a sua eficácia. . Salientar o carácter relacional do poder.

O seu uso. em cada situação concreta. depende da distribuição do poder entre alvo e agente. . Tais estratégias podem ser usadas por pessoas situadas em todos os níveis.Abordagens da Influência-Poder O que é Poder? O poder é a capacidade potencial para exercer a influência sobre outros. Essa capacidade advém de várias fontes de poder e é exercida através da adopção de estratégias de influência. assim como das circunstâncias.

em certa medida. . pares e outsiders.Abordagens da Influência-Poder Porque se justifica o estudo do Poder no âmbito da Liderança? A essência da Liderança é a influência sobre os seguidores. A eficácia de um líder depende. superiores. assim como da forma como as põe em prática. da sua capacidade de influenciar subordinados. E esta capacidade advém das bases (recursos) de poder de que o líder dispõe.

A conexão entre os dois reside na influência. enquanto o poder é a influência potencial. ambos são processos de influência. . A liderança não deixa de ser um fenómeno de poder. Ou seja.Abordagens da Influência-Poder Qual a diferença entre liderança e poder? Segundo Ansari (1990). a liderança envolve o exercício actual do poder. e a distinção assenta na acção.

mas não o ter sobre outras pessoas. . a relação de poder com as diversas pessoas pode aumentar. e não como propriedade ou atributo de alguém. diminuir ou desaparecer. É possível deter poder em relação a uma pessoa.Abordagens da Influência-Poder O Poder como relação e não como atributo Devemos conceber poder numa perspectiva relacional. grupos ou organizações. Se as situações se alteram. grupo ou organização.

Incluem os conhecimentos especializados. as amizades. . a posição hierárquica.Abordagens da Influência-Poder As Bases de Poder As Bases de Poder Individuais As bases de poder de um indivíduo são constituídas pelos seus recursos de poder. o carisma. as relações com pessoas poderosas. as informações úteis.

Poder das competências especializadas Percepciona que o agente tem competências especiais acerca do melhor modo de fazer as coisas. Poder coercitivo Quer evitar certas punições e acredita que o agente as controla. Poder legítimo Percepciona que o agente tem o direito de lhe fazer o pedido e ele tem a obrigação de obedecer. identifica-se com ele e quer obter a sua aprovação.Abordagens da Influência-Poder A Tipologia das Bases de Poder de French & Raven Bases do agente O alvo satisfaz o pedido/ordem do seu agente porque: Poder de recompensa Quer aceder a certas recompensas e percepciona que o agente pode conceder-lhas. . Poder referente Admira o agente.

Controlo sobre punições .Poder dos conhecimentos especializados .Autoridade formal .Controlo ecológico Poder pessoal .Controlo sobre recursos e recompensas .Amizade/lealdade .Carisma .Controlo sobre informação .Abordagens da Influência-Poder Bases de Poder Individuais de Yukl Tipos Fontes de poder Poder de posição .

e o alvo tem a obrigação de obedecer.Abordagens da Influência-Poder Autoridade formal (poder legítimo) A autoridade de um indivíduo resulta das percepções que os outros têm acerca das obrigações e responsabilidades associadas à posição que ocupa numa organização ou sistema social. . O indivíduo (agente) tem o direito de fazer determinados tipos de solicitações.

Tende a estar associado. .Abordagens da Influência-Poder Controlo sobre recursos e recompensas (poder de recompensa) O poder de recompensa está associado à capacidade de conceder bónus. à autoridade formal. de promover. de conceder valores simbólicos. em parte. Quanto mais elevada é a posição hierárquica. maior é a probabilidade de o indivíduo controlar recursos escassos. de atribuir funções mais agradáveis.

está também ligado à posição hierárquica.Abordagens da Influência-Poder Controlo sobre as punições (poder coercitivo) O poder coercitivo advém do controlo sobre punições e da capacidade de impedir os outros de obterem as recompensas desejadas. . Em certa medida.

apenas. da posição hierárquica. .Abordagens da Influência-Poder Controlo sobre a informação (poder informacional) O poder informacional advém do acesso vital à informação e do controlo sobre a sua distribuição a outras pessoas. Este tipo de poder não depende.

por vezes.Abordagens da Influência-Poder Controlo ecológico (sobre o ambiente físico. a tecnologia e a organização do trabalho) A manipulação destas condições físicas e sociais permite influenciar indirectamente o comportamento dos outros. . Esta forma de influência é. designada de engenharia situacional.

esta capacidade só é fonte de poder se outras pessoas dependerem do conselho ou assistência do especialista e não tiverem a possibilidade de recorrer a outra pessoa qualificada. No entanto. .Abordagens da Influência-Poder O poder das competências especializadas Resulta da capacidade específica de resolver problemas e executar tarefas importantes.

ou diminui-la com acções hostis ou modos arrogante.Abordagens da Influência-Poder Amizade e Lealdade (poder referente) Esta fonte de poder depende de sentimentos de amizade. O líder pode aumentá-la se agir com consideração. consideração e lealdade desenvolvidos ao longo de um considerável período de tempo. demonstração de confiança e respeito. .

Abordagens da Influência-Poder
Carisma O carisma é uma qualidade especial que confere ao seu detentor a capacidade de influenciar fortemente as outras pessoas e de suscitar o seu apoio e devoção. Os atributos dos líderes carismáticos, incluem qualidades como o magnetismo pessoal, o dramatismo, a maneira persuasiva de falar e forte entusiasmo e convicções.

Abordagens da Influência-Poder
Qual a base de poder a adoptar, tendo em vista a maximização da eficácia?
Abordagens humanistas da organização tendem a atribuir uma grande importância ao poder pessoal; Hersey & Blanchard (1988) defendem que os líderes, se estão interessados no crescimento e desenvolvimento das pessoas com quem trabalham, têm, por vezes, de sacrificar a amizade a curto prazo pelo respeito a longo prazo.

Abordagens da Influência-Poder
Os líderes eficazes vão para além destes dois mecanismos criando, mantendo e aumentando quatro tipos de poder:
Criam nos outros o sentimento de obrigação; Constroem reputação como especialistas em certas matérias; Fomentam a identificação inconsciente dos outros com eles próprios ou com as suas ideias; Alimentam nos outros a crença de que dependem deles, quer para obterem ajuda, quer para não serem punidos.

Abordagens Contigênciais .

. o modelo situacional de Hersey & Blanchard. o modelo das ligações múltiplas de Yukl e a teoria dos recursos cognitivos. Apresentaremos a teoria caminho-objectivos. todas elas procuram mostrar como os efeitos dos comportamentos (e traços) dos líderes variam consoante as situações. a teoria da contingência de Fiedler. a teoria dos substitutos de líderança.Introdução Este capítulo dedica-se a expansão de várias teorias.

O modelo situacional de Hersey & Blanchard Nos termos do modelo. o comportamento dos líderes pode ser analisado em função de duas vertentes: o grau de orientação para as tarefas. o grau de orientação para o relacionamento. .

O modelo situacional de Hersey & Blanchard Os dois tipos de comportamento do líder .

O modelo situacional de Hersey & Blanchard O líder deve adoptar diferentes combinações de orientação para as tarefas e para as pessoas consoante o nível de maturidade dos subordinados .

O modelo situacional de Hersey & Blanchard Adequação dos estilos de liderança às diferentes situações .

.A teoria dos substitutos de liderança Tem como objectivo identificar aspectos da situação que reduzem a importância dos gestores e outros líderes formais. O modelo distingue dois tipos de variáveis situacionais: os substitutos neutralizantes.

: a falta de autoridade do líder para recompensar o desempenho eficaz constitui um constrangimento que age como neutralizador..A teoria dos substitutos de liderança Os substitutos tornam o comportamento do líder desnecessário e redundante. ex.: a experiência.. o grau de profissionalismo. Os neutralizadores são as características da tarefa ou da organização que impedem o líder de agir de determinada maneira ou anulam os efeitos das suas acções. ex. .

A teoria dos substitutos de liderança .

variáveis de eficácia. . Yukl propôs uma classificação (taxinomia) que integrasse os vários contributos existentes. Na fase mais avançada engloba quatro tipos de variáveis: comportamentos do gestor. variáveis situacionais.A teoria das ligações múltiplas de Yukl Na sequencia da revisão dos estudos descritos do comportamento dos líderes. variáveis intermédias.

A teoria das ligações múltiplas de Yukl .

O modelo contingêncial de Fidler O modelo preocupa-se em saber como a situação modera a relação entre os traços do líder e a eficácia. .

Ao contrário.O modelo contingêncial de Fidler Fidle propõe: ) A eficácia do líder depende de dois factores: os seus atributos (orientação para as tarefas ou para o relacionamento) e o controlo que tem da situação (grau de favorabilidade da situação) Os líderes mais orientados para as tarefas são mais eficazes em situações de baixo e elevado controlo (ou favorabilidade). os líderes mais orientados para as pessoas são mais eficazes em situações de moderado controlo (ou moderada favorabilidade). .

O modelo contingêncial de Fidler Ajustamento entre as orientações motivacionais do líder e a favorabilidade da situação .

baixo e elevado nível de stress .O modelo dos recursos cognitivos A questão que se coloca é a de saber se a inteligência é. uma qualidade que os líderes devem possuir. respectivamente. Este modelo sugere que a inteligência do líder contribuam para a eficácia em situações de. ou não.

O modelo dos recursos cognitivos Capacidade do líder se relacionar com a eficácia. em diferentes condições .

Teoria Caminho .Objectivos Duas Versões: Versão Tradicional Versão Reformada .

mostra-se como quatro aspectos do comportamento do líder influenciam a satisfação e motivação dos subordinados. A noção geral é a de que os superiores serão mais eficazes se conseguirem levar os seus subordinados a percepcionarem que podem atingir os objectivos de trabalho e que. podem experimentar satisfação e receber recompensas valiosas.Teoria Caminho .Objectivos Na versão tradicional. . atingindo-os.

Objectivos Modelo de ligações múltiplas (resumo) .Teoria Caminho .

Teoria Caminho .Objectivos Os quatro estilos de comportamento que o líder pode adoptar: Liderança apoiante. Liderança orientada para o sucesso. Liderança participativa. Liderança directiva. .

Objectivos Versão Reformada Os comportamentos do líder podem contribuir para a satisfação dos subordinados e a eficácia da unidade organizacional.Teoria Caminho . mas o modo como essa relação se estabelece depende dos efeitos moderadores exercido por diversos aspectos (da situação. da tarefa e dos subordinados) .

Objectivos A teoria caminho-objectivos reformulada .Teoria Caminho .

devemos escolher um comandante que esteja acima da média nas duas dimensões comportamentais [orientação para as pessoas e para as tarefas]” Halpin (1957) . os nossos resultados sugerem que. se queremos seleccionar um líder que satisfaça os seus tripulantes e superiores.Comportamento dos Líderes Eficazes “Em resumo.

Comportamento dos Líderes Eficazes Objectivos: Saber como se distinguem os líderes eficazes dos ineficazes. Classificar os comportamentos de liderança. Classificar as práticas de gestão da organização e as práticas de gestão do trabalho. .

University of Michigan – Três tipos de comportamentos diferenciadores: Orientação para as pessoas. Estruturação. Orientação para as tarefas Liderança participativa .Comportamento dos Líderes Eficazes Estudos que contribuíram para o conhecimento: Ohio State University – Duas categorias de comportamento: Consideração.

Ambos os estudos apresentaram resultados inconclusivos.Comportamento dos Líderes Eficazes Estudos que contribuíram para o conhecimento: Quase simultâneos. . Muito semelhantes – a única diferença refere-se à componente de “Liderança Participativa”.

. Modelo Hi-Hi (Blake & Mouton. 1964).Comportamento dos Líderes Eficazes Teorias universais do comportamento do líder eficaz: Sistemas de Liderança de Likert (1967).

Comportamento dos Líderes Eficazes Sistemas de Liderança de Likert (1967): Democracia / participação Sistema 4 Sistema 3 Consultivo Sistema 2 Sistema 1 Autoritário explorador Autoritário benevolente Democrático/ participativo Eficácia da Organização .

1964): Elevada 1.1 Fraco Baixa Orientação para os resultados 9.9 Simpático 9.9 Equipa Consideração 5.Comportamento dos Líderes Eficazes Modelo Hi-Hi (Blake & Mouton.1 Tarefa Elevada .5 Equilibrado Baixa 1.

.Comportamento dos Líderes Eficazes Modelo Hi-Hi (Blake & Mouton. Versão multiplicativa: cada uma das orientações facilita a outra. 1964): Versão aditiva: cada orientação comportamental tem efeitos independentes na eficácia da liderança.

2.Comportamento dos Líderes Eficazes Classificação dos Comportamentos de Liderança – Yukl (1989. 1994): Tomar decisões: 1. 3. Planear e organizar Resolver problemas Consultar as pessoas e convidá-las a participarem nas decisões Delegar responsabilidades . 4.

10. Apoiar (ajudar. 7. ouvir…) Desenvolver as capacidades e carreira das pessoas Gerir conflitos e conseguir espírito de grupo Desenvolver rede de contactos. 1994): Influenciar as pessoas: 5. 6. inspirar. 11. 9. Motivar. apoiar Reconhecer (elogiar.Comportamento dos Líderes Eficazes Classificação dos Comportamentos de Liderança – Yukl (1989. visando obter informações e apoios . apreciar esforços…) Recompensar Construir relações: 8.

Informar (disseminar informações relevantes) Clarificar (comunicar com clareza as responsabilidades. prazos. 14. avaliar o desempenho dos indivíduos e organização. 1994): Obter e disseminar informações: 12. objectivos. …) . desempenho esperado.Comportamento dos Líderes Eficazes Classificação dos Comportamentos de Liderança – Yukl (1989. 13. …) Monitorar (reunir informações. analisar tendências.

a produtividade e a eficácia da unidade organizacional. avaliar o desempenho dos indivíduos. Identificar problemas. determinar modos de melhorar a coordenação. afectar recursos de modo eficiente e de acordo com as prioridades. tarefas. Obter informações acerca da forma estão a ser executadas. com clareza.Comportamento dos Líderes Eficazes Práticas de Gestão de Organização e Gestão do Trabalho: Práticas Planear e organizar Caracterização Determinar objectivos e estratégias. objectivos e prazos a cumprir Fornecer às pessoas a informação de que precisam para fazerem o seu trabalho. Assegurar que eles entendem as responsabilidades. analisar tendências e fazer prospecção externa Resolver problemas Clarificar os problemas dos subordinados e os objectivos Informar Monitorar . analisá-los e resolvê-los atempadamente (implementando eficazmente as decisões tomadas) Atribuir.

Comportamento dos Líderes Eficazes
Linhas de Orientação para o Planeamento
Tipos:
Estratégico – de longo prazo, relacionado com objectivos estratégicos da organização; Operacional – rotinas de trabalho e atribuição de tarefas no dia-a-dia; Acção – implementar mudanças, novas políticas ou projectos;

Comportamento dos Líderes Eficazes
Linhas de Orientação para a resolução de problemas:
A resolução de problemas ocupa uma grande parte do trabalho de qualquer gestor:
Responsabilize-se pelos problemas mais graves. Não se tente esquivar nem tente diluir as responsabilidades envolvendo um excessivo número de pessoas no na sua resolução. Como nem todos os problemas têm o mesmo tipo de gravidade, deve dar-se mais atenção aos problemas, que pelas suas consequências, não podem ser evitados, assim como àqueles que são importantes e resolúveis.

Comportamento dos Líderes Eficazes
Clarificar os papéis dos subordinados e objectivos:
Clarificar papéis e objectivos é comunicar aos colaboradores o que esperamos que eles façam. Engloba quatro aspectos:
definir responsabilidades; estabelecer metas de desempenho e autorizar os planos de acção que os colaboradores propõem; atribuir tarefas; dar instruções acerca de como fazer o trabalho;

Comportamento dos Líderes Eficazes
Guias de Orientação para Informar:
Saiba quais as informações de que as pessoas, efectivamente, precisam; Pode ser mais útil facilitar o acesso directo à informação; Procure meios de comunicação apropriados para o tipo de mensagem que pretende transmitir; Quando fala, escreve, discura… enfatize as mensagens mais importantes; etc

Comportamento dos Líderes Eficazes
Guias para a monitorização:
Monitorização interna – envolve a obtenção de informações acerca das actividades internas da organização; Monitorização externa – diz respeito ao ambiente externo da empresa. É necessária para avaliar interesses e actividades de clientes e fornecedores, acções dos concorrentes, tendências de mercado, condições económicas, políticas governamentais, acções dos grupos de defesa do ambiente, etc.

Não confie apenas nas informações obtidas nos relatórios. E visite os locais sem aviso prévio para obter uma visão correcta. ratios de rentabilidade. de que as pessoas não lhe dizem. aquilo que você quer ouvir. desiniba as pessoas que aborda. Procure informações em diversas fontes. etc. . isto é. vá aos locais. níveis de qualidade. graus de satisfação dos consumidores. Assegure-se. Compare os indicadores obtidos com aquilo que foi planeado ou orçamentado. Assim. fale com as pessoas. produtividade. custos. de forma a poder comparálas e fazer uma avaliação mais rigorosa da situação. também.Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para a monitorização: Monitorização interna: É conveniente recorrer a vários indicadores de medida dos desempenhos: evolução das vendas. obtenha as informações directamente na fonte. apenas. Adopte uma prática de management by walking around. poderá avaliar os desvios e procurar as suas coisas.

modo como os clientes encaram a sua empresa e os competidores.Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para a monitorização: Monitorização externa: Identifique os aspectos relevantes do ambiente que precisa de monitorar: preferências dos consumidores. económico e social. . reacções de clientes a novos produtos e serviços. Mantenha um sistema de aviso atempado (tipo radar) que reconheça e responda aos sinais primitivos de novas forças e constrangimentos ambientais. acções dos sindicatos. clima político. preços. acções de grupos ecologistas e de defesa do consumidor. acções dos concorrentes. etc. medidas governativas.

Comportamento dos Líderes Eficazes Práticas de gestão de construção e manutenção de relacionamentos .

Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para apoiar efectivamente: O apoio sócio-afectivo ajuda a criar e manter um clima de relacionamentos interpessoais eficaz. permite ao gestor influenciar mais facilmente os seus colaboradores. e permite-lhes lidar mais facilmente com o stress. . aumenta a satisfação destes.

Seja assertivo e não agressivo. mostre interesse pelas suas necessidades (mesmo as pessoais).Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para apoiar efectivamente: Mostre uma atitude positiva perante os seus subordinados. não seja agressivo. Não fira sentimentos. As repreensões devem ministrar-se em privado. Esta sua postura é mais importante do que a de outras pessoas que não estão em relação de superioridade hierárquica com eles. Seja polido e diplomático. Quando ocorrem problemas disciplinares. enfatize a vertente correctiva em detrimento da punitiva. .

Aconselhar. Apoiar a progressão na carreira. Facilitar a aquisição de competências e o ajustamento dos indivíduos aos requisitos do cargo.Comportamento dos Líderes Eficazes Linhas de Orientação para o desenvolvimento dos subordinados: O desenvolvimento dos colaboradores engloba diversas actividades: Treinar. .

Forneça feedback. comparando o que sabem com o que deveriam saber. . Desse modo. a aprendizagem e desenvolvimento terão melhore frutos. Faça-o de modo construtivo. Contribua para que os seus colaboradores sejam mais autoconfiantes. de modo que as pessoas saibam o que fizeram bem e mal.Comportamento dos Líderes Eficazes Linhas de Orientação para o desenvolvimento dos subordinados: Identifique as necessidades de formação das pessoas. Explique às pessoas as razões pelas quais devem receber formação.

A sua aplicação deve ser extensiva a comportamentos diversos. etc.Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para reconhecer eficazmente: O reconhecimento não deve ser usado. . Reconheça todas as melhorias no desempenho. de que se exemplificam: fazer sacrifícios pessoais em prol dos objectivos. para as grandes e excepcionais realizações. fornecer sugestões e ideias inovadoras para a melhoria da produtividade. apenas. Mais importante do que criticar os comportamentos indesejáveis é elogiar os comportamentos desejáveis.

A utilização de símbolos pode. emblemas e slogans. almoços. exercer um papel contributivo para a identificação – por exemplo. cerimónias de recepção de novos colaboradores e celebração de aniversários relevantes para a empresa e colaboradores. também. A realização de jantares. . jogos desportivos ou outro tipo de eventos podem contribuir para ajudar as pessoas a sentirem-se parte integrante da organização.Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para a construção do espírito de equipa: As cerimónias e rituais contribuem para a identificação das pessoas com a sua organização – por exemplo.

As recompensas devem ser justas.Comportamento dos Líderes Eficazes Linhas de Orientação para Atribuição de Recompensas: É necessário identificar as recompensas que são mais atraentes para as diferentes pessoas. . sob pena de não as considerarem justas. não gostamos delas. não mostrar favoritismos. É necessário que as pessoas saibam quais os critérios de atribuição das recompensas. e o modo como funcionam. pura e simplesmente. pois. nem penalizar pessoas porque. É preciso.

A pertença a associações profissionais permite estar actualizado do ponto de vista técnico e profissional. eventos desportivos. Quando alguém lhe faz favores. rituais. jantares. durante e após as cerimónias. . e facilita o acesso a informações e pessoas que podem revelar-se preciosas em determinados momentos. seja educado e mostre-se agradecido.Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para a criação e manutenção de uma rede de contactos Muitos contactos podem ser iniciados e mantidos antes. reuniões. cooperar e ajudar outras pessoas pode ser extraordinariamente útil em determinadas ocasiões. Fazer favores.

Líderes e Seguidores .

Poucos são os líderes que não exercem. o papel de seguidores.Líderes e Seguidores Sem seguidores não há líderes. . igualmente. Sem seguidores eficazes não há líderes eficazes.

Líderes e Seguidores Abordagem da troca líder-membro Autoliderança Seguidança Eficaz Liderança e Qualidade Total .

A relação é caracteriza-se por baixo nível de confiança. A relação é de confiança. No outro extremo. Num extremo. . estão as trocas de elevada qualidade com os membros do in-group. respeito e obrigações. respeito e obrigações mútuas.A Abordagem da Troca Líder-membro A teoria da troca líder-membro realça o modo como os líderes estabelecem relações diferenciadas com os seus subordinados. situam-se as trocas de baixa qualidade com os membros do out-group.

Este comportamento tem diversas vantagens: O processo de troca é considerado mais equitativo.A abordagem da troca líder-membro O gestor pode proporcionar a todos a possibilidade de acederem às relações de elevada qualidade. O líder contribui para incrementar a eficácia da liderança. melhorar o desempenho dos seus subordinados e favorecer os seus resultados organizacionais. . Oferecendo a todos os seguidores a oportunidade de terem relações de elevada qualidade com ele.

.A Abordagem da Troca Líder-membro A teoria sugere que os líderes devem ser encorajados e treinados para oferecerem relações de mais elevada qualidade e parceria a todos os seus seguidores.

A Autoliderança Sistemas de Autocontrolo Autogestão e Autoliderança Equipas Autogeridas .

A Autoliderança Sistemas de Autocontrolo Todas as organizações possuem sistemas de controlo dos seus trabalhadores. tendo em vista influenciá-los e assegurar que os seus objectivos organizacionais são prosseguidos. Padrões de desempenho Mecanismos de avaliação Sistemas de recompensa e punição .

A Autoliderança Autogestão O que o colaborador faz é autogerir o seu trabalho. . podendo mesmo administrar incentivos a si próprio pelo alcance dos objectivos. auto-impondo-se a redução de desvios face a padrões operativos externamente definidos.

A Autoliderança Autoliderança A autoliderança engloba a autogestão. mas ultrapassa-a na medida em que envolve mecanismos de auto-regulação e autocontrolo que são gerados pelo próprio indivíduo (e não pela organização). .

A Autoliderança Equipas Autogeridas A responsabilidade (e autoridade) por importantes decisões de gestão é atribuída a um conjunto de pessoas que desempenham uma tarefa complexa e cujas actividades são altamente interdependentes. .

A Autoliderança Equipas Autogeridas Grupos de Trabalho Autónomos . CR1 Grupos de trabalho semi-autónomos – envolvem um menor grau de delegação e de autoridade. São uma espécie de quase organização dentro de uma organização mais vasta.caracterizam-se por um elevado grau de autoridade delegada. CR2 .

planeamento do trabalho. avaliação do desempenho. Cristina Ribeiro. e tem a responsabilidade e autoridade para tomar decisões importantes Cristina Ribeiro.Diapositivo 106 CR1 CR2 responsável pela produção de um produto ou serviço distintos. 11-12-2003 . 11-12-2003 equipa responsável pela selecção de pessoal. etc. decisões mais importantes são definidas por um superior.

A Autoliderança Equipas Autogeridas Liderança Interna é exercida por uma entidade do CR3 grupo. Liderança Externa é exercida por uma entidade exterior ao grupo CR4 CR5 .

Cristina Ribeiro.nomeada pelos membros do grupo . 11-12-2003 . mais do que supervisionar o seu trabalho.Diapositivo 107 CR3 pode ser: . Cristina Ribeiro. 11-12-2003 CR4 CR5 a sua função é facilitar e apoiar a equipa. não sendo adequadas a todas as situações. no entanto estas equipas tem grandes vantagens quando os lideres e a organização facilitam o seu aproveitamento. 11-12-2003 a implementação destas equipas é muito dificil.todos os elementos de forma rotativa Cristina Ribeiro.nomeada pela organização .

Um dos especialistas que mais se notabilizou neste domínio foi Kelley. que propõe que os seguidores podem ser analisados em função de duas dimensões: Actividade versus passividade. Pensamento crítico e independente versus pensamento acrítico e dependente. CR6 .A seguidança eficaz Os seguidores são parceiros dos líderes na execução do trabalho organizacional: sem bons seguidores. não há bons líderes.

11-12-2003 . participar activamente nas reuniões e na vida da organização ter pensamento critico e independente significa pensar com a própria cabeça.Diapositivo 108 CR6 Ser activo significa tomar a iniciativa. ser capaz de fazer critica construtiva e omitir opiniões próprias Cristina Ribeiro. sem que seja necessário receber ordens.

Pensam pela própria cabeça Pensamento crítico e independente Só fazem o que lhes é pedido Colaboradores eficazes Têm iniciativa Alienados Postura Passiva Sobreviventes Postura Activa Ovelhas Pensamento acrítico e dependente Yes-men Pensam pela cabeça dos outros (especialmente dos chefes) Tipos de Colaboradores .

Liderança e Qualidade Total Qualidade Total Consideremo-la um estilo de vida empresarial que enfatiza a satisfação dos clientes. serviço excelente e rápido ajustamento às mudanças nas suas necessidades. através de produtos superiores. .

a Qualidade Total não passa de uma miragem. e sem colaboradores empenhados. não há empenhamento dos mesmos.Liderança e Qualidade Total Sem o envolvimento dos colaboradores. .

Caso Prático .

Caso Prático Têxteis Alberto Sousa (>250 trabalhadores) TTT – Empresa Têxtil (>250 trabalhadores) Ponte Serve – Empresa Têxtil (9 trabalhadores) CJD – Indústria e Comércio (16 trabalhadores) Hidropura – Tratamento de Águas (7 trabalhadores) .

Questionário aos Líderes .

De que forma você estabelece os objectivos para a sua equipa. B – ( ) Determino quais são os objectivos. .1. C – ( ) Determino e especifico de forma detalhada os objectivos. as responsabilidade de cada função e os padrões. E – ( ) Outras. as responsabilidades do cargo e padrões de desempenho. em relação às metas da empresa? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (B) (C) (B) (C) (B) A – ( ) Delego para que a equipe estabeleça os seus próprios objectivos apenas colaborando no processo. D – ( ) De forma participativa e de comum acordo determinamos os objectivos e as responsabilidades.

Como procede em relação à delegação de tarefas? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (A) (C) (A) (D) (A) A .Delego uma parcela substancial de uma responsabilidade maior .2.Dou carta branca. E .Delego partes isoladas de algumas tarefas mais amplas D . colocando-me à disposição para dúvidas C .estimulo os desafios.Costumo definir a forma de realizar as tarefas através de normas B .Outras .

Em momentos informais D .Não faço acompanhamento formal E .3. De que forma faz o acompanhamento da sua equipa? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (C) (C) (A) (A) (A) A .Outras .Verifico frequentemente se os projectos e trabalhos estão a ser realizados B .Somente de tempos em tempos C .

Examino o desempenho dos meus subordinados de tempo em tempo E .Outras .4.Discuto com eles o seu desempenho em todos os detalhes B .Deixo que o próprio subordinado avalie o seu desempenho C .Discuto uma vez por semana o seu desempenho D . Como avalia o desempenho dos seus subordinados? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (B) (B) (D) (A) (C) A .

Demonstro não apenas por tarefas específicas bem realizadas.Relaciono-me na maioria das situações de igual para igual E . Como manifesta o reconhecimento pelo bom desempenho dos seus subordinados? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (D) (B) (B) (B) (D) A .Outras .Demonstro reconhecimento diante de terceiros concedendo maior autonomia D . mas também elogiando qualquer esforço capaz de conduzir às metas.5. C .Demonstro apenas em tarefas específicas quando bem executadas B .

Asseguro vantagens a longo prazo C .6.Não costumo delegar muito poder aos meus subordinados .Proporciono delegação quase absoluta E .Ofereço mais delegação. mais autoridade e mais responsabilidade D . Como reforça o bom desempenho dos seus colaboradores? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (B) (B) (C) (B) (B) A .Estabeleço prémios de natureza essencialmente imediatista B .

como actua no desenvolvimento das suas actividades rotineiras e estratégicas? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (B) (C) (E) (D) (D) A .as directrizes são debatidas e decididas pelo grupo. sem qualquer participação do grupo B . proporcionando visão e senso de missão que emana confiança e respeito E .Liderança Carismática . e mínima participação do líder C .característica pessoal do líder e especial da liderança.Outras . Fale sobre o seu estilo de Liderança.Liderança Democrática .7. estimulado e assistido pelo líder D .Liderança Liberal .o líder fixa as directrizes.há liberdade total para as decisões grupais e ou individuais.Liderança Autocrática .

Questionário aos Subordinados .

A) (C. C – As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.Outra. No que diz respeito ao seu trabalho. B – Todos têm total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais. . A) (C) (C. com participação mínima do líder. C. C) (C. B. B) A – Apenas o líder decide e fixa as directrizes sem qualquer participação do grupo.Quadro 1 – Referente ao trabalho e a tomada de decisão da empresa. a tomada de decisão é tomada por quem? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (D. D .

D – Outra . C – O próprio grupo esboça as providências e técnicas para atingir o alvo.Quadro 2 – Referente à programação dos trabalhos dentro da empresa. B) (C. B – A participação no debate é limitado. com aconselhamentos técnicos do líder. C. C) A – O líder determina as providências para a execução das tarefas. C) (C. quando necessário. D. Por quem é feita a programação dos trabalhos? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (C. C) (C) (C.

. B – O líder é "pessoal" e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. sem encarregar-se muito de tarefas. C) (C. B) (A) (B. em espírito. Quanto à participação do Líder. C. D – Outra. C – O líder procura ser um membro normal do grupo. D. D) (C. qual a alternativa que escolheria? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (C. C) A – O líder é "impessoal" e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.Quadro 3 – Referente à participação do líder na empresa.

A) (D. A. Absoluta falta de participação do líder. C – A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de tarefa.Quadro 4 – Referente à divisão dos trabalhos dentro da empresa. B – Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas fica totalmente por conta do grupo. D – Outra. A) (A) (A. A) (C. Em relação à divisão do Trabalho… Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (A. A) A – O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho. . D.

C) (C.Quadro 5 – Referente ao crescimento pessoal dentro do grupo. C. A) A .Sim B . B) (A.Não C . C. A) (A) (A. Vê o crescimento pessoal dentro do grupo? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (C.Às vezes .

Às vezes “Quanto maior é o dinamismo do líder. C. C. O desempenho da sua equipa de trabalho depende da influência do líder? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (A. C) (C. maior/melhor é o desempenho da equipa” . C) A .Não C .Sim B .Quadro 6 – Referente ao desempenho da equipe e a influência do líder. B) (A) (A. C) (C.

A) (B. B) (B) (B.Centralizar a tarefa (trabalho) nele B . B) (B. B. B.Direccionar a tarefa (trabalho) no grupo/equipa . B) A . Qual o papel do líder na empresa? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (B.Quadro 7 – Referente ao desempenho do líder na empresa.

O acompanhamento à equipa é feito frequentemente. regulamentos. especificações técnicas.Conclusões Quanto aos Líderes: Determinam os objectivos e responsabilidades de cada função. . Definem a forma de realizar as tarefas através de normas. e em momentos informais nas empresas grandes. etc. Estas empresas permitem que os seus subordinados avaliem o seu próprio desempenho e depois discutem com eles. nas empresas pequenas.

Se a equipa propõe uma mudança. . mas também pelo esforço demonstrado. não apenas por tarefas bem realizadas. Para reforçar o bom desempenho asseguram vantagens a longo prazo. ou fazem com que eles se sintam bem na equipa. Em relação ao tipo de liderança as respostas dividem-se: Liderança Liberal. Democrática e Carismática. é o líder quem determina se seria possível e como aconteceria.Conclusões Quanto aos Líderes: Demonstram o reconhecimento pelo bom desempenho dos seus subordinados.

O líder procura ser um membro normal do grupo. É o líder quem determina qual a tarefa de cada um e qual o seu companheiro de trabalho.Conclusões Quanto aos Subordinados: Em relação à tomada de decisão. . sem encarregar-se muito de tarefas. O próprio grupo faz a programação dos trabalhos para atingir os objectivos. quando necessário. as directrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. com aconselhamentos técnicos do líder.

da influência do líder. . O desempenho da equipa de trabalho pode depender. Normalmente o papel do líder na empresa é direccionar a tarefa (trabalho) no grupo/equipa. ou não. Quanto à motivação em trabalhar na sua empresa. a resposta foi maioritariamente positiva.Conclusões Quanto aos Subordinados: Todos concordam que dentro do grupo pode existir crescimento pessoal.

Liderança nas Organizações Grupo: Cristina Ribeiro nº 32241 Denisa Ferreira nº 30511 Ilda Borges nº 24826 João Lecour nº 32057 Ricardo Domingues nº 30549 .

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