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Universidade Federal de Santa Catarina www.producaoonline.inf.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. 2/ Num.

1/ Junho de 2002

ANLISE ESTRATGICA PARA IMPLANTAO DE EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: CERVEJARIAS ARTESANAIS


M. Eng. Joanir Lus Kalnin Universidade Federal de Santa Catarina, Doutorando do Departamento de Eng. de Produo e Sistemas, Campus Universitrio, Trindade, CEP 88049-400 - Florianpolis-SC, Brasil, joanir@eps.ufsc.br Dr. Eng. Nelson Casarotto Filho Universidade Federal de Santa Catarina, Professor do Depart. de Eng. de Produo e Sistemas, Campus Universitrio, Trindade, CEP 88049-400 - Florianpolis-SC, Brasil, casarott@eps.ufsc.br

M. Eng. Joo Ernesto E. Castro Universidade Federal de Santa Catarina, Professor do Departamento. de Eng. de Produo e Sistemas, Campus Universitrio, Trindade, CEP 88049-400 - Florianpolis-SC, Brasil, ep1jee@mbox1.ufsc.br

Data de Submisso: Mai/02

Data de Aprovao: Jun/02

ANLISE ESTRATGICA PARA IMPLANTAO DE EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: CERVEJARIAS ARTESANAIS


M. Eng. Joanir Lus Kalnin Universidade Federal de Santa Catarina, Doutorando do Departamento de Eng. de Produo e Sistemas, Campus Universitrio, Trindade, CEP 88049-400 - Florianpolis-SC, Brasil, joanir@eps.ufsc.br Dr. Eng. Nelson Casarotto Filho Universidade Federal de Santa Catarina, Professor do Depart. de Eng. de Produo e Sistemas, Campus Universitrio, Trindade, CEP 88049-400 - Florianpolis-SC, Brasil, casarott@eps.ufsc.br

N. Eng. Joo Ernesto E. Castro Universidade Federal de Santa Catarina, Professor do Departamento. de Eng. de Produo e Sistemas, Campus Universitrio, Trindade, CEP 88049-400 - Florianpolis-SC, Brasil, ep1jee@mbox1.ufsc.br

No final da dcada de 80 inspirado pelo sucesso nos EUA e Europa, teve incio no Brasil um segmento de mercado muito promissor, apesar do alto investimento inicial requerido. Este segmento chama-se Craft Brewing ou Produo Alternativa de Cerveja. Muitos empresrios esto obtendo timos retornos neste segmento, enquanto outros amargam srios prejuzos operacionais e financeiros, por no terem um direcionamento estratgico e elaborado um anteprojeto. O autor deste artigo, tendo como base os princpios da Engenharia de Produo, prope um modelo de definio de estratgias e elaborao de anteprojeto para auxiliar empresrios que desejam aumentar suas chances de sucesso neste negcio. Palavras-Chave: Estratgias, Produo Alternativa de Cerveja, Anteprojeto In the late 1980s, following the success in the US and Europe, a new market segment with a high capital investment/return ratio was started in Brazil. It is called Craft Brewing and it is characterized by small breweries producing alternative beer. The author of this paper, through the analysis of the achievements and failures of this business in Brazil, proposes a strategy definition model for the segment, aiming at increasing the chances of success of the small entrepreneurs interested in investing in this kind of business. Key-Words: Strategies, Craft-Brewing, Undertaking

1. Introduo
No Brasil a partir do final da dcada de 80 teve incio um segmento muito promissor para empreendedores com boas idias e capacidade de execuo. Este segmento chamado nos EUA de Craft Brewing cervejaria artesanal, e aqui conhecido como Produo Alternativa de Cerveja.

Os empresrios que investem capital neste tipo de empreendimento, no esto preocupados em competir em um mercado global, ou com grandes empresas no mercado domstico. Em vez disto, concentram-se nas brechas deixadas pelas grandes empresas, ou melhor nichos de mercados oferecendo ao consumidor um produto e servio nico, diferenciado com alto valor agregado. A idia aqui, mudar a nfase das prioridades do fabricante para as prioridades do consumidor, fazendo com que o cliente sinta-se nico. H no pas, mais de 30 pequenas cervejarias, observa-se que algumas esto faturando acima das expectativas do setor, outras porm esto com problemas financeiros, faturamento muito aqum do esperado. Analisando este tipo de empreendimento, percebe-se que alguns empresrios perderam tempo e dinheiro no incio do seu negcio, e/ou outros esto amargando margens pequenas de lucros, por falta de um direcionamento estratgico e um estudo que possa apresentar no papel a viabilidade mercadolgica, tcnica e financeira do seu negcio, antes de sair comprando equipamentos ou construir galpo para a fbrica. Dentro deste contexto que este trabalho se insere, tendo como objetivo e desafio compreender este mercado; propor um modelo que integra as estratgias que serviro de base para a administrao futura do negcio e o anteprojeto para anlise da viabilidade mercadolgica, tcnica e econmicofinanceira da implantao do mesmo, servindo como um instrumento para os empresrios no tomarem decises cegamente. Neste momento, torna-se importante ressaltar que este modelo foi fruto da pesquisa de mestrado de KALNIN (1999), referncia que contm maiores detalhes sobre o tema em questo.

2. Produo Alternativa de Cerveja: Uma Nova e Lucrativa Oportunidade de Negcio


Quando nos referimos a produo de cervejas artesanais ou especiais, estamos falando de um pequeno segmento de mercado, destinado produzir pequenos volumes de produo, todavia, de elevado valor agregado do produto. Este segmento chamado de Craft-Brewing nos EUA e incluem microcervejarias, cervejarias para gastronomia entre outras, que teve incio no final da dcada de 70 na Inglaterra. Aqui no Brasil, este segmento recebe o nome de Produo Alternativa de Cerveja, que comeou a existir na segunda metade da dcada de 80. (NOTHAFT, 1998a). H necessidade de definir-se melhor o segmento em questo, pois o conceito microcervejaria est sendo usado de maneira muito abrangente; muitas vezes fugindo da sua essncia, (NOTHAFT 1998b). Adota-se aqui, a nomenclatura do Instituto for Brewing Studies (IBS) com sede nos EUA, descrita no quadro 1 para os diversos negcios ligados a esta rea.

Cervejaria para Gastronomia Ou tipo Brewpub

Produz cerveja para atender a demanda de um estabelecimento de gastronomia. Geralmente uma extenso de um restaurante.

Minicervejaria/Microcervejaria

Cervejaria Regional Produo por Contrato

Produz cerveja para comercializao fora do local de produo. Em funo da sua capacidade, atende somente uma rea bastante restrita. Produz cerveja para comercializao fora do local de produo, porm em funo de sua capacidade de produo distribuda para uma rea maior. A empresa desenvolve e comercializa o produto, contudo sua produo contratada em cervejarias de terceiros.

Quadro 1 Definio do segmento Craft-Brewing Fonte: IBS e NOTHAFT (1998b) Aqui, cabe salientar que os EUA o pas onde este segmento est mais organizado, tendo legislao prpria, associaes de cervejeiros e nmeros confiveis para efeito de comparao, sendo que atualmente existem mais de mil pequenas cervejarias ao longo do pas, conforme publicao da revista The New Brewer (1998). Por isso ao longo deste trabalho, muitos dados sero comparados com o mercado americano.

2.1

Mercado Nacional e Mundial de Cerveja

Para se ter uma idia do mercado cervejeiro, apresenta-se a seguir alguns dados relevantes. Segundo publicao na Gazeta Mercantil de janeiro de 1999, o total de cerveja produzido no Brasil em 1997 foi de 8,1 bilhes de litros, enquanto que nos EUA a produo chegou a 20 bilhes de litros. Em 1994 o Brasil ocupava a posio de 5o maior produtor mundial de cerveja, com uma produo per capita de 40 litros/habitante. Depois da implantao do plano real e o aumento do poder de compra das pessoas, o pas passou a ocupar a 4a colocao com uma produo de 80 milhes de hectolitros/ ano em 1998. No ano de 2000, segundo o Sindicerv, a produo total de cerveja no pas ficou em torno deste nmero, ou seja; permaneceu estvel. Em relao ao consumo per capita, o nosso pas fica muito atrs dos pases da Europa e Amrica do Norte figura 1.
Argentina Brasil Canad Venezuela EUA Holanda Alemanha Rep. Tcheca 0 20 40 60 34 38 68 82 85 86 140 162 80 100 120 140 160 180

Ano 2000 = 48 l

Figura 1 - Consumo per capita em L/ano/hab. de cerveja em alguns pases em 1998 Fonte: Gazeta Mercantil(1999)

Segundo o sindicado dos cervejeiros, o consumo no Brasil hoje est em torno de 50 litros/hab/ano e a tendncia chegar aos 70 litros/hab/ano nos prximos 6 anos. Apresentado esses dados do mercado cervejeiro global, volta-se ateno no segmento das pequenas cervejarias, ou melhor, cervejas especiais. O foco deste negcio est em atender uma parcela pequena

de indivduos, que anseiam por tipos especiais de cerveja. Este um dos motivos que faz com que a produo total desse segmento, corresponde apenas a 0,1 % do volume total de cerveja produzido por ano no Brasil. Apesar disso, o faturamento alto, cerca de 200 milhes de reais por ano, valor muito superior ao esperado por sua participao em volume. Nos EUA a participao deste segmento chega a 2,6% do volume de cerveja produzido, correspondendo a um faturamento de 3 bilhes de dlares ao ano, (NOTHAFT, 1998b). H no Brasil mais de 30 pequenas cervejarias entre brewpubs e microcervejarias e a tendncia de crescimento, j que a taxa interna de retorno alta (40 a 60 % a. a) e o investimento recuperado em no mximo 2 anos. (NOTHAFT, 1998 a).

3. Estratgias para Este Novo Segmento


A maioria dos autores definem Estratgia Empresarial como: a definio dos objetivos da empresa e o que se tem que fazer para atingi-los, tudo em funo da anlise dos ambientes externo (oportunidades e ameaas) e interno (pontos fortes e fracos), ANSOFF (1990); GRACIOSO (1998); MATOS (1993). O segmento de Craft-Brewing refere-se s pequenas e mdias empresas, e como tal muitos empresrios deste setor no conhecem ou no conferem a devida importncia a definio de estratgias empresariais, antes de abrirem seu negcio. Aqui, vale dizer que estratgias no devem estar ligadas apenas a grandes corporaes ou vista como um bicho de sete cabeas, e sim vista como uma ferramenta til, vivel e que orientam empresrios na implantao de seus negcios, LONGENECKER et al. (1997). Fazendo uma anlise crtica deste tipo de empreendimento no Brasil, percebe-se que alguns empresrios esto obtendo excelentes retornos sob o investimento inicial - 60 % a. a -, atingindo um faturamento de 20 milhes por empresa, muito significativo tratando-se de pequena empresa. Esta anlise reforada por NOTHAFT (1998b), um especialista neste ramo. Cabe salientar que muitos destes empresrios perderam tempo e dinheiro no incio do seu negcio, e/ou outros que esto amargando margens pequenas de lucros, por falta de um direcionamento estratgico, ou melhor; da definio de como competir, que produto desenvolver e que tipo de tecnologia utilizar. Para facilitar a vida de pequenos e mdios empreendedores, apresenta-se na figura 2 um modelo de definio de estratgias e elaborao de Anteprojeto, destinado a orientar investidores que desejam obter sucesso neste tipo de negcio.

(1)

(3)

(4)

(5)

Levantamento das Caractersticas do Nixo de Mercado

Como Competir

Que tipo de Cerveja e Servio Oferecer

Como Produzir (Tecnologia)

(2)

Escolher o tipo de Negcio: Brewpub Microcervejaria Cervejaria Regional Contrato Cervejeiro

Aspectos Mercadolgicos

(6)

Aspectos Operacionais

(7)

Feed-back Geral

Aspectos Econmico-Financeiros

(8)

1 Levantamento das Caractersticas do Nicho de Mercado 2 Foco do Negcio; 3 Estratgia de Competitividade; 4 Estratgia de Desenvolvimento do Produto; 5 Estratgia de Produo; 6 Aspectos Mercadolgicos 7 Aspectos Operacionais de Implantao 8 Aspectos Econmico-Financeiros Figura 2 Modelo Integrado Para Definio das Estratgias e Anteprojeto para Implantao de Craft Brewing Fonte: Elaborao do Autor

Como pode-se observar o modelo inicia com um levantamento das necessidades dos clientes potenciais. Esta fase inicial muito importante para o empreendedor, pois aqui ele ir levantar informaes a respeito das necessidades dos seus clientes alvos, bem como a melhor maneira de

atend-las. Como afirma Czinkota e Masaaki citado em SANTOS e PEREIRA(1995), uma maneira simples e barata para levantar esse tipo de informaes, fazer uma pesquisa de mercado contextual uma mistura de informaes obtidas por meio de visitas especficas a futuros clientes e adquiridas tambm por meio de fontes de dados secundrios como IBGE, SEBRAE, jornais, revistas, etc. Esta etapa, tambm pode ser vista, como uma anlise ambiental externa, voltada para microempresa, devido a sua metodologia simples de aquisio de dados. Aqui a tarefa fazer um levantamento das ameaas e oportunidades do segmento de mercado em questo, bem como uma anlise de competitividade estabelecida por PORTER (1986), apresentada na figura 3 abaixo:

Vnculos Regionais

Fatores Governamentais

Entrantes Potenciais

Fatores Econmicos e de Mercado Relao com Clientes Fatores Tecnolgicos e Ecolgicos

Relao com Fornecedores

Competidores

Fatores Culturais e Demogrficos

Produtos Substitutos

Infra-estrutura Fatores Diretos Fatores Indiretos Fatores de Suporte


Figura 3 - Anlise de Competitividade de Porter Fonte: Casarotto (1995), Adaptado de Porter (1986)

Esta figura mostra as ameaas e oportunidades que uma empresa est submetida em um determinado mercado e serve como base para anlise da competitividade de um determinado setor. Concluda a fase inicial, passa-se para definio do tipo de negcio que proporcionar a melhor forma de atender as necessidades do segmento de mercado, conforme definido na seo 2. Em seguida, inicia-se a definio das estratgias. A primeira estratgia a ser definida a de como competir, ou estratgia Competitiva. CASAROTTO e PIRES(1998), no livro sobre Redes de Pequenas Empresas, afirmam que uma pequena empresa pode competir das seguintes formas: Diferenciao de Produto associado ou no a um nicho de mercado; Liderana de Custo, participando como fornecedor de uma grande rede topdow - modelo japons; Flexibilidade/Custo, participando de uma rede de empresas flexveis - modelo dos consrcios italianos. Como o tipo de empreendimento discutido neste trabalho, refere-se a pequenas cervejarias e o objetivo destas, certamente no competir com as grandes cervejarias no mercado nacional, e sim desenvolver-se em um nicho diferenciado de mercado, acredita-se que a melhor estratgia para obter sucesso nesta rea, seja a Diferenciao de Produto e Servio em um Foco de Mercado. Este foco poder ser obviamente qualquer negcio ligado ao segmento das Craft-Brewing. A segunda estratgia a ser definida, refere-se ao Desenvolvimento do Produto, ou melhor: que tipo de cerveja produzir e servio oferecer. Justifica-se a importncia da realizao do levantamento das necessidades dos clientes, feito na primeira etapa, pois atravs desses dados o empreendedor poder elaborar a cerveja e adequ-la ao paladar de seus clientes - cerveja mais suave, menos amarga ou mais incorpada e mais amarga, frutada -, e proporcionar o entretenimento, intrnseco a este negcio, com o objetivo de encantar o nicho de mercado. Qualidade do produto imprescindvel a este tipo de negcio. Nesta etapa, o importante como afirma POPCORN (1994) que a nfase deve estar nas prioridades do consumidor e no nas prioridades do fabricante. importante salientar que apesar da liberdade que o empreendedor ter em escolher o tipo de cerveja a ser produzida, esta escolha dever estar em sintonia com o hbito de consumo dos consumidores onde a cerveja ser comercializada. Alm disso deve-se ter a resposta a seguinte pergunta: O que devemos produzir? Para quem ser este produto ? A terceira estratgia, est relacionada ao fato, de que, deve-se ter em mente o tipo de processo que ser utilizado na produo das cervejas, ou seja: definir a Estratgia de Produo. Agora, o microempresrio ir escolher o tipo de tecnologia e equipamentos que sero utilizados no processo de fabricao. Alguns especialistas do ramo como Andr Nothaft diretor da BrewTech Servios Ltda, afirmam que no Brasil h carncia de profissionais com profundo conhecimento de produto, processo e mercado simultaneamente. Contratrar cervejeiro no exterior, no resolve o problema, pois este profissional no conhece o paladar brasileiro. NOTHAFT (1998b), sugere ao investidor que pretende ingressar nesse negcio que considere em seu planejamento a separao da mo-de-obra responsvel pela definio do projeto e formulao do produto, do profissional responsvel pela operao rotineira da cervejaria. O importante o empreendedor fazer um levantamento dos fornecedores de tecnologia e equipamentos e definir com base no perfil do seu nicho de mercado a melhor tecnologia e equipamentos, para concretizao da sua idia, obviamente, sempre levando em conta a relao custo/benefcio. Na etapa 6 inicia-se a concepo do Anteprojeto na ntegra, pois at a etapa 5 o objetivo foi definir as estratgias gerais do negcio que fornecero subsdios para a realizao do mesmo, onde o empreendedor ter condies de analisar a viabilidade mercadolgica, tcnica e financeira do negcio escolhido, no papel e, no na prtica aps alguns meses de funcionamento da empresa, quando j investiu tudo ou parte do seu capital disponvel para o empreendimento.

O marco inicial para a anlise dos investimentos necessrios no caso de novos negcios ou de expanso dos atuais, o levantamento do potencial do mercado, ponto de partida para se fazer estimativa ou previso das vendas para um certo perodo futuro. Neste sentido, o principal objetivo nesta fase, quantificar o mercado a ser atendido pela empresa, ou seja: quanto produzir ? Na verdade um aprofundamento do estudo de mercado realizado na etapa inicial, onde a preocupao foi levantar informaes qualitativas do mercado para a definio do tipo de negcio. Na etapa 7, o empresrio analisar os aspectos operacionais que envolvem os seguintes estudos:

Localizao do novo empreendimento em nvel de micro e macrolocalizao; Processo operacional do negcio do funcionamento da empresa, desde a entrada da matria-

prima ou dos insumos at a obteno dos produtos e servios finais; engloba tambm, as questes de tecnologia, layout das instalaes e outros aspectos do processo produtivo. Alm disso, deve ser feita a anlise tcnica dos equipamentos, mquinas, material de consumo e servios tcnicos necessrio ao processo operacional. Todo tipo de empreendimento envolve a quantificao do volume de capital que ser necessrio para desenvolver a atividade pretendida. O volume de recursos financeiros a investir depende das caractersticas do negcio, e principalmente da capacidade de investimento do empreendedor: ou ele utiliza seus prprios recursos, ou vai busc-los junto a terceiros bancos, scios entre outras fontes. Paralelamente, alm de conhecer o montante de recursos financeiros necessrios para o negcio, o empreendedor tambm deve saber quais so os riscos para a recuperao do capital investido, e analisar se o empreendimento vivel ou no, se o dinheiro que aplicar ser recuperado, em quanto tempo e qual a Taxa de Retorno. A anlise da viabilidade econmico-financeira importante para qualquer tipo de negcio, e no poderia ser diferente para o segmento de Craft Brewing, pois este tipo de negcio geralmente envolve um alto investimento inicial por parte do empreendedor. Dentro deste contexto, a etapa 8 do modelo proposto se concentra na anlise econmico-financeira do empreendimento. Para esta anlise ser eficaz, o empreendedor dever ter informaes sobre a estruturao dos custos e formao do preo de venda. Em outras palavras ele avaliar os custos fixos e variveis da empresa, o que possibilitar formar os preos dos produtos ou servios e desenvolver controles gerenciais para medio dos custos e produtividade. Uma forma eficaz e simples de analisar a viabilidade econmico-financeira de qualquer empreendimento, utilizar o software FINANSOFT INDSTRIA & SERVIOS, elaborado pelo grupo Finanas do Laboratrio de Sistemas e Apoio Deciso da UFSC ( www.lsad.eps.ufsc.br/finansoft). Antes de finalizar esta seo, se faz necessrio relatar mais algumas informaes: O modelo proposto, parte da premissa de que antes de se ter um bom projeto deve-se ter uma boa estratgia para obter sucesso em qualquer empreendimento, CASAROTTO (1995). O objetivo deste trabalho foi orientar investidores que desejam investir no segmento de Craft Brewing a definirem as estratgias apresentadas, antes de sarem comprando equipamentos para cervejaria sem conhecer as caractersticas do mercado em questo e elaborar um Anteprojeto que incluir um estudo

de mercado mais detalhado com um plano de marketing, determinao do plano operacional, anlise mais detalhada da localizao do empreendimento e o estudo da viabilidade econmico-financeira.

4. Importncia da Definio das Estratgias


Como este negcio envolve um alto investimento inicial, o microempresrio antes de investir dever conhecer detalhadamente as caractersticas deste segmento de mercado, para no desperdiar tempo e dinheiro. Julga-se que a aplicao do modelo de definio de estratgias e Anteprojeto torna-se uma ferramenta til e vivel para aumentar as chances de sucesso do empreendimento. Pode-se destacar as seguintes vantagens que o microempresrio deste ramo ter em aplicar o modelo proposto: Ter uma viso do foco do negcio; Conhecer desde o incio, que tipo de produto ser produzido e para que ser oferecido; Ter em mos os parmetros para uma melhor definio do seu negcio. Obviamente a empresa que possuir estas vantagens ter muito mais facilidade e competncia para competir em seu segmento de mercado.

5. Concluso
Como foi visto nas sees anteriores o segmento de Produo Alternativa de Cerveja, mostra-se muito vivel para empreendedores competitivos. No entanto, para ser competitivo deve-se conhecer as caractersticas do mercado que se deseja explorar; para poder elaborar estratgias que venham fornecer vantagens competitivas para a empresa. Este trabalho atingiu o objetivo proposto, que foi apresentar um modelo til, vivel e de fcil compreenso no sentido de definir estratgias para pequenas cervejarias e elaborao do anteprojeto com o intuito de auxiliar empresrios em suas decises sobre investimentos neste mercado.

6. Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, I., A Nova Estratgia Empresarial, So Paulo, Atlas, 1990 BNDES. Gerncia Setorial de Bens de Consumo No Durveis, Braslia, n.10, abril, 1996. CASAROTTO FILHO, N., Anteprojeto Industrial: Das Estratgias Empresariais Engenharia Tese de Doutorado em Engenharia de Produo e Sistemas, Florianpolis, UFSC, 1995. CASAROTTO FILHO, N. e HENRIQUE PIRES, L., Redes de Pequenas e Mdias Empresas e
Desenvolvimento Local, So Paulo, Atlas, 1998.

GAZETA MERCATIL (1999), Panorama do Mercado de Cerveja. GRACIOSO F., Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado, 3a Edio, So Paulo, Atlas, 1998. IBS. Institute for Brewing Studies. KALNIN, J.L.; Avaliao Estratgicas para Implantao de Pequenas Cervejarias, Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas, Florianpolis, UFSC, 1999. LONGENECKER, J. G.; MOORE, W. e PETTY, J. WILIAM, Administrao de Pequenas Empresas, Traduo de Maria Lucia Roda e Sidney Stancatt, So Paulo, Makron Books, 1997. MATOS, F. GOMES, Estratgia de Empresa, 2a Edio, So Paulo, Makron Books, 1993. NOTHAFT, A. Brazils Craft Brewing Scene. The New Brew International, Boulder, v.2, n.2, p.1015, 1998 a.

____________ Cervejarias Para Gastronomia: Viso de Negcio. Engarrafador Moderno, So Paulo, p.61-65, jul/ago., 1998b. POPCORN, F., O Relatrio Popcorn: Centenas de Idias de Novos Produtos, Empreendimentos e Novos Mercados, Rio de Janeiro, Campus, 1994. PORTER, M. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. SANTOS, S.A e PEREIRA, H. J., Criando Seu Prprio Negcio: Como Desenvolver o Potencial
Empreendedor, Sebrae, 1995.

SINDICERV. Sindicato dos Cervejerios Nacional. THE NEW BREWER(1998). Industry in Review. may/jun.