OUTIL DE REALISATION DUN DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL

1.1. La ralisation organisation. du diagnostic institutionnel dune

Le diagnostic institutionnel couvre plusieurs volets, portant notamment sur les lments suivants : la clart des missions de lOrganisation et le niveau de leur comprhension/partage par les membres. lexistence dune vision de dveloppement de lorganisation la qualit du membership au sein de lorganisation. la pertinence et de lefficacit de la structure organisationnelle de lorganisation. le processus de travail au sein de lorganisation. limage de marque de lorganisation dans son environnement. la mobilisation et la gestion des ressources. les relations avec lenvironnement et sa capacit dinsertion et dadaptation dans un environnement changeant

1.1.1.

Lanalyse de la clart des missions de lorganisation partenaire et le niveau de leur comprhension/partage par les membres.

Lexistence des textes de base (statuts, rglement dordre intrieur) dans lesquels sont traduits les mcanismes de fonctionnement de lorganisation constitue un des premiers lments dappropriation de sa mission. Labsence de ces documents peut induire lexistence dune organisation fonctionnant en informel et / ou au gr des vagues ne permettant pas aux membres davoir une vision claire de leur organisation. Cela ne peut pas sappliquer toutes les Organisations de 1 er niveau de structuration des OSC, surtout en milieu rural ou dans la dynamique caractristique de certaines organisations actives dans les quartiers des villes, qui sont souvent caractrises par linformalit qui est en mme temps un point de force de lorganisation. De mme, les organisations de 4me niveau peuvent avoir un caractre assez structur mais galement tre dpourvues de textes statutaires, ces derniers tant remplacs par de simples protocoles dadhsion et daction. Le diagnostic devra sassurer que ces textes sont clairs, comprhensibles et partags par tous. Plus les missions sont exprimes en langage simple, plus elles seront comprhensibles par les membres, mme si pour des raisons administratives les textes sont dans une langue autre que celle habituellement utilise par les membres. La mission ne doit pas tre trs loigne des attentes des membres de lorganisation. 1.1.2. Lanalyse de lexistence dune vision de dveloppement de lorganisation faisant lobjet du diagnostic

Si les missions constituent la raison dtre de lorganisation, la vision constitue sa projection long terme. A ce stade, il sagit de vrifier spcialement au niveau des responsables de lorganisation, les objectifs quils ont pour leur Organisation pour le moyen et long terme. La question consiste leur demander ce quils veulent que leur Organisation soit dans 5 ans et plus, la place et le rle quils veulent quelle joue, les rsultats quils veulent obtenir dans la socit en gnral, dans leur milieu et auprs de leurs partenaires en particulier. Cest la vrification de lexistence ou non dune boussole de lorganisation. Labsence de vision de dveloppement harmonise dune organisation signifie une absence de repre de croissance susceptible de gnrer des conflits entre les membres et qui peut tre prjudiciable lexistence mme de lorganisation. 1.1.3. Lanalyse de la qualit du membership Beaucoup dorganisations obissent leffet de mode, certaines sont cres opportunment pour capter des financements, dautres sont une manation de quelques personnalits influentes qui les utilisent leur fin, en contradiction avec les buts officiellement poursuivis par cette organisation. Il sagit de vrifier si les membres sont des acteurs engags autour de la cause vhicule par lorganisation et non un alibi justifiant pour le promoteur la cration dune organisation. Pour cela le diagnostic doit vrifier : La qualit des membres : Par la qualit des membres, le diagnostic relvera en particulier la diversit des membres, notamment sil sagit dune organisation ferme, monolithique ou ouverte aux diffrentes strates sociales. Le processus participatif au sein de lorganisation : Par le processus participatif, le diagnostic valuera la structure formelle de responsabilits, la nature des rapports entre les cadres dirigeants et les autres membres ; le mode daccs aux postes de responsabilits : ouvert, ferm, dmocratique, cooptation entre membres dirigeants, etc. Le diagnostic examinera galement le niveau de rotation dans les postes de responsabilit Le niveau dimplication et defficacit des membres : en tudiant le niveau dimplication et defficacit des membres, le diagnostic institutionnel sattachera mettre en relief la stabilit des membres en loccurrence louverture aux nouveaux membres. Il analysera lvolution des effectifs ainsi que le taux des abandons et pourquoi. Lefficacit des membres sera galement explore travers le fonctionnement interne de lorganisation par le biais de leur prsence et de leur participation aux travaux statutaires et/ou ponctuels, par le niveau dabsentisme, par la participation aux runions, par la loyaut exprime par la participation aux cotisations exiges, par le nombre et la qualit des services et produits rendus par les membres au cours dune priode donne etc. 1.1.4. Lanalyse de la pertinence et de lefficacit de la structure organisationnelle de lorganisation. la cohrence entre les entits organiques de lorganisation et les missions de celle-ci lquilibre entre les attributions revenant aux diffrentes entits organiques, la cohrence de ltendue de coordination en rapport avec les entits subordonnes, (dimension horizontale de lorganisation) la cohrence de la chane de supervision au regard de la taille de lorganisation et des missions de celle-ci (dimension verticale de la structure) 2

Lobjectif tant de vrifier si la structure organisationnelle est cohrente avec les missions de lorganisation, si les rapports entre les entits organiques sont adquats et quilibrs et sils permettent une utilisation optimale des ressources humaines et assurent une coordination des entits la place quil faut. 1.1.5. Lanalyse du processus de travail au sein de lorganisation Le diagnostic concerne en particulier lexistence et lefficacit au niveau des lments suivants : Le systme de planification lexistence ou non de ce systme, lidentification et la rationalit du niveau de ralisation de la fonction planification au sein de lorganisation la cohrence et la justesse des supports utiliss dans le processus les moyens de contrle et dvaluation du plan

Le systme de production la qualit et la quantit des biens et services offerts par lorganisation leur pertinence par rapport la demande de lenvironnement leur suffisance par rapport la capacit de lorganisation leur justification par rapport lexistence dautres produits et services offerts par dautres organisations dans des conditions plus intressantes pour le public cible

Le systme de communication lefficacit du systme de prise de dcisions notamment les dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles. Le diagnostic examinera notamment les modes de dcision privilgis par types de dcision et son impact. On se posera notamment la question de savoir si les dcisions sont prises par consensus, en assemble gnrale, aprs avis des experts, par le comit restreint ou en dehors des instances officielles etc. les supports sur lesquels sont prises les dcisions : les dcisions stratgiques sontelles prises sur base de dossier ou sur simple prsentation des points de vue individuels. la rationalit des circuits dinformation et dcision : les circuits sont-ils linaires vontils du niveau de prparation au niveau de dcision en passant par les niveaux de vrification ou changent-ils en fonction de chaque cas ? Les niveaux de prparation, de vrification et de prise de dcision sont-ils adquats et explicites. Le systme de suivi et valuation lexistence dun systme de suivi et valuation : sa position et ses prrogatives au sein de lorganisation. les supports utiliss dans le suivi : existence ou non dindicateurs/rsultats pour les projets et programmes lancs par lorganisation. lutilisation faite des valuations sur le plan du renforcement institutionnel. Lexistence et la diffusion des rapports priodiques 3

1.1.6. Lanalyse de limage de marque de lorganisation dans son environnement auprs : des pouvoirs publics ou de lEtat en gnral travers ses mesures rglementaires, par voie lgislative etc, des organisations partenaires en tant que concurrents sur les publics cibles ou sur les ressources, des organisations et autres partenaires de la socit civile, du public cible vis par ces organisations.

1.1.7. Lanalyse de la mobilisation et de la gestion des ressources. Les ressources financires la stabilit et la rgularit des ressources financires : volution constante conforme aux besoins ou non Lautonomie : la capacit de lorganisation couvrir ou non ses ressources, le cas chant le degr de dpendance vis--vis dun ou plusieurs bailleurs de fonds. Lquilibre : niveau de couverture des dpenses par des recettes : 100% ? sinon combien ? Le funding mix : la prsence de plusieurs types de sources de financement (autofinancement, priv, Etat, bailleurs internationaux, etc.) peut assurer la stabilit de lorganisation dans le cas o une des sources soit remise en cause (pour des raisons dopportunit politique gnrale en relation la mission de lorganisations mais aussi aux contraintes budgtaires par exemple des bailleurs internationaux) Les ressources matrielles et logistiques La politique de leur acquisition et leur gestion, (disponibilit dun sige propre ou en location, les quipements de travail, tels que ordinateurs, imprimantes, photocopieuses, les moyens de dplacements tels que autos, motos, vlos, etc.). Lexistence ou non des outils de gestion (statut du personnel, manuels des procdures administratives et financires, contrat de travail, les inventaires,). La suffisance par rapport aux besoins de fonctionnement et de ralisation des activits Les ressources humaines La quantit des effectifs techniques par rapport aux besoins de lorganisation La qualit en loccurrence, ladquation entre profils des effectifs en poste avec les profiles des postes pourvoir. 1.1.8. Lanalyse des relations avec lenvironnement et sa capacit dinsertion et dadaptation dans un environnement changeant La visibilit de lorganisation dans le milieu. Le rle et la place de lorganisation au sein de la socit civile et de diffrents rseaux associatifs. Les relations avec les diffrentes organisations partenaires. Les relations avec les autorits politiques et administratives. Les relations avec les bailleurs des fonds. Les alliances avec le gouvernement et les courants politiques. 4

2. LLABORATION ET LA MISE EN UVRE DU PLAN DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL DUNE ORGANISATION

Aprs le diagnostic qui a permis de dceler les forces et les faiblesses majeures de lOrganisation, lexpert accompagnateur et les responsables de lOrganisation concerne laborent et mettent en uvre un plan de renforcement institutionnel, avec lappui matriel de lUGP. Le plan de renforcement institutionnel dcoule logiquement du diagnostic dont la procdure parcourue ci-dessus. La vocation du plan de renforcement est de recenser les faiblesses majeures qui ressortent du diagnostic, den discuter avec les partenaires, de choisir les plus dterminantes comme obstacles dans latteinte de lefficacit de lorganisation et dlaborer avec les ressources disponibles, des mcanismes de relve permettant de surmonter ces faiblesses et renforcer ainsi lorganisation. Un plan simple de renforcement institutionnel dune Organisation peut sarticuler autour des lments suivants : La slection des faiblesses majeures de lorganisation pnalisant son efficacit La dfinition des objectifs du plan de renforcement La dfinition des rsultats attendus par rapport chaque objectif La description des principales activits lies chaque rsultat La dsignation des responsables de la ralisation de chaque activit retenue La dfinition des chances Lestimation des ressources ncessaires Le rajustement organisationnel par rapport au plan de renforcement La dfinition dindicateurs permettant lvaluation participative des rsultats atteints 2.1. La slection des faiblesses majeures de lorganisation pnalisant son efficacit

La slection des faiblesses majeures pnalisant lefficacit de lorganisation devant faire lobjet du renforcement sera opre partir du diagnostic dont le processus a t tudi plus haut. Celui-ci doit en principe tablir un tat des lieux institutionnel, relever les forces et surtout les faiblesses les plus importantes en loccurrence celles dont la prsence compromet lefficacit de lorganisation en vue de leur radication travers justement un plan de renforcement. La formulation de ce plan peut galement comporter les volets du plan prcdent, lorsqu la suite dun suivi valuation, on constate que les rsultats attendus ne sont pas au rendez-vous. Il sagira dans ce dernier cas de prendre acte de la situation et reformuler les actions pour se rajuster par rapport aux rsultats que lon stait assigns. La slection des volets prendre en charge dcoule du bon sens : dabord parce que le processus de renforcement cote de largent ; ensuite parce que toutes les faiblesses diagnostiques nont pas le mme impact sur la non performance de lorganisation. Nanmoins, il pourrait y avoir entre elles une interaction qui commande un choix avis pour avoir un impact de renforcement consquent. Cest la raison pour laquelle, le diagnostic institutionnel et/ou le rapport de suivi du renforcement dans le deuxime cas, doivent tre prsents aux membres de lOrganisation, 6

discuts et amends le cas chant. Il importe quils se lapproprient pour faire le pas suivant de slection des volets les plus importants du plan de renforcement. Ainsi, par exemple, labsence dune vision de dveloppement partage dans une organisation, le manque dun esprit dquipe, labsence des procdures de gestion, la dpendance excessive auprs dun bailleur de fonds constituent des faiblesses certes, mais qui nont ni la mme porte ni le mme impact. Il sagira de slectionner les faiblesses urgentes remdier, dans le cadre des comptences et des ressources dappui disponibles. Ci-dessous, titre dillustration, des faiblesses majeures qui peuvent faire lobjet dun plan de renforcement dune organisation
Systme de gestion Partage des missions par les membres Faiblesses majeures Absence des textes de base (dans le sens large du terme et pas ncessairement les statuts et rglements intrieurs) Fonctionnement informel (tout en tenant compte du niveau de structuration de lorganisation) Comprhension individualise des missions de lorganisation Risque de rupture de lesprit dappartenance Absence dune vision stratgique consensuelle et partage Faible implication des membres Absence desprit dappartenance lorganisation Fonctionnement peu dmocratique Appropriation par un petit groupe Absence de planification Absence des procdures et mthodes claires de travail Dcisions arbitraires ou non collgiales Missions en dehors des besoins des bnficiaires Absence des mcanismes de suivi et dvaluation Confusion des rles des organes Empitement sur les responsabilits Organes disproportionns la taille de lorganisation Faible visibilit Relations conflictuelles Allgeance aux pouvoirs politiques Collision avec les partis politiques Conflits avec les bailleurs de fonds Dpendance dun seul bailleur des fonds Personnel non qualifi ou incomptent Gestion opaque ou peu transparente

Vision de dveloppement Qualit du membership

Fonctionnement interne

Structure organisationnelle Relations avec lenvironnement

Mobilisation et gestion des ressources

2.2.

La dfinition des objectifs du plan de renforcement

Une fois les faiblesses faisant lobjet de lintervention slectionnes, le plan dterminera par rapport celles-ci les objectifs de renforcement. Il sagira dindiquer clairement pour chaque volet les objectifs damlioration viss par le renforcement. Ainsi si le diagnostic rvle une faiblesse de la structure organisationnelle, lobjectif sera consquemment lamlioration de lefficacit organisationnelle. De mme si cest lappropriation de lorganisation par certains membres qui est en cause, lobjectif du renforcement sera la redynamisation de lesprit dquipe au sein des membres (Team Building), etc. Lobjectif du renforcement est en quelque sorte le contre-pied de la faiblesse identifie.

A titre dexemple :
Systme de gestion Partage des missions par les membres Faiblesses majeures Absence des textes de base Fonctionnement informel Comprhension individualise des missions de lorganisation Risque de rupture de lesprit dappartenance Objectifs du renforcement Doter lorganisation des missions claires et partages par les membres

2.3.

La dfinition des rsultats attendus par rapport chaque objectif

Dans la perspective du suivi valuation, le plan de renforcement devra indiquer les rsultats attendus par objectif. Il sagit dun produit concret attendu du processus de renforcement. A titre dillustration, on citera parmi ceux-ci : des statuts rdigs (ou des textes de base), un manuel de procdure ralis, une formation en gestion pour tous les cadres organise, un organigramme oprationnel adopt, un rglement intrieur plus quilibr comportant des obligations des membres accept, etc. A titre dexemple :
Systme de gestion Partage des missions par les membres Faiblesses majeures Absence base des textes de Objectifs du renforcement Doter lorganisation des missions claires et partages par les membres Rsultats attendus Existence des textes de base rgissant lorganisation Missions dfinies et comprhensibles par les membres

Fonctionnement informel Comprhension individualise des missions de lorganisation Risque de rupture de lesprit dappartenance

2.4.

La description des principales activits lies chaque rsultat

Afin danticiper, lorganisation des tches, la constitution ventuelle des quipes de travail, lvaluation des chances du plan de renforcement, ce dernier dcrira les activits essentielles attaches chaque rsultat. A titre dexemple :
Systme de gestion Partage des missions par les membres Faiblesses majeures Absence des textes de base Objectifs du renforcement Doter lorganisation des missions claires et partages par les membres Rsultats attendus Existence des textes de base rgissant lorganisation Activits principales Appuyer llaboration des statuts et des R.O.I.

Fonctionnement informel

Comprhension individualise des missions de lorganisation Risque de rupture de lesprit dappartenance

Missions dfinies et comprhensibles par les membres

Animer latelier sur la dfinition des missions

2.5.

La dsignation des responsables de la ralisation de retenue

chaque activit

Une clarification des responsabilits institutionnelles et individuelles pour les actions retenues. (Qui fait quoi entre le Projet, lOrganisation, lexpert indpendant, les diffrents partenaires, les membres, etc.,) A titre dexemple :
Systme de gestion Partage des missions par les membres Faiblesses majeures Absence des textes de base Fonctionnement informel Comprhension individualise des missions de lorganisation Risque de rupture de lesprit dappartenance Objectifs du renforcement Doter lorganisation des missions claires et partages par les membres Rsultats attendus Existence des textes de base rgissant lorganisation Missions dfinies et comprhensibl es par les membres Activits principales Appuyer llaboration des statuts et des R.O.I. Animer latelier sur la dfinition des missions Responsables Les dirigeants de lorganisation, avec lappui de lorganisme correspondant et de lexpert indpendant

2.6.

La dfinition des chances

Pour chaque activit et produit, et la lumire des tches concrtes lies ceux-ci, le plan devra indiquer ensuite lchance assigne chaque volet. Cest la fois un repre dvaluation, et en mme temps une base destimation de lallocation des ressources. 2.7. Lestimation des ressources renforcement des capacits nouvelles induites par lopration du

Les interventions retenues ont un cot li notamment : laffectation des ressources humaines : Organisation, experts indpendants consultants accompagnant lappui institutionnel lorganisation des activits, comme les ateliers et sminaires aux frais de voyage et dhbergement des accompagnateurs, etc. Il sagira de calculer sur une base standard le cot attach chaque volet et obtenir ainsi par consolidation le cot global du plan de renforcement. 2.8. Le rajustement organisationnel par rapport au plan de renforcement des capacits

Une prvision des rajustements institutionnels ventuels lis au processus de renforcement : notamment lappel de nouvelles units, le recours lexpertise externe, lassociation momentane avec dautres partenaires etc. 5.9. La dfinition dindicateurs permettant lvaluation participative des rsultats atteints Des indicateurs dvaluation participative des rsultats atteints par le renforcement des capacits seront pralablement formuls, notamment en ce qui concerne : La participation des membres, La gestion transparente et dmocratique de lorganisation, Les relations avec les partenaires, La production des plans daction et la gestion des programmes, Lanalyse prospective des situations, La capacit de mobilisation de ressources, Une capacit de gestion de la croissance, Les changes et la communication internes et externes, La formation continue des membres et du personnel, Le degr de satisfaction des partenaires de lorganisation.

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