ANTECEDENTES

La evolucin del liderazgo tiene antecedentes en poca de los griegos, en la Iliada de Homero, se estudia a partir de la estrategia militar, la cual lo conduce a la excelencia del guerrero, con Platn en el dilogo La Repblica, el ideal de lder es la fortaleza, astucia y habilidad para mantener una apariencia, asimismo, no todo mundo desempea el liderazgo, describe al lder como un armonizador de personas, mejora al que dirige siendo un individuo con cualidades intelectuales nicas. Por su lado Scrates, menciona que el lder se distingue por ciertos talentos, los cuales se refinan con una educacin media teniendo como resultado la sabidura. Tomas de Aquino, en el siglo XIII presenta una visin cristiana del mundo, centrada en Dios relacionada con el rey, siendo el rey un maestro de virtudes que se acerca al ideal de una unin autosuficiente y prspera de individuos para vivir de manera ptima. Nicols Maquiavelo, en el libro el Prncipe, menciona que su prncipe tiene las cualidades de liderazgo que son: parecer ser bueno, clemente, leal, humano, sincero, religioso y perdonar para que cuando se necesite ser de otro modo se pueda cambiar, teniendo como finalidad el poder, el orden y la estabilidad. A fines del siglo XIX y principios del siglo XX el liderazgo ha sido estudiado a partir de diversas teoras psicolgicas, sociolgicas, administrativas, cada una de ellas ha puesto nfasis en ciertos aspectos que hacen del estudio del liderazgo, en su momento histrico, una particularidad en evolucin del mismo. Conforme avanz el siglo XX, el enfoque de las investigaciones sobre el liderazgo cambi de la explicacin del porqu de la aparicin de unos cuantos grandes lderes a la identificacin de los rasgos de liderazgo en situaciones organizacionales. Durante el siglo XX, la aparicin de las grandes empresas y organizaciones gubernamentales demando la redefinicin del liderazgo, debido a que muchas personas se estaban encontrando a s mismas en una posicin de liderazgo. Descubrir los rasgos asociados con el xito en el liderazgo se convirti en el objetivo de las nuevas investigaciones.

PRIMERAS TEORAS DEL LIDERAZGO

El liderazgo ha sido un tema de inters desde los tiempos antiguos en que las personas se reunan en grupo para lograr los objetivos. Sin embargo, no fue sino a principios del siglo XXI que los investigadores comenzaron a estudiarlo. Estas primeras teoras del liderazgo se centraron en el lder (teoras de rasgos) y cmo el lder interactuaba con los miembros de su grupo (teoras del comportamiento) TEORAS DE RASGOS.- ANTECEDENTES La investigacin sobre el liderazgo que se realiz en las dcadas de 1920 y1930 se centr en los rasos del lder, es decir, las caractersticas que se podran usar para diferenciar a los lderes de los que no lo son. La intencin era aislar las caractersticas que posean los lderes, pero que no mostraban a los que no eran lderes. Entre las caractersticas estudiadas estaan la estatura fisca, la apariencia, la clase social, la estabilidad emocional, la facilidad de palabra y la sociabilidad. A pesar de los mejores esfuerzos de los investigadores, fue imposible identificar una serie de rasgos que distinguieran a los lderes (la persona) de los

que no los son. Probablemente era algo optimista pensar que pudiera hacer rasgos constantes y singulares que se aplicaran universalmente a todos los lderes eficaces, ya sea estuvieran a cargo de Toyota Motor Corporation, el Ballet de Mosc, TedMalibu SurfShop o la Universidad de Oxford. No obstante, los intentos posteriores para identificar los rasgos relacionados en forma constante con el liderazgo (el proceso, no la persona) tuvieron ms xito. Los siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz son el dinamismo, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en s mismo, la inteligencia, los conocimientos pertinentes del para el trabajo y la extraversin. Por lo tanto, la investigacin sobre el liderazgo desde finales de la dcada de 1940 hasta mediados de los setenta se concentr en los estilos de comportamiento preferidos que mostraban los lderes.

LIDERAZGO
La teora clsica no se preocupo virtualmente por el liderazgo y sus aplicaciones. A pesar de que Urwick, Gulick y Mooney se refirieron al liderazgo, no constituy un asunto de muchos intereses, ni siquiera para los autores clsicos posteriores. La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. Mientras que la teora clsica hasta el nfasis nicamente en la autoridad formal al reconocer solo ,la direccin de los niveles jerrquicos superiores obre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento de Hawthorne tuvo el merito, entre otros, de demostrar la existencia de lderes informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenan un estricto control sobre el cumplimiento del mismo y ayudaban a los obreros a actuar como un grupo social cohesionado o integrado.

CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es tambin esencial en las dems funciones de la administracin por que el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercido en una situacin orientada a la consecucin de uno o de diversos objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana, el liderazgo, fenmeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales que debe ser analizado en funcin de las relaciones interpersonales en determinada estructura social y no del examen de una serie de caractersticas individuales. La influencia es una fuerza psicolgica, una transaccin interpersonal en la cual una persona acta con la intencin de modificar el comportamiento de otra. Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo como cualidad personal (combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y el de liderazgo como funcin( derivado de una distribucin de la autoridad para la toma de decisiones dentro de una empresa): el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no solo de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de las situaciones en que se encuentra. el comportamiento del lder ( que involucra funcione como planear, informar, evaluar, recompensar, estimular, penalizar, etc. ) debe ayudar al

grupo a alcanzar los objetivos: en otras palabras a satisfacer sus necesidades. As, el individuo que pueda dar mayor asistencia, orientacin, al grupo (seleccionar o ayudar al grupo a seleccionar las mejores alternativas para sus problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado su lder. En consecuencia, el liderazgo es un asunto de reduccin de la incertidumbre del grupo. El comportamiento que ayuda a conseguir esa reduccin es la seleccin. El liderazgo es un proceso continuo de seleccin que permite a la empresa avanzar hacia su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas y externas. De este punto de vista, el liderazgo es es una cuestin de toma de decisin del grupo. La relacin entre el lder y subordinados se basa en tres generalidades, a saber: a) La vida de cada individuo puede verse como una lucha continua por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio. b) En nuestra cultura la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a travs de las relaciones con otros individuos o grupos de individuos. c) Para cualquier individuo es un proceso activo y no pasivo de satisfaccin de necesidades en otras palabras el individuo no espera pasivamente que la relacin capaz de proporcionarle los medios de satisfacer una necesidad ocurra de manera natural, sino que busque las relaciones adecuadas para lograrlo o utiliza las que ya existen, con el fin de satisfacer sus necesidades personales.

TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO

El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados y estudiado en los ltimos cincuenta aos. Muchos autores desarrollaron varias teoras sobre liderazgo, las cuales siguieron ms o menos el desarrollo de la teora de las organizaciones e influyeron de manera perceptible en la teora administrativa. Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos: a) Teoras de rasgo de personalidad b) Teoras sobre los estilos de liderazgo. c) Teoras situacionales del liderazgo. Cada uno de estos grupos presenta enfoque y caractersticas muy interesantes.

Teoras de rasgo de personalidad Teoras sobre los estilos de liderazgo.

Caractersticas determinantes de personalidad en el lder Maneras y estilos de comportamientos adoptados por el lder Adecuacin del comportamiento del lder a las circunstancias de la situacin.

Teoras situacionales del liderazgo.

Teoras de rasgo de personalidad.Son las teoras ms antiguas respecto al liderazgo. Segn estas teoras el lder posee rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, es decir,

caractersticas marcadas de personalidad mediante las cuales puede influir el comportamiento de sus semejantes. Las teoras basadas en los rasgos de personalidad del lder recibieron influencia de la llamada teora del gran hombre, sustentada por Carlyle en 1910 por explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la humanidad. Las teoras de rasgos de parte del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinacin especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar lideres potenciales. Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una cantidad de rasgos caractersticos del liderazgo torna confuso este enfoque. Un minucioso inventario de la literatura existente sobre los rasgos de personalidad que define un lder ayuda a resumir algunos de los principales rasgos enumerados por los diversos autores: Rasgos Rasgos Rasgos Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso. intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. sociales: cooperacin, habilidades y habilidad administrativa. relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa

En resumen, segn las teoras de los rasgos de personalidad, un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr mejores condiciones a liderar con xito. No obstante, las teoras de rasgos presentan algunas limitaciones. Las teoras de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una de las diversas caractersticas y rasgos de personalidad que destacan los aspectos del liderazgo; por tanto, como todos los rasgos no tienen la misma importancia en la definicin de un lder, algunos deberan ponderarse ms que otros. Las teoras de rasgos olvidan la influencia y reaccin de los subordinados en los resultados del liderazgo. La pregunta debe formularse es: Un individuo puede ser lder de cualquier tipo de subordinado?

Teoras sobre los estilos de liderazgo

Son las teoras que estudian el liderazgo en trminos de los estilos de comportamiento del lder en relacin con sus subordinados; es decir, son maneras como el lder orienta su conducta. Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que lo que el lder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio de liderazgo La principal teora que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, hace referencia a tres: autoritario, liberal y democrtico. En 1939 White y Lippitt efectuaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos diferentes de liderazgo de nios de diez aos, orientados hacia la ejecucin de tareas

ESTILOS DE LIDERAZGO AUTOCRTICO

El lder establece las directrices sin la participacin del grupo.

El lder toma las medidas necesarias y determina las tcnicas para la ejecucin de las tareas; estas se realizan una por una, a medida que se hacen necesarias, y de, modo imprevisible para el grupo. El lder determina tanto la tarea que cada uno debe ejecutar, como el compaero de trabajo. El lder es dominante y personal en los elogios y en las criticas al trabajo de cda miembro.

Democrtico
Las directrices se debaten y deciden en el grupo, estimulado y ayudado por el lder. El grupo esboza las medidas y las tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario; ste sugiere alternativas para que el grupo escoja. En los debates surgen nuevas perspectivas. La divisin de las tareas queda a cargo del grupo y cada miembro tiene libertad de escoger a sus compaeros de trabajo. El lder trata de ser un miembro normal del grupo. El lder es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.

Liberal
Existe completa libertad en las decisiones grupales o individuales; la participacin del lder es mnima. La participacin del lder en el debate es limitada, presenta materiales variados al grupo y aclara que puede suministrar informacin, si la necesitan. Tanto la divisin de las tareas como la eleccin de los compaeros estn totalmente a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del lder. El lder no intenta evaluar ni regular el curso de los acontecimientos; solo cuando se le pregunta comenta sobre las actividades de los miembros.

En la prctica, el lder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea que debe ejecutarse. El lder imparte ordenes, consulta a los subordinados antes de tomar una determinacin y sugiere a algn subordinado que realice determinadas tareas; de este modo, utiliza el liderazgo autocrtico, el democrtico y el liberal. El principal problema del liderazgo es saber cundo aplicar determinado estilo, con quin y en qu circunstancias y actividades que deban desarrollarse.

Estilos De Liderazgo En Relacin Hacia Los Subordinados

Autocrtico.- nfasis en el lder. Democrtico.- nfasis en el lder y los subordinados. Liberal.- nfasis en los subordinados.

nfasis en la produccin versus nfasis en las personas

El enfoque de estilos de liderazgo, que muestra cmo se comporta el lder, presenta varias versiones.

Estilos de liderazgo
La administracin es un proceso relativo en que no existen principios universales e inmutables; lo mismo ocurre con el liderazgo. Likert distingue dos tipos bsicos de liderazgo:

Liderazgo Centrado En La Tarea

Es el liderazgo rgido y preocupado por la ejecucin de la tarea y por los resultados. Es el liderazgo pregonado por la administracin cientfica de Taylor, el cual tiende a subdividir y fragmentar el trabajo en tareas competentes, seleccionar y entrenar las personas ms adecuadas para el tipo de tarea y presionarlas constantemente para obtener los niveles de produccin estimados.

Liderazgo centrado en las personas Este liderazgo, preocupado por los aspectos humanos de los problemas de los subordinados, trata de mantener un equipo de trabajo activo, con gran participacin en las decisiones. Es el tipo de liderazgo que hace ms nfasis en las personas que en el trabajo en s, y trata de comprender y ayudar a los subordinados, preocupndose ms por las metas que por los mtodos, pero si descuidar el desempeo esperado

Teoras Situacionales Del Liderazgo Son las teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho ms amplio que las teoras expuestas anteriormente. Mientras que las teoras de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y limitantes, las teoras sobre los estilos de liderazgo ignoran variables situacionales importantes que no pueden ser dejadas a un lado. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo valido para cualquier situacin. Lo contrario s es verdadero: cada situacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Las teoras situacionales son las ms atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo del liderazgo o, incluso, cambiar el modelo para adecuarlo a la situacin. En la dcada de 1980 algunos autores formularon teoras de liderazgo que destacaban la capacidad del lder para adaptarse a contingencias incluidos los factores ambientales sobre las cuales posee poco o ningn control personal. De este modo, el verdadero lder es capaz de de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas. Desde este punto de vista los elementos fundamentales de la teora situacional del liderazgo son tres: el lder, el grupo; y, la situacin. En 1958 Tannenbaum y Schmidt publicaron un artculo en el cual exponen un enfoque situacional de liderazgo y sugieren una gama bastante amplia de estndares de

comportamiento de liderazgo, que el administrador puede escoger para sus relaciones con los subordinados. Cada comportamiento se relaciona con el grado de autoridad utilizado por el lder y el grado de libertad disponible para los subordinados en la toma de decisiones.

EFICACIA GERENCIAL
Reddin, al proponer el modelo de eficacia gerencial, considera que el comportamiento gerencial puede orientarse hacia dos aspectos: 1. Orientacin hacia la tarea (OT): cuando el gerente se preocupa exclusivamente por la tarea que debe realizarse. 2. Orientacin hacia las relaciones (OR): cuando el gerente se preocupa exclusivamente por las relaciones con las personas que trabajan con l. Los gerentes pueden aproximarse ms o menos a cada uno de estos tipos de orientacin. Reddin clasifica cuatro estilos gerenciales (o estrategias gerenciales) bsicos:

RELACIONADO Orientacin exclusiva hacia las relaciones. Orientacin deficiente hacia la tarea. SEPARADO Orientacin deficiente hacia las relaciones. Orientacin deficiente hacia.

INTEGRADO Orientacin integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. DEDICADO Orientacin deficiente hacia las relaciones. Orientacin exclusiva.

El liderazgo produce eficacia gerencial, que es el grado en que el administrador alcanza las exigencias del producto (resultado) de su posicin en la empresa. Se exige que el administrador sea eficaz en diversas situaciones; su eficacia puede evaluarse en trminos de la capacidad para modificar su estilo y adaptarse a la situacin. De ah su teora tridimensional (3D) , segn la cual existen tres habilidades gerenciales bsicas: a) Sensibilidad situacional: habilidad para diagnosticar y detectar situaciones y fuerzas que actan en cada situacin. b) Flexibilidad de estilo: habilidad para adecuarse a las fuerzas que actan en cada situacin. Es lo que se denomina popularmente juego de cintura. c) Destreza de gerencia situacional: habilidad de gestin situacional, es decir, capacidad de modificar una situacin que requiere ser modificada. La eficacia gerencial se evala en trminos de producto (resultado) y no de consumo (entrada), es decir, ms por lo que el administrador logra mediante su trabajo que por lo que realmente hace. As, la eficacia equivale a resultado, producto y desempeo, en vez de consumo; no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene como resultado. De ah la importancia del liderazgo en la eficacia gerencial, en la obtencin de resultados mediante las personas.

CONTINUO DE LIDERAZGO
El enfoque situacional de liderazgo sugiere una gama bastante amplia de patrones de comportamientos de liderazgo que el administrador puede escoger para establecer relaciones con los subordinados. Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado de autoridad utilizado por el lder y el grado de libertad otorgado a los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuo de patrones de liderazgo. El comportamiento del administrador puede mantenerse un alto grado de control sobre los subordinados, en un extremo, o permitir una amplia libertad de accin a los subordinados, en el otro. Liderazgo en los subordinados Liderazgo centralizado en el jefe Empleo de autoridad por el administrador rea de libertad de los subordinados centralizado

El lder toma la decisin y la comunic acin

El lder vende su decisi n.

El lder presenta sus ideas y pide que le hagan preguntas

El lder presenta una decisin tentativa sujeta a modificar

El lder presenta el problema recibe sugerencia

El lder define los lmites y pide al grupo que tome una decisin

El lder permite que los subordinado s acten dentro de lmites definidos.

Ninguno de los dos extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son limitadas. Para elegir el patrn de liderazgo que desarrollar frente a los subordinados, el administrador debe considerar y evaluar en conjunto tres fuerzas: Fuerzas del administrador (caractersticas de personalidad, convicciones). Fuerzas de los subordinados (caractersticas de personalidad, conocimientos y experiencias). Fuerzas de la situacin (clase de empresa, tarea o problema). Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones: a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y est sujeto a controles del jefe que pasa a situarse en un patrn de liderazgo autocrtico.

b. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de los subordinados, de acuerdo con las fuerzas sealadas anteriormente. c. El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un subordinado, dependiendo de la situacin involucrada. En situaciones en que el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lder puede darle mayor libertad en las decisiones. Si el subordinado presenta errores seguidos e imperdonables, el lder puede imponerle mayor autoridad personal y concederle menor libertad de trabajo.

5.8 MOTIVACIN

MOTIVACION HUMANA Pera comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivacin humana. El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir, que da origen a un comportamiento especfico. Este impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo, que proviene del ambiente, o generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, la motivacin se relaciona con el sistema cognicin del individuo. Cognicin (o conocimiento) representa lo que las personas saben respecto de s mismas y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y esta profundamente influido por su ambiente fsico y social, su estructura fisiolgica, los procesos fisiolgicos y sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo estn guidas por su cognicin: por lo que siente, piensa y cree. El ambiente psicolgico (el ambiente de comportamiento) es la situacin que la persona percibe e interpreta respecto de su ambiente externo ms inmediato. Es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. En el ambiente psicolgico, los objetos, las personas o situaciones adquieren valencias que determinan un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. La valencia es negativa cuando puede (o promete) ocasionar algn perjuicio o dao al individuo. Los objetos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positivas tienden a atraer al individuo, mientras que los de valencia negativa tienden a causar repulsin o huida. Atraccin es la fuerza o vector dirigido hacia el objeto, la persona o la situacin, mientras que repulsin es la fuerza o vector que lo lleva a alejarse, intentando huir o escapar. Un vector tiende siempre a producir un desplazamiento en cierta direccin. Cuando dos o ms vectores actan al mismo tiempo sobre una persona, el desplazamiento es una especie de resultante (o momento) de fuerzas. En general, el desplazamiento puede ser de aproximacin o enfoque (valencia positiva) o de repulsin o huida (valencia negativa). Algunas veces el desplazamiento producido por los vectores puede ser obstruido o bloqueado por una barrera (impedimento u obstculos) capaz de causar frustracin. La motivacin representa la accin de fuerzas activas e impulsadoras: las necesidades humanas. Las personas son diferentes entre s en lo referente a la motivacin. Las necesidades humanas que motivan el comportamiento humano producen patrones de comportamiento que varan de individuo a individuo. An ms, tanto los valores y los

sistemas cognitivos de las personas como las habilidades para alcanzar los objetivos personales son diferentes. Y como si fuera poco, las necesidades, los valores personales y las capacidades varan en el mismo individuo en el transcurso del tiempo. A pesar de todas estas grandes diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento humano es ms o menos semejante en todas las personas. Existen tres premisas relacionadas entre s para explicar el comportamiento humano: 1. EL COMPORTAMIENTO HUMANO TIENE CAUSAS. Existe una casualidad en el comportamiento. Tanto la herencia como el medio influyen decisivamente en el comportamiento de las personas. El comportamiento es causado por estmulos internos y externos. 2. EL COMPORTAMIENTO HUMANO ES MOTIVADO. Existe una finalidad en todo comportamiento humano. El comportamiento no es casual ni aleatorio, sino orientado o dirigido hacia a algn objetivo. 3. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EST ORIENTADA HACIA OBJETIVOS PERSONALES. Tras todo comportamiento, siempre existe un impulso, deseo, necesidad, tendencia, expresiones que sirven para designar los motivos del comportamiento. CICLO DE LA MOTIVACIN (O MOTIVACIONAL) El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivacin, es decir, el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano, llevndolo a algn estado de resolucin. Las necesidades o motivaciones no son estticas; por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan determinado comportamiento. Cuando surge, la necesidad rompe el equilibrio del organismo y causa un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descarga de la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior y a su forma normal de adaptacin al ambiente. El ciclo de la motivacin puede resumirse de siguiente manera:

Equilibrio Interno

Estmulo o Incentivo

Necesidad

Tensin

ComportaMiento o accin

Satisfaccin

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las personas. Vimos que la administracin cientfica de Taylor de sus seguidores se basaba en la concepcin del homo econmicas, segn la cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la bsqueda de dinero y por las recompensas salariales y materiales del trabajo; por tanto, el enfoque clsico de la administracin se fundamentaba en esa teora de la motivacin. No obstante, las tesis de los ingenieros de la organizacin enfrentaban una fuerte reaccin por parte de los trabajadores de las empresas donde se implantaban las tcnicas de estudio de

tiempos y movimientos, y los planes de incentivos salariales, caractersticos de la administracin cientfica. Frente al desarrollo de los sindicatos estadounidense, la comisin Hoxie plante el exagerado tecnicismo y el enfoque mecanicista de la administracin cientfica. Teora de campo de Lewis En 1935 kurt lewin ya se refera, en sus investigaciones sobre el comportamiento social al importante papel que cumple la motivacin. Para explicar mejor la motivacin social comportamiento, elaboro la teora de campo, basada en dos supuestos fundamentales. 1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes 2. Estos hechos coexistentes tiene la caracterstica de un campo dinmico en que cada parte depende de su interrelacin con las dems parte El comportamiento humano no depende solo del pasado, o el futuro sino del campo dinmico actual, que es el espacio de vida de la persona y su ambiente psicolgico El ambiente psicolgico (o ambiente de comportamiento) es el ambiente tal como es percibido e interpretado por la persona; aun mas, es el ambiente relacionado con las actuales necesidades del individuo. Algunos objetos, personas o situaciones pueden adquirir valencia en el ambiente psicolgico, y determinar un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. Los objetos, personas o situaciones adquieren, para el individuo, valencia positiva (cuando pueden o prometen satisfacer las necesidades actuales del individuo) o valencia negativa (cuando pueden o amenazan ocasionar algn perjuicio). Los objetos personas o situaciones de valencia positiva atraen al individuo, y los de valencia negativa lo repelen. La atraccin es la fuerza o vector que lleva al individuo a apartarse del objeto, persona o situacin, en un intento por escapar, un vector tiende siempre a producir movimientos en cierta direccin.

Las necesidades humanas bsicas Para comprender que motiva el comportamiento, es necesario el conocimiento de las necesidades humanas. La teora de las relaciones humanas constato la existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verifico que el comportamiento humano est determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Dichas causas se denominan necesidades o motivos: son fuerzas cociente o inocentes que determinan el comportamiento del individuo. La motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidad interna del individuo, el cual se orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimindole direccin y contenido.

Necesidades fisiolgicas

Son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas; se relacionan con la pervivencia del individuo: son innatas e instintivas y exigen satisfacciones peridicas cclicas. Situadas en el nivel ms bajo, las necesidades fisiolgicas se hallan tambin los animales. Las principales necesidades fisiolgicas son alimentaciones, sueo, actividad, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos y seguridad fsica contra los peligros. Si un individuo tiene hambre, busca alimento; no obstante, cuando el individuo come con regularidad, el hambre deja de ser una motivacin importante. Las necesidades fisiolgicas pueden ser satisfechas por anticipado, y aun as influyen en el comportamiento humano.

Necesidades psicolgicas Son necesidades secundarias- exclusivas del hombre- adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida. Representan un patrn mas elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. El hombre busca, de manera indefinida, mayores satisfacciones de esas necesidades, que van desarrollndose gradualmente. Las principales necesidades psicolgicas son: Necesidad de seguridad ntima: es la necesidad que lleva al individuo a su autodefensa a la bsqueda de proteccin contra el peligro, la amenaza o la privacin potenciales. La necesidad de seguridad ntima conduce al individuo a la bsqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal. Necesidad de participacin: es la necesidad de formar parte de algo, de tener contacto humano, de participar con otras personas en alguna iniciativa. La aprobacin social, el reconocimiento del grupo, la necesidad de calor humano, de formar parte de algn grupo, de dar y recibir amistad se constituye en necesidades de este tipoy ayudan a vivir al hombre en grupo y a socializarse.

Necesidades de autorrealizacin Son las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y la cultura. Al igual que las necesidades psicolgicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez ms complejas. La necesidad de autorrealizacin es la sntesis de las dems necesidades, es el impulso de cada individuo para realizar su propio potencial y estar en continuo autodesarrollo, en el sentido ms elevado del trmino.

Ciclo motivacional A partir de las teoras de las relaciones humanas, las teoras psicolgicas sobre la motivacin humana pasaron a ser implicado en la empresa. Se comprob que todo comportamiento humano es motivado; que la motivacin, en sentido psicolgico, es la tensin persistente

que origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades. De all surge el concepto de ciclo motivacional.

EQUILIBRIO

ESTIMULO O INCENTIVO SATISFACCION NECESIDAD

TENSION

COMPORTAMIENTO O ACCION
FUSTRACCION Y COMPRESIN En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existe alguna barrera u obstculo Que impide la satisfaccin de alguna de ellas. Cuando esto ocurre, surge la frustracin que no permite liberar la tensin y mantiene el estado de desequilibrio. El ciclo motivacional puede tener otro final diferente de la satisfaccin de la necesidad o de la frustracin: la compensacin o transferencia. La compresin o (transferencia) se presenta cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfechamediante la satisfaccin de otra, complementaria o sustituta. De este modo. La satisfaccin de otra necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada compensada. Cada una de estas soluciones implica una infinidad de matices y de variaciones intermedias. Equilibrio

Estimulo o incentivo Texto Necesidad

Tensin

Comportamiento
En las necesidades fisiolgicas. Los objetivos son relativamente fijos y rara vez tiene compensaciones o sustitutos: el hambre solo se satisface con alimentacin; la sed, con la ingestin de lquidos. En las necesidades psicolgicas y de autorrealizacin, los objetivos son ms flexibles y posibilitan transferencias y compensaciones. La necesidad de prestigio. Por ejemplo. Puede ser satisfecha mediante la preeminencia social. El xito profesional. El poder del dinero. O incluso mediante el desarrollo atltico. Toda necesidad no satisfecha genera un comportamiento: sin embargo, si no se satisface dentro de un tiempo razonable, pasa a ser motivo razonable, pasa a ser motivo de frustracin. La frustracin puede originar ciertas reacciones generalizadas, a saber: Alteracin del comportamiento. La conducta del hombre frustrado puede volverse ilgica de repente, sin que haya, en apariencia, ninguna explicacin. Agresividad. El hombre frustrado puede volverse agresivo. La tensin acumulada puede liberarse a travs de la agresividad fsica, verbal, simblica, etc. Reacciones emocionales. La tensin represada por la insatisfaccin de la necesidad puede provocar ansiedad, afliccin, estados de intenso nerviosismo u otras consecuencias, como insomnio, problemas circulatorios y digestivos, etc. Alienacin y apata. El malestar frente a la insatisfaccin puede ocasionar reacciones de alienacin, de apata y de desinters por alcanzar los objetivos frustrados, como forma o mecanismo inconsciente de defensa del ego

MORAL Y ACTITUD La literatura sobre la moral de los empleados comenz con la teora de las relaciones humanas. Aunque la moral es un concepto abstracto e intangible, es perfectamente perceptible. La moral es una consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfaccin o insatisfaccin de las necesidades de los individuos; por tanto. Se eleva la moral cuando la organizacin satisface las necesidades de los individuos, y esta se disminuye cuando la organizacin fustra la satisfaccin de tales necesidades. En general, la moral se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfaccin, y disminuye cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfaccin y provocan frustracin.

DELEGACIN
La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones. La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin

embrago es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y falla en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cual es la mejor manera de realizarlos. Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. La reorganizacin Y redelegacin originan siempre la recuperacin de la autoridad.

Las ventajas de delegar La delegacin, cuando se aplica debidamente. Ofrece varias ventajas importantes. Cuantas ms tareas puedan delegar los gerentes, tantas oportunidades tendrn de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes niveles ms altos. As, los gerentes trataran de delegar no solo las cuestiones rutinarias, sino tambin las tareas que requieran ideas e iniciativa, de tal manera que ellos queden en libertad para funcionar con un mximo de eficiencia para su organizacin. Hace que lo empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio. Esto, no solo sirve para su capacitacin sino que mejora la confianza en uno mismo y disposicin a tomar iniciativas. Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegacin. Receptividad.- el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencia de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los dems. Disposicin para delegar.- (desprenderse): el administrador que delega la autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de toma decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentar su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrase en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los objetivos de la organizacin, y distribuir las dems entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor l mismo. Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con cierto y desarrollar a sus subordinados. Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los subordinados porque no desea desprenderse, no delega con inteligencia ni sane establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad. Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad, a

menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeo de aqullos.

PODER
El poder es la capacidad para ejercer influencia en los dems. El poder puede estar presente en cualquier relacin. En las organizaciones, los gerentes ejercen poder. La administracin era el proceso para dar forma es decir, para influir en a lo que hacen las personas en las organizaciones. No obstante, los gerentes no son los nicos que ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes. Existen diferentes tipos de grupos de intereses ajenos a la organizacin que pueden influir en los gerentes y los empleados. Por tanto cuando se trata de poder, cualquier organizacin como cualquier relacin es un sistema abierto. Fuentes de poder

Fuentes del poder

El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona la persona en la jerarqua de la organizacin John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humanas. En una organizacin, cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles. El poder para recompensar se fundamenta en una persona (el influyente) que tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido) por cumplir rdenes o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados. El poder coercitivo se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos, es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo. El poder legitimo (autoridad formal) se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos lmites. Asimismo, implica que el influido tiene la obligacin de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo de poder legitimo descendente. El vigilante de una pla nta puede tener ascendente y requerir que incluso el presidente de la compaa presente un documento de identificacin antes de que se le conceda permiso para entrar a un local. El poder experto se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene algunas experiencias relevantes o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones del mdico, estamos recociendo el poder de un experto. El poder referente, que puede recaer en una persona o un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplos: los gerentes conscientes y populares gozaran de poder referentes si los empleados tienen motivo para intentar emular sus costumbres laborales. El poder referente tambin opera a

nivel de compaeros; en las juntas de departamentos, los compaeros con carisma podran hacer que sus puntos de vista nos resulten atractivos. Estas son apenas algunas posibles fuentes de poder. Son muchas las formas en que una persona puede influir en otra. El hecho de poseer alguna de ellas o todas, no garantiza la capacidad para influir en personas concretas, de manera especfica. Un gerente tiene potencial para operar desde las cinco bases de poder.

AUTORIDAD
La autoridad es una forma de poder. La autoridad formal es el tipo del poder que se asocia con la estructura y la administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos. Las personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son legtimos. Las personas o lo grupos que tratan de ejercer influencia son percibidos como entes que tienen el derecho de hacerlo, dentro de lmites reconocidos. Se trata de un derecho que emana de su puesto formal en una organizacin. La base de la autoridad formal ha sido tema de constantes debates en la sociedad estadounidense. Base de la autoridad formal: Dos Posiciones Posicin clsica.- la posicin clsica de la autoridad dice que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ah, pasa hacia abajo, lcitamente, de un nivel a otro. En la cima de esta jerarqua podra estar Dios, el estado (en forma de rey, dictador o presidente) o la voluntad colectiva del pueblo. Posicin de aceptacin.- la otra perspectiva del origen de la autoridad formal, la posicin de la aceptacin, considera que la base de la autoridad est en el influido y no en el influyente. La primera observacin de esta posicin es que no todas las leyes u rdenes licitas son obedecidas en todas las circunstancias. Algunas son aceptadas por el receptor, pero otras no. El punto central es que el receptor decide si las cumplir o no. Autoridad lineal y de staff.- En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividindose en la autoridad lineal, autoridad de staff y autoridad funcional. Estos tipos de autoridad difieren de acuerdo con el tipo de poder en el que se fundamentan. Autoridad lineal.- Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organizacin que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. La autoridad de lnea est representada por la cadena normal de mando, empezando por el consejo administrativo y extendindose hacia abajo por los diversos niveles de jerarqua, hasta el punto donde se efectan las actividades bsicas de la organizacin. La autoridad lineal se basa en el poder legitimo. Como las actividades de lnea se identifican en trminos de las metas de la empresa, las actividades clasificadas como correspondientes a la lnea variaran de una organizacin a otra. Autoridad de staff.- La Autoridad de staff corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizacin que no caben dentro de la clasificacin de

lnea. Los equipos de asesores han sido usados por quienes toman decisiones, desde emperadores y reyes hasta dictadores y parlamentos, a lo largo de la historia registrada. La staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesoras de expertos. La autoridad staff se fundamenta en el poder experto. Les ofrece asesora para la planificacin, por medio de investigaciones, anlisis, y desarrollo de opciones. Puede ayudar en la aplicacin, la vigilancia el control de las polticas; en cuestiones jurdicas y financieras, as como en el diseo y la operacin de sistemas para el procesamiento de datos. Autoridad funcional.- El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relacin con las responsabilidades especficas del staff se llama funcional. La relacin de lnea punteada indica la autoridad funcional de un staff especializado, en relacin con los gerentes de lnea. La autoridad funcional es comn en las organizaciones. Se requiere para realizar muchas de las actividades de la organizacin, tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicacin irrestricta (absoluta) de la experiencia.