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Liderana e Gesto por Excelncia

Sumrio
1 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 Liderana e gesto ...................................................................................................... 6 Breve reviso histrica dos modelos de liderana ......................................................... 7 Teorias de traos de personalidade.................................................................................. 7 A perspectiva comportamental........................................................................................ 7 Os estudos de Iowa ................................................................................................. 7 Os estudos de Ohio e de Michigan............................................................................ 8 Abordagens contingenciais.............................................................................................. 9 O modelo de Fiedler (1967) .................................................................................. 9 Modelo de House e Mitchell: a teoria caminho-meta (1974) .................................... 10 O modelo de liderana situacional ............................................................................. 11 O comportamento do lder............................................................................................ 11 A maturidade dos liderados........................................................................................... 13 Liderar em funo da maturidade dos colaboradores - aplicao do modelo de liderana

2.3.1 2.3.2 3 3.1 3.2 3.3

situacional............................................................................................................................... 14 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.7 Liderana carismtica, transacional e transformacional ............................................... 17 O modelo FRL (Full Range Leadership) ........................................................................... 18 Da liderana transformacional liderana neocarismtica .............................................. 21 A motivao humana................................................................................................. 23 O que a motivao? ................................................................................................... 23 Como funciona a motivao do liderado? ...................................................................... 23 A Hierarquia das Necessidades de Maslow (1954) ................................................... 23 Teoria dos Fatores Motivadores e Higinicos de Herzberg (1966) ............................. 25 Teoria das Necessidades de McClelland (1961)........................................................ 25 Teoria das Expectativas de Vroom (1964) e Lawler (1986)........................................ 26 Teoria da Equidade de Adams (1965)...................................................................... 27 Teoria da fixao de objetivos (Drucker, 1954; Locke, 1968) .................................... 29 Implicaes prticas para os lideres: estratgias de motivao do outro................ 29

6 6.1 6.1.1 7 7.1 7.1.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 8 8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.2 9 9.1.1 9.1.2 9.2 9.2.1 9.2.2 10 10.1 10.2

Empowerment.......................................................................................................... 30 O que o empowerment? ............................................................................................ 30 A gesto do empowerment.................................................................................... 30 A comunicao dentro das organizaes .................................................................... 32 O processo de comunicao .......................................................................................... 33 Barreiras comunicao........................................................................................ 33 A compreenso e o conhecimento do liderado ............................................................... 34 Comunicao digital e analgica............................................................................. 34 A escuta ativa........................................................................................................ 35 A importncia da confiana nas relaes................................................................. 37 O funcionamento dos grupos ..................................................................................... 39 O diagnstico do funcionamento grupal......................................................................... 39 O que um grupo?................................................................................................ 39 A dimenso afetiva e dimenso tarefa no funcionamento de um grupo.................... 40 Tipos de grupos..................................................................................................... 40 Funes do grupo.................................................................................................. 41 A cooperao e a competio nos grupos ............................................................... 41 Desenvolvimento dos grupos ........................................................................................ 42 O conflito ................................................................................................................. 43 Tipos de conflitos .................................................................................................. 44 O conflito como processo ...................................................................................... 45 A assertividade ............................................................................................................. 51 O que a assertividade?........................................................................................ 51 Assertividade e resoluo de conflitos .................................................................... 53 A tomada de deciso nas organizaes ....................................................................... 55 O nvel individual da tomada de deciso ........................................................................ 55 Abordagens da tomada de deciso nas organizaes ...................................................... 56 O modelo econmico-racional ............................................................................... 56

10.2.1

10.2.2 10.2.3 10.3

O modelo da racionalidade limitada ....................................................................... 57 Barreiras eficcia das decises............................................................................. 57

A variedade das decises organizacionais....................................................................... 57 Decises programadas e no programadas ............................................................. 57 Decises de certeza, incerteza e risco ..................................................................... 58

10.3.1 10.3.2 10.4 10.5 11 11.1 11.2

Decises grupais e individuais ....................................................................................... 58 Formas de melhorar a tomada de deciso ...................................................................... 59 A mudana organizacional ......................................................................................... 61 Abordagens do processo de mudana organizacional ..................................................... 62 Modelos tericos sobre a implementao da mudana................................................... 63 O modelo das trs etapas de Kurt Lewin (1951)....................................................... 63 O processo de mudana e estados psicolgicos (Schein, 1982) ................................. 64 A mudana planejada (Lippit, Watson &Westley, 1958) ........................................... 64 A mudana cclica e o processo de pesquisa ao ................................................... 65 Positive Organizational Scholarship (POS) ............................................................... 66 Para um modelo prtico para a mudana organizacional ......................................... 66

11.2.1 11.2.2 11.2.3 11.2.4 11.2.5 11.2.6 11.3

Resistncia mudana.................................................................................................. 67 Formas de ultrapassar a resistncia mudana....................................................... 69 Coaching................................................................................................................... 72 Introduo ................................................................................................................... 72 Prtica do coaching ...................................................................................................... 73 Dominncia cerebral..................................................................................................... 74 No processo de aprendizagem ............................................................................... 76 Comportamento no trabalho ................................................................................. 76 Comportamento na equipe .................................................................................... 77 Comportamentos mais comuns .............................................................................. 77 Competncias Gerenciais........................................................................................... 78 Os modelos gerenciais .................................................................................................. 79

11.3.1 12 12.1 12.2 12.3

12.3.1 12.3.2 12.3.3 12.3.4 13 13.1

13.2 13.3 14 15 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 15.6 15.7 15.8 15.9 15.10 15.11 16 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6 16.7 16.8 16.9 16.10

Os papis gerenciais ..................................................................................................... 81 As competncias gerenciais........................................................................................... 82 Conceitos fundamentais da excelncia da gesto ........................................................ 90 FUNDAMENTOS ........................................................................................................ 90 PENSAMENTO SISTMICO ............................................................................................. 90 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL.................................................................................. 91 CULTURA DE INOVAO ............................................................................................... 92 LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS................................................................... 92 ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES ............................................................ 93 VISO DE FUTURO ........................................................................................................ 95 GERAO DE VALOR ..................................................................................................... 95 VALORIZAO DAS PESSOAS ......................................................................................... 96 CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO ......................................................... 97 DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS ........................................................................... 98 RESPONSABILIDADE SOCIAL....................................................................................... 98 Critrios de Excelncia..............................................................................................101 Critrios e Itens Pontuao Mxima.............................................................................101 Critrio 1 Liderana...................................................................................................102 Critrio 2 Estratgias e planos....................................................................................103 Critrio 3 Clientes .....................................................................................................104 Critrio 4 - Sociedade...................................................................................................105 Critrio 5 Informaes e conhecimento ......................................................................106 Critrio 6 - Pessoas ......................................................................................................107 Critrio 7 Processos...................................................................................................109 Item 7.3 Gesto econmico-financeira .......................................................................109 Critrio 8 Resultados .............................................................................................110

Bibliografia recomendada..................................................................................................111

NOTA DE AULA 01
1 Liderana e gesto
O termo liderana tem gerado inmeras discusses em torno da sua definio. As investigaes sucedem-se e so vrios os autores que procuram explicitar do conceito de liderana. Existem quase tantas definies de liderana quantas as pessoas que tentaram definir o conceito. No entanto, e apesar da liderana e dos processos de liderana ser amplamente estudados, revela-se ainda um domnio pouco explorado. A ambiguidade que denota a definio do conceito leva a que alguns proce ssos afins, como o de gesto, seja usado indiscriminadamente no seio das cincias organizacionais. Vrios autores concordam que liderana e gesto so processos que devem ser distinguidos. A liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar um indivduo ou grupo de modo a que estes atinjam os objetivos definidos. No entanto, esta capacidade de influenciar os outros nem sempre advm de uma estrutura formalmente definida. relativamente consensual a identificao de dois tipos de liderana: a liderana formal ou estaturia e a liderana informal ou emergente. A liderana formal est relacionada com uma posio particular e consiste no estilo de liderana que esperado das pessoas que ocupam certas posies oficialmente reconhecidas. Todavia, a liderana tambm pode ser exercida por um indivduo que no possui uma posio formal especfica, sendo este tipo de liderana designado por liderana emergente ou informal. A tendncia atual da literatura no domnio do Comportamento Organizacional a de se concentrar quase unicamente sobre a liderana estaturia, em prejuzo da liderana emergente. Este fato conduz a uma frequente identificao redutora da liderana a liderana formal, o que se traduz, como temos vindo a expor, numa utilizao indiscriminada dos termos chefia e liderana. Apesar de um gestor poder ser um bom lder, isso nem sempre se verifica, pois no porque a organizao atribuiu ao seu gestor direitos formais que este ser eficaz enquanto lder. Liderana e gesto so, na verdade, conceitos prximos, que importa no confundir. Com efeito, os gestores tm outras funes tais como a de planejar, organizar e controlar. O seu papel definido a priori e explicitado nos seus diversos aspectos, recorrendo a critrios pr-estabelecidos. A liderana apresenta-se como um fenmeno observvel em contextos distintos e no necessariamente relacionada com o trabalho e o desempenho de tarefas. O papel de lder concedido interativamente e relaciona-se com critrios inerentes ao grupo onde se exerce. Frequentemente, um gestor ser tanto melhor sucedido quanto conseguir desempenhar, paralelamente, a funo de liderana, assim como, num outro ponto de vista, o papel de lder poder mais facilmente ser atribudo pelo grupo a quem possua uma posio hierrquica superior. Do que anteriormente se referiu, poder com pertinncia surgir a seguinte questo: De que necessitam as organizaes atuais e do futuro? Ser maior a necessidade de lderes ou de gestores? Os defensores de uma primazia das necessidades de liderana sobre a gesto afirmam a exigncia de inovao e mobilizao de todos os atores organizacionais, assim como a necessidade de formao em liderana a todos os nveis organizacionais. Segundo estes, as atuais formas de socializao e a mudana de valores tornaram as pessoas menos receptivas ao autoritarismo e ao paternalismo, considerados como caractersticos da era industrial, o que inviabiliza a ideia do gestor como o detentor do saber.

As organizaes necessitam tanto de uma boa gesto como de uma boa liderana. No panorama atual em que nos encontramos, um lder deve ser desafiador, visionrio e inspirador, do mesmo modo que so necessrios bons gestores, capazes de formularem planos detalhados, criarem estruturas organizacionais eficientes e de lidar e fazer frente aos constrangimentos do dia a dia. Assim, o caminho desejvel ser gestor e lder emergente.

2 Breve reviso histrica dos modelos de liderana


2.1 Teorias de traos de personalidade
As teorias de traos de personalidade compreendem as investigaes mais antigas acerca da liderana e tm lugar num perodo anterior segunda Guerra Mundial. As primeiras investigaes sobre liderana caracterizaram-se pelo objetivo de descobrir quais as caractersticas especficas de personalidade detidas pelos lderes e que lhes concedia a capacidade de influenciar os outros. Os vrios autores que desenvolveram estudos a este respeito enumeraram um conjunto de traos (cada um especificou um determinado nmero) caractersticos do lder. Um dos estudos exaustivo sobre as vrias pesquisas chegou concluso que apontavam, de forma geral, os seguintes traos: Traos fsicos; Traos intelectuais; Traos sociais e Traos relacionados com a tarefa. Todavia, concluiu que o fato de um indivduo possuir um determinado nmero de traos no o torna necessariamente um lder, o que desmoronou o entusiasmo inicial pelo estudo dos traos. De fato, ainda na atualidade, o estudo dos traos est presente na pesquisa sobre liderana, mas a teoria dos traos universais no explica a eficcia do lder. Assim, as caractersticas da personalidade no devem ser negligenciadas, mas integradas e articuladas com outras variveis nas abordagens sobre liderana.

2.2 A perspectiva comportamental


O potencial contributo da teoria dos traos do lder limitado, pois se torna muito difcil estabelecer relaes entre traos e liderana sem levar em conta o atual comportamento do lder. Aps o enfoque nas caractersticas de personalidade do lder, houve uma orientao das pesquisas para os estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. O interesse j no reside naquilo que o lder , mas sim, naquilo que o lder faz, ou seja, o modo como se comporta na funo de liderar. O objetivo inicial da pesquisa na perspectiva comportamental foi o de identificar as consequncias de diferentes comportamentos de liderana. A abordagem tpica desta perspectiva era a de examinar diferentes tipos de comportamentos do lder, relacionando esse comportamento com a eficcia. Deste ponto de vista, surge uma vasta linha de investigao acerca do comportamento dos lderes e eficcia, com particular destaque para as escolas de Iowa, Ohio e Michigan. 2.2.1 Os estudos de Iowa

A investigao pioneira na tentativa de estabelecer uma relao entre comportamento do lder e eficcia foi desenvolvida na Universidade de Iowa por Lewin, Lippitt e White em 1939. Levando em

conta os estilos de liderana e os seus efeitos nas atitudes e produtividade dos colaboradores, os referidos pesquisadores identificaram trs estilos de liderana: Estilo autocrtico: a soberania do lder, este quem decide, reparte papeis, exerce coao ou exige a submisso; Estilo democrtico: o lder orienta o debate, participa nas atividades e discusses e potencia a participao dos membros do grupo; Estilo laissez-faire: o lder d liberdade total, mostra-se disponvel, mas no participa nas atividades e no intervm em decises. Na pesquisa das diferenas de eficcia, entre estes trs estilos de liderana, o estilo democrtico mostra-se o mais desejvel. No estilo democrtico, a eficcia era elevada, os indivduos encontravam-se satisfeitos, eram mais criativos e mantinham melhores relaes com os seus superiores. O estilo autocrtico revelou, tambm, uma eficcia alta, apesar de i nsegurana, desmotivao, conflitos e dependncia do lder. No terceiro estilo, a eficcia foi muito reduzida e os intervenientes revoltaram-se contra o lder, mostrando agressividade. Os estudos de Iowa foram importantes na medida em que marcaram uma virada no estudo e investigao em liderana de uma abordagem dos traos para uma abordagem comportamental, mostrando que diferentes estilos de liderana podem produzir reaes diferentes no mesmo grupo de indivduos ou em grupos similares. 2.2.2 Os estudos de Ohio e de Michigan

A principal preocupao das investigaes de Ohio e de Michigan foi a de encontrar o estilo de comportamento do lder mais eficaz. No fim dos anos 40, a Universidade de Ohio realizou um estudo para tentar identificar categorias do comportamento dos lderes. Estes percebiam o comportamento do lder em duas dimenses distintas, que os pesquisadores classificaram como considerao e estrutura: A dimenso considerao: trata-se de uma dimenso orientada para as relaes e caracterizada pela confiana mtua, respeito e ateno aos sentimentos dos colaboradores. Um lder com comportamento de considerao elevado um lder preocupado com os seus seguidores, ajuda-os e trata-os como iguais; A dimenso estrutura: o lder estaria mais orientado para a tarefa, para os meios de comunicao ou para o modo de execuo dos mtodos. O comportamento do lder centra-se na forma de estruturao do trabalho, nas relaes de trabalho e cumprimento de objetivos.

Todos os lderes tm comportamentos que podem ser includos numa ou noutra dimenso e qualquer combinao destas duas dimenses seria possvel. Segundo os investigadores de Ohio, o lder eficaz, deveria apresentar uma combinao alta considerao e alta estrutura. As investigaes de Michigan foram similares s que acabaram de ser descritas. As caractersticas do comportamento do lder foram relacionadas com a eficcia da liderana. O lder seria mais orientado para as pessoas ou para a produo. Contrariamente s investigaes de Ohio, estes investigadores tinham uma perspectiva unidimensional, defendendo que um lder no pode apresentar combinaes dos dois fatores, uma vez que estes se encontram em extremos de um mesmo continuum. Estas pesquisas concluram que o comportamento mais eficaz o do lder mais voltado para a dimenso pessoas, o que est mais prximo dos seus subordinados, mais atencioso e centrado nas relaes e no to preocupado com a produo e com a realizao da tarefa. Assim, o desempenho e eficcia dos colaboradores aumentariam, tal como os nveis de satisfao. Pelo contrrio, o lder mais voltado para a produo estaria ligado a nveis de insatisfao, de baixo desempenho e baixa eficcia. Apesar da perspectiva comportamental no ter conseguido a frmula para a identificao do lder universal, estas teorias contriburam com um grande avano na investigao em liderana, podendo ser destacados trs aspectos: A nfase do papel da formao VS o determinismo biolgico (da abordagem dos traos); O lder como tendo dois campos de atuao: competncia tcnica e relaes humanas; A identificao de diferentes estilos de liderana e a importncia dos mesmos.

2.3

Abordagens contingenciais

As teorias contingenciais de liderana chamam a ateno para a ineficcia de um mesmo estilo de liderana para todas as situaes. O comportamento do lder dever levar em conta a situao e os liderados. Entre as principais teorias situacionais, destacam-se trs: o Modelo de Fiedler, a Teoria Caminho-Meta de House e Mitchel e o Modelo Situacional de Hersey e Blanchard. 2.3.1 O modelo de Fiedler (1967) Fiedler (1967) retoma a dicotomia tarefa-relaes, mas de forma diferente do at ento abordado. A referida dicotomia no se refere a orientaes comportamentais especficas, mas expresso das atitudes, valores e caractersticas da personalidade do lder. O estilo do lder expressa as suas necessidades pessoais. As orientaes comportamentais so, neste modelo, moderadas pelos fatores situacionais de modo a predizer a eficcia da liderana, que tanto pode ser conseguida por uma alta orientao para as relaes, ou para as tarefas. O estilo de liderana medido atravs de um instrumento designado por LPC ( Least Prefered Coworker), no qual cada trabalhador levado a identificar qual o seu colega de trabalho menos preferido e a classific-lo em diversos atributos. A uma baixa cotao global corresponder um lder mais voltado para a tarefa e uma alta cotao global refletir um lder orientado para o

relacionamento. Este modelo comporta trs fatores situacionais, condies associadas maior ou menor favorabilidade do exerccio da liderana: O poder da posio do lder, que diz respeito influncia relativa posio, autoridade que advm da posio oficial que o lder ocupa; A estruturao da tarefa, que se refere ao grau em que as tarefas dos subordinados so rotineiras e predefinidas; As relaes lder-membros, dizem respeito ao relacionamento existente entre os trabalhadores e o lder. Assim, quanto maior for a estruturao da tarefa e o poder da posio do lder e quanto mais se verificar um relacionamento interpessoal baseado na aceitao, confiana e lealdade face ao lder, maior a favorabilidade situacional para uma liderana eficaz. Uma liderana orientada para a tarefa seria mais eficaz em s ituaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Enquanto que uma liderana orientada para as pessoas, ser mais eficaz, nas situaes intermdias, as quais no apresentam caractersticas extremas. Note-se que o modelo de Fiedler tem razes na escola de Michigan, sendo caracterizado por defender, no a adaptao do lder envolvente situacional, mas o contrrio, substituindo-se o lder em funo das circunstancias vividas no contexto. A avaliao deste modelo no unnime quanto validade do mesmo. Em termos gerais, o modelo valido, no entanto surgem alguns problemas no que se refere ao LPC. O seu contedo no claro, conduzindo a diferentes interpretaes por parte dos respondentes. Para, alm disso, parece no ser to estvel como o modelo pressupe. Adicionalmente, as variveis situacionais so complexas e aspectos como a qualidade da relao lderliderados, o grau de estruturao da tarefa e o poder de posio que o lder possui so aspectos difceis de identificar. 2.3.2 Modelo de House e Mitchell: a teoria caminho-meta (1974)

Este modelo inspira-se nos estudos empricos de Ohio e Michigan, tendo em conta as dimenses/orientaes considerao/pessoas e estrutura/produo. O lder dever fornecer apoio aos seus liderados de modo a que estes sejam capazes de atingir os objetivos organizacionais, bem como os seus prprios objetivos. Esta teoria procura identificar em que medida a capacidade de interveno do lder no processo motivacional dos trabalhadores influencia a eficcia, aumenta o desempenho dos liderados e a sua satisfao. Os autores identificaram quatro estilos comportamentais do lder: O estilo diretivo: o lder programa o trabalho a ser realizado e fornece orientaes especficas a respeito de como a tarefa deve ser executada; O estilo de apoio: o lder leva em conta as necessidades dos liderados;

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O estilo participativo: o lder escuta, tem ateno s sugestes dos liderados e consulta-os para tomar decises;

O estilo orientado para os resultados : o lder prope objetivos ousados e espera que os seus liderados os atinjam.

Os quatro estilos comportamentais do lder descritos so flexveis, ou seja, o lder pode usar qualquer um deles adaptando-os situao e s caractersticas dos liderados: experincia, lcus de controle e competncia percebida. As investigaes realizadas parecem estar de acordo com alguns princpios da teoria Caminho-Meta: por exemplo, a satisfao e eficcia aumentam quando o lder compensa o liderado. No entanto, as variveis usadas no modelo, a sua natureza e re lao com outras (por exemplo, as variveis moderadoras entre o comportamento do lder e atuao dos liderados), fazem com que este modelo seja muito complexo e a sua verificao muito difcil.

3 O modelo de liderana situacional


O modelo de liderana situacional foi desenvolvido por Hersey e Blanchard na dcada de 60 do sculo passado, no Center for Leadership Studies. Inicialmente, este modelo constituiu uma tentativa de chamar a ateno dos lderes ao seu estilo de liderana, tendo em conta certas especificidades, nomeadamente, no que diz respeito relao com o outro. Assim, apesar de considerar todas as outras variveis que determinam o comportamento do lder, a preocupao principal do modelo centra-se na relao lder - seguidores. O referido modelo, de carter prtico, passvel de ser usado em qualquer situao de liderana, nos mais variados contextos e situaes. Por exemplo, pode ser utilizado em contexto de trabalho, escolar, familiar e outros. Tal como foi concebido e desenvolvido no Center for Leadership Studies, pode-se afirmar que o modelo de liderana situacional baseado em trs diretrizes: 1. A quantidade de direo comportamento tarefa; 2. A quantidade de apoio scio emocional comportamento relacionamento; 3. O nvel de maturidade que o seguidor exibe no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo. semelhana de outros modelos de contingncia, o conceito bsico do modelo de liderana situacional de Hersey e Blanchard que no existe um nico estilo de liderana que seja o melhor em todas as situaes.

3.1 O comportamento do lder


Previamente, necessrio esclarecer alguns conceitos relacionados com este modelo:

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Estilo de liderana: no se refere apenas ao comportamento do lder, tem tambm leva em conta a forma como os seguidores percebem o seu comportamento;

Comportamento tarefa: o lder assume um tipo de comportamento mais direcionado para as tarefas, funes e estruturao do trabalho. Refere-se dimenso em que um lder se compromete a tratar das responsabilidades ou deveres de um indivduo ou grupo. Por exemplo, dizer s pessoas o que fazer, como e quando. Este tipo de comportamento caracteriza-se por uma comunicao unilateral do lder para o seguidor;

Comportamento relacionamento: este tipo de comportamento centra-se mais nas pessoas, caracterizado por uma comunicao bilateral ou plurilateral entre lder e seguidor (es). So exemplos deste tipo de comportamento: ouvir, facilitar, encorajar, ou apoiar.

O comportamento de tarefa e de relacionamento so distintos. Segundo Hersey & Blanchard (1982), estes podem ser representados num grfico de duas dimenses em que quatro quadrantes mostram quatro estilos distintos de liderana:

Alto comportamento de relacionamento Baixo comportamento de tarefa E3 Baixo comportamento de relacionamento Alto comportamento de tarefa E4

Alto comportamento de tarefa Alto comportamento de relacionamento E2 Alto comportamento de tarefa Baixo comportamento de relacionamento E1

Figura 1 - Os quatro quadrantes referem-se a quatro estilos de liderana - Hersey & Blanchard (1982).

Os quatro quadrantes referem-se a quatro estilos de liderana definidos pelos autores do modelo: Estilo 1 - E1: o comportamento do lder caracteriza-se por uma quantidade de comportamento de tarefa acima da mdia e por um comportamento de relacionamento abaixo da mdia;

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Estilo 2 - E2: o comportamento do lder caracteriza-se por um comportamento de tarefa e de relacionamento acima da mdia;

Estilo 3 - E3: este estilo caracteriza-se por um comportamento de relacionamento acima da mdia e comportamento de tarefa abaixo da mdia;

Estilo 4 - E4: neste estilo, o comportamento de relacionamento e de tarefa so ambos usados abaixo da mdia.

3.2 A maturidade dos liderados


A avaliao do grau de maturidade dos colaboradores aparece no modelo de liderana situacional como condio para que o comportamento do lder seja adequado e eficaz. O conceito de maturidade definido como a habilidade ou vontade do seguidor para executar uma tarefa especfica. A maturidade depende da tarefa que o indivduo tem pela frente, isto , o conceito no tem a ver com uma caracterstica pessoal desenvolvimental ligada a idade, valores ou traos de personalidade. A maturidade refere-se ao quanto um individuo est pronto para desempenhar determinada tarefa. Alm disso, a maturidade para determinada tarefa tambm se relaciona com a especificidade da situao. Segundo os autores do modelo, o conceito de maturidade integra dois componentes principais: A habilidade : refere-se ao conjunto de conhecimentos , experincias e skills que o individuo ou grupo apresenta para desempenhar determinada tarefa; A disposio: refere-se motivao, comprometimento e confiana que o individuo ou grupo possui para desempenhar determinada tarefa. Os nveis de maturidade vo depender da combinao entre habilidade para desempenhar determinada tarefa e a vontade de faz-lo. A maturidade aparece assim como um continuum em que o seguidor pode evoluir, regredir e ter vrios nveis de maturidade, dependendo da tarefa ou funo que necessita desempenhar. O continuum da maturidade dos seguidores pode ser dividida em quatro nveis, cada um representando uma combinao diferente de habilidade e disposio: Maturidade de nvel 1 - M1: pouca habilidade e rara disposio ou pouca habilidade e necessidade de confiana; Maturidade de nvel 2 - M2: pouca habilidade, mas com disposio, isto , o seguidor necessita das competncias necessrias para executar a tarefa, mas est confiante;

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Maturidade de nvel 3 - M3: bastante habilidade, mas no tem disposio para usar a sua capacidade ou no tem confiana suficiente para faz-lo;

Maturidade de nvel 4 - M4: bastante habilidade e bastante disposio ou confiana.

O lder dever ser um facilitador de modo a que o seguidor atinja nveis cada vez mais elevados de maturidade. Este crescimento deve ser no sentido de M1 para M4. medida que os nveis de maturidade vo evoluindo ou mudando, tambm as combinaes entre o comportamento de tarefa e de relacionamento se vo ajustar, tendo como pano de fundo a situao.

3.3 Liderar em funo da maturidade dos colaboradores - aplicao do modelo de liderana situacional
Como foi visto, este modelo tem a preocupao em adequar o estilo de liderana ao nvel de maturidade do indivduo. Para isso, o lder deve apoiar e estimular o amadurecimento dos seus liderados, de modo a que estes estejam dispostos a assumir a responsabilidade da sua tarefa e a terem a autoconfiana suficiente para a sua realizao. Este modelo diz-nos que um liderado mais imaturo necessita de direo mais firme, mas um pequeno amadurecimento deve ser apoiado e reforado positivamente com apoio emocional. Por fim, quando os liderados alcanam nveis mais altos de maturidade o lder dever diminuir tanto o reforo emocional como o de tarefa, uma vez que isso deixa de ser significativo para estes liderados maduros. Sempre que haja uma regresso no nvel de maturidade do liderado, o lder deve estar atento e prestar novamente todo o apoio e direo apropriados. Para determinar o estilo de liderana mais apropriado, primeiro, o lder deve decidir quais os aspectos da funo em que pretende influenciar os colaboradores. Seguidamente, o lder deve determinar o nvel de maturidade (capacidade e motivao) do indivduo ou grupo em cada uma das reas previamente escolhidas. Finalmente, o lder dever determinar qual dos quatro estilos de liderana o mais apropriado para cada pessoa em cada uma dessas reas: 1. E1 Determinar (Dirigir) para um nvel de maturidade M1 (baixa). O indivduo ou grupo no tem capacidade ou vontade de assumir a responsabilidade e no est seguro de si na execuo da tarefa. O indivduo necessita de orientao e superviso mais especficas e mais diretivas. O lder deve adotar um comportamento de tarefa alto e relacionamento baixo; 2. E2 Treinar (Orientar) para o nvel de maturidade M2 (baixa a moderada). As pessoas no tm capacidade, mas esto seguras e sentem disposio para assumir responsabilidade. A falta de capacidade requer um estilo diretivo, mas a necessidade de reforo para o entusiasmo e autoconfiana requer, tambm, apoio por parte do lder. Apesar da maior parte da direo ser dada pelo lder, a comunicao bilateral. Nesta fase, os liderados aceitam a deciso, quando a entendem. O lder deve adotar um comportamento alto de tarefa e alto de relacionamento; 3. E3 Apoiar (Compartilhar) para o nvel de maturidade M3 (maturidade moderada a alta). Neste nvel de maturidade, as pessoas detm as competncias necessrias para a execuo da tarefa, mas no esto dispostas, muitas vezes porque esto inseguras. O lder deve potenciar o uso dessas capacidades atravs de um processo de comunicao bilateral, utilizando a escuta ativa. Este estilo no diretivo e participativo. A tomada de deciso feita em conjunto, o lder deve ser um facilitador,

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tanto no que concerne tarefa como comunicao. Deve ser adotado um comportamento de relacionamento alto e de tarefa baixa. 4 E4 Delegar para um nvel de maturidade alto (M4). Neste nvel, as pessoas tm capacidade e disposio para assumir as responsabilidades. Apesar de presente, o lder deve dar pouca orientao e pouco apoio aos seus liderados maduros, ou seja, deve adotar um comportamento de tarefa baixo e de relacionamento tambm baixo. O seguinte quadro sintetiza a integrao entre estilo e maturidade: QUADRO 1: Integrao estilo maturidade. Estilo de liderana E1 Tarefa alta e relacionamento baixo. Maturidade do liderado M1 Pouca capacidade e rara disposio Caractersticas do lder Determina (Dirige) - fornece instrues especificas: determina a tarefa a executar, onde como e quando. O lder supervisiona o cumprimento da tarefa e toma decises. O lder guia, dirige e estrutura as tarefas. Treina (Orienta) - alm de guiar o trabalho do seguidor, o lder procura esclarecer e explicar as decises tomadas. O lder procura o dilogo. Apoia em vez de guiar as pessoas, o lder, d apoio atravs de uma comunicao nos dois sentidos entre ele e o subordinado. A discusso e o apoio so fundamentais. A troca de ideias facilita a tomada de deciso que deve ser feita em conjunto. O lder encoraja e comunica, colabora, facilita e compromete-se. Delega o lder d ao subordinado a oportunidade de assumir a responsabilidade da tarefa e do que dela depender.

E2 Tarefa alta e relacionamento alto E3 Tarefa baixa e relacionamento alto

M2 Alguma habilidade e ocasional disposio. M3 Bastante capacidade e pouca disposio.

E4 Tarefa baixa e relacionamento baixo.

M4 Muita capacidade e bastante disposio.

O comportamento do seguidor determina o comportamento do lder e no o contrrio. Na figura 2 mais facilmente apreendido o que at aqui tem sido exposto:

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APOIAR

TREINAR

Comportamento de apoio

E3 E4
DELEGAR
B

E2 E1
DIRIGIR
A

Comportamento Diretivo PRODUTIVIDADE


A B

MATURIDADE
M4 M3 M2 M1

SITUAO
V N

Figura 2 Estilos do lder. Levando em considerao a curva da figura 2, pode usar-se o desempenho como um indicador. Se o desempenho estiver aumentando, o gestor deve mudar o seu estilo ao deslocar-se para a esquerda na funo curvilnea. Deve fazer-se o contrrio quando os resultados estiverem diminuindo. Os autores dese nvolveram dois instrumentos de pesquisa: a Escala de Maturidade e a Integrao Maturidade e Estilo. O primeiro permite avaliar o grau de maturidade do colaborador. Este faz uma autoavaliao das suas atitudes e comportamentos, mediante as exigncias da funo que ocupa. A escala permite identificar os estilos de liderana mais adequados em funo do grau de maturidade expresso nos resultados da administrao do instrumento. O instrumento Integrao Maturidade e Estilo dirigido ao lder e permite-lhe, atravs da sua autoavaliao, identificar o prprio estilo de liderana, a maturidade do liderado e o estilo de liderana adequado ao nvel de maturidade do liderado.

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O modelo de liderana situacional pode ser aplicado a qualquer tipo de contexto organi zacional: empresarial, educacional, governamental, militar e mesmo na vida familiar. Desde que algum queira influenciar o comportamento de outra pessoa, os seus conceitos so vlidos: A organizao famlia: A liderana situacional encontra uma boa aplicao na famlia, no modo de relacionamento entre pais e filhos. Os autores pressupem um padro evolutivo geral do estilo de liderana no decorrer dos anos de desenvolvimento, apesar de todas as diferenas individuais e relacionais existentes. O modelo de liderana situacional, alm de mostrar o estilo de liderana mais favorvel, mostra tambm os que tero menos probabilidade de eficcia. Por exemplo, um estilo diretivo (alta direo/ baixo apoio) durante todo o processo de desenvolvimento poder criar insatisfao ou dependncia em tudo que a pessoa mais tarde tiver de fazer. Um estilo permanente de muita direo/muito apoio poder criar uma dependncia psicolgica para com os pais, apesar da idade cronolgica da pessoa. Um estilo de apoio alto/orientao alta pode mimar demasiado os filhos. Com um estilo de baixa orientao/ baixo apoio, os filhos podero ser produto do seu ambiente em vez de produto do estilo dos pais. No nvel baixo/baixo os indivduos ficam entregues a si mesmos. O modelo defende que os vrios estilos de liderana devero ser usados coerentemente, ou seja, usar o mesmo estilo em situaes semelhantes, mas vari-lo adequadamente quando a situao muda. A organizao militar: Em situaes mais urgentes o estilo mais adequado o mais diretivo, tarefa alta/relacionamento baixo. Num ambiente militar em que as pessoas detm as competncias tcnicas necessrias e altos nveis de maturidade o estilo mais adequado ser o de relacionamento baixo/tarefa baixa. A organizao educacional : O ambiente escolar oferece vrios exemplos de aplicao da liderana situacional, por exemplo, na relao professor aluno ou na relao administrador/conselho administrativo ou na relao entre o diretor e o corpo docente de uma faculdade, etc. Com este modelo, os lderes podero compreender, mais do que nunca, que recompensas unicamente monetrias deixou de ser suficiente para manter os indivduos motivados.

4 Liderana carismtica, transacional e transformacional


No fim da dcada de oitenta surgiram teorias de liderana que revelavam um maior esforo integrador que as at ento desenvolvidas. Tal como vinha acontecendo, tambm estas correntes pretendem suplantar as limitaes das anteriores. Os trabalhos na rea da liderana transformacional remontam a Burns (1977). Nestes modelos, notase uma acentuao de fatores relacionais e dos motivos dos lderes e seguidores.

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So encontrados dois conceitos associados a estas teorias: liderana transacional e liderana transformacional. Na liderana transacional h uma troca entre recompensas e desempenho dos liderados. Os liderados sabem o que devem fazer para que, em funo disso, lhes possam ser concedidos pelo lder, determinados ganhos conhecidos a priori. Na liderana transformacional os liderados sentem respeito e confiana no lder, desempenhando comportamentos extra papel. Esta ltima prende-se com a influncia exercida de modo a provocar mudana nas atitudes e percepes dos membros da organizao e na construo concomitante da estratgia e objetivos da organizao. A liderana transformacional postula a mudana dos subordinados numa lgica de empowerment, isto , de conferir poder s pessoas, de modo a que estas se tornem agentes no processo de mudana. Alguns autores consideram este tipo de liderana como o nico capaz de mudana social. Alguns autores incluem na definio de liderana transformacional caractersticas como a capacidade para motivar os liderados a irem alm dos objetivos fixados pela organizao, atravs da delegao de oportunidades que proporcionem novas aprendizagens e estimulem intelectualmente os liderados a serem mais criativos. Para outros, a liderana transformacional transforma a organizao ao definir as necessidades de mudana e mobilizar o envolvimento em face das mesmas. A liderana transformacional aumenta a eficcia atravs da inspirao e do empowerment. Os lderes transformacionais reconhecem-se ao oferecerem aos seus liderados uma viso ou estratgia excitante, que faz com que os liderados a reconheam e aprovem, de forma que a sua concretizao seja um modo de os liderados se sentirem realizados. O conceito de liderana transformacional est ainda relacionado com comportamentos especficos, tais como a capacidade de fazer emergir emoes fortes de confiana e lealdade; a capacidade para inspirar os seguidores, de modo que estes se sintam motivados para alcanarem nveis elevados de desempenho, concretizao, realizao e, ainda, a capacidade de dar novas ideias aos seguidores de modo que estes as possam utilizar, dando-lhes a oportunidade de crescerem atravs do empowerment num clima de confiana. No entanto, liderana transformacional e transacional, podem complementar-se sendo que ambas podem ser eficazes, dependendo das situaes.

4.1 O modelo FRL (Full Range Leadership)


Segundo o modelo FRL, a liderana transformacional uma extenso da liderana transacional, devendo ser utilizada em funo da situao e das caractersticas dos colaboradores.

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Figura 3 - Modelo FRL - Full Range Leadership O modelo centra-se no lder, nas suas atitudes, valores, crenas e capacidades. A forma como ele atua perante os colaboradores vai ter um impacto nos seus desempenhos. Os 4 Is: I1 - Influncia ideolgica - o lder corre riscos, audaz, demonstra no seu quotidiano a defesa das suas ideias atravs da sua conduta tica e moral por essa razo so seguidos e admirados, por meio da identificao dos colaboradores com as suas ideias; I2 - Inspirao motivacional - o lder capaz de estabelecer metas ambiciosas e desafiadoras para os seus colaboradores, incrementando o entusiasmo e otimismo no seio das equipes de trabalho. Envolve-se com os seus colaboradores na definio e discusso dos assuntos importantes para a organizao tem a preocupao de ser muito claro na comunicao com os elementos da equipe; I3 - Estimulao Intelectual - o lder estimula os seus colaboradores para que se esforcem pelo prprio desenvolvimento intelectual e para que sejam criativos. Nunca critica publicamente falhas individuais. Solicita aos seus colaboradores novas ideias e formas de solucionar problemas. Estes so encorajados a experimentar novas formas de abordar situaes antigas; I4 - Considerao Individual - o lder d especial ateno s necessidades e s circunstncias de vida de cada um dos indivduos. Cada um deles estimulado a desenvolver o seu potencial individual.

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CR ( Contingent Reward - Reforos Contingenciais) - com reforos contnuos dos comportamentos positivos dos colaboradores o lder estabelece transaes construtivas. Consegue assim incrementar a motivao e elevados desempenhos. O lder capaz de satisfazer as necessidades dos colaboradores, em troca de elevados desempenhos. Estabelece objetivos e claro relativamente aos benefcios que tm em troca desses desempenhos. Elogia e refora frequentemente, usando a recompensa de carter psicolgico; MBE ( Management By Exception - Gesto Pela Exceo) - o lder interage com os colaboradores tendo em vista adequar desvios ou corrigir falhas e erros. uma postura que se caracteriza por uma ateno elevada s falhas e erros no seio das equipes, sendo de dois tipos: Ativa e Passiva: MBE-A (Ativa) - o lder atua de imediato no sentido de evitar aes negativas, erros, falhas de desempenho (tem uma carga mais diretiva, mas antecipadora do erro); MBE-P (Passiva) - o lder espera passivamente desvios, erros para tomar aes corretivas.

LF - Laissez-Faire o lder pouco presente, ou mesmo ausente. Representa a reduo das trocas com os colaboradores a nveis mnimos. Se a matriz base de atuao do lder atravs da LF e MBE, a sua eficcia provavelmente mais reduzida que nos casos em que baliza o seu comportamento pela CR e 4Is. Este modelo, aplicado em empresas como a Fiat e a Kellogs, demonstrou ter resultados muito positivos ao nvel da motivao para desempenhos de excelncia. Neste modelo, a liderana transacional corresponde aos CR, MBE, LF, sendo o lder transformacional aquele que atua com base nos 4Is. Frequentemente pode -se ter que recuar a outros modos de atuao (CR, MBE, LF), adequando assim a sua atuao s circunstncias vividas na organizao, e aos colaboradores. Deve, no entanto, percorrer o caminho que o leva liderana transformacional, aos 4 Is, que so a postura mais frequente no seu comportamento perante os colaboradores. A seguir so apresentadas, genericamente, sugestes para desenvolver os 4 Is: Foco na delegao: 1. Delegar imprescindvel para que os colaboradores desenvolvam as suas competncias e potenciais para elevados desempenhos; 2. Para ser transformacional o lder deve incrementar o desenvolvimento cognitivo e moral dos colaboradores, devendo estes ser capazes de ter em considerao os outros elementos da equipe, respeitando-os e trabalhando todos para o bem comum. A influncia do l der pode ser direta ou indireta (individual, equipe, departamento e organizao). A ausncia aqui referida no diz respeito presena fsica ou no do lder, mas sim intensidade de transaes que tem com os colaboradores. O lder transformacional pode atuar com elevada eficcia de forma indireta, sem a sua presena fsica, mas do topo para a base (top-down). Deve criar mecanismos de comunicao em cascata para que possa ter influncia sobre toda a organizao. Deve ter conscincia que todas as mensagens enviadas por essa via sero atentamente valorizadas

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pelos seus colaboradores da mesma forma deve incrementar mecanismos de influncia de si prprio (o lder), valorizando a comunicao horizontal e de baixo para cima (bottom-up); Incrementar a cultura organizacional, discriminando o que importante para o sucesso e o que prioritrio, de forma clara e concisa; Foco no trabalho em equipe: 1. O lder deve valorizar os ganhos que resultam dos diferentes pontos de vista, dos diferentes mtodos e da diversidade de ideias. Fornecer autonomia s diferentes equipes, que devem ser responsveis pela sua regulao, sendo-lhes apresentada uma viso de futuro aliciante, conjuntamente com objetivos estimulantes; 2. A audcia do lder pode chegar ao ponto da criao de equipes multifuncionais (MFT multifuncional team) equipes com diferentes responsabilidades e funes no contexto de trabalho (que podero ser para projetos de curto prazo e para projetos de mdio-longo prazo); Tomar decises individuais ou decises grupais, em funo da situao: as decises podero ser tomadas pelas equipes, mas o lder deve ser capaz de assumir a sua responsabilidade e tomar as suas decises (deve discriminar as situaes em que a tomada de deciso deve ser individual e em grupo); Gerir a mudana, promovendo-a - atravs de processos de melhoria contnua, criando meios para que as diferentes equipes possam desenvolver (mudar) de forma estruturada o respectivo trabalho. Promove assim uma cultura de mudana e desenvolvimento.

4.2 Da liderana transformacional liderana neocarismtica


Nos modelos de liderana carismtica, os seguidores no s acreditam e respeitam o lder, como tambm o idolatram e adoram como se este se tratasse de um heri ou figura espiritual. A liderana carismtica pode ser vista como um conjunto de caractersticas da personalidade e comportamentos dos lderes, que atravs de um processo dinmico originam relaes particulares com os seus liderados. Alguns autores consideram que o carisma um elemento que faz parte da liderana transformacional, pelo que, todos os lderes transformacionais devero ser tambm carismticos, pois esta componente do comportamento do lder transformacional que lhe permite inspirar os seus liderados e desenvolver neles sentimentos de lealdade e devoo. Um assunto presente nos estudos de liderana carismtica o de saber se o carisma o principal atributo do lder, se resulta de fatores contextuais ou da influncia da relao entre lderes e liderados. Vrios autores convergem para uma perspectiva relacional e interativa, em que o carisma resultado da percepo por parte dos liderados das qualidades do comportamento do lder. Essa percepo influenciada tanto pelo contexto como pelas necessidades dos liderados. O lder carismtico o que acaba por fazer uma boa gesto de impresses de modo a que os seguidores mantenham a sua confiana no lder; tem uma viso que define as tarefas em termos de

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objetivos ideolgicos, de modo a manter o compromisso dos seguidores; mantm uma grande expectativa e confiana nos seus seguidores, de modo a aumentar a autoconfiana destes. Alm disto, os lderes carismticos transformam o seu comportamento num exemplo e, se for necessrio, do o primeiro passo na execuo de uma tarefa, de modo a envolver os seus seguidores. O tipo de liderana carismtica pode ser apropriado sempre que numa organizao ocorre um processo de mudana profundo, visto que este tipo de liderana tende a ser mais eficaz quando se verificam situaes que comportam uma forte carga ideolgica.

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NOTA DE AULA 02
5 A motivao humana
5.1 O que a motivao?
Tradicionalmente, o estudo da motivao nas organizaes era fundado no cumprimento dos objetivos da gesto. A principal finalidade consistia em compreender o que motiva as pessoas no trabalho, de modo a que estas aumentassem o seu rendimento e consequentemente o rendimento da organizao. Atualmente o estudo da motivao dos trabalhadores tem tambm como objetivo aumentar o sentimento de realizao pessoal, satisfao e reconhecimento. Etimologicamente, a palavra motivao, deriva do latim motus, que significa algo que mobiliza o sujeito para a realizao de qualquer atividade. A motivao o termo usado para descrever os processos envolvidos na iniciao, direo e manuteno do comportamento. Trata-se assim do processo psicolgico que determina a ao, leva a cabo os meios e mantm o comportamento com o objetivo de alcanar uma meta. No entanto, e apesar de ter um peso considervel na vida dos indivduos, a motivao no pode ser considerada como o nico fator que influencia o comportamento dos sujeitos. A motivao interage e age em conjunto com outros fatores, como a hereditariedade e o ambiente. Um fator motivador algo que influencia o comportamento do sujeito, induzindo-o a agir de forma empenhada. Um lder um fator motivador quando leva os indivduos a agir em benefcio do grupo ou comunidade que se pretenda favorecer, ao mesmo tempo em que satisfaz as necessidades desses mesmos indivduos. Normalmente, so consideradas duas formas de motivao: Motivao intrnseca: quando as pessoas se sentem motivadas para realizarem determinada tarefa ou adotar determinado tipo de comportamento pelo gozo que isso lhes causa, podemos dizer que esto intrinsecamente motivados. Neste tipo de motivao, o trabalho funciona como um motivador em si mesmo porque quem o executa gosta e tem prazer no que est fazendo; Motivao extrnseca: quando os motivos que levam as pessoas a agir ou a adotar determinado tipo de comportamento tm como finalidade a obteno de recompensas externas, podemos dizer que se encontram extrinsecamente motivados.

5.2 Como funciona a motivao do liderado?


5.2.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow (1954)

Para Maslow o princpio motivacional bsico a realizao do potencial individual. Defende que existe uma presso biolgica para o desenvolvimento cabal das capacidades e talentos individuais -

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tendncia para a realizao pessoal e profissional. As necessidades, comuns a todos os sujeitos, tm uma natureza biolgica ou instintiva, possuindo uma base gentica que influencia o comportamento. A sua forma de concretizao depende do contexto de vida em que cada indivduo se encontra. As necessidades so foras motivacionais que organizam pensamentos, sentimentos e aes e esto organizadas de uma forma hierrquica.

FIGURA 1 PIRMIDE

DAS NECESSIDADES DE MASLOW.

As necessidades de ordem superior, como as de autorrealizao, s podem ser alcanadas depois das de ordem inferior estar satisfeitas, como as necessidades fisiolgicas e as de segurana. So as necessidades de ordem inferior da hierarquia que determinam o comportamento at que a satisfao seja atingida. Quando estas esto satisfeitas so as de ordem superior que permitem a compreenso do funcionamento comportamental. Por outras palavras, as necessidades deixam de ter influncia no organismo a partir do momento em que se encontram satisfeitas, exceto as de autorrealizao, pois a sua satisfao compromete o sujeito na busca de um crescimento pessoal cada vez mais construtivo. A teoria de Maslow contou com algumas criticas. Por exemplo, relativamente universalidade das necessidades, ao nmero destas e satisfao progressiva das mesmas. As crticas tinham por base argumentos relacionadas com a diversidade humana quanto ao grau de satisfao das necessidades. Alm disso, no foi possvel confirmar empiricamente a sua teoria. QUADRO 1: Implicaes da teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow no trabalho: Nvel das necessidades
Fisiolgicas

Recompensas Alimento; gua; Sexo; Sono. Segurana;

Relao com os fatores organizacionais Salrio justo; Boas condies de trabalho; Refeitrio ou bar. Condies de trabalho

Segurana

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Social

Estabilidade; Proteo. Amor; Afeio; Pertena. Autoestima; Autor respeito; Prestgio; Status. Desenvolvimento; Crescimento; Criatividade.

Estima

Autorrealizao

seguras; Benefcios da empresa; Segurana no emprego. Condies de trabalho seguras; Benefcios da empresa; Segurana no emprego. Reconhecimento pelo bom desempenho; Respeitabilidade do cargo; Responsabilidade; Feedback. Desafios no trabalho; Incentivos criatividade; Oportunidade de promoo.

5.2.2

Teoria dos Fatores Motivadores e Higinicos de Herzberg (1966)

A teoria de Herzberg tentou compreender o que que as pessoas esperam das situaes de trabalho. Herzberg distingue fenmenos de satisfao e de insatisfao. Estes dois conceitos tm origem diferente e exercem diferentes influncias nos colaboradores. Esta teoria postula que a motivao pode ser dividida em dois fatores: Fatores relacionados com o trabalho, tambm designados por motivacionais ou fatores intrnsecos: para que a motivao ocorra necessrio que a pessoa esteja sintonizada com o seu trabalho e o veja como a possibilidade de desenvolver as suas capacidades; Fatores relacionados com as condies de trabalho ou fatores extrnsecos ou higinicos : o clima psicolgico e as condies de trabalho positivas previnem a insatisfao. Herzberg concluiu que as caractersticas que diferenciavam a satisfao ou insatisfao no trabalho estavam relacionadas com fatores intrnsecos e fatores extrnsecos. Quando satisfeitas, as pessoas atribuem a causa a fatores intrnsecos. Quando insatisfeitas, tendem a responsabilizar fatores extrnsecos. Boas condies extrnsecas podem no gerar satisfao, mas ajudam a prevenir a insatisfao. Esta teoria teve implicaes no mundo do trabalho, Herzberg chama a ateno para o fato de o trabalho por si s constituir um fator de motivao. As tarefas devem ser enriquecidas, devem constituir desafios e possurem uma complexidade e responsabilidade crescente. 5.2.3 Teoria das Necessidades de McClelland (1961)

Na teoria de McClelland o mais importante no a satisfao de necessidades, mas conhecer as variveis que fazem com que um grupo ou individuo tenha mais sucesso que outro. O problema central deixa de ser descobrir a hierarquia das necessidades humanas, mas o que realmente motiva as pessoas para que se superem. A partir de estudos com testes de percepo (TAT) McClelland aponta trs tipos de impulsos que variam de pessoa para pessoa e influenciam a motivao para o desempenho:

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1. A varivel relacionada com o xito designada por necessidade de realizao (nAch) McClellend define esta necessidade como um comportamento diretamente orientado para objetivos com padro de excelncia. Desta necessidade, fazem parte trs caractersticas fundamentais: Desejo de assumir responsabilidades pessoais no desempenho de uma tarefa ou tomada de deciso; Fixar objetivos de dificuldade moderada, mas tangveis; Desejo de obter feedback do seu desempenho.

2. Necessidade de afiliao (nAff) - relacionada com o desejo de interao social e desejo de manter boas relaes com os outros. Esta necessidade apresenta algumas caractersticas: Desejo de confiana e aprovao dos outros; Tendncia para agir em conformidade com desejos, normas e valores dos outros, Interesse sincero pelos sentimentos dos outros; No trabalho, os indivduos com elevada necessidade de afiliao tendem a procurar ambientes estveis onde possam trabalhar em equipe e satisfazer sentimentos de pertena. 3. Necessidade de poder (nPow) - os indivduos com elevada necessidade de poder caracterizam- se por: 5.2.4 Desejo de orientar outras pessoas; Desejo de controlar os outros; Tendncia para estabelecer relaes lder - liderado. Teoria das Expectativas de Vroom (1964) e Lawler (1986)

A expectativa pode ser definida como a anteviso do resultado obtido depois de terminada uma tarefa. Assim, segundo a teoria da expectativa de Vroom e Lawler, cada pessoa decide o esforo que pretende investir para obter as recompensas desejadas. A teoria das expectativas assume trs pressupostos diferentes: Atratividade - a importncia que o resultado representa para o individuo; Relao desempenho-recompensa - grau em que o indivduo acredita que determinado esforo o conduz a determinado resultado;

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Relao esforo-desempenho - probabilidade percebida que determinado esforo leva a determinado desempenho.

As principais implicaes desta teoria prendem-se com as recompensas: estas devem estar relacionadas com o desejo dos indivduos e com os comportamentos que se pretendem induzir. Devem ser dadas informaes quanto s recompensas futuras. 5.2.5 Teoria da Equidade de Adams (1965)

Esta teoria apresenta como principais componentes as noes de investimentos (ou inputs) e recompensas (ou outcomes). Os investimentos referem-se experincia, esforo ou nvel de habilitaes (entre outros); as recompensas referem-se aos benefcios que da resulta. A motivao aparece associada forma como cada um compara os seus investimentos e resultados com os dos outros. Determinantes da equidade percebida: Segundo esta teoria os indivduos avaliam os inputs e outcomes com base na importncia que tm para si. Apesar de relacionados, inputs e outcomes, so avaliados de forma diferente, atravs da soma separada dos primeiros com os segundos. No entanto, no esta soma que determina o sentimento de equidade, mas sim o racional que os indivduos fazem. O racional dos outcomes pelos inputs de dado indivduo comparado com o racional de outcomes pelos inputs de outro indivduo ou grupo. A equidade existe, quando o racional pessoal dos outcomes pelos inputs igual ao racional dos outcomes pelos inputs do outro:

Se os racionais so diferentes, o sujeito tem a percepo de falta de equidade:

Podem ser destacados trs aspectos da teoria de Adams: As condies que os indivduos usam para determinar a equidade so baseadas em percepes individuais dos seus investimentos e recompensas; A falta de equidade um fenmeno relativo, os indivduos tendem a comparar-se com outros em posies similares;

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A falta de equidade verifica-se quando as pessoas so excessivamente bem ou mal remuneradas. Quando mal remuneradas, por comparao com o outro, os indivduos vo mudar essa percepo (agindo ou reconstruindo cognitivamente a avaliao da situao); quando muito bem remunerados os indivduos vo sentir-se mal em relao aos outros e vo agir de modo a merecerem essa retribuio.

Os postulados centrais desta teoria referem-se s consequncias da falta de equidade, pois, quando assim percebida, vai criar um estado de tenso no indivduo que proporcional falta de equidade. A tenso assim criada motiva o indivduo para a sua reduo; a fora da motivao para reduzir a tenso proporcional falta de justia percebida. Os indivduos vo ento agir de modo a restabelecerem o sentimento de equidade ou justia. A teoria da equidade fornece seis formas de restabelecer o sentimento de equidade, em que a escolha do mtodo vai depender do indivduo e da situao. QUADRO 2: Formas de restabelecer os sentimentos de equidade (Feldman et al, 1993):
Mtodo Alterar os inputs. Concretizao Os indivduos podem escolher fazer mais ou menos esforo no seu trabalho. Por exemplo, um indivduo pago por pea pode Alterar os outcomes. aumentar o seu ganho ( outcome) ao produzir mais quantidade (mas com o risco da qualidade ser menor). Mais do que mudarem os seus inputs ou Distoro cognitiva dos inputs e dos outcomes. outcomes, os indivduos podem mudar a sua percepo e achar, por exemplo, que trabalham mais do que todos os outros. A pessoa pode restabelecer o seu sentimento de Abandono da ao. justia ao ser organizao. Tomada das aes requeridas para mudar os inputs e outcomes resultantes da comparao com o outro. Alterao do outro na Por exemplo, dizer a um colega que ele no deveria trabalhar tanto. Mudar os inputs e outcomes percebidos em comparao com outro a forma mais fcil de restabelecer a equidade. Se ao comparar o racional de outcomes com transferida ou deixando a

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comparao.

inputs

com determinada ento,

pessoa se torna o alvo da

desconfortvel,

mudar

comparao pode restabelecer o sentimento de equidade.

As principais implicaes desta teoria, prendem-se com: A equidade interpessoal na gesto de recompensas; Os resultados devem ser percebidos como adequados em funo de investimento realizado. 5.2.6 Teoria da fixao de objetivos (Drucker, 1954; Locke, 1968)

A teoria da fixao de objetivos parte do pressuposto que ao ter objetivos definidos, os indivduos vo querer chegar aos resultados. Os objetivos so por si s motivadores do desempenho. Estes devem ser desafiantes, mas tangveis, para impulsionarem a ao. Para estarem realmente motivados, os indivduos devem estar envolvidos e, para isso, a definio dos objetivos deve ser um processo conjunto - os objetivos devem ser aceites por todos. Em suma, poderemos definir a gesto por objetivos como um sistema em que a de terminao dos objetivos feita num processo de colaborao entre chefes e subordinados. O grau do seu alcance periodicamente revisto e o critrio de atribuio de recompensas depende do grau de alcance desses objetivos. 5.2.7 Implicaes prticas para os lideres: estratgias de motivao do outro

As teorias aqui abordadas tm um conjunto de implicaes prticas para os lderes de modo a que estes consigam influenciar a motivao dos seguidores: 1. Os lderes devem ser sensveis s diferentes necessidades e desejos que os seguidores manifestam: cada indivduo nico, o que motiva uma pessoa pode no motivar outra. As organizaes, os gestores e os lderes devem reconhecer essas diferenas individuais e implementar polticas com o objetivo de influenciar a motivao e a eficcia dos seus membros; 2. Os colaboradores devem ser tratados de forma justa e equitativa: os indivduos devem sentir que so recompensados com justia, tendo em conta o seu trabalho e os contributos dados organizao. As recompensas devem ser distribudas de forma equitativa e, alm disso, os colaboradores devem sentir que o processo de atribuio de recompensas justo; 3. Os lderes devem clarificar e aumentar a percepo individual de que o esforo conduz a um desempenho eficaz; 4. As organizaes devem implementar metas que tenham forte valncia positiva para os seus membros, isto , os objetivos devem ser coadunados com os valores dos indivduos. Existem ainda outras estratgias que funcionam como motivadores:

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Possibilitar a participao; Fornecer feedback; Reforar os comportamentos desejados com recompensas desejadas; Definir objetivos especficos, relativamente difceis, mas atingveis.

6 Empowerment
6.1 O que o empowerment?
No seio organizacional, o empowerment refere-se ao ato de dar aos colaboradores meios e formas de estes poderem ter algum tipo de poder sobre as suas decises. Por outras palavras, o processo de conferir meios aos indivduos de modo a que o controle fique uniformemente distribudo para assim aumentar a produtividade e a satisfao, tanto dos colaboradores como dos clientes e organizaes. A revista Bullet Point deixa-nos uma reflexo acerca dos quatro pilares sobre os quais o empowerment sustentado: a autonomia, a flexibilidade, a autoridade e o controle. Estas quatro caractersticas so manifestadas pelas pessoas que dele usufruem: Quanto ao seu significado: os indivduos aos quais foi conferido este tipo de poder veem o trabalho como importante, as pessoas interessam-se e importam-se com o que tm a fazer; Sentimento de autossuficincia: os indivduos sentem-se livres para planejar o seu trabalho, estabelecer prioridades e o modo de execut-lo; Competncia: ao serem livres, as pessoas sentem que so capazes de executar o seu trabalho; Impacto: os indivduos sentem que tm influncia no trabalho, sentem que o seu ponto de vista e opinies so importantes. 6.1.1 A gesto do empowerment

Apesar do debate em torno deste tema, parece consensual que o empowerment pode ser til para a produtividade da organizao e para a satisfao dos indivduos. No entanto, no pode ser considerado como a cura de todos os males de uma organizao. Estudos recentes revelam que o empowerment tem sido de difcil de implementao nas organizaes, talvez porque os constrangimentos deste processo no so levados em conta. Constrangimentos ao empowerment:

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Receio dos lderes e gestores de perderem a sua posio; Receio de mudar as regras, mas manter a estrutura da organizao; Pouca preparao; Ambivalncia dos colaboradores (por exemplo, um indivduo apreciar a liberdade, mas no conseguir assumir tanta responsabilidade);

Ter apenas uma oportunidade (por exemplo, um indivduo necessitar de ajuda e no a pedir por ter receio de ser considerado como uma falha sua);

Premiar os indivduos com mais responsabilidade, qual estes podero no estar capazes de corresponder, no o manifestando, com medo de serem vistos como fracassados.

As formas de contornar eficazmente estes constrangimentos so apresentadas a seguir: A anlise atenciosa da cultura da organizao: estabelecer se a organizao est preparada para entrar num processo de gesto por empowerment; Transparncia: qual o tipo de informao que os colaboradores realmente detm acerca da estratgia da organizao, da sua misso ou planos futuros (esta deve ser proporcionada para que as diferentes equipes possam integrar as tarefas e atividades na viso global da organizao); Perspectiva: os colaboradores perceberem o impacto do seu trabalho a mdio e longo prazo; Segurana: a cultura da organizao mais punitiva ou permissiva? Se os colaboradores cometerem erros o que acontece? Para que uma organizao adote com sucesso o empowerment no pode ter uma cultura centrada na punio, mas sim na responsabilidade. Uma pergunta recorrente saber qual a melhor oportunidade para utilizar a estratgia do empowerment: O poder tradicional mais centralizado poder ser mais indicado em tarefas rotineiras ou que implicam questes de segurana ou com padro rgido de servios que o cli ente requer. Um tipo de poder centralizado pode, tambm, ser mais adequado quando se est atravessando uma mudana radical no seio organizacional. Por outro lado, um estilo de empowerment mais indicado quando h a introduo de pequenas e contnuas inovaes, em que so requeridas respostas mais flexveis, ou quando a comunicao entre os colaboradores difcil por questes de tempo ou pela distncia que se encontram.

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Apesar destas linhas gerais, convm relembrar que a escolha entre um modelo mais clss ico ou o empowerment no linear. O melhor ser considerar o estilo tradicional e o empowerment como dois extremos de um continuum em que ser possvel adotar qualquer estilo intermdio considerado como mais apropriado.

7 A comunicao dentro das organizaes


Somos seres sociais. A nossa vida no seria possvel sem os outros e sem comunicarmos com eles. por meio da comunicao que os seres humanos podem interagir uns com os outros e construir a sua identidade pessoal e social. Uma das realidades sociais mais importantes, fruto da capacidade humana de comunicar, o fenmeno organizacional. A organizao pode ser definida como um grupo de pessoas que trabalham juntas para alcanar diversos objetivos comuns. A comunicao faz parte integrante da atividade organizacional. Somente atravs desta possvel coordenar as atividades dos diversos subsistemas organizacionais e transmitir informaes acerca das metas e das tarefas a serem desempenhadas. Existe uma relao estreita entre a comunicao e os diversos comportamentos individuais e sociais que afetam o grau de compromisso que o individuo apresenta com a organizao, como o grau de motivao do trabalhador, o seu nvel de envolvimento com os objetivos da empresa e, tambm, o clima que impera na organizao. Assim, o estabelecimento de uma comunicao adequada conduz a importantes avanos nos nveis de eficincia e xito da organizao, por um lado potenciando a motivao e sentimento de autoestima do trabalhador e, por outro, aumentando a produtividade e rentabilidade da empresa. Para que os lderes consigam alcanar objetivos, porque trabalham e interagem com outros, um dos mais importantes requisitos manter uma comunicao constante com os seus liderados. Se as mensagens no forem bem emitidas e recebidas, o processo de liderana pode estar comprometido, destinado a no ter sucesso. No se quer dizer com isto que o lder tem de ser um orador excepcional, mas que este deve ter competncias, ou desenvolver competncias, que lhe permitam explicar bem o que pretende, em alguns casos dirigir, instruir, inspirar os seus liderados e fazer com que diferentes pessoas entendam o seu ponto de vista. A comunicao tem diversas funes dentro de uma organizao, entre essas, a seguir so sintetizadas quatro: controlar, motivar, expressar e informar. Essas funes consistem em: Controlar: a comunicao pode controlar o comportamento dos indivduos. No seio das organizaes h uma hierarquia de autoridade definida e regras que os indivduos devem respeitar. Quando, por exemplo, um indivduo tem de comunicar alguns aspectos do seu trabalho ao seu superior, para que este lhe possa dar indicaes de como continuar, a comunicao esta prestando um papel de controle. Mas tambm a comunicao informal pode servir para o mesmo efeito, por exemplo, quando um dos membros de um grupo chamado ateno pelos restantes acerca do modo como este est executando o seu trabalho;

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Motivar: a comunicao pode servir como um forte motivador. Ao clarificar o que tem de ser feito e ao elogiar a forma como os colaboradores o conseguiram, o lder est motivando os seus liderados. A formulao de objetivos, o feedback no progresso do desempenho dos colaboradores e o reforo dos comportamentos pretendidos so motivadores e s podem ser expressos atravs de fluxos de comunicao;

Expressar: a comunicao a forma que os indivduos tm para expressar emoes, frustraes e sentimentos de satisfao ou de insatisfao.

Informar: comunicar fornece a informao que os indivduos necessitam para tomar as suas decises (dados das diferentes alternativas que os indivduos tm).

7.1 O processo de comunicao


A comunicao pode ser definida como um processo intencional e interativo de troca de informao, que pode ser simblica ou no, entre dois ou mais intervenientes que tm como objetivo expressar significados.
EMISSOR Rudo
Mensagem e significado pretendido
Codificao Canal de comunicao

RECEPTOR Rudo
Decodificao

Mensagem e significado percebido

Rudo
Mensagem e significado percebido
Decodificao Canal de comunicao

Rudo
Codificao

Feedback e significado pretendido

Figura 4 Esquema/sntese do processo de comunicao. Segundo este modelo de comunicao, para chegar de um interlocutor ao outro, os significados necessitam de ser codificados em mensagens que sero, depois, recebidas e interpretadas tendo em conta o contedo e a percepo do receptor. 7.1.1 Barreiras comunicao

frequente o contedo transmitido pelo emissor ser diferente do recebido e interpretado pelo receptor, devido a barreiras que impedem que a comunicao flua como desejado. Alguns exemplos dessas barreiras:

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Filtragem: ocorre quando o emissor manipula a informao de modo a agradar ao receptor. Por exemplo, um gestor diz ao seu patro o que considera que este quer ouvir e no o que realmente se passou ou pensa; Erros de percepo: os indivduos tm tendncia a projetar os seus interesses e expectativas no processo comunicacional, ouvindo por vezes o que lhes convm e no o que foi realmente transmitido; Excesso de informao: os indivduos no conseguem processar demasiada informao; a informao fornecida no deve ultrapassar a capacidade de processamento dos indivduos; Defesa: quando, de alguma forma, os indivduos se sentem ameaados, tendem a reduzir a sua capacidade de comunicar eficazmente, tendendo para jogarem na defensiva; Linguagem: no apenas as diferenas de cdigo lingustico so uma barreira comunicao, mesmo pessoas que falam a mesma lngua, muitas vezes, no conseguem comunicar eficazmente. Podem ser dados sentidos diferentes s mesmas palavras. Tambm a idade, a cultura e a educao so fatores que influenciam fortemente as diferenas na linguagem. Normalmente, os indivduos no percebem o quanto modificam a sua linguagem, o que faz com que a prpria lin guagem se torne uma barreira de comunicao.

7.2 A compreenso e o conhecimento do liderado


7.2.1 Comunicao digital e analgica

Est claro que o processo de comunicao no se resume a falar. impossvel no comunicar porque no podemos deixar de nos comportar e todo o comportamento comunicao, at as pausas e os silncios indicam a nossa posio no processo de comunicao. O mesmo se passa com as pessoas com quem nos relacionamos, pois esto permanentemente enviando mensagens. essencial ter conscincia de dois processos de comunicao humana: Processo de comunicao analgica - gestos, postura corporal, tom de voz, ritmo da linguagem, etc., isto , todas as mensagens que no so enviadas atravs de cdigos lingusticos ou outros. a componente emocional da comunicao, que contnua, natural e espontnea; Processo de comunicao digital - diz respeito s palavras, mensagens codificadas num determinado cdigo lingustico, por exemplo, o cdigo lingustico portugus, francs, ingls, etc., ou o cdigo gestual portugus. So as mensagens que implicam uma decodificao (atravs do mesmo cdigo lingustico). atravs do processo de comunicao analgica que se transmite, e se recebe, a grande maioria das mensagens que trocadas nas relaes interpessoais, principalmente os sentimentos que nelas esto presentes. Alguns exemplos de emoes que so transmitidas essencialmente pelo processo analgico: IRA: fria, ressentimento, clera, exasperao, indignao, irritabilidade; TRISTEZA: dor, desnimo, desalento, melancolia, abatimento;

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MEDO: ansiedade, apreenso, nervosismo, receio, aflio, pavor, horror; PRAZER: felicidade, alegria, alvio, contentamento, satisfao, agrado; AMOR: aceitao, amizade, confiana, bondade, fascnio; SURPRESA: espanto, assombro, admirao; AVERSO: desprezo, desdm, repugnncia, nojo, desagrado; VERGONHA: culpa, embarao, remorso, humilhao, arrependimento. Facilmente se entende que um determinado discurso (processo digital) no tendo complementaridade analgica, corre o risco de no suscitar no receptor o efeito desejado. Por essa razo, a relao interpessoal estabelecida e o processo comunicacional analgico a dimenso mais importante e complexa da comunicao humana chegam mesmo a estabelecer uma analogia com os mecanismos eletrnicos (digitais) e mecnicos (analgicos). Encontramos assim suportes sonoros analgicos (cassetes de fita magntica) e digitais (CD), sendo os primeiros correspondentes realidade sonora e os segundos modificados, sintetizados e manipulados visando uma perfeio que acaba por se afastar da realidade. O mesmo acontece com as balanas digitais e analgicas, as primeiras mais teis porque fazem arredondamentos atravs de um mecanismo eletrnico, que facilita a leitura, mas introduz um erro (sem significado para a utilizao que lhes damos) e as segundas mais difceis de ler, mas sem o erro intencionalmente introduzido. O mesmo se passar com o processo de comunicao analgico humano, mais real, difcil de manipular, mas difcil de ler; e o processo de comunicao digital, mais fcil de entender, mas irremediavelmente enviesado e incompleto. O lder necessita se conscientizar que comunicar no um processo fcil, uma vez que se reveste de fatores complexos em que a interpretao de significados, muitas vezes emocionais, est sujeita a erros e enviesamentos. Deve assim estar em permanente desafio de trocas comunicacionais e de clarificao, procurando que esta proporcione crescimento das relaes e no o contrrio. 7.2.2 A escuta ativa

Sabendo-se que a percepo do receptor influencia a recepo da mensagem e que o processo de comunicao sempre incompleto e enviesado. A escuta ativa, enquanto tcnica, torna-se fundamental para aumentar a qualidade da comunicao. O ouvinte ativo capaz de prestar ateno ao que est sendo transmitido e aumenta a capacidade de perceber a inteno de quem lhe est enviando a mensagem. A escuta ativa pode ser treinada e melhorada. A seguir so expostas cinco linhas para potenciar a tcnica da escuta ativa: 1. Fazer um esforo para ouvir precisamente o contedo da mensagem; 2. Tentar perceber as emoes e sentimentos do emissor, atravs do modo como este envia a mensagem; 3. Corresponder aos sentimentos do emissor; 4. Reparar em pistas verbais ou no verbais que o emissor possa enviar, como mensagens subentendidas, aspectos contraditrios ou mensagens misturadas;

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5. Deixar transparecer para o emissor o que o receptor pensou entender (reformular a mensagem). A boa capacidade de comunicao no apenas um instrumento que qualquer lder deve usar, mas antes um pr-requisito para uma liderana eficaz. Assim, so apresentadas vinte diretrizes para melhorar o processo comunicacional e com isso melhorar a eficcia da comunicao, aperfeioando, tambm, a eficcia de lderes e liderados: 1. Diga o que pretende comunicar o mais planejadamente possvel e o mais cedo possvel; 2. Prepare-se. O que se pretende transmitir deve ser preparado, a planificao pode ser a chave de uma comunicao eficaz; 3. Tenha em ateno o pblico a quem se dirige. A comunicao deve ser adequada ao outro; 4. Seja verdadeiro e honesto; 5. Meias verdades so tambm meias mentiras; 6. Procure saber se os receptores realmente entenderam a mensagem. Faa perguntas, solicite feedback. No pressuponha que as pessoas entenderam o que se quis transmitir, certifique -se disso; 7. Quando estiver mal-humorado, tente no expressar emoes negativas; 8. Seja verdadeiro, autntico e natural; 9. Use exemplos e ilustraes da vida real; 10. No tema repetir-se. A repetio pode ajudar a fazer-se entender, nem todo mundo entende uma mensagem pela primeira vez. Alis, nunca diga nada de muito importante apenas uma vez; 11. Tente transmitir mensagens que no sejam nem demasiado curtas, nem demasiado longas e adque-as situao; 12. Seja consistente; 13. No use sarcasmos ou insultos; 14. Se no sabe sobre determinado assunto, diga que no o sabe. Admitir que no saiba tudo lhe dar credibilidade e ao admitir que no perfeito as pessoas vo acreditar em voc mais facilmente; 15. Tente ser direto, mensagens muito longas podem fazer com que os receptores desviem a ateno do que est transmitindo; 16. Apresente razes para os indivduos agirem. As pessoas apreciam explicaes reais; 17. Aprenda quando deve ficar calado. Quando se fala durante muito tempo, no se pode ouvir o que o outro tem para lhe dizer. Deve passar metade do seu tempo de comunicao a falar e outra metade ouvindo. Os melhores comunicadores, so antes de tudo bons ouvintes; 18. Escreva da forma que fala, seja natural;

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19. No receie mostrar as suas emoes. Se for demasiado frio, no vai conseguir captar a ateno do seu receptor. Mostrar o seu entusiasmo, por exemplo, pode persuadir mais facilmente os outros; 20. Oua-se a si prprio, o que pretende transmitir e analise a forma como o faz. Uma cmara de vdeo pode ajudar. 7.2.3 A importncia da confiana nas relaes

difcil definir o conceito de confiana, porque um termo usado no dia a dia, o que pode originar alguma variedade conceitual. Podemos definir a confiana como a vontade de ser sensvel ao outro. A este conceito de confiana podem ser acrescentadas trs dimenses: manter comprometimento, negociar honestamente e evitar tirar proveito. A confiana pode ser vista como uma expectativa positiva de que o outro no vai agir de forma oportunista em relao a ns, considerando, ento, cinco dimenses: 1. A integridade : refere-se honestidade; 2. A competncia: est relacionada com as capacidades tcnicas e interpessoais que um individuo possui, isto , acreditar que o indivduo capaz de resolver determinados problemas; 3. Consistncia: tem a ver com a coerncia nas diversas situaes; 4. Lealdade : tem a ver com a vontade de proteger algum, ou de agir de acordo com algum; 5. Uma ltima dimenso da confiana refere-se esperana de que o outro esteja agindo de boa f. A confiana a chave do funcionamento das relaes e do seu crescimento. Um estudo do Institute for Organizational Performance concluiu que a conf iana prediz 46% das diferenas entre um desempenho baixo e um desempenho elevado. Em face destes resultados, faz todo o sentido facilitar a criao de ambientes de confiana no seio organizacional. A comunicao a chave para a construo de relaes de confiana - atravs desta que se cultiva e promove a confiana. A sinceridade um ponto fundamental para que uma pessoa seja considerada de confiana. A sinceridade medida pelos outros atravs de palavras, de aes e da capacidade de cumprir as promessas feitas. A consistncia outro aspecto a ser considerado, mensagens ou aes inconsistentes podem levar a desconfiana. Algumas diretrizes para uma comunicao facilitadora de confiana: 1. Organizar a comunicao de forma simples e clara; 2. Os receptores medem as intenes por detrs das frases, por isso ser direto muito importante; 3. Quando existe pouca informao acerca de algum assunto, o mais importante ser sincero, explicar o porqu de a informao ser pouca, disponibilizar-se para procurar mais informao e esclarecer dvidas. Faa perguntas acerca do assunto e sobre o que os indivduos querem realmente saber, s assim demonstrar interesse pelos outros. Pea aos outros para no perderem tempo a especular at que tudo esteja esclarecido. Alguns conselhos para construir a confiana nas relaes:

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1. Praticar a clareza: ser claro ser verdadeiro e honesto. Manter as pessoas informadas, explicar as decises que foram tomadas e apresentar toda a informao relevante; 2. Ser justo: ter em ateno os outros e a percepo que eles possam ter acerca dos seus atos. Ser imparcial e equitativo; 3. Expor os sentimentos: as pessoas respeitam a capacidade de mostrar sentimentos; 4. Dizer sempre a verdade ; 5. Ser consistente com os respectivos valores e com o que acredita; 6. Cumprir as promessas; 7. Manter as confidncias: se algum revela uma confidncia no vai ser visto como digno de merecer confiana; 8. Demonstrar competncia: possvel admirar e confiar em algum pelas capacidades tcni cas, pessoais e interpessoais que se detm. Em suma, os lderes tm um papel muito importante ao fazer com que as pessoas confiem em si e ao fomentar a confiana nas relaes interpessoais dos seus liderados. Assim o papel da confiana no pode ser esquecido, mas antes potenciado, praticado e institudo como parte de relaes saudveis.

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NOTA DE AULA 03
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O funcionamento dos grupos

8.1 O diagnstico do funcionamento grupal


Muitos investigadores apontam os estudos de Hawthorne, iniciados nos anos 20, por Elton Mayo e seus colaboradores como o primeiro esforo sistemtico da cincia para trazer luz do dia a importncia dos grupos nas organizaes. At ento, o indivduo no contexto de trabalho era visto em sua dimenso homem-mquina, que trabalhava unicamente para sobreviver. Sabemos hoje que o desempenho e o funcionamento das organizaes no se realizam unicamente ao nvel individual, mas tambm ao nvel grupal. A existncia de grupos uma realidade para as organizaes que, sendo adequadamente gerida, pode contribuir para a excelncia organizacional e para elevados nveis de satisfao dos colaboradores. 8.1.1 O que um grupo?

A literatura vasta no que se refere ao estudo dos grupos e sua definio. Mais do que defini -lo, necessrio tornar claro quais as condies necessrias e suficientes para a sua emergncia: 1. A percepo de um alvo comum, mobilizador, capaz de desencadear a energia responsvel pelo seu funcionamento ou dinmica - a dinmica de grupo; 2. A percepo de interdependncia para a realizao desse alvo, fortemente responsvel pela emergncia de comportamentos conducentes partilha e cooperao; 3. A interao entre os membros, definida como a possibilidade de todos os elementos do grupo poder comunicar entre si durante a realizao das atividades pelas quais o grupo responsvel. Da mesma forma necessrio reunir os elementos que caracterizam um grupo, distinguindo-o de um simples aglomerado de pessoas: 1. Um grupo existe com a finalidade de atingir objetivos que individualmente seriam impossveis de concretizar; 2. Os indivduos no seio de um grupo so interdependentes, se um acontecimento se refletir num elemento, vai tambm manifestar-se nos restantes; 3. Os membros de um grupo interagem entre si; 4. Um grupo uma unidade social de duas ou mais pessoas que se percebem e definem como pertencentes a um grupo; 5. Um grupo um conjunto de indivduos cujas interaes so estruturadas por um conjunto de regras e normas; 6. Os elementos de um grupo exercem influncia mtua;

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7. A motivao pode tambm ser um indicador que diferencia um grupo de um aglomerado de pessoas. 8.1.2 A dimenso afetiva e dimenso tarefa no funcionamento de um grupo

A concepo de grupo proposta pelos pesquisadores do Tavistock Institute, que desenvolveram a perspectiva scio tcnica, considera que um grupo um sistema fundado em dois subsistemas: Subsistema scio afetivo: diz respeito s necessidades sociais e afetivas de um conjunto de indivduos; Subsistema tarefa: diz respeito ao trabalho que um conjunto de pessoas exerce visando concretizao de determinados objetivos. Os subsistemas referidos, suas caractersticas e interdependncias conferem ao grupo uma natureza de totalidade dinmica. Eles so, com efeito, altamente interdependentes, o que significa que qualquer alterao num deles provoca impacto no outro. Os processos grupais, quaisquer que eles sejam (e a liderana constitui um processo central e estruturante em qualquer grupo), ocorrem, assim, em torno destes dois subsistemas fundadores e das suas relaes com a envolvente em que o grupo opera. Falar em Dinmica de Grupo significa, deste modo, falar da dinmica histrico-evolutiva e interativa dos subsistemas scio afetivo e tarefa 8.1.3 Tipos de grupos

A classificao dos diferentes tipos de grupos torna-se fundamental, por um lado, porque existe uma grande diversidade de grupos e, por outro, para ressaltar a importncia de determinadas caractersticas na dinmica grupal. A definio de critrios especficos que permite distinguir os grupos entre si possibilita mltiplas classificaes: por exemplo, grupos permanentes, grupos temporrios ou grupos ad hoc (critrio tempo); grupos de trabalho, grupos de terapia ou grupos de laboratrio (contexto de insero e/ou tipo de finalidade); grupos de dirigentes, grupos executivos e de quadros intermedirios, grupos de empregados compostos por operrios, administrativos e outros subordinados (nvel hierrquico, que inclui as dimenses diferenciao vertical e diferenciao horizontal); grupos com empowerment, grupos autnomos ou grupos autodirigidos (grau de poder e/ou de autonomia); grupos primrios e grupos secundrios (grau de envolvimento dos membros). Entre os critrios mais divulgados, encontram-se a dimenso ou o grau de formalizao dos grupos, razo pela qual vale a pena destacar a tipologia deles decorrentes: 1. Os grupos quanto dimenso podem ser classificados como pequenos ou grandes. Os grupos so considerados pequenos at um mximo de 30 elementos, quanto aos grandes grupos, no existe um limite superior. No entanto, medida que o nmero de membros de um grupo aumenta, diminuem as interaes e o contato entre os indivduos que o constituem. 2. Os grupos quanto ao grau/nvel de formalizao podem classificar-se como formais ou informais: Grupos formais: so os grupos definidos pela estrutura organizacional, com trabalho designado e tarefas estabelecidas. Visam cumprir objetivos organizacionais, so passveis de se identificar num organograma e o seu comportamento orientado pelos objetivos organizacionais. Este tipo de grupos , atualmente, designado como Equipe (e.g. equipe de vendas, equipe de produo, equipe de gesto, etc.).

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Grupos informais: so grupos que emergem de alianas que no so formalmente estruturadas, nem determinadas pela organizao. Trata-se de grupos espontneos, resultantes da articulao de diversos fatores (afinidades vrias, convergncia de interesses, proximidade de postos de trabalho, etc.) que nascem como reao estrutura formal de uma organizao e em funo das relaes que, quotidianamente os seus membros estabelecem. A sua principal funo a satisfao de necessidades dos seus membros, nomeadamente necessidades de segurana, afiliao ou estima. Estes dois tipos de grupos (formais e informais) coexistem, na organizao e so compostos por indivduos que se vo conhecendo e relacionando entre si, estando em estado de interdependncia prxima no s funcional como tambm psicolgica, o que conduz a que o comportamento dos indivduos receba fortes e diversas influncias (intragrupais) - cognitivas, afetivas, estratgicas e culturais. 8.1.4 Funes do grupo

Como visto anteriormente, os grupos cumprem objetivos de tarefa, propostos pela organizao, mas tambm objetivos afetivos que visam satisfao de necessidades individuais, como por exemplo, necessidades sociais. No seio organizacional os grupos tornam-se muito importantes tanto no que se refere coordenao e integrao de tarefas como no que se refere canalizao de crenas, valores e normas. Os grupos cumprem funes formalmente definidas pela organizao, por exemplo, gerao de ideias e solues criativas, realizao de tarefas complexas, tomada de deciso, promoo do desenvolvimento organizacional, entre outras. No que concerne ao indivduo, fazer parte de um grupo proporciona-lhe a satisfao de diversas necessidades de ordem social e psicolgica, reduz a ansiedade e a insegurana e aumenta a autoestima. O grupo tem assim um peso importante na confirmao da identidade dos indivduos e favorece a satisfao das necessidades de afiliao. Porque so um suporte para os indivduos e podem, ento, desempenhar funes para a organizao, para os indivduos ou mistas, os grupos assumem um importante papel na resoluo do problema da integrao do indivduo nas organizaes. 8.1.5 A cooperao e a competio nos grupos

Os conceitos de cooperao e competio fazem parte das discusses acerca das relaes interpessoais e intergrupais. No obstante, este campo continua a ser um domnio que carece de investigao. Numa situao de cooperao os objetivos dos indivduos so alcanados at certo ponto, acontecendo o mesmo com os restantes indivduos. Numa situao competitiva, o alcance dos objetivos por parte de um indivduo inviabiliza o alcance dos objetivos por parte de outros indivduos, mesmo parcialmente. Convm referir que, no dia-a-dia, raramente encontramos situaes que sejam apenas competitivas ou cooperativas, podendo mesmo ocorrer o uso das duas estratgias dentro da mesma situao, por exemplo, numa situao em que o individuo trabalha em prol da sua equipe e deseja ao mesmo tempo ser considerado o melhor da equipe. Alguns estudos concluram que se pode esperar maior produtividade de grupos ou de organizaes, quando os seus membros cooperam nas suas inter-relaes. Por outro lado, a harmonia do grupo torna-se vulnervel quando os seus elementos comeam a competir. Alm disso, os dados mostram que a competio cria uma maior insegurana a nvel pessoal.

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8.2 Desenvolvimento dos grupos


O desenvolvimento dos grupos tem sido descrito como um processo em que os indivduos, que anteriormente tinham fracas relaes entre si, as fortalecem de forma a que, em situao de grupo, se tornem uma entidade unificada, que possui uma identidade prpria, estruturas, normas de comportamento e papeis a serem desempenhados pelos prprios membros. No geral, na literatura, os modelos de desenvolvimento dos grupos tendem a ser especificados por fases de desenvolvimento. Vamos aqui destacar o modelo das cinco fases de Tuckman e Jensen (1997). Estes autores adotam um modelo linear do desenvolvimento grupal, segundo o qual os grupo se desenvolvem ao longo de cinco estgios: 1. Forming ou fase de formao: a primeira fase do desenvolvimento dos grupos caracterizada por incertezas acerca do propsito, estrutura e liderana. Os membros vo fazendo tentativas para determinar quais os comportamentos adequados. Esta fase chega ao fim quando todos os seus membros se veem como parte do grupo; 2. Storming ou fase tempestuosa: esta fase caracterizada pelo conflito intragrupal. Os membros aceitam a existncia do grupo, mas mostram resistncia aos constrangimentos que o grupo impe aos indivduos. Alm disso, aparecem tambm conflitos relativamente liderana. Esta fase est completa quando as relaes de hierarquia estiverem bem definidas no grupo; 3. Norming ou fase de normalizao: na terceira fase do desenvolvimento grupal, o grupo mostra relaes fortes e coeso, denota camaradagem e solidariedade. O grupo poder passar fase seguinte, quando a estrutura do grupo estiver slida ao ponto de os seus membros terem assimilado o que define o correto comportamento dos seus membros; 4. Performing ou fase de ao/desempenho: a estrutura grupal nesta fase aceita e funcional. A energia do grupo mobilizada para o conhecimento de todos, para a compreenso e disponibilidade para se ajudarem mutuamente no desempenho das tarefas, de modo a aumentarem o seu desempenho. Para grupos de trabalho permanentes a quarta fase, performing, a ltima do desenvolvimento do grupo. No entanto, para grupos temporrios, com tarefas restritas, h uma quinta fase de desenvolvimento grupal designada adjourning ou fase de suspenso. Esta fase caracteriza a separao do grupo porque a tarefa foi concluda. Como grande parte do trabalho de um lder feito com grupos e equipes de trabalho, importante que este desenvolva algumas capacidades que lhe permitam uma mais fcil interao com os indivduos. Aqui ficam alguns exemplos, sendo certo que as aes propostas devem ser adaptadas em funo do momento de vida de grupo, isto da sua fase de desenvolvimento, j que iguais estratgias em momentos distintos produziro, certamente, resultados igualmente distintos: 1. Separar mentalmente o grupo: importante que o lder conhea cada membro do grupo separadamente; 2. Expor claramente os resultados esperados : criar uma viso para o grupo, acerca das vantagens futuras; 3. Justificar as ideias com fatos reais;

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4. No tomar decises sozinho, mas solicitar ajuda ao grupo; 5. Criar um ambiente de brainstorming: importante relembrar aos membros do grupo que a sua ajuda valorizada e que est sempre disposto a ouvir as ideias de todos; 6. Encorajar a abertura e a colaborao desde o incio ; 7. A heterogeneidade num grupo uma mais valia: solicitar a interveno de quem no concorda com o que est sendo realizado acrescentar valor discusso dos assuntos; 8. No deixar que os desacordos acabem com a equipe , estes podem ser uma fonte de riqueza que assertivamente deve ser explorada.

9 O conflito
Das vrias definies de conflito que se encontram na literatura sobre este tema h algum consenso que nos direciona para aspectos comuns: o conflito deve ser percebido por pelo menos uma das partes; se o conflito existe ou no, uma questo de percepo, isto , se no houver a percepo de que ele existe, ento porque no existe. Pode definir-se conflito como um processo que comea quando h divergncia de perspectivas percebidas como geradoras de tenso por pelo menos uma das partes envolvidas. A tenso ento gerada pode ou no traduzir-se numa incompatibilidade de objetivos. O conflito tem sido comparado com situaes de competio que levariam ao entrave e a um funcionamento deficiente do desenvolvimento e desempenho grupal e organizacional. No entanto, esta viso de conflito tem mudado ao longo do tempo. O ponto de vista mais tradicional perspectiva o conflito atendendo unicamente s suas caractersticas e consequncias negativas, postulando que este deve ser evitado, pois disfuncional e resultaria de uma comunicao pobre, da falta de confiana entre as pessoas ou da falha dos lderes e gestores. Atualmente, o conflito j no assim considerado, a escola das relaes humanas chamou a ateno para o fato de o conflito ocorrer de forma natural e espontnea em todos os grupos e organizaes. Este ponto de vista, que dominou de 1940 a 1970, diz que o conflito inevitvel e por isso deve ser aceito e no evitado, podendo mesmo influenciar positivamente o desempenho de um grupo. Os conflitos podem ser considerados como os motores da mudana individual e organizacional por estimularem o debate de ideias e a curiosidade, contribuindo para encontrar solues criativas para os problemas. Assim o conflito pode ser visto como construtivo quando melhora a qualidade das decises, estimula a inovao, encoraja interesses e criatividade entre os membros do grupo, fornece um meio atravs do qual os problemas podem ser tratados, as tenses aliviadas e d origem a um ambiente de autoavaliao e melhoria. O conflito pode ser a resoluo do pensamento de grupo, permite o desenvolvimento de novas ideias, promove a avaliao dos objetivos do grupo e das suas atividades, aumentando, igualmente, a probabilidade de resposta a mudanas. Os conflitos podero melhorar a qualidade das decises, evitar a perda de eficcia originada por perspectivas semelhantes e facilitar a formulao de solues que integrem os vrios interesses das partes envolvidas. Sem conflitos um grupo torna-se inerte e aptico, sem capacidade de responder adequadamente s necessidades de mudana. O nvel de desempenho pode ser utilizado como o

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diferenciador do que poder ser um conflito construtivo ou funcional, ou um conflito destrutivo e disfuncional. Como se pode ver na figura 1, o melhor desempenho possvel alcanado quando existe um nvel moderado ou apropriado de conflito (b), sendo este o nvel considerado timo que potencia a criatividade e a inovao.

Figura 1 Nvel do conflito e desempenho. Um nvel de conflito reduzido ou nulo (a) disfuncional, o clima de trabalho gera apatia e estagnao e o desempenho reduzido. Quando o nvel de conflito elevado, o tipo de conflito disfuncional (c), o clima de trabalho catico e no colaborativo e o de sempenho reduzido. 9.1.1 Tipos de conflitos

Devido pluralidade de conflitos existentes, vrias so as categorias propostas para a sua classificao. Uma das categorizaes mais simples distingue-os de acordo com o nvel em que ocorrem. Deste modo, o conflito pode ocorrer em vrios nveis: 1. Intrapessoal; 2. Interpessoal; 3. Intragrupal; 4. Intergrupal; 5. Intraorganizacional; 6. Interorganizacional. Um conflito a nvel intrapessoal ocorre no prprio indivduo, mais propriamente, trata-se de um conflito de ideias, pensamentos, emoes ou frustraes em relao ao no alcance de um objetivo, enquanto que um conflito a nvel interpessoal ocorre entre indivduos. O conflito intragrupal ocorre dentro de um mesmo grupo e o intergrupal entre grupos. O conflito a nvel intraorganizacional abrange a generalidade das partes da organizao e a nvel Interorganizacional surge entre duas ou mais organizaes.

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No entanto, a esta tipologia podem ser acrescentados o cruzamento entre os diversos nveis acima explicitados. Em outra classificao, podem ser destrinchados os seguintes tipos de conflitos: Objetivos/interesses; Cognitivos; Normativos.

Um mesmo conflito pode conter aspectos destas trs formas elementares. Os conflitos de objetivos/ interesses resultam do fato de, pelo menos uma das partes, perceber que os seus fins, interesses ou objetivos seriam incompatveis com os da outra parte, procurando garantir o alcance dos seus objetivos, ao mesmo tempo em que obstrui os esforos do oponente na busca dos seus. Os conflitos cognitivos resultam da divergncia na avaliao cognitiva de dados empricos ou factuais, expressando-se em controvrsias. Estas podero ser construtivas ou destrutivas, na medida em que exista comunicao e confiana recprocas ou no. Os conflitos normativos resultam da divergncia em matrias relacionadas com comportamentos, questes ticas ou sociais. No entanto, a funcionalidade dos conflitos pode ser condicionada pelo tipo de conflito emergente. Este pode ser conflito de tarefa, ou conflito afetivo. O conflito de tarefa prende-se com a execuo da tarefa e engloba situaes de tenso vividas devido a diferentes perspectivas sobre o trabalho. Apesar deste tipo de conflito estar associado a uma melhoria da qualidade das decises grupais e ao maior comprometimento e satisfao, o efeito do conflito de tarefa nos resultados grupais se encontra fortemente relacionado com as caractersticas das tarefas que so desempenhadas pelas equipes de trabalho. Isto , quando as tarefas desempenhadas so de carter no-rotineiro e de complexidade elevada, o aparecimento de vrias e diversas alternativas para a resoluo de problemas pode conduzir a solues mais criativas e eficazes. Por outro lado, quando se trata de tarefas rotineiras, o conflito de tarefa pode prejudicar a implementao de cursos de ao relacionados com a tarefa. O conflito afetivo deriva de diferenas de personalidade e envolve situaes de tenso entre os membros do grupo. Este tipo de conflito tem sido considerado como disfuncional. No entanto, relativamente aos dois tipos de conflitos, pesquisas mais recentes parecem no encontrar sustentao emprica para o efeito negativo do conflito afetivo. 9.1.2 O conflito como processo

O processo do conflito constitudo por cinco fases (Figura 2): 1. Oposio potencial ou incompatibilidade; 2. Perceber e sentir; 3. Inteno de agir; 4. Ao; 5. Avaliao;

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Figura 2 O processo do conflito. FASE I: Oposio potencial ou incompatibilidade Esta primeira fase antecede o conflito, mas prxima deste. Nesta altura renem-se as condies que proporcionam o conflito. Os antecedentes so sistematizados nas seguintes categorias: 1. Comunicao - estes fatores representam as foras oponentes que surgem de dificuldades semnticas, mal-entendidos e rudo nos canais de comunicao. As dificuldades semnticas surgem como resultado de diferenas individuais, percepo seletiva e informao distorcida acerca dos outros. O potencial para o conflito aumenta quando demasiada ou insuficiente comunicao o corre. O canal escolhido para a comunicao pode tambm ser potencializador de conflitos, o mesmo acontecendo com a filtragem que feita pelos membros envolvidos no processo de comunicao; 2. Estrutura organizativa - so vrias as condies suscetveis de gerar focos de conflito: o tamanho do grupo, grau de especializao, estilo de liderana (mais diretivo ou descentralizado), sistema de recompensas (equitativo ou no), grau de dependncia grupal, estrutura muito rgida ou demasiado fluida, sobreposio de organogramas, entre outras. Quanto maior for o grupo e mais especializadas as suas atividades, maior a possibilidade de conflito. O potencial para o conflito tende, tambm, a ser maior quando os membros do grupo so novos e o turnover elevado. Os estilos rgidos de liderana (observao rgida e contnua com controle restritivo do comportamento dos outros) tambm aumentam o potencial do conflito, bem como confiana na participao. Os sistemas de recompensa criam conflito quando o ganho ocorre custa do outro. Finalmente, se um grupo dependente de outro, ou se a interdependncia permite que o ganho de uns corresponda a perdas de outros, tambm, o potencial do conflito ser mais elevado. 3. Variveis individuais (diferenas entre sistemas de valores) - muito importante no estudo do conflito a noo de sistemas de valores diferentes, ou seja, o fato de as pessoas diferirem na importncia que conferem a valores como liberdade, prazer, trabalho, autoestima, honestidade, obedincia e igualdade. As diferenas nos valores so a melhor explicao para questes diversas, tais como o preconceito, desacordos acerca da contribuio de um indivduo para o grupo e as recompensas que este merece. FASE II: Perceber e sentir o conflito Nesta fase, a nfase recai sobre a percepo ou conscincia do conflito e sobre a percepo emotiva do mesmo, o que vai explicar as estratgias de atuao e os comportamentos adotados para lidar

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com o conflito. Os indivduos sentem-se emocionalmente envolvidos, o que gera ansiedade, tenso, frustrao e hostilidade. FASE III: Comportamento Este estgio caracterizado pela inteno que cada uma das partes adota para lidar com o conflito. Uma das partes intui a inteno da outra parte para que possa responder adequadamente, o que faz com que nem sempre haja correspondncia entre a inteno de agir e a ao propriamente dita. Se uma das partes perceber as intenes da outra parte como menos positivas pode adotar comportamentos diferentes dos inicialmente previstos. Por isso nece ssrio distinguir inteno de ao e comportamento. Thomas (1992) apresenta um modelo de resoluo do conflito. O seu modelo possui duas dimenses: Cooperao: grau em que uma das partes se preocupa em satisfazer os interesses da outra; Assertividade : grau em que as partes satisfazem os seus prprios interesses. A partir destas duas dimenses, Thomas (1992), prope cinco estratgias para lidar com o conflito: 1. Competio: quando uma pessoa procura satisfazer os seus prprios interesses sem se preocupar com o impacto que poder ter nas outras partes em conflito; 2. Colaborao: caracteriza-se pelo interesse de satisfao de ambas as partes. Trata-se de uma atuao til na melhoria de relaes laborais. Quando os interesses em causa so muito comple xos necessrio o envolvimento das partes para uma implementao de sucesso. O uso desta estratgia no aconselhado quando o assunto simples, quando necessria uma deciso urgente, ou quando as partes envolvidas no possuem competncias suficientes para resolver o conflito. No entanto, quando se est perante um conflito de objetivos, uma atuao colaborativa encontrar objetivos que satisfaam plenamente as duas partes; 3. Evitar: esta estratgia caracterizada pelo impasse devido falta de tomada de posio em relao ao conflito. Ningum se envolve no problema, as partes aguardam que este deixe de se manifestar com o tempo. Esta estratgia adequada em situaes de problemas triviais; 4. Acomodao: quando uma das partes do conflito considera mais os interesses da outra parte do que os seus prprios interesses. Por exemplo, num conflito de objetivos, uma das partes deixa que se encontrem objetivos que satisfaam a outra parte, sem ter em considerao os seus. Esta estratgia adequada quando importante manter o relacionamento, quando se parte de uma posio de inferioridade, ou quando se pretende ceder agora para mais tarde reivindicar; 5. Compromisso: enquanto estratgia de resoluo do conflito o compromisso pressupe que cada uma das partes est disposta a ceder em benefcio de ambas as partes. Por exemplo, quando se tratar de um conflito de objetivos, o compromisso vai encontrar uma forma que satisfaa parcialmente ambas as partes. Esta inteno pode ser apropriada sempre que existam prazos limite.

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Figura 3 Dimenses das intenes de lidar com conflitos. A partir dos eixos relacionados a preocupao consigo e preocupao com os outros, podem ser definidas quatro estratgias: 1. Domnio: este estilo envolve uma elevada preocupao consigo e baixa preocupao com os outros, ou seja, procurada a obteno de resultados individuais favorveis, independentemente dos outros. Este estilo ainda caracterizado pela procura ativa de argumentos que sustentem a posio individual, pela manipulao das redes de comunicao e pela tentativa de controlar a situao; 2. Integrao: este tipo de estratgia usada quando coexiste uma elevada preocupao consigo e com os outros, refletindo colaborao entre as partes. Ao usarem este estilo, os indivduos procuram partilhar informao, entender as diferenas e os problemas; 3. Evitar: quando o evitar usado, denota-se uma baixa preocupao consigo e com os outros, os comportamentos de fuga e negao mantm o conflito latente; 4. Acomodao: quando na estratgia utilizada ocorre uma elevada preocupao com os outros, mas baixa preocupao consigo. Parece existir desejo de satisfazer as necessidades dos outros, fazendo vrias concesses pessoais no decorrer do conflito; 5. Compromisso: o compromisso representa um equilbrio entre as duas dimenses, em que cada parte se compromete a dar algo de si para a resoluo do conflito e de onde ambas devero retirar algo. Note-se ainda que a estratgia mais adequada para a resoluo de conflitos poder no passar pela utilizao isolada de cada um dos cinco estilos descritos, mas sim pela sua utilizao combinada (utilizao simultnea e/ou sequencial dos diversos estilos de gesto), adotando uma posio contingencial do conflito.

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Figura 4 Estratgias de Gesto de conflitos. FASE IV : Comportamento O conflito torna-se visvel, este estgio caracterizado pela expresso das intenes da fase anterior. Apesar de caracterizada pelas tentativas de implementao das intenes das partes, como foi referido anteriormente, os comportamentos por vezes desviam-se das intenes, o que faz deste estgio uma fase dinmica de interaes. Esta fase afeta, por seu lado, a fase II podendo fazer alterar a percepo, o sentir do conflito e, naturalmente, tambm as intenes de agir. FASE V: Avaliao (resultado): A quinta fase traduz o resultado de um processo de conflito, contribuindo por isso, para a sua avaliao como funcional (traduzindo-se na melhoria da performance do grupo) ou disfuncional (quando a performance do grupo prejudicada), tendo por base o critrio do desempenho. Como foi anteriormente referido, os conflitos podem ser funcionais, no entanto, nveis inadequados de conflitos (muito alto ou muito baixo) fazem-nos disfuncionais. Um nvel timo de conflito aparece quando h um nvel de conflito suficiente para prevenir a estagnao e procurar a criatividade e a mudana. Assim, alm da criatividade, tambm a motivao aumenta, uma vez que lutando contra a apatia criado um ambiente estimulante. Apesar de no haver uma receita ou forma de nica e melhor de gerir os conflitos, seguem algumas sugestes que tm implicao direta na atuao dos lderes na resoluo de conflitos: QUADRO 1: Situaes de uso adequado e inadequado das vrias tcnicas de resoluo de conflitos:
Resoluo Situaes de uso adequado Situaes de uso inadequado

Colaborao

Os assuntos so muito complexos; Uma sntese de ideias ajuda a clarificar as solues; necessrio o envolvimento das partes para uma implementao de sucesso; Existe tempo disponvel para a

Em assuntos simples; Necessidade de uma deciso imediata; As partes no possuem competncias para resolver o problema; O resultado no interessa s partes.

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Acomodao

resoluo do problema; Uma das partes no consegue resolver os problemas sozinha; So necessrias ambas as partes para a resoluo de problemas comuns; Quando o objetivo do prprio aprender. Quando acredita que no est agindo de modo tico; Pretende cobrar o que d em troca agora, no futuro; O assunto mais relevante para a outra parte; Quando importante manter o relacionamento; Quando se percebe que est errado e quer aprender; Quando a harmonia e estabilidade so importantes; Para permitir que os subordinados aprendam pelos seus prprios erros. O assunto de pouca importncia; necessria uma deciso rpida; Os subordinados carecem de competncias tcnicas para tomar decises. O assunto no muito importante; necessrio tempo; O efeito disfuncional de confrontar a outra parte mais importante que os benefcios da resoluo. O poder das partes idntico; O consenso no alcanvel; A colaborao e competio no so eficazes; necessria uma soluo temporria para um problema complexo.

Quando o assunto importante para o prprio; Acredita que tem razo; A outra parte no atua de forma tica.

Competio

Evitar

O assunto complexo; Ambas as partes possuem o mesmo poder; No necessria uma deciso rpida; Os subordinados possuem elevada competncia. O assunto necessita ser urgentemente resolvido; O assunto importante.

Compromisso

Uma das partes mais poderosa; O problema complexo.

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9.2 A assertividade
9.2.1 O que a assertividade?

O comportamento assertivo pode ser definido como a capacidade que o indivduo tem de defender os seus direitos de modo a no violar os direitos dos outros. O comportamento assertivo prende-se, ainda, com a expresso de sentimentos, pensamentos, valores e crenas de forma direta, honesta, cuidada e apropriada. Agir no-assertivamente o contrrio do anteriormente descrito, ser no-assertivo pensar que o que se deseja e as necessidades do prprio so menos (ou mais) importantes do que as dos outros. Este comportamento caracteriza-se por dar prioridade s necessidades dos outros, ou pretender, a todo o custo, satisfazer as suas. Deve ser dada ateno para a caracterizao de outros tipos de comportamento e para o efeito que estes possam causar. Assim, para alm do assertivo, define-se o comportamento passivo, manipulador e agressivo. Comportamento passivo: O indivduo passivo no atribui importncia s suas prprias necessidades, sentimentos e desejos. um comportamento caracterizado pela falta de iniciativa e de capacidade para realizar os objetivos e chegar a metas fixadas. Normalmente, este comportamento ineficaz, como se o indivduo andasse constantemente desculpando-se de tudo. Relativamente aos outros, o indivduo passivo acredita que ser mais bem aceito se agir dessa forma e, por isso, deixa sempre que os outros decidam por ele, pensando que est sendo assertivo. De um modo geral, adotar um tipo de comportamento passivo pode conduzir a no satisfao de necessidades e a humor deprimido. A passividade transforma-se em submisso, inexpressividade e a fuga de qualquer tipo de conflito. No trabalho, um indivduo passivo ter tendncia para adiar decises difceis, para no ter iniciativa e agravar problemas simples. O comportamento manipulador: A manipulao muitas vezes retratada como a arte de seduo. Um com portamento manipulador pode ser retratado como algum que procura a satisfao das suas vontades ou necessidades por meios pouco explcitos e menos prprios. Trata-se de uma ao indireta que utiliza a dissimulao, insinuao e culpabilizao. um modo de explorao do outro de forma subtil, atravs da mudana de opinio para agradar ao outro, utilizando lisonjeio ou ameaa. Um indivduo manipulador disfara as suas necessidades em bons princpios, fazendo com que os outros o sigam. Este tipo de comportamento revela-se muitas vezes eficaz em curto prazo, mas ineficaz a mdio e longo prazo, pois quando as suas reais intenes so detectadas perde a credibilidade e as suas relaes, porque fundadas em interesses, fracassam. No trabalho, estes indivduos tendem a gerar conflitos e tenso. O comportamento agressivo: Este tipo de comportamento assenta em atitudes agressivas consideradas de ataque. O indivduo expe as suas necessidades de forma hostil. Ao contrrio do indivduo passivo, que esquece as suas necessidades, este no valoriza as necessidades dos outros. Ao contrrio do manipulador, comunica diretamente as suas necessidades e desejos, mas de forma inadequada. Este tipo de comportamento

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ameaador usa a coero, a ameaa ou a punio para submeter os outros a vontades que no tm. Na maioria dos casos este tipo de comportamento ineficaz. O agressivo valoriza-se ao desvalorizar, desqualificar e oprimir os outros, causando medos e insegurana. No trabalho estes indivduos trazem a agressividade ao de cima e inibem os outros. QUADRO 2: Diferentes estilos comportamentais, causas, justificao de utilizao e efeitos: comportamental Efeitos Causas Justificao

Estilo

Na situao
M xi ma qualidade nos res ultados.

No individuo
Bem es ta r e elevada a utoestima.

Nos outros
Bem es ta r e a dmirao.

No trabalho
Bem es ta r, comunica o fa cilitada e resul tados com qua lidade.

As s ertivo

As s ertividade

Pa s sivo

Sentimento de amea a por pessoas ou s i tuaes; Confuso entre pa ssividade e del icadeza. Senti r pessoas ou situa es como a meaadoras. A a gressi vidade vis ta como o comportamento mais efi caz.

Agres sivo

Ma ni pulador

Percepo de amea a . A a o indi reta vis ta como a ma is eficaz.

Vamos dialogar para chega rmos a um compromisso; temos que nos ouvi r uns aos outros . No gos to de prolonga r as s i tuaes; Tem de ceder; Os outros so mais i mportantes. Prefi ro ser lobo a cordei ro; Se no agi r assim os outros me devoram; os outros so i mbecis. O segredo a alma do negcio; A vi tria dos es pertos.

Resul tados com pouca qua lidade. Acei ta o de tarefas que n o pode cumpri r. Insa tisfa o de uma das pa rtes e di minui o da qua lidade.

Frus tra o, perda de autoes tima e revol ta i nterior.

Pena , i rri ta o, indi ferena e a fuga de conta to.

Adia r decises , no ter ini ciati va e agra vament o de probl emas. Agressividad e, inibi o dos outros.

Depresso e frus tra o.

Admi ra o, medo e humi lhao.

Insa tisfa o de uma das pa rtes.

Des confian a fa ce aos outros e i s olamento.

Des confian a, afas tament o e indi ferena ou agressividad e.

Tenso e confl itos.

Em relao a forma como lidar com os conflitos o perfil dos lderes requeridos nas organizaes da atualidade: Indivduos capazes de produzir as melhores ideias e solues, integrando as sugestes de outras pessoas com as suas;

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Indivduos capazes de encorajar a criatividade, de usar as suas habilidades e no desperdiar as dos outros, integrando-as; Indivduos capazes de tomar decises e resolver problemas em grupo, capazes de cumprir os objetivos traados a curto e em longo prazo. O uso de um comportamento assertivo pode ser a chave de resoluo de muitos problemas que lderes e gestores tm de enfrentar no dia a dia. Este tipo de comportamento ope-se viso tradicional do autoritarismo do chefe, que negligenciava as necessidades e os direitos dos seus colaboradores. 9.2.2 Assertividade e resoluo de conflitos Uma reviso da literatura revelou que a perspectiva do conflito como um problema passvel de ser resolvido atravs do treino da assertividade dos melhore s mtodos de gesto dos conflitos. O treino da assertividade pode ser eficazmente combinado com a resoluo de problemas e melhorar a eficcia pessoal e grupal. Se ambas as partes so assertivas e mesmo assim o conflito no resolvido, a resoluo de problemas a forma mais eficaz de lidar com a situao. Traz vrias vantagens: uma situao competitiva transformada em cooperativa, a comunicao melhorada e os indivduos envolvidos sentem-se melhor, confiam mais uns nos outros e ajudam-se mutuamente. O modelo de resoluo de problemas de (Gordon 1970), juntamente com o treino da assertividade, poder ser um instrumento til na resoluo de conflitos. O modelo de Gordon - conhecido como o Modelo III sugere que as partes devem interagir at que seja encontrada uma soluo para o conflito. Cada parte envolvida no conflito respeita a outra e o poder no pode ser utilizado para encontrar a soluo. H uma sequncia de passos at chegar resoluo do conflito: 1. Identificar e definir o conflito; 2. Gerar solues possveis; 3. Avaliar as solues; 4. Decidir qual a melhor soluo; 5. Implementar a soluo a que se chegou; 6. Avaliar os resultados.

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Ao pressupor a cooperao e a assertividade, o modelo funciona como um bom instrumento para resoluo de conflitos. Assim, os conflitos diminuem, as solues encontradas so de grande qualidade e as relaes interpessoais melhoradas.

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NOTA DE AULA 04
10 A tomada de deciso nas organizaes
A deciso representa uma escolha realizada a partir de vrias alternativas tendo como objetivo a resoluo de um determinado problema ou o aproveitamento de determinada oportunidade. O processo de tomada de deciso pode ser definido como o conjunto de aes e fatores dinmicos que tm incio com a identificao de um problema que termina com a escolha especfica de uma determinada ao. Tambm podemos identificar um processo decisrio quando existe um processo explcito de comparao de alternativas e de escolha de uma delas. O processo de tomada de deciso um processo atravs do qual se pretende passar de uma situao determinada, isto , de um estdio inicial existente, a uma fase final na qual possvel concretizar objetivos, por meio de uma srie de transformaes, as alternativas da deciso. Estas alternativas supem uma inteno explcita de atuar e implicam processos de pensamento e condutas que culminam numa escolha. A necessidade de tomar decises uma constante na vida dos sujeitos, grupos e organizaes. O problema prende-se quase sempre com as alternativas que tm pela frente e que tanto podem ser claras, como confusas e escondidas. As decises nas organizaes podem afetar um indivduo ou um grupo como toda a organizao, pelo que uma deciso deve ser a melhor deciso. Todos os dias, mais do que uma vez ao dia, os lderes necessitam de tomar decises e resolver problemas, pelo que o conhecimento do processo de tomada de deciso e tcnicas para melhor-lo pode fazer a diferena entre uma boa ou m deciso.

10.1 O nvel individual da tomada de deciso


A teoria da escolha racional postula que os indivduos tm tendncia para tomar as suas decises tendo em conta a maximizao dos interesses, tendo por base as suas preferncias. Este modelo assenta na utilidade esperada que certa deciso possa trazer, tendo ainda em conta a probabilidade de esta ser a mais correta para o resultado pretendido. Em face de estes pressupostos, o modelo racional til apenas num conjunto restrito de situaes com as seguintes caractersticas: 1. Existe apenas um decisor; 2. O decisor tem apenas um nico objetivo, que pode ser quantificado; 3. Existe um nmero limitado de solues possveis, todas conhecidas pelo decisor;

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4. A melhor alternativa pode ser calculada.


Identificao de um problema Definio de objetivos Criao de solues alternativas Coleta de informaes Avaliao das alternativas Seleo da melhor alternativa Implementao da deciso Avaliao da eficcia da deciso

Figura 1 Modelo clssico de deciso. No entanto, os indivduos nem sempre detm toda a informao necessria para a melhor deciso. Alm disso, a capacidade humana de processamento de informao limitada e sujeita a desvios perceptivos. Podemos ainda acrescentar limitaes temporais ou os custos para obter o maior nmero de informao possvel para conseguir chegar a uma deciso genuinamente racional. Para alm do modelo racional, encontra-se tambm na literatura referncia a um modelo de tomada de deciso mais intuitivo, que se estende tanto tomada de deciso organizacional como individual. As pessoas decidem de uma forma mais automtica e intuitiva, mas o que pode ser perspectivado como a melhor soluo para um indivduo pode no ser para outro.

10.2 Abordagens da tomada de deciso nas organizaes


10.2.1 O modelo econmico-racional Ao seguir o modelo econmico-racional o decisor vai tentar maximizar os seus lucros atravs de uma busca sistemtica de solues timas para o problema. Para que tal ocorra, o decisor deve deter informao completa, e ainda capaz de processar toda a informao de uma forma cuidadosa e no enviesada. O modelo aqui tratado segue os mesmos passos do modelo tradicional e analtico de tomada de deciso. A novidade deste modelo a de que exige que os decisores reconheam todos os cursos de ao alternativos, os avaliem cuidadosamente e considerem cada um, de modo a conseguirem decises timas. Este modelo de tomada de deciso no leva em conta a falibilidade do decisor humano e pode ser considerado normativo, pois tem por base a assuno de que os indivduos tm acesso informao completa e perfeita, descrevendo como que os decisores se devem comportar idealmente de modo a serem tomadas as melhores decises. Contudo, no descreve como que os decisores se comportam em diversas situaes.

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10.2.2 O modelo da racionalidade limitada Os decisores tm uma viso limitada dos problemas que lhes apresentam. O nmero de solues que poderiam ser consideradas limitado pelas capacidades dos decisores, bem como pelos recursos que a organizao disponibiliza. Alm disso, no existe informao perfeita acerca das consequncias das suas decises. Os decisores consideram as solues medida que estas se tornam disponveis, construindo a soluo suficientemente boa, mas no tima. Este modelo reconhece a racionalidade limitada sobre a qual operam a maior parte dos decisores organizacionais. Esta abordagem , sobretudo descritiva, interessa-se por examinar o comportamento imperfeito dos decisores, em vez de especificar e prescrever os comportamentos economicamente ideais e racionais. 10.2.3 Barreiras eficcia das decises A seguir esto listadas trs dimenses de fatores que podem explicar a ineficcia das decises: Enviesamentos cognitivos: a capacidade humana limitada e restrita, focando-se muitas vezes em informao irrelevante. Alm disso, a racionalidade dos indivduos contaminada por valores e crenas. O framing outro enviesamento cognitivo - a formulao de um problema pode determinar o risco das decises: se o problema enfatizar os ganhos, sero tomadas decises menos arriscadas; pelo contrrio, se o problema enfatizar as perdas, as decises tendem a ser mais arriscadas; A escalada do compromisso: este fenmeno baseia-se numa sucesso de decises ineficazes que so tomadas apenas para justificar os custos de investimento envolvidos. Tambm pode acontecer que uma pessoa tente convencer-se a si e aos outros que as suas decises so as melhores; Constrangimentos organizacionais: muitas das decises so tomadas em condies de presso que no permitem uma anlise cuidadosa das alternativas existentes. Outro constrangimento prende -se com a boa imagem que alguns decisores pretendem manter, tomando-se decises que agradam aos outros e que podem no ser as melhores. Aliados a estes fatores h constrangimentos morais e ticos que tambm podero perturbar a eficcia das decises.

10.3 A variedade das decises organizacionais


As duas maiores caractersticas das decises tomadas nas organizaes prendem-se com o seu carter mais ou menos programvel e com o risco ou certeza envolvidos. 10.3.1 Decises programadas e no programadas Decises programadas: dizem respeito a respostas a situaes que se repetem. As decises encontram-se j padronizadas e so normalmente tomadas de forma rpida. Normalmente so operacionais ou administrativas; Decises no programadas: dizem respeito s situaes em que ainda no esto definidos os cursos de ao para a tomada de deciso. Reportam-se a respostas novas e situaes complexas. As situaes apresentam-se muitas vezes vagas e imprecisas. Este tipo de decises requer insights e intuio. Normalmente este tipo de tomada de deciso estratgico, pois tem implicaes em longo prazo na organizao. As decises estratgicas refletem a concordncia da tomada de deciso com a filosofia e a misso da organizao. Estes tipos de decises implicam o uso de decises criativas. As

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decises no programadas so normalmente tomadas pelos nveis mais elevados da hierarquia organizacional. 10.3.2 Decises de certeza, incerteza e risco O grau de incerteza corresponde a um maior risco na tomada de deciso, acontecendo o contrrio relativamente certeza, quanto maior o grau de certeza na tomada de deciso, menor o risco. O grau de incerteza da ocorrncia de aes determina o nvel de risco das decises. A procura da certeza pode no eliminar de todo a incerteza, mas reduz a sua margem, tendo tambm em conta as possveis consequncias para toda a organizao. A tomada de deciso, na maior parte dos casos, no se refere a um fato isolado, podendo mesmo comprometer toda a organizao. Esta Perspectiva de resoluo que considera as consequncias organizacionais difere da perspectiva de um problema singular que foi isolado. A viso estratgica, depois de identificar um problema, contextualiza-o nos objetivos da organizao, nas circunstncias internas e externa se na viso de futuro. Isto faz com que o tratamento das variveis se torne demasiado complexo em algumas circunstncias. Podemos utilizar a tcnica da rvore da deciso para simplificar este processo ( desde que o nmero de variveis no seja muito elevado). Esta tcnica consiste em desenhar graficamente as consequncias dos cursos de cada alternativa, permitindo prever os diferentes cenrios considerados. Nos casos de incerteza completa, em que as probabilidades so totalmente desconhecidas, a soluo ser incluir no modelo alguma racionalidade, em que, por exemplo, se procura a diferena entre a considerada melhor e pior deciso.

10.4 Decises grupais e individuais


Uma deciso pode ser tomada tanto a nvel grupal como individual. No entanto, dependendo da situao, pode ser mais adequado o uso de diferentes formas de tomar decises. Estes autores consideram, assim, vantagens e desvantagens no processo de tomada de deciso em grupo: Vantagens da tomada de deciso em grupo: Os grupos do origem a um maior leque de informao e conhecimento. medida que o grupo se torna mais heterogneo, mais riqueza potencial pode oferecer para decises de qualidade, nomeadamente no que se refere a tarefas mais complexas; O grupo fornece vrios e diferentes pontos de vista, o que aumenta as alternativas consideradas; As decises so mais facilmente aceitas, pois os membros do grupo tomam -na em conjunto e, ao participarem nesse processo, sentem-se comprometidos e encorajam os outros a aceitar a deciso tomada. Os prprios indivduos ficam mais motivados e empenhados em concretizar a deciso que tomaram. Desvantagens da tomada de deciso em grupo : As decises tomadas em grupo requerem um maior dispndio de tempo; Nas decises tomadas em grupo pode haver ambiguidade da responsabilidade; O fenmeno de polarizao do grupo - os grupos tendem a adotar situaes mais extremas do que individualmente, o que conduz a um desvio para o risco ( risky-shift);

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O groupthink (pensamento de grupo) - resulta de uma presso para a conformidade. Este fenmeno grupal tende a manifestar-se no contexto da tomada de deciso quando os membros do grupo tentam evitar ser demasiado crticos nos seus julgamentos sobre as ideias dos outros membros e mobilizam a sua energia para o desenvolvimento de um acordo. um fenmeno que ocorre especialmente em grupos muito coesos; Problemas resultantes de jogos polticos associados s relaes de poder e que podem inibir discusses abertas e honestas. Torna-se necessrio ter especial ateno na escolha do tipo de deciso, se individual ou grupal. Podem ser considerados seis fatores que podero clarificar quando o uso de uma ou outra pode ser mais adequado: 1. O tipo de problema ou a tarefa que tem de ser resolvida: os grupos tendem a ser mais eficazes quando o problema passvel de ser dividido em vrias partes e distribudo pelos diferentes membros, ou quando a deciso a tomar envolve estimativas. Tambm aconselhvel o uso de grupos quando os problemas so complexos e requerem estratgias criativas. O nvel individual produz melhores resultados quando so necessrias decises simples ou quando o tempo escasso; 2. Necessidade de aceitao da deciso para que possa ser implementada : neste caso, a tomada de deciso grupal ser a mais aconselhada; 3. A importncia da qualidade da deciso: as decises tomadas em grupo tendem a gerar solues mais ricas, mas o nvel individual pode ser melhor quando se tratar de um perito na rea; 4. A personalidade e as capacidades dos indivduos envolvidos na tomada de deciso : h indivduos que tm maior dificuldade em trabalhar em grupo, por outro lado h tambm certo receio de considerar uma deciso individual; 5. O clima e a cultura da tomada de deciso : ambientes competitivos estimulam respostas individuais, enquanto que os ambientes cooperativos encorajam a resoluo de problemas em grupo; 6. O tempo disponvel : como foi referido anteriormente, as decises tomadas em grupo necessitam mais tempo do que as individuais.

10.5 Formas de melhorar a tomada de deciso


Existem vrias tcnicas que tm por objetivo aumentar a qualidade da informao que produzida pelos membros do grupo e que facilita as interaes entre os seus membros de forma a melhorar as decises tomadas. So exemplos de tcnicas de grupo para melhorar as decises: o brainstorming, a tcnica dos grupos nominais e a tcnicas das reunies eletrnicas. Alm das consideradas, tambm so exemplos a tcnica Delphi e a tcnica dos Chapus de Bono. Brainstorming: o objetivo desta tcnica aumentar o nmero de ideias inovadoras e criativas atravs da produo de alternativas de deciso. Um grupo no estruturado convidado a expor

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todas as suas ideias para que depois estas possam ser discutidas. Existe m pelo menos quatro regras que devem ser implementadas para que a criatividade e liberdade de expresso no sejam inibidas: Evitar criticar destrutivamente as ideias dos outros; Partilhar sugestes; Fazer o maior nmero de comentrios possveis; Basear as ideias do prprio, nas ideias do outro. Apesar de ser uma tcnica til nesta temtica, o brainstorming adequado apenas quando as decises a serem tomadas no so excessivamente complexas e os problemas esto bem definidos. A tcnica Delphi : esta tcnica consiste em reunir e sistematizar a opinio de vrios peritos numa s deciso, podendo ser dividida em seis momentos: 1. executada uma listagem de peritos. -lhes apresentado o problema, normalmente por meio de uma carta (ou e-mail); 2. pedido a cada membro para tomar decises annimas; 3. As decises de cada perito so partilhadas com os membros do grupo, depois de compiladas pelo lder do grupo; 4. Segue-se uma discusso em que cada perito comenta as decises apontadas por outros peritos podendo propor uma soluo alternativa. O lder volta a compilar estas ideias e procura encontrar um consenso nas opinies. Se o consenso for obtido, a deciso est tomada, caso contrrio, o processo repete-se. Apesar de demorada, a mais valia desta tcnica o seu carter annimo, que no reprime a autenticidade dos indivduos. A tcnica dos grupos nominais: esta tcnica caracterizada pela restrio da comunicao. Os membros esto presentes como se de uma reunio se tratasse, mas operam independe ntemente, sem que haja troca de mensagens verbais. Para melhor explicitar esta tcnica podemos dividi-la em quatro momentos: 1. Os membros so apresentados como sendo um grupo e, antes que qualquer tipo de discusso seja desencadeado, cada um escreve as suas ideias acerca do problema; 2. Depois deste tempo de silncio, chega o momento de cada indivduo expor a sua ideia ao grupo. Cada um vai apresentando a sua ideia at que todas sejam conhecidas; 3. Na terceira fase, o grupo discute e avalia as ideias; 4. Na ltima etapa, cada indivduo, novamente em silncio, cria uma escala de preferncias das vrias ideias expostas. A deciso final depende do grau de concordncia no ranking que cada um estabeleceu.

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Uma das vantagens do uso desta tcnica, que a mesma leva apenas algumas horas e o efeito de presso para a conformidade no se verifica. Relacionada com esta tcnica surgiram, recentemente, as reunies eletrnicas. Os participantes sentam-se em frente de uma mesa previamente equipada com computadores. Depois de apresentados os assuntos, os indivduos escrevem as suas respostas no computador. As respostas individuais e os votos para as diferentes opinies vo sendo projetados para uma tela. A maior vantagem desta tcnica prende-se tambm com o anonimato e com um menor consumo de tempo. Chapus de Bono: uma tcnica estruturada para perspectivar um cenrio, situao ou problema segundo vrios pontos de vista: factual, positivo, negativo, criativo, emocional e sistematizador, sendo cada um des tes pontos de vista uma postura representada por um chapu de uma determinada cor: 1. Chapu branco - postura factual, anlise factual da situao apresentada; 2. Chapu verde - postura criativa, pesquisa livre de alternativas; 3. Chapu amarelo postura racional positiva, viso racional e otimista das diferentes alternativas; 4. Chapu preto - postura racional negativa, viso racional e pessimista das diferentes alternativas; 5. Chapu vermelho - postura racional emocional, viso do que se sente perante as diferentes alternativas; 6. Chapu azul - postura lgica, sistematizao das alternativas e tomada de deciso. A tcnica pode ser aplicada atravs de uma sequncia pr-estabelecida de utilizao dos chapus (a representada acima) ou ao acaso. Obtm-se assim diferentes percepes sobre o problema e/ou alternativas funcionando como fundamentos da tomada de deciso.

11 A mudana organizacional
A mudana algo que nos rodeia enquanto humanos, enquanto agentes interativos num mundo em constante mutao. Desde que nascemos que mudamos e reconstrumos o mundo. As organizaes, como sistemas complexos, no fogem regra da mudana, num ambiente que se vai complexando com novas exigncias a cada passo. Cada vez mais se fala de mudana organizacional. Esta mudana engloba processos de gesto, mudana nos procedimentos e na organizao do trabalho, mudana nas estruturas, na relao com os clientes e com o mercado, mudanas nas atitudes e comportamento dos colaboradores. As organizaes tornaram-se, a partir da segunda metade do sculo XX, agentes de grande interao e dinamismo e a mudana organizacional passou a ser perspectivada como o principal meio de sobrevivncia e desenvolvimento de todas as organizaes. A viso das organizaes foi passando progressivamente de uma perspectiva esttica para uma viso abrangente e global que a categoriza como sistema aberto que influencia e concomitantemente influenciada pelo meio exterior.

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11.1 Abordagens do processo de mudana organizacional


Os efeitos da mudana podem ser diversos, dependendo do nvel de dinmica organizacional em que se ocorrem. Importa assim identificar adequadamente nveis de anlise. Geralmente, a literatura organizacional distingue trs nveis de anlise: Nvel individual : relativo aos membros da organizao; Nvel grupal : relativo s subunidades que constituem a organizao; Nvel organizacional : relativo globalidade da organizao. Embora foquem os elementos centrais constituintes das organizaes, estes trs nveis so insuficientes na medida em que nenhum deles incorpora na sua anlise os elementos e condicionantes extrnsecos. Dado o reducionismo inerente a estas perspectivas, a abordagem ecolgica das organizaes admite ser necessrio contemplar ainda as populaes de organizaes, que correspondem a classes de organizaes que partilham determinadas caractersticas e as comunidades de organizaes, que no so mais que agregados de populaes de organizaes. Temos duas grandes dimenses sobre a mudana, por um lado, se planejada ou no planejada e por outro, a sua ordem, primeira ou segunda: A mudana planejada: diz respeito mudana que desponta por deciso prpria e no interior da organizao, pelo que se pressupe algum tipo de estabilidade e de previsibilidade sobre as condies, procedimentos e resultados que esta desencadear; A mudana no planejada: surge como uma necessidade da organizao se ajustar ao contexto exterior, sendo uma resposta adaptativa que a organizao opera para se adaptar a novas presses; A mudana de primeira ordem (ou incremental): inscreve-se numa lgica linear, de natureza contnua e ocorre, fundamentalmente, de forma estruturada. Este tipo de mudana corresponde a pequenas alteraes que no influncia diretamente o fundamento da organizao; A mudana de segunda ordem: implica alteraes radicais que sero qualitativamente visveis e que se operam segundo uma lgica de descontinuidade. Estas mudanas levam, consequentemente, a uma reorganizao do funcionamento interno de toda a organizao. Atravs da conjugao destas duas dimenses surgem quatro tipos de mudana: 1. A mudana Desenvolvimental : inscreve-se numa lgica linear e tem origem no seio da prpria organizao, atravs de uma deciso consciente e partilhada. Este tipo de mudana incorpora-se no processo normal de atualizao do funcionamento da organizao; 2. A mudana Transformacional : uma mudana decidida internamente, mas que resultar num conjunto de grandes e radicais alteraes para toda a organizao. Esta mudana vai pr em causa os processos de gesto, a estruturao e a prpria concepo do trabalho; 3. A mudana Evolutiva: incorpora as alteraes que apesar de surgirem em resposta ao meio exterior ocorrem segundo uma lgica contnua e estruturada;

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4. A mudana Revolucionria: surge num ambiente de extrema imprevisibilidade e culminar com grandes e radicais impactos para toda a organizao. Esta mudana, pelas caractersticas que apresenta, ser naturalmente mais saliente e visvel aos olhos de todos. Quando se planeja a mudana, seja ela repleta de pequenas ou grandes alteraes, encontra-se frequentemente associado o conceito de Desenvolvimento Organizacional, o qual remete para uma panplia de teorias, valores, estratgias e tcnicas que tratam da mudana planejada e que tm lugar no interior das organizaes. Na tentativa de se compreender um pouco mais a mudana e o desenvolvimento organizacional passamos a apresentar algumas teorias e modelos desenvolvidos.

11.2 Modelos tericos sobre a implementao da mudana


11.2.1 O modelo das trs etapas de Kurt Lewin (1951) Lewin teve uma forma muito particular de conceber a mudana, aliando um modelo terico prtica de interveno. Para Kurt Lewin a interveno socialmente relevante era uma importante contribuio da cincia. O processo de mudana segundo Kurt Lewin comporta trs fases: 1. Descongelamento; 2. Mudana; 3. Recongelamento. Para que um processo de mudana possa ocorrer, estas trs fases devero ser sequenciais. Na primeira fase pretende-se predispor as pessoas para a mudana. Para isso tem de se enfraquecer a resistncia mudana, sendo necessrio o envolvimento ativo dos participantes no processo de mudana. Ainda nesta fase, os meios tcnicos e mtodos devem ser escolhidos e a mudana planejada. O consultor/agente dinamizador de mudana dever desempenhar o papel de um facilitador e antecipador, tanto no desenvolvimento do planejamento da mudana, como na escolha de mtodos ou no envolvimento dos atores organizacionais que participam na mudana. Na segunda etapa, a da mudana, faz-se a implementao do plano pensado e preparado na fase anterior, de modo a permitir o equilbrio do sistema. Mais uma vez, o consultor/agente dinamizador de mudana tem o papel de facilitador e de promover a transformao, tentando diminuir a resistncia mudana e fazer com que os colaboradores cooperem ao longo desta fase. O recongelamento uma fase crucial, pois a mudana s faz sentido se puder ser sustentada pela organizao e se impuser ao que anteriormente vigorava a nova forma de funcionamento. Assim, esta uma fase de consolidao da mudana que foi implementada e que s ser bem sucedida se os membros da organizao praticarem o que a mudana pretendeu. Este modelo foi retomado e reformulado por outros autore s como Shein (1987) e Lippit, Watson e Wewstley (1958).

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11.2.2 O processo de mudana e estados psicolgicos (Schein, 1982) Este foi o modelo que mais marcou as abordagens sobre a mudana social e organizacional. Edgar Schein (1982) retoma e acrescenta valor teoria de Lewin e vai especificar estados psicolgicos inerentes ao processo de mudana organizacional. O descongelamento, segundo este autor, caracteriza-se pela falta de informao, o que gera desconforto, culpa e ansiedade que move as pessoas a agir e a mudar. A percepo das diferenas entre a situao atual e a situao futura desejada poder levar as pessoas a, mais facilmente, aceitarem a mudana, desde que ao nvel cognitivo haja a elaborao de novas expectativas e que as pessoas admitam a possibilidade de restabelecer um sentimento de segurana. Em nvel organizacional, o descongelamento facilitado tanto por fatores externos (como a competitividade, por exemplo) como por fatores internos (potenciais problemas ao nvel da eficcia). Num segundo momento d-se o desenvolvimento de novos valores, atitudes e comportamentos, o que representa uma reorganizao cognitiva, indiciando que a vontade de mudar se sobrepe ao medo de mudar. Isto vai traduzir-se numa atividade criativa, eficaz e capaz de gerar inovao. Podem ocorrer dois processos nesta fase: (1) a identificao com um novo modelo - a pessoa comea a perceber que possvel atuar com padres diferentes e (2) a perscrutao da envolvente - que consiste na procura de nova informao para poder modificar e redefinir essa situao. A terceira fase, o recongelamento, consiste na estabilizao das mudanas, que passaro a fazer parte dos processos normais da organizao. A confirmao da mudana s possvel se os atores organizacionais se apropriarem de novas informaes recolhidas no ambiente e as traduzirem de modo a terem um novo dilogo relacional, no qual todos se revejam e onde se verifiquem novos comportamentos de interao. Os novos comportamentos devem ser congruentes com o autoconceito da pessoa e com os seus valores. Esta terceira fase tem um carter transitrio, visto que conduzir a um novo ciclo onde se poder ter de descongelar a situao a que se chegou, uma nova mudana. Assim, este modelo pretende trazer para o processo de mudana uma abrangncia do ser humano que no se denotava no modelo de Kurt Lewin, tendo em considerao que a mudana apela a reestruturaes cognitivas, comportamentais, atitudinais e emocionais. 11.2.3 A mudana planejada (Lippit, Watson &Westley, 1958) O modelo de Lewin foi aplicado ao contexto organizacional por Lippitt, Watson e Westley. No seu modelo de mudana planejada, transformaram as trs etapas de Lewin em sete: 1. Explorao; 2. Entrada; 3. Diagnstico; 4. Plano de Ao; 5. A interveno propriamente dita; 6. Avaliao e estabilizao;

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7. Finalizao. Na primeira fase d-se uma observao conjunta do cliente e agente da mudana, numa tentativa de encontrar os problemas que ocorrem. Seguidamente, na segunda fase, o contrato entre cliente e consultor/agente dinamizador de mudana estabelecido, fazendo parte deste a especificao de expectativas sobre como ir ocorrer o processo e resultados. Na terceira fase, de diagnstico, devero ser encontrados os objetivos, as metas e finalidades, entre outros critrios que serviro de condutores ao desenrolar do processo de mudana. O planejamento antecede a ao e interveno, pelo que, no plano de ao devero constar todos os pormenores, mtodos ou estratgias para que a ao ou interveno propriamente dita possa ocorrer. A etapa seguinte, a de avaliao, procura mostrar se os objetivos foram ou no cumpridos. Por ltimo, na finalizao, o compromisso contratual e relacional estabelecido entre o cliente e o agente de mudana concludo e fechado. As semelhanas entre estas sete fases e as trs de Lewin so claras: as duas primeiras correspondem ao descongelamento, as trs intermdias ao processo de mudana e as duas ltimas ao recongelamento. As sete fases descritas por estes autores correspondem a uma sequncia lgica que requerida no desenvolvimento organizacional. O principal mrito destes autores terem tornado explicitas as fases ao escrev-las e apresenta-las passo a passo. 11.2.4 A mudana cclica e o processo de pesquisa ao Este modelo tambm se inspira em Kurt Lewin, a nfase colocada na estratgia de pesquisa e de interveno que o prprio Lewin designou de pesquisa-ao. Assenta em dois pressupostos bsicos: (a) segundo Lewin no h nada mais prtico que uma boa teoria e (b) ao se estudar um gru po ou organizao necessrio modific-lo. A pesquisa-ao procura replicar as etapas envolvidas na investigao cientfica atravs da coleta e anlise de dados, feedback organizao cliente e plano de ao baseado na anlise efetuada. Este modelo de carter aberto, podendo iniciar-se um novo ciclo quando se resolverem os problemas anteriores. Assim, estas atividades tendem a ser cclicas. Em cada ciclo seguem-se os mesmos passos - o grupo vai aprendendo a trabalhar com mais eficcia e podem-se analisar novos problemas. O modelo de pesquisa-ao de French (1969) comporta seis etapas: 1. Identificao do problema; 2. Consultoria; 3. Coleta de dados preliminares; 4. Feedback organizao; 5. Diagnstico conjunto e planejamento da ao; 6. Ao; O tempo entre as fases assinaladas pode ser diferente de ciclo para ciclo, dependendo do problema, das tcnicas usadas, do contexto e da aprendizagem por parte do grupo cliente. Alm disso, no se verifica uma sequncia perfeitamente linear entre cada ciclo, podendo mesmo ocorrer repeties entre as fases de coleta de dados.

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Este modelo origina um processo cclico entre a identificao do problema, coleta de informao, interveno e avaliao dos resultados, processo que poder se repetir tantas vezes qu antas necessrias. 11.2.5 Positive Organizational Scholarship (POS) A POS considera, em primeiro lugar, os aspectos positivos das organizaes e dos seus membros. Foca-se em dinmicas descritas como virtuosas, excelentes, que funcionam bem, que do energia, que fortalecem que so capacitadoras e habilitadoras. Este movimento afasta-se da viso tradicional do desenvolvimento organizacional que presta mais ateno ao que est mal, ao que errado. A nfase em aspectos positivos no exclusivo da POS, tambm Pete rson e Seligman e Cooperrider e Seligman se interessaram por este assunto, desenvolvendo-o. A psicologia positiva, iniciada em 1998 por Martin Seligman, iniciou uma nova viso. Como o nome indica, uma viso positiva que, entre outros, reala trs aspectos principais: Realce de experincias positivas como alegria, prazer e divertimento; Aspectos individuais positivos como o talento ou os interesses; Instituies positivas como a famlia, a escola, as comunidades, ou as sociedades. Esta escola sustenta que as prticas de mudana poder ser baseadas na assuno de que as organizaes possuem uma energia positiva e podem mudar e melhorar de forma positiva. O processo de mudana feito tendo por base a identificao de experincias passadas de bons desempenhos, sucesso, ou aspiraes positivas para o futuro. A viso de futuro baseada no que, no passado, foi um sucesso e que, no futuro, pode ser perpetuado. Esta nova forma de olhar o mundo traz uma nova viso, por exemplo, na forma de ver as relaes e ntre as pessoas, na forma de lidar com a mudana, de gratificar desempenhos e at mesmo, de olhar para o futuro. Todos os modelos anteriormente explicitados podero ser integrados e sistematizados no que conhecemos como desenvolvimento organizacional. 11.2.6 Para um modelo prtico para a mudana organizacional Aconselha-se um modelo para a gesto da mudana organizacional em que, para a implementao de uma mudana ser bem sucedida, tm de ser considerados dois nveis de mudana: A mudana estratgica: refere-se a um esforo inicial que ainda no envolve todos os membros da organizao, mas apenas os executivos, os gestores seniores, alguns colaboradores e por vezes consultores. Neste nvel de mudana pretendem-se cumprir dois objetivos: Objetivos analticos, ou seja, gerao de recomendaes para a mudana; Os objetivos soft, ou seja, estabelecer o momento (data) da mudana. A mudana operacional : este nvel da mudana conduz ao alastramento da mudana por toda a organizao - o principal objetivo deste nvel o de implementar e sustentar as mudanas desejadas em toda a organizao.

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Esse modelo de processo da gesto da mudana dividido em nove etapas que podem demorar mais de 20 meses sendo executado:

Figura 2 Modelo do processo da gesto da mudana.

11.3 Resistncia mudana


A resistncia mudana uma reao natural e espontnea, tendo em vista eliminar qualquer alterao que coloque em causa a situao de vida no momento. Podero existir dois tipos de manifestao da resistncia: a resistncia aberta ou reconhecvel e a resistncia invisvel ou encoberta. importante que o lder incentive e encoraje os seus colaboradores a expressarem os seus comportamentos e atitudes, mesmo que contestadores. A resistncia implcita poder traduzir-se em pequenas manifestaes que prejudicaro o trabalho e o empenho. Estas comeariam por ser pequenas e de pouca importncia, mas tenderiam a avolumarse e a expressar-se com grande intensidade, meses ou anos depois da sua incrementao. Alguns autores salientam inclusive o papel fundamental que os opositores mudana desempenham ao longo deste processo. Em primeiro lugar, eles so, dada a sua condio, os primeiros e os mais aptos a percepcionarem os problemas no processo, sendo especialmente perspicazes na reao contra qualquer mudana que coloque em causa a integridade do sistema. No entanto, e apesar de todas as

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vantagens inerentes resistncia mudana, de conhecimento geral que este tipo de comportamento poder ser um obstculo mudana. Esta situao explica, de algum modo, a razo pela qual muitas vezes nos confrontamos com reaes extremamente desproporcionais para a situao em causa. Neste sentido a gesto da resistncia mudana dever ser efetuada de forma consciente e profissional. igualmente aceito que um gestor dever saber utilizar os aspectos positivos que se encontram patentes em todo este processo. O fato dos seres humanos temerem o desconhecido de algum modo positivo, na medida em que confere ao comportamento humano certa estabilidade e previsibilidade. necessrio considerar o nvel individual e organizacional da resistncia mudana. Destacamos ao nvel individual e interindividual as possveis causas para a resistncia mudana: A incerteza: todos os seres humanos precisam de se sentir seguros e estveis. A mudana representa um desequilbrio interno que poder originar nas pessoas uma sensao de incapacidade para lidar com os novos instrumentos ou alteraes; Interesses prprios ameaados: as alteraes impostas podero ser perspectivadas como ameaas aos interesses de alguns colaboradores e ao seu respectivo escalo na hierarquia da organizao; Percepo do problema: a resistncia poder ter a sua origem numa discordncia de vises e interpretaes da situao em causa. Todas as pessoas tm uma predisposio bsica para assimilarem, somente, a informao que seja congruente com as suas crenas pessoais, da que perante uma situao de mudana tendem a ignorar as informaes que sejam contrrias s ideologias pessoais de cada um; Sentimentos de perda pessoal : como resultado das relaes sociais serem de extrema importncia para as pessoas, quaisquer alteraes que impliquem modificaes a esse nvel, provavelmente, originaro resistncias. Por outro lado, as causas da resistncia organizacional referem-se resistncia das prprias organizaes enquanto sistema global. De entre as possveis causas da resistncia organizacional, podem ser destacadas as seguintes: Inrcia estrutural : a prpria organizao detm um conjunto de mecanismos prprios que visam manter a estabilidade de todo o sistema. Neste sentido, se a mudana confrontar diretamente os alicerces da prpria organizao, todo o sistema ativar, instintivamente, os seus mecanismos de resistncia mudana; mbito da mudana limitado: uma organizao constituda por diversos sistemas e subsistemas, da que, se a mudana for implementada apenas numa dessas esferas, essa mudana tender a ser desvanecida pelo todo; Inrcia do grande grupo : paralelamente ao que foi apresentado no pargrafo anterior, tambm aqui, qualquer membro que aceite a implementao da mudana tender a ser suprimido por todo o resto do grupo;

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Ameaas a grupos particulares: A mudana poder abranger apenas determinados grupos pelo que estes desencadearo processos de resistncia mudana, enquanto todos os outros tendero a incentiv-la; Ameaas a relaes de poder estabelecidas : numa organizao, sendo uma estrutura que hierarquiza os vrios nveis de poder, se a mudana colocar em causa uma reformulao desses nveis, o mais provvel desencadear-se um processo pessoal e institucional de resistncia face mesma; Ameaas alocao de recursos : se os recursos de qualquer organizao so escassos e criteriosamente repartidos entre os vrios setores e/ou pessoas e a mudana implicar uma redistribuio desses recursos, o mais provvel desbloquearem-se dois mecanismos: um de contestao, por parte daqueles que ficaro com os seus recursos minimizados; e outro, de aceitao, por parte daqueles que vero os seus recursos aumentados com a alterao em curso. Tambm as diferentes fases em que as organizaes se encontram podem ser consideradas para melhor analisar a resistncia mudana. Foram identificados cinco momentos crticos do desenvolvimento das organizaes e resistncia mudana, num estudo levado a cabo com alguns casos de fracasso de tentativas de mudana organizacional: Incapacidade de ver os problemas, ainda que incipientes - nesta fase os ndices de resistncia tendem a ser ainda muito fortes embora estejam disfarados; Reconhecimento da necessidade de mudana sem que nada se faa para que esta ocorra ; Atuao inapropriada quando o ambiente comea a ser de menor resistncia; Crise , em que apenas uma mudana radical poderia salvar a situao - os nveis de resistncia praticamente desaparecem; Fracasso irreversvel , em que nada mais poder ser feito, uma vez que o status quo permanece como a forma de atuao da organizao. 11.3.1 Formas de ultrapassar a resistncia mudana Uma vez conhecidas as causas para a expresso da resistncia mudana vamos agora reunir alguns critrios que visam controlar e diminuir os seus efeitos. Considera-se que a interpretao que os colaboradores fazem dos motivos que lhes so apresentados para a implementao de mudanas so de extrema pertinncia para a conduo de todo o processo. Embora subjacente a uma grande mudana se encontrem as mais variadas razes, a verdade que nem todas elas acarretam os mesmos ndices de credibilidade e pertinncia. Assim, as informaes que so disponibilizadas sobre os fundamentos que determinam a mudana ocupam, tambm elas, um grande papel na anlise da resistncia mudana. Sitkin e Bies (1993) formularam uma teoria, a abordagem das justificaes sociais, que visa explicar o modo como as razes apresentadas para a implementao de uma mudana pode influenciar a percepo que os trabalhadores desenvolvero sobre essa mesma alterao. luz desta abordagem existem trs categorias de justificaes frequentemente utilizadas pelos gestores de uma

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organizao, so elas (1) mitigar a responsabilidade, (2) desonerar os motivos e (3) redefinir as consequncias: Mitigar a responsabilidade os gestores pretendem apresentar uma justificativa que se prende com o carter determinista da mudana, no sentido de que esta no poderia ter sito evitada ou adiada; Ao desonerar os motivos pretendem legitimar a mudana com base em consensos sobre os objetivos de nvel superior; Com a redefinio das consequncias procuram convencer os colaboradores, atravs do realce de benefcios hipotticos, que estes s ganharo com o processo. Segundo esta perspectiva, os gestores recorreriam a tantas mais categorias de justificaes quanto maior fosse o impacto negativo que previssem para o incremento de uma determinada mudana. No entanto, apesar dos grandes contributos fornecidos por esta abordagem, a verdade que insuficiente para explicar todas as atitudes dos colaboradores face ao processo de mudana. Neste contexto proposta a adoo de vrias ferramentas a que se poder recorrer com o intuito de tentar minimizar os nveis de resistncia mudana. De entre as vrias possibilidades, aquelas que reuniram maior consenso e aceitao foram as seguintes: participao, formao e comunicao, facilitao da mudana e anlise do campo de foras. A participao uma das tcnicas de maior realce e importncia. Na realidade o envolvimento dos colaboradores no processo de mudana permitir-lhes- no s conhecerem com maior exatido os motivos, etapas e expectativas a respeito de todo o processo, como tambm far com que se sintam intimamente responsveis pelo cumprimento de tais objetivos. Esta situao, como seria de esperar, conduz a uma diminuio drstica dos nveis de resistncia mudana. O objetivo o de facilitar o processo e no o de impedi-lo. Neste mbito, existem pelo menos trs processos associados participao dos colaboradores no processo de mudana, so eles: processos motivacionais, processos relativos natureza da mudana e processos de comunicao. Os processos motivacionais referem-se ao envolvimento psicolgico que as pessoas experimentam quando da participao na tomada de deciso da mudana. Contrariamente ao processo anterior, processo relativo natureza das mudanas refere-se a uma tendncia natural na qual os participantes tendem a moldar a natureza da mudana em benefcio dos seus objetivos, expectativas e interesses prprios. Por ltimo o processo da comunicao permitir, como veremos em seguida, que os colaboradores compreendam a necessidade e a magnitude das alteraes, a fim de melhor as aceitar. A segunda tcnica, comunicao e formao, prende-se diretamente com a anterior, na medida em que se os colaboradores estiverem devidamente informados sobre todos os detalhes do processo provavelmente no s iro aceit-lo como tambm o promovero; A facilitao da mudana, enquanto ferramenta, cinge-se a um conjunto de alternativas a que se dever atender com o intuito de minimizar a resistncia mudana. Neste sentido, esta tcnica pressupe que o agente da mudana consiga prever quais os elementos que maior resistncia apresentar, a fim de acompanh-los de forma sistemtica. O fato de se incrementarem pequenas e

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progressivas alteraes com algum defasamento de tempo entre elas , tambm, uma estratgia facilitadora; Por ltimo, a anlise do campo de foras permite que se evidenciem com maior clareza as foras que so realmente dissonantes para com todo este processo.

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NOTA DE AULA 05
12 Coaching
12.1 Introduo
Podemos definir o coaching como um mtodo ou tcnica utilizada para guiar uma pessoa em um processo de aquisio de novas competncias em um determinado perodo de tempo. Essa definio no consenso entre os diversos estudiosos, no existindo uma definio absoluta. O coaching um processo de aprendizado que busca a melhoria do desempenho do individuo. Ele pode ser entendido tambm como o processo de fazer com que o outro tenha o empowerment necessrio para executar melhorias e alcanar maiores resultados. A prtica do coaching requer um treinador e um treinando, geralmente o papel de treinador assumido por pessoas que ocupam posio de liderana dentro da organizao e o treinando algum com potencial para assumir posies superiores e que necessita de apoio e orientao para que possa progredir. Tambm podemos enxergar a prtica do coaching quando um colaborador mais experiente treina um novato buscando reduzir os desperdcios ou fazendo com que este atinja maior produtividade, assim como o gerente de vendas que orienta seus vendedores sobre as melhores formas de se abordar os clientes. Alguns autores procuram diferenciar o coaching de tutoria. Segundo eles, na tutoria, que tambm uma relao ensino-aprendizagem, o treinador tem um papel muito mais direcionador e ativo, enquanto o treinando assume uma posio mais passiva. O foco se concentra na execuo de tarefas especficas e na troca de informaes. O coaching, por sua vez, busca moldar os comportamen tos para se atingir o desempenho. Assim para que o coaching possa realmente acontecer necessrio que o treinador seja respeitado, aceito e tome conta de seu treinando. Existem prticas de coaching voltadas para o desenvolvimento de executivos, muito til , por exemplo, em empresas familiares, onde impera a necessidade de preparao da prxima gerao para assumir os negcios. Nas empresas o coaching de executivos poder ser feito pelo alto escalo ou por consultores especializados. Na rea organizacional podemos executar o coaching em diversos aspectos. Por exemplo, um executivo pode ser o treinador para que um gerente recm promovido consiga melhorar suas competncias comportamentais ou quando da mudana de um colaborador de um setor para o outro, existe o coaching para que este consiga atingir a produtividade necessria em suas novas atribuies. Para que o coaching seja efetivo existem pelo menos trs aspectos que devem ser considerados entre o treinador e o treinando: - Medio a medio a forma de determinar o grau de avano do desempenho do treinando em relao s metas estabelecidas. As mtricas devem ser acordadas no incio do processo. Elas necessitam serem verdadeiras, alcanveis e relevantes para a organizao. Mtricas mal estabelecidas ou que no conseguem refletir o progresso real levaro a resultados medocres.

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- Avaliao o processo de determinar as causas do desvio do desempenho e de se prever o que se pode esperar no futuro. tambm a oportunidade de determinar os meios para correo ou evitar possveis desvios. A forma e a frequncia de avaliao tambm devem ser acordadas no incio do processo. - Ao aps a avaliao o treinador dever agir para que o treinando consiga dar os resultados pretendidos, apontando e ajudando a corrigir as falhas e as tendncias negativas e buscar tomar vantagem das oportunidades que aparecem. A prtica do coaching pode trazer grandes benefcios para as organizaes e para os indivduos, pois o treinando tem a oportunidade de experimentar um aprendizado autodirigido enquanto que o treinador tambm tem a oportunidade de aprender, pois a troca de experincias lhe proporciona novas perspectivas sobre determinados assuntos. Para as organizaes o coaching pode ser utilizado como uma ferramenta para a reteno de talentos e para o aumento do conhecimento organizacional. Devemos, entretanto, tomar cuidados para que o coaching no vire uma terapia, onde o treinando acaba se tornando dependente do treinador.

12.2 Prtica do coaching


O coaching um seguimento natural formao. E uma combinao de treinamento, aprendizagem no trabalho. Trata-se de uma estratgia imbatvel para o desenvolvimento pessoal. O coaching pode ser visto muito mais como uma atividade informal, face a face do que como um treinamento. um processo no qual o lder da equipe trabalha com os membros para resolver problemas ligados ao seu prprio trabalho, e assim capacit-los a desenvolver habilidades e competncias. Como um gerente de primeira linha o seu objetivo no treinamento deve ser: - delegar mais ao delegar mais, voc est dando aos membros de sua equipe a responsabilidade para atingir as metas que j foram acordadas com voc; - fiscalizar menos - supervisionando menos, voc est mostrando confiana na capacidade de sua equipe em fazer o seu trabalho corretamente. Isso resulta em maior motivao, mais autoconfiana e maior orgulho no seu trabalho e na equipe como um todo; - permitir que as pessoas desenvolvam seu potencial - ao possibilitar que as pessoas desenvolvam o seu potencial atravs de novos desafios, voc est ajudando-os a testar os seus pontos fortes e fracos, e aprender com seus erros. No h "melhor" maneira de treinar. Afinal, um processo informal que deve ser adaptada a cada situao. No entanto, como regra geral, deve envolver os seis passos seguintes: Passo 1 - Identificar a necessidade de coaching - Ningum precisa treinar o tempo todo. A vida muito curta e seria um desperdcio de esforo. Reconhecer uma situao onde a orientao seria til uma habilidade em si. Passo 2 - Acordar as habilidades que sero necessrias para atender a necessidade - A coisa importante a lembrar que a responsabilidade de identificar a deficincia de competncias pertence

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aos membros da equipe, no a voc. Seu papel ajud-los a decidir o que precisa ser feito, em seguida, fornecer apoio e recursos para permitir que isso acontea. Passo 3 - Deixe o membro da equipe praticar as habilidades - Este o lugar onde os membros da equipe assumem e responsabilidade de gerir seu prprio aprendizado da nova habilidade. Voc no pode fazer isso por eles. Seu papel encoraj-los a resolver os problemas por si e apoi-los enquanto eles esto fazendo isso. Passo 4 - Dar feedback construtivo - Ningum vai aprender eficazmente a menos que recebam feedback sobre seu progresso. Embora seja demorado, voc deve se certificar que voc d feedback regular para a pessoa que voc est treinando. Os efeitos da sesso de feedback so para garantir que a pessoa esteja no caminho certo, para discutir os problemas e para renovar sua motivao. Passo 5 - Monitorar o progresso - Monitoramento o processo de observar os membros da equipe, enquanto eles esto praticando suas novas habilidades. O objetivo ter certeza de que eles continuam a se mover no sentido dos objetivos de desempenho acordados, e para lhe dar a informao que voc precisa para fornecer feedback construtivo. Passo 6 - Avaliar a eficcia do coaching - A avaliao o processo de verificar se o processo de coaching tem sido bem sucedido, tanto para voc quanto para quem est sendo treinado. Voc pode ento usar os resultados da avaliao para melhorar suas prprias habilidades de coaching.

12.3 Dominncia cerebral


A prtica de coaching envolve um relacionamento estreito entre o treinador e o treinando, para que o processo tenha sucesso necessrio que a interao entre ambos se d em mais alto nvel. Uma das ferramentas que podem ser utilizadas para melhorar esse relacionamento o que chamamos de dominncia cerebral, uma rea de estudo do comportamento humano, conduzido de forma independente, mas chegando mesma concluso - por Carl Jung, Ned Herrmann e Georgi Lozanov. Seus estudos estabeleceram a existncia de quatro reas do crtex cerebral, responsveis pela maneira de pensar, comunicar com os outros, agir, ver a vida e resolver problemas. Estas divises agem no crebro inconscientemente, de modo que no percebemos isso, e tudo o que vemos a partir de seu comportamento e preferncias que esta sua personalidade. Colocado em uma linguagem prtica, dito que h pessoas com quem temos "qumica", mas o que est por trs de tudo isso so as preferncias do crebro que geram atrao ou repulso entre os indivduos. De acordo com Herrmann, as pessoas nascem com uma das quatro reas como quadrante dominante, dois assistentes competentes e uma rea frgil. Para uma melhor representao dos quadrantes so identificados com uma letra (ABCD) e algumas de suas caractersticas esto detalhadas no seguinte esquema:

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Conhecendo o domnio de uma pessoa ajuda a explicar crebro e aprender a aceitar as diferenas individuais, sendo uma ferramenta muito boa para melhorar a eficcia pessoal e organizacional. HEMISFRIO SUPERIOR ESQUERDO HSE Racional Analisa os fatos; Quantifica; lgico; critico; Gosta de nmeros; Sabe administrar dinheiro; Sabe como funcionam as coisas. HEMISFRIO SUPERIOR DIREITO HSD - Experimental Visualiza os fatos; Infere; Imagina; Especula; Assume riscos; impetuoso; Rompe regras; Gosta de surpresas; curioso. HEMISFRIO INFERIOR ESQUERDO HIE Guardio Organiza os fatos; Prevenido; Estabelece procedimentos; Faz coisas; confivel; Planeja o tempo todo. HEMISFRIO INFERIOR DIREITO HID Sentimental Sente os fatos; sensvel aos outros; Gosta de ensinar; Gosta de fazer contatos; expressivo; emocional; Fala muito; sensvel. Herrmann parte, pois, do princpio de que as pessoas possuem quatro estilos comportamentais bsicos e que, em geral, existe a predominncia de um deles em cada pessoa, apesar de todos terem um pouco de cada quadrante, porm o estilo predominante influencia a forma de pensamento e o comportamento das pessoas no seu dia-a-dia. As pessoas dominadas pelo hemisfrio superior esquerdo so: analticas, lgicas, racionais, crticas; enquanto as do hemisfrio inferior esquerdo so: organizadas, planejadoras, detalhistas. As pessoas, cuja dominncia cerebral do hemisfrio superior direito, so: criativas, intuitivas, imaginativas, transgressoras; e as do hemisfrio inferior direito so: emocionais, sentimentais, comunicativas.

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A seguir, vamos conhecer as ideias de Herrmann sobre atuao das pessoas em alguns campos da atividade humana, orientadas pelas tendncias hemisfricas. 12.3.1 No processo de aprendizagem ESTILO ANALTICO (SUPERIOR ESQUERDO) Quando aprende gosta de: Obter e quantificar fatos; Aplicar anlise e lgica; Pensar sobre as ideias; Elaborar teorias; Criticar Prefere aprender a partir de: Estudo e discusses de casos; Dados financeiros e tcnicos; Leitura de livros; Fontes de expertise e referncias; Pale stra formal; Contedos baseados em dados; Exerccios analticos. ESTILO EXPERIMENTAL (SUPERIOR DIREITO) Quando aprende gosta de: Aprender com insights intuitivos; Explorar possibilidades ocultas; Sonhar acordado... brincar; Usar a imaginao; Enxergar o quadro geral e fazer uma sntese; Clima informal; Tomar a iniciativa; Conceituar e descobrir. Prefere aprender a partir de: Materiais visuais, esttica, experincias; Discusso de caso orientado para o futuro; Discusso em grupos espontneos; Exerccios de experincias; Exemplos metafricos; Experimentao; Flexibilidade nas pautas. ESTILO CONTROLADOR (INFERIOR ESQUERDO) Quando aprende gosta de: Contedo e pauta estruturados e organizados; Fluxo de informaes passo a passo; Avaliar e testar teorias; Adquirir habilidades pela prtica; Verificar o entendimento; Orientaes claras. Prefere aprender a partir de: Discusso de casos; Discusso estruturada, orientada pelo apresentador; Atividades que reforam contedos; Atividades sequenciais bem planejadas; Mtodos tradicionais comprovados; Leitura de bons textos. ESTILO RELACIONAL (INFERIOR DIREITO) Quando aprende gosta de: Integrar experincias; Ouvir e compartilhar ideias; Confiar em intuies; Internalizar o contedo; Envolvimento emocional; Experincias prticas. Prefere aprender a partir de: Discusses de casos voltados para pessoas; Oportunidades para experimentar; Demonstraes; Movimento sensorial; Trabalho em grupo; Histrias; Msica. 12.3.2 Comportamento no trabalho ESTILO ANALTICO (SUPERIOR ESQUERDO) - Pesquisa dados; Analisa questes; Discute de forma racional; Elabora teorias; Mensura com preciso; Resolve problemas pela lgica; Toma decises com base no resultado financeiro; Compreende elementos tcnicos; Apresenta boa anlise crtica; Trabalha bem com nmeros, estatsticas e dados. ESTILO EXPERIMENTAL (SUPERIOR DIREITO) - Consegue visualizar mudanas futuras; Tem boa viso sistmica; Reconhece novas possibilidades; Apresenta boa tolerncia a ambiguidades;

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Integra bem as ideias; Desafia normas e polticas rgidas; Consegue sintetizar elementos diferentes formando um novo todo; Acha solues inovadoras para os problemas; Usa a intuio; Processa rapidamente diversas informaes. ESTILO CONTROLADOR (INFERIOR ESQUERDO) - Encontra falhas no percebidas; Aborda problemas de forma prtica; firme nas posies que toma; Apresenta bom padro de consistncia; Lidera de forma estvel; Facilidade para lidar com documentos e contratos; Apresenta facilidade para planejar com detalhes; Sabe articular planos; Mantm registros financeiros em dia. ESTILO RELACIONAL (INFERIOR DIREITO) - Reconhece dificuldades interpessoais; Usa a intuio para perceber sentimentos dos outros; Percebe dicas no verbais; Consegue entusiasmar pessoas; Sabe persuadir; Sabe conciliar; Compartilha experincias; Considera valores pessoais; Compreende elementos emocionais. 12.3.3 Comportamento na equipe HSE (Formal) - Crtico; Decisivo; Analtico; Informado; Discriminador. HSD (Espontneo) - Jogador; Gosta de surpresas; Mente aberta; Imprevisvel; Inconformado. HIE (Confivel) - Previsvel; Tradicional; Organizado; Reservado; Pontual. HID (Cuidadoso) - Emocional; Vulnervel; Emptico; Humanista; Instintivo. 12.3.4 Comportamentos mais comuns

ESTILO ANALTICO (SUPERIOR ESQUERDO) - Reage de forma no emocional; direto (a) e objetivo (a); Apresenta ideias bem articuladas em formato lgico; Usa dados e informaes para ilustrar suas ideias; Tem preciso tcnica; Gosta de criticar; Tem facilidade para debates; Exige fatos precisos; Pergunta bsica: O QU? ESTILO EXPERIMENTAL (SUPERIOR DIREITO) - Reage pensando no assunto; Percebe o global; Gosta de liberdade para explorar ideias; Prefere tarefas frequentes e espontneas; Usa metforas; Tem preferncia por informaes visuais; Traa objetivos em longo prazo; Est ligado (a) ao cenrio geral; Tem iniciativa; Usa a imaginao; Apresenta bom humor; pouco detalhista; Prefere conceitos; Pergunta bsica: POR QUE? ESTILO CONTROLADOR (INFERIOR ESQUERDO) - Reage de forma cuidadosa; detalhista; Trabalha com cronogramas e agendas; Usa plano de ao; Acompanha resultados; Tem procedimentos bem definidos; Gosta de riscos baixos; Gosta de comunicaes formais; pontual e exige pontualidade; organizado (a) e exige ordem; Pergunta bsica: COMO? ESTILO RELACIONAL (INFERIOR DIREITO) - Reage de forma espontnea; Usa empatia e apresenta bom relacionamento; informal nos relacionamentos; Gosta de imaginar como as pessoas vo reagir s suas aes; Quer que os sentimentos dos outros sejam respeitados; Tem considerao com todos da equipe; Gosta de um toque pessoal em tudo que faz; sensvel; Gosta de consenso nas discusses grupais; Precisa estar entusiasmado (a); Pergunta bsica: QUEM?

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13 Competncias Gerenciais
Em seu original latino, competncia significava proporo, simetria. Um indivduo competente era aquele capaz de avaliar e agir adequadamente frente a uma determinada situao, tomando providncias proporcionais gravidade dos fatos ocorridos, ou seja, reagir na mesma medida (simetria) deles. H pelo menos trs focos de estudo sobre as competncias, a saber: as competncias individuais, as competncias de equipes e as competncias organizacionais. Aqui vamos no concentrar em uma das competncias individuais, que a competncia gerencial. As competncias individuais podem, tambm, subdividir-se em: universais, com ampla esfera de aplicao e pro atividade; e especficas de uma profisso ou setor, relacionadas a uma competncia tcnica. Os primeiros trabalhos sobre competncias so de McClelland, professor de Harvard e considerado o pai da Gesto por competncias, e de Boyatzis. Eles observaram as competncias diferenciadoras que conduziram as pessoas ao sucesso profissional. Competncia seria ento uma caracterstica subjacente (marcante) do indivduo, relacionada casualmente com o desempenho efetivo e/ou superior em um trabalho. A forma como voc integra e age usando seu conhecimento, suas habilidades e atitudes que aumenta sua eficcia em lidar com o mundo. 1. Conhecimento. Informao adquirida atravs de estudos ou pela experincia que uma pessoa utiliza. Exemplos: ingls, matemtica financeira, planilhas de clculos. Saber. 2. Habilidade. a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao. Exemplos: anlise de balanos, apresentar trabalhos em pblico, negociar com fornecedores. Saber fazer. 3. Atitude. Comportamento manifesto que envolve habilidade e traos de personalidade, diretamente relacionados com o querer e a ao. Exemplo: apresentar trabalhos com brilho nos olhos, observar atentamente e fazer registros enquanto escuta, montar planilhas com detalhismo. querer fazer / como fazer. Segundo Fleury & Fleury (2000) a figura 1 apresenta algumas sugestes de verbos para designar as competncias de uma pessoa ou as necessidades de competncias de um cargo.

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Figura 1 - Verbos para conceituao de competncias

13.1 Os modelos gerenciais


Os modelos utilizados em gesto esto em constante evoluo, e identificar aquele que melhor se aplica empresa no tarefa simples, pois isso requer estudo profundo do contexto interno e externo da organizao, assim como o conhecimento das caractersticas dos modelos a serem utilizados. O modelo de competncias gerenciais desenvolvido por Quinn baseia-se em quatro modelos gerenciais divididos em oito papis. O Quadro 1 mostra as caractersticas de cada um desses modelos gerenciais. A Figura 2 permite-nos conhecer os oito papis e as competncias requeridas para o desempenho de cada um deles.
Quadro 1 Caractersticas dos quatro modelos gerenciais

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Figura 2 Papeis e competncias gerenciais

Os papis de diretor e produtor pertencem ao modelo das metas racionais. Como diretores, os gerentes devem explicitar expectativas por meio de processos, tais como planejamento e delimitao de metas. J os produtores so orientados para tarefas, mantm o foco no trabalho e exibem alto grau de interesse, motivao, energia e mpeto pessoal. O modelo de metas racionais tem como objetivos a produtividade e o lucro. A funo do gerente tornar-se um diretor que decide e um produtor pragmtico. O modelo dos processos internos engloba os papis de monitor e coordenador. Como monitores, os gerentes devem saber o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas esto cumprindo as regras e averiguar se o setor est fazendo sua parte. O papel de monitor requer cuidado com detalhes, controle e anlise. Como coordenadores, espera-se que os gerentes forneam sustentao estrutura e ao fluxo do sistema. As caractersticas comportamentais do coordenador incluem a organizao, a coordenao dos esforos da equipe, o enfrentamento de crises e a logstica. O modelo de processos internos destaca a burocracia profissional, na qual os critrios de eficcia so a estabilidade e a continuidade, baseando-se na premissa de que a rotinizao promove a estabilidade. A funo do gerente tornar-se um monitor tecnicamente competente e um coordenador confivel. No modelo das relaes humanas esto os papis de facilitador e de mentor. Os facilitadores fomentam os esforos coletivos, promovem a coeso e o trabalho em equipe e administram conflitos pessoais. Os mentores dedicam-se ao desenvolvimento das pessoas mediante a orientao cuidadosa e a empatia; nesse papel, o gerente contribui para aprimorar competncias e planeja o desenvolvimento individual dos empregados. O modelo das relaes humanas tem como nfase o compromisso, a coeso e a moral. A premissa que o envolvimento resulta em compromisso; os valores centrais so a participao, a resoluo de conflitos e a construo do consenso. A funo do gerente tornar-se um mentor emptico e um facilitador centrado em processos. Os papis de inovador e negociador pertencem ao modelo dos sistemas abertos. Os inovadores costumam ser visionrios; nesse papel, o gerente encarregado de facilitar a adaptao e a

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mudana, identificar tendncias significativas e tolerar as incertezas e os riscos. Os negociadores preocupam-se com a sustentao da legitimidade exterior e a obteno de recursos externos; devem ter astcia poltica, poder e capacidade de persuadir e influenciar. O modelo de sistemas abertos aparece devido necessidade de compreender e administrar um mundo em rpida transformao e no qual o conhecimento intenso. Vivendo em ambientes altamente imprevisveis, os gerentes dispem de pouco tempo para dedicar-se organizao e ao planejamento, sendo forados a tomar decises rpidas, e tendo como critrio bsico de eficcia organizacional a adaptabilidade e o apoio externo. Os processos fundamentais so a adaptao poltica, a resoluo criativa de problemas, a inovao e o gerenciamento da mudana. O gerente deve tornar-se um inovador criativo e um negociador que usa o seu poder de influenciar, na organizao.

13.2 Os papis gerenciais


As pesquisas de Quinn mostram que o fato de o indivduo compreender e apreciar cada um dos quatro modelos sugere que ele aprendeu algo no mbito organizacional e aprofundou sua complexidade cognitiva no tocante liderana gerencial. Segundo o autor, no papel de diretor o esperado que o gerente (1) explicite as expectativas organizacionais por meio de processos, (2) defina problemas e selecione alternativas, (3) gere regras e (4) d instrues. No papel de produtor, o gerente deve (1) orientar-se para a tarefa, (2) manter o foco no trabalho e (3) exibir alto grau de interesse, motivao, energia e mpeto pessoal. Como monitor, o gerente deve (1) saber o que se passa em sua unidade, a fim de (2) determinar se as pessoas esto cumprindo as regras e (3) averiguar se o setor est fazendo sua parte. Em sntese, o monitor um analista. No papel de coordenador, o gerente deve (1) dar sustentao e estrutura ao fluxo do sistema. Nesse papel, o profissional deve ser digno de confiana e crdito. Como facilitador, o gerente deve (1) fomentar esforos coletivos, (2) promover a coeso e o trabalho em equipe e (3) administrar conflitos interpessoais. de suma importncia o uso de tcnicas que ajudem a solucionar conflitos e que favoream a colaborao e a participao nos problemas do grupo. No papel do mentor, o gerente deve (1) dedicar-se ao desenvolvimento das pessoas, mediante orientao cuidadosa e empatia. Esse profissional solcito, atencioso, afvel, aberto e justo, escutando reivindicaes, transmitindo apreciao e distribuindo elogios e reconhecimento. Os papis de inovador e negociador refletem os valores dos sistemas abertos. Como inovador, o gerente encarregado de (1) facilitar a adaptao e a mudana, devendo, para tanto, (2) atentar para o ambiente em transformao, (3) identificar tendncias significativas e (4) conceitualizar e projetar mudanas necessrias. Espera-se, ainda, desse tipo de gerente que seja sonhador e criativo, capaz de enxergar longe, vislumbrar inovaes e apresent-las de forma convidativa e convincente. Ao ordenar o estudo sobre os oito papis de liderana, Quinn observa que os gerentes talvez precisem adquirir diferentes competncias para galgar novos patamares na organizao. Assim, para

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tornar-se um gerente capaz, preciso no s que seja hbil para desempenhar os oito papis mencionados, mas tambm que tenha condies de mesclar e equilibrar os diferentes papis.

13.3 As competncias gerenciais


Cada um dos oito papis de liderana do quadro de valores concorrentes (Figura 2) compreende trs competncias especficas e intrnsecas que, assim como os valores, ao mesmo tempo complementam aquelas com que fazem fronteira e contrastam com aquelas s quais se opem. O papel do mentor: o mentor desempenha o papel de conselheiro, guia de confiana ou orientador. Espera-se que, neste papel, o gerente seja prestativo, atencioso, sensvel, acessvel, receptivo e justo. O lder deve escutar, apoiar as solicitaes legtimas e expressar apreciao e reconhecimento. Deve tambm demonstrar alto grau de autoconscincia e considerar a influncia exercida por seus atos sobre os de seus subordinados. As competncias desse papel so: A) Compreenso de si mesmo e dos outros: A auto compreenso pode tanto basear-se no modelo dos cinco fatores (grau de neurose, quando a pessoa tende a preocupar-se muito e com frequncia sente-se ansioso, inseguro ou inativo; extroverso, referindo-se ao grau de sociabilidade, loquacidade e gregarismo manifesto nas interaes com os outros; receptividade a novas experincias, que se refere ao grau de pro atividade do sujeito, na busca de novas experincias; agradabilidade, que enfoca o quanto as pessoas so de boa ndole e confiam nos outros; e conscienciosidade, associada ao grau de organizao e persistncia de cada um), quanto basear-se no indicador de tipos de Myers-Briggs (introverso/extroverso, grau com cada um tende a buscar ideias que auxiliem na tomada de decises dentro e fora de si; sensao/intuio, relacionada quilo a que prestamos ateno em nossa coleta de dados; e pensamento/sentimento, o uso que damos s informaes). Em relao compreenso dos outros, a chave est em expandir continuamente nossa prpria conscientizao de tudo aquilo que menos desejamos saber a nosso prprio respeito. Integridade, segurana e auto aceitao reforam a capacidade de praticar a empatia (principal competncia para ajudar os outros a crescer). A empatia implica colocarmo-nos de fato no lugar do outro e procurar enxergar honestamente o mundo, a partir de seu ponto de vista. B) Comunicao eficaz: Comunicao a troca de informaes, fatos, ideias e significados. O processo pode ser utilizado para informar, coordenar e motivar as pessoas; no entanto, no fcil ser um bom comunicador. Alguns empecilhos comunicao interpessoal efetiva, referentes capacidade dos envolvidos de enviar e receber mensagens so: a falta de articulao, segundas intenes, status, hostilidade e diferentes estilos de comunicao. Esclarecer quem o receptor, saber qual o seu objetivo, analisar o clima, rever a mensagem em seu ntimo antes de diz-la, comunicar-se usando palavras e expresses com que seu interlocutor esteja familiarizado, fazem parte das aes para uma comunicao eficaz. C) Desenvolvimento dos empregados: O desenvolvimento dos empregados d-se por duas abordagens, a primeira a delegao, que busca o aprimoramento das competncias e habilidades dos empregados, oferecendo-lhes oportunidades

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para assumirem mais responsabilidades. Envolve trs elementos essenciais: responsabilidade, autoridade e prestao de contas. A segunda a avaliao de desempenho, que visa a dar aos empregados o feedback acerca de seu desempenho. encarada como uma ferramenta para facilitar o aprimoramento dos empregados, elucidar expectativas e incrementar o de sempenho. Os papis de mentor e facilitador pertencem ao modelo de relaes humanas. Nesses quadrantes, as metas almejadas so o comprometimento e o moral. Assim, funo do gerente ajudar cada um a desenvolver suas prprias habilidades, ao mesmo tempo congregando essas individualidades nicas na construo do time, tendo, portanto, como foco o desenvolvimento tanto dos indivduos quanto do grupo ou equipe. O papel de facilitador: concentra-se no relacionamento entre o lder gerencial e seu grupo de trabalho. Nessa funo, o gerente fomenta o esforo coletivo, cria coeso e moral e administra os atritos interpessoais. As principais habilidades do facilitador exigem que equilibrem as necessidades individuais com as da coletividade, de modo a criar um clima positivo no grupo de trabalho. As competncias desse papel so: A) Construo de equipes O lder gerencial, no papel de facilitador, deve direcionar esforos para ajudar um grupo de pessoas a transformar-se em uma equipe de trabalho. Grupos e equipes de trabalho possuem peculiaridades como: compromisso com uma meta ou propsito em comum, membros do grupo com papis e responsabilidades claros e interdependentes, estrutura de comunicao que fomenta o compartilhamento de informaes, senso de prestao mtua de contas. O facilitador tem como responsabilidade esclarecer o papel de cada um dos subordinados, definir claramente o que se espera de cada componente do grupo, livrando-se de ambiguidade ou conflitos de papis. Da mesma forma, os lderes precisam aprender como compartilhar seu poder, entender que aceitvel que no saibam tudo e descobrir o que os empregados e a organizao esperam deles. Os papis de tarefa e manuteno do grupo so indispensveis para o bom funcionamento das equipes. Em um papel-tarefa, os comportamentos giram em torno DO QUE a equipe deve alcanar (misso). Em um papel manuteno de grupo (ou orientados para o processo), os comportamentos concentram-se em COMO o time realizar tarefa (incentivo e feedback) J o papel egocntrico no consistente com os comportamentos descritos nas quatro caractersticas das equipes, pois desvia a ateno das necessidades coletivas para as individuais, que no so relevantes para as tarefas ou processos do conjunto. B) Uso da tomada participativa de decises As tcnicas de gesto participativa partem do pressuposto de que os funcionrios devam ter a oportunidade de contribuir para decises que afetam suas vidas. As organizaes que adotam essa abordagem tm vantagem competitiva, principalmente em ordem econmica. Os funcionrios sentem-se mais motivados e desenvolvem um senso mais aprofundado de compromisso organizacional.

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Porm, h ocasies em que essa participao invivel ou inapropriada, alm disso, cabe aos lderes gerenciais decidirem o que deve ser considerado ao envolver os funcionrios. Os processos decisrios diferem com relao a quantidade de autoridade concentrada nas mos do patro e na dose de liberdade concedida aos empregados. As boas reunies cumprem o propsito a que se destinavam, e nelas verifica-se uma adequada contribuio de todos os participantes. O bom gerenciamento de uma reunio a capacidade de manter o foco, garantindo oportunidade de participao efetiva de todos. Os lderes devem certificar-se de que todos envolvidos compreenderam as intervenes dos demais e sentem que seus pontos de vista foram ouvidos. C) Administrao de conflitos Cada tipo de atrito pode ter consequncias positivas ou negativas. O conflito de relacionamento tende a produzir maus resultados, e o conflito de tarefa pode acarretar decises efetivas. O desafio para nossas concepes e ideias pelo questionamento, em vez da aceitao incondicional, faz com que confiemos nos companheiros de trabalho. O papel de monitor: para manter uma equipe de alta performance, o monitoramento do atuao individual e coletiva muito importante. As competncias desse papel so: A) Monitoramento do desempenho individual - Como monitorar o desempenho individual dos funcionrios? Que informaes utilizar? O funcionrio deve ser monitorado no seu modo de atuar, realizar o trabalho solicitado, trazendo resultado para a organizao. B) Gerenciamento do desempenho e processos coletivos (administrar processos essenciais) - O que so processos essenciais? So aqueles processos que agre gam valor ao produto ou servio da organizao. Ao analisar o processo coletivo, possvel avaliar como este influencia o todo da organizao, quais so suas partes crticas, onde esto suas etapas limitadoras ou que podem ser melhoradas. Essas etapas do processo e os processos em si devem ser avaliados de forma objetiva e com constante feedback. C) Administrao de informaes por meio de pensamento crtico - Para facilitar a exposio e a anlise das ideias, estas precisam ser apresentadas pelos membros da equipe com clareza, devem conter o mximo de informaes (de forma critica e objetiva) e deve haver uma linha de raciocnio lgico. No importa como vm essas informaes, mas como voc lida com elas. preciso selecionar quais informaes devem ser lidas e por quem, definindo prioridades. Os papis de monitor e coordenador fazem parte do modelo dos processos internos, no qual os fins almejados so a estabilidade e o controle, e os meios presumidos para atingi-los esto relacionados a rotinizao, mensurao e documentao. Nesse quadrante, a preocupao manter o fluxo de trabalho e informaes sem sobressaltos. Espera-se que os lderes gerenciais monitorem a situao que os cerca e faam uso de ferramentas analticas para controlar os processos. O modelo parte do pressuposto de que, ao gerar as estruturas organizacionais, tais como regras, polticas e procedimentos, o gerente pode empenhar-se em mant-las em equilbrio.

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O papel de coordenador: tem seu foco primrio na eficincia do fluxo de trabalho, no implicando necessariamente que o gerente tome todas as decises referentes ao planejamento e ao fluxo de trabalho, nem que todo o trabalho precise ser estruturado em uma rotina, mas sim que de sua responsabilidade cuidar de que as pessoas certas estejam no lugar certo na hora certa, a fim de cumprir a funo correta. As competncias desse papel so: A) Gerenciamento de projetos - Esto inclusas as competncias e o planejamento de projetos, ou seja, definio dos pr-requisitos do trabalho, definio de volume de trabalho, definio dos recursos de trabalho; e o monitoramento de projetos, que inclui monitoramento dos progressos, comparao entre as previses e a realidade, anlise de impacto e as adaptaes. B) Planejamento do trabalho - Existem duas principais vertentes na reestruturao do trabalho: Foco no cargo individual: modelo baseado em cinco caractersticas ou dimenses essenciais (leque de competncia, identidade da tarefa, relevncia da tarefa, autonomia e feedback), que promoveriam trs estados psicolgicos crticos (valor percebido do trabalho, responsabilidade percebida pelos resultados do trabalho e conhecimentos dos resultados concretos do trabalho), capazes de influenciar os resultados pessoais e profissionais. Potencial Motivacional do trabalho = valor percebido do trabalho X responsabilidade percebida pelos resultados do trabalho X conhecimentos dos resultados concretos do trabalho. A partir dos critrios acima, vrios modelos de reestruturao do trabalho foram propostos, como: ampliao de tarefas, rotao de tarefas e enriquecimento de tarefas. Foco em grupos de trabalho auto gerenciados: so considerados na atualidade foras cada vez mais populares e presentes no mundo empresarial. Durante a estruturao desse tipo de grupo, deve -se determinar a quantidade de treinamento multifuncional a ser aplicada, ou seja, se os membros do grupo devem ser treinados para desempenhar todas as funes a ele atribudas, ou espera-se que cada um contribua com competncias e responsabilidades exclusivas, que so mais apreciadas, mas no reproduzidas por todos os outros. C) Gerenciamento multifuncional - Trata-se do gerenciamento das equipes de trabalho acima citadas, e tem por diretrizes bsicas: esclarecimento de metas e a declarao de misso, granjeando a adeso da equipe; criao de uma massa crtica de liderana; manuteno da equipe e de seus membros pela responsabilidade do desempenho coletivo; manuteno da equipe multifuncional com o menor tamanho possvel dentro de uma representao funcional crtica; fornecimento clula multifuncional de informaes relevantes e sempre atualizadas; treinamento dos envolvidos no trabalho em equipe e gerenciamento de processos; esclarecimento de expectativas dentro e entre as equipes e estimulao dos membros da equipe a mudarem de papel. Os papis de monitor e coordenador fazem parte do modelo dos processos internos, no qual os fins almejados so a estabilidade e o controle e os meios presumidos para atingi-los esto relacionados a rotinizao, mensurao e documentao. Nesse quadrante, a preocupao manter o fluxo de trabalho e informaes sem sobressaltos. Espera-se que os lderes gerenciais monitorem a situao que os cerca e faam uso de ferramentas analticas para controlar os processos. O modelo parte d o pressuposto de que, ao gerar as estruturas organizacionais, tais como regras, polticas e procedimentos, o gerente pode empenhar-se em mant-las em equilbrio.

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O papel de diretor: o papel do diretor, a partir de muitos aspectos, reflete a essncia da definio de liderana. As competncias desse papel so: A) Desenvolvimento e comunicao de uma viso - Pode-se dizer que viso condio sine qua non para liderana. O lder ajuda os demais a enxergar o que tm a sua frente, a partir do seu foco. Para aumentar a eficcia da viso, existem certos temas como: mudana, seja qual for o motivo, ambiente, cliente, mercado, produto, aceitar a necessidade da mudana fundamental; estabelecer metas, objetivos e colocar o foco nas pessoas, tanto internas como externas. O lder tem de ter influncia, ter satisfao com o emprego, motivao, comprometimento, lealdade, compreender os valores da organizao, orgulhar-se da empresa. Assim, para desenvolver e comunicar a viso de maneira eficaz, os lderes devem identificar, estruturar e desenvolver uma viso que apele para um objetivo comum, capaz de conquistar todos os subordinados; comunicar tal viso nos mbitos estratgico, ttico e pessoal, apresentando-a assim de uma forma to concreta que as pessoas possam visualizar-se dentro dela, e conhecer e acreditar pessoalmente na viso, de modo a poderem demonstrar de modo genuno, que suas palavras refletem suas convices pessoais. B) Estabelecimento de metas e objetivos - O passo lgico seguinte ao desenvolvimento e comunicao de uma viso formular planos organizacionais, metas e objetivos especficos, com vistas consecuo da referida viso. A definio de metas ocorre em todos os nveis da organizao; entretanto, variam conforme o nvel hierrquico em que se do. Nos patamares mais elevados de liderana gerencial, tende a girar em torno da viso. O foco estratgico e direcional, envolvendo a deciso mais bsica e fundamental da organizao: a escolha de misses, estratgias e alocaes genricas de recursos. O conjunto dessas escolhas estratgico-visionrias que vai moldar de maneira geral o futuro da empresa. Nos escales inferiores da gerncia e superviso, o estabelecimento de objetivos tende a ser mais ttico, com nfase primria na implementao e execuo de decises tomadas conforme a viso estratgica ou planejamento direcional. C) Planejamento e organizao - O planejamento e a organizao so movidos pela viso e estratgia articuladas. No existe planejamento perfeito, todos possuem vantagens e desvantagens relativas. A viso e a estratgia determinam os critrios para escolher entre os prs e contras de cada um. Sugere-se o modelo em estrela como um quadro de referncias para a estruturao das organizaes. O modelo identifica cinco categorias ou elementos a considerar no processo de planejamento: estratgia, estrutura, processos, recompensas e pessoas. No mbito organizacional, a diviso das atividades entre os funcionrios denominada de departamentalizao, e ela ocorre por funo, diviso e matriz. importante mencionar que as organizaes podem ser denominadas como verticais ou horizontais. As verticais so dotadas de vrios nveis hierrquicos, enquanto as horizontais so aquelas com menos camadas. Em geral, as primeiras tendem a mostrarem-se menos eficientes que as segundas. O papel de produtor: na esfera das metas racionais, o complemento para o papel de diretor o papel de produtor.

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As competncias desse papel so: A) Trabalho produtivo - Existem quatro prticas teis, indissociveis da consecuo do desempenho ideal: definio de metas, engajamento total e imerso na atividade, hipersensibilidade e conscincia da atividade durante seu desenrolar e capacidade de desfrutar da experincia imediata, em tempo real. B) Fomento a um ambiente de trabalho produtivo - Existem dois aspectos crticos do fomento a um ambiente de trabalho produtivo, o primeiro o sistema de recompensa na nova economia, e o segundo como motivar os outros. Hoje, as organizaes baseiam o contrato psicolgico com seus funcionrios no reconhecimento da importncia e do valor do capital humano, ou seja, contrato de empregabilidade: desenvolver as competncias e aplic-las de maneira que ajudem a empresa a vencer e a comportar-se de acordo com os novos valores essenciais. Assim, ser proporcionado um ambiente de trabalho desafiador, voltado para seu desenvolvimento e recompensas proporcionais sua contribuio. Para fomentar um ambiente de trabalho produtivo, preciso atentar para todo o universo de potenciais fatores do ambiente de trabalho, cuja importncia e influncia dependem muito do contexto particular e dos indivduos especficos envolvidos. C) Administrao do tempo e do estresse/ Equilbrio de demandas concorrentes - A questo do estresse (e de sua administrao) vem crescendo em importncia para as organizaes e seus gerentes. Alm de afetar a sade fsica, o estresse pode prejudicar a capacidade e a disposio dos funcionrios para cumprir suas atribuies, na medida em que reduz suas habilidades cognitivas, nvel de energia e motivao, capacidade de relacionar-se com os colegas, alm dos prejuzos para as organizaes. As causas do estresse so variadas, podendo ser por situaes de vida ou mesmo por caractersticas de personalidade. Algumas estratgias ajudam a administrar o estresse, sendo a primeira delas esclarecer os valores, posteriormente prestar ateno na sade fsica, utilizar tcnicas de relaxamento, criar sistemas de apoio pessoal e fazer pausas para ajudar restaurar energias. Em relao administrao do tempo, tambm podemos utilizar estratgias, como planejar e estabelecer prioridades regularmente e analisar de que forma estamos gastando o tempo. O papel de negociador: o negociador apresenta e negocia ideias com eficcia; nas organizaes ideais, s d certo se as pessoas enxergarem seus benefcios aplicados. As competncias desse papel so: A) Construo e manuteno da base do poder - O poder costuma ser definido como a capacidade de mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas. O poder pessoal depende das impresses pessoais que causamos nos demais, o poder do especialista baseia-se na percia tcnica em determinado campo ou rea e o poder de relacionamento ou capital social d-se devido a pessoas e informaes a que temos acesso.

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O negociador deve ser capaz de influenciar ou controlar, deve ter capacidade de influenciar supervisores e subordinados, com tcnicas diferentes para os trs casos, pois estes tm vises diferentes. B) Negociao de acordos e compromissos - O papel mais importante nesse ponto o dilogo, um processo de resoluo de divergncias mediante cuidadoso compartilhamento de pontos de vista. A primeira condio o objetivo mtuo; as metas devem ser claras e explicadas desde o incio. Em um dilogo, a confiana e os objetivos podem perder-se principalmente em estratgias ineficazes. C) Apresentao de ideias - Uma apresentao eficaz deve pautar-se em alguns pontos: objetivo: deve ser sempre claro, definido e no partir do pressuposto de que o pblico tem de tomar conscincia do mesmo; audincia: compreender o modo de conduzir a apresentao de um ponto a outro; recursos: ajudam na preparao da apresentao um bom suporte, uma sequncia, o acesso aos dados e o polimento do apresentador. O papel de inovador: o papel de inovador um dos mais instigantes, mas menos compreendidos dos oitos papis de liderana. Seu foco est na capacidade de adaptao e resposta ao ambiente externo. A mudana hoje inevitvel em todos os aspectos da vida organizacional. Em muitos casos, a transformao e a inovao so desejveis, indispensveis para o funcionamento, crescimento e sobrevivncia das organizaes. Esse modelo encara a mudana como uma oportunidade desafiadora de crescimento e desenvolvimento positivos tanto para a organizao quanto para seus funcionrios. As competncias desse papel so: A) Convvio com a mudana - Configura-se na aceitao pessoal e no convvio com a mudana. necessria uma mudana de atitude com relao mudana e um esforo consciente no sentido de eliminar a resistncia psicolgica a ela. B) Pensamento criativo - A criatividade uma maneira de pensar que envolve a gerao de novas ideias e solues. Existem trs dimenses da criatividade: Habilidades referentes ao domnio: so aquelas ass ociadas aos conhecimentos bsicos e especializados indispensveis ao pensamento criativo. Habilidades criativas: so aquelas que permitem aos indivduos associar conceitos at ento independentes e a conceber novas maneiras de pensar. Motivao de tare fas: refere-se existncia de um ambiente organizacional de fomento criatividade dos empregados. A criatividade requer que se saiba como trabalhar com outras pessoas criativas e empregar tcnicas que maximizem a probabilidade de elas produzirem solues no-convencionais. C) Gerenciamento da mudana - Para atingir metas e objetivos preciso mudar, aumentar nossa eficincia, enxugar custos, competir por dinheiro e recursos, promover avanos tecnolgicos,

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cumprir regulamentaes governamentais, incrementar os servios prestados para os clientes e responder s presses do pblico. Embora empreendamos essas alteraes e adaptaes em reao a transformaes sociais, no necessariamente elas so inesperadas ou impostas; ao contrrio, decidimos promov-las a fim de cumprir de modo mais efetivo a misso da organizao, que atua em um mundo dinmico e voltil. Existem cinco tipos de mudanas que possuem grandes chances de provocar a resistncia dos funcionrios, uma vez que estes acreditam que tais mudanas afetaro seus comportamentos profissionais habituais. So elas: mudanas que afetem as demandas de conhecimento e competncia, mudanas associadas a perdas econmicas ou de status, mudanas sugeridas por outros, mudanas que envolvam riscos e mudanas que acarretem ruptura das relaes sociais.

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NOTA DE AULA 06
14 Conceitos fundamentais da excelncia da gesto
Os Prmios da Qualidade tm a importantssima funo de estimular as organizaes a adotarem as prticas e os mtodos da Qualidade Total. Mais do que isso, os Prmios disseminam a filosofia da Qualidade Total, mostrando ao grande pblico empresarial os rumos tomados e os resultados alcanados pelos melhores. Alm de representarem o reconhecimento oficial do nvel de excelncia alcanado pelos premiados, os Prmios da Qualidade abrem-lhes as portas para novos negcios e mercados. Algumas organizaes adotam Prmios da Qualidade internamente, para departamentos, setores, ou unidades organizacionais que se destacam na busca da Qualidade. O objetivo o mesmo dos grandes prmios nacionais: disseminar a filosofia da Qualidade Total pela organizao e reconhecer publicamente os resultados alcanados. Da mesma forma, algumas empresas de grande porte coordenam programas para a premiao de seus fornecedores, como parceiros de negcios.

15 FUNDAMENTOS
15.1 PENSAMENTO SISTMICO
Um sistema organizacional pode se dividido em subsistemas e componentes com menor grau de complexidade. O conceito demonstra a interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como com o ambiente externo. O desempenho de cada subsistema pode afetar, positiva ou negativamente, a instituio em seu conjunto. O pensamento sistmico facilita o gerenciamento de atividades e processos com equilbrio, harmonizando o trip resultados, atendimento e necessidades. Isso significa que: os setores, pessoas e recursos da organizao buscam os mesmos objetivos;

a tomada de deciso, o gerenciamento dos processos e a anlise do desempenho da organizao considera o conjunto dos subsistemas e suas inter-relaes; as pessoas da organizao entendem seu papel no todo e as inter-relaes existentes, bem como a importncia da integrao da instituio com o mundo externo; a organizao est focalizada na estratgia, gerenciando e monitorando o desempenho em funo dos resultados, do atendimento e das necessidades de todas as partes interessadas. Como este conceito colocado em prtica As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto.

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Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar suas redes formais com clientes, parceiros e fornecedores, bem como as redes que emergem espontaneamente entre seus integrantes e estes com o ambiente externo. As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabelecem dentro das organizaes so fundamentais para o cumprimento de suas tarefas e para a disseminao de informaes, agregando-lhes valor, me diante o compartilhamento dos contedos e contextos dos conhecimentos necessrios deciso. A gesto de redes no se resume utilizao de ferramentas de tecnologia de informao para armazenar e compartilhar informaes e conhecimentos. necessrio criar um ambiente propcio para a disseminao de conhecimentos e experincias que inclua as redes informais. O Pensamento Sistmico mais facilmente demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma organizao quando esta adota um modelo de gesto e o dissemina de f orma transparente, com um monitoramento por meio de auto avaliaes sucessivas.

15.2 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL


O conceito de aprendizado organizacional busca um novo patamar de conhecimento voltado para implementar melhorias e inovaes de forma sustentada. Isso obtido pela valorizao da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Assim, princpios e conceitos no so discutidos somente na teoria, mas so aplicados nas prticas, processos, sistemas, estratgias e negcios. Isso significa que: o aprendizado organizacional faz parte da estratgia da organizao e est internalizado em sua cultura, presente no trabalho dirio e em todas as atividades e nveis; a organizao procura eliminar a causa dos problemas, permite a experimentao e utiliza o erro como instrumento pedaggico; so disseminadas as melhores prticas, com compartilhamento de informaes e conhecimento, desenvolvendo solues e colocando em ao melhorias; as estratgias e o sistema de gesto so avaliados periodi camente para que possam ser calibrados. Como este conceito colocado em prtica O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da organizao, tornando-se parte do trabalho dirio em todos os nveis e em quaisquer de suas atividades. Pre servar o conhecimento que a organizao tem de si prpria, de sua gesto e processos fator bsico para sua evoluo. A organizao deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendizado coletivo. A gesto do conhecimento, apoiada na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos, valoriza e perpetua o capital intelectual.

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O aprendizado organizacional incentiva a experimentao, utiliza o erro como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, compartilha informao e conhe cimento, desenvolve solues e implementa melhorias e inovaes de forma sustentada.

15.3 CULTURA DE INOVAO


a capacidade da organizao de implementar novas ideias que representem diferencial competitivo. Isso significa que: processos e produtos so constantemente atualizados, incorporando ideias originais para conquista de novos clientes e mercados; as inovaes esto presentes em todo o ambiente e no somente na rea de Pesquisa & Desenvolvimento. Alm disso, as solues contemplam diferentes abordage ns e podem ser simples ou complexas, sistmicas ou pontuais, desenvolvidas com diferentes metodologias (observao direta, anlises complexas, etc.); a direo mantm um ambiente propcio criatividade e implanta as novas solues encontradas. Como este conceito colocado em prtica Para permanecer competitiva a organizao precisa gerar continuamente ideias originais e incorporlas a seus processos, produtos, servios e relacionamentos. importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade de entender de forma simples questes complexas, a propenso ao risco e tolerncia ao erro bem intencionado. A promoo da cultura de inovao deve considerar mecanismos que incentivem a gerao de ideias, tanto de forma espontnea como induzida, com relao a temas de interesse estratgico. A capacidade de interao com o ambiente externo, assim como as redes de relacionamentos formais e informais, so tambm fatores essenciais para a criatividade. A inovao no se reduz criao de produtos, servios, processos ou tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas, mas considera tambm mudanas que podem ter impactos abrangentes e duradouros na organizao.

15.4 LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS


Significa que os lderes esto comprometidos com os valores e princpios da organizao. Alm disso, possuem capacidade para construir e implementar estratgias e um sistema de gesto que estimule as pessoas a realizar um propsito comum e duradouro. Essa liderana altamente capacitada est presente em todos os nveis, possui perfil adequado e habilidade para motivar e engajar a equipe. Isso significa que a direo:

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participa pessoalmente, de forma ativa e continuada, para manter claros os propsitos da organizao; d o exemplo, agindo de forma tica e transparente e colocando em ao o planejamento, a comunicao e a anlise. No exerccio da liderana, ela serve como norte para todos; cria um ambiente apropriado para autonomia, melhoria, inovao, pro atividade e aprendizado organizacional, conseguindo o comprometimento e o consentimento geral para, ento, concretizar a viso da organizao; apoia a criao de sistemas capazes de engajar as pessoas nas causas da organizao;

estabelece critrios e procedimentos para orientar a tomada de deciso e a comunicao em todos os nveis da organizao. Como este conceito colocado em prtica Os lderes devem atuar como mentores; precisam ter viso sistmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries do curto prazo; comportamento tico e habilidade de negociao; liderando pelo exemplo. Nas redes formais, o lder deve estar apto a lidar com negociao, coordenao, superviso e cobrana das atividades acordadas. Nas redes informais, entretanto, incumbe ao lder promover o conhecimento e os valores da organizao como guia para as decises e atividades das pessoas envolvidas. Desenvolver habilidades para gerenciar a operao de redes um requisito para o desempenho adequado da liderana. A participao pessoal, ativa e continuada dos lderes cria clareza e unidade de propsito na organizao. Seu papel inclui a criao de um ambiente propcio inovao e aperfeioamento constantes, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organizao de se antecipar e se adaptar com agilidade s mudanas no seu ecossistema. A construo de um relacionamento baseado no respeito e na confiana mtua pressupe comportamento tico e transparente. Esses princpios se aplicam a todos os aspectos do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas ou proprietrios, rgos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas, e deve ser a base de um sistema de governana eficaz. A ao da liderana deve conduzir ao estabelecimento e manuteno de relaes de qualidade com todas as partes interessadas, de forma a obter seu comprometimento para concretizar a viso da organizao. O levantamento e o mapeamento dos riscos busca minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos estratgicos, ampliando assim as chances de sucesso. Desenvolver as competncias do lder nesta rea requisito fundamental para a governana.

15.5 ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES


Significa que a organizao entendida como um sistema que apresenta um conjunto de processos, sempre dinmicos. O gerenciamento reflete esse enfoque para que os processos melhorem o

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desempenho da organizao. Implica ainda que as decises so tomadas com base na medio e anlise do desempenho, considerando as informaes, os fatos e dados disponveis e os riscos identificados tanto no ambiente interno quanto no externo. Isso significa que: a organizao faz o mapeamento de seus processos, tanto internos quanto em relao aos clientes e ao mercado; as necessidades e expectativas dos clientes em relao aos produtos e servios so transportadas para cada etapa do processo da criao ps-venda; todos os procedimentos so otimizados as atividades so planejadas, as responsabilidades definidas, os recursos utilizados de modo mais eficiente, os problemas evitados ou solucionados e as atividades redundantes so eliminadas; a organizao consegue prever os resultados que ir obter, podendo implementar inovaes e melhorias. levanta dados importantes junto a clientes, mercados, finanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos, comunidade e sociedade em geral para orientar as tomadas de deciso; dispe de sistemas estruturados de informao, adequados ao seu negcio, que permitem coleta de dados e anlise comparativa eficaz, agilizando o processo decisrio e a introduo de melhorias e inovaes; relaciona as decises do dia-a-dia com as estratgias mais amplas, aumentando as possibilidades de xito dessas aes. Como este conceito colocado em prtica O funcionamento de uma organizao est baseada em um conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas. Assim, para agregar valor ao negcio, fundamental mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas. A satisfao das partes interessadas alcanada pela traduo de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e servios e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor. Isto permite planejar e executar melhor as atividades, pela definio adequada de responsabilidades; uso dos recursos de modo mais eficiente; realizao da preveno e soluo de problemas; eliminao de atividades redundantes; a fim de aumentar a produtividade. Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementao de inovao e melhorias. A tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, deve se apoiar na anlise de fatos, dados e informaes dos ambientes interno e externo, abrangendo todas as partes interessadas. As medies devem refletir as necessidades e estratgias da organizao e fornecer informaes confiveis sobre processos e resultados.

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Para dar eficcia ao processo de tomada de decises, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados s suas atividades e desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.

15.6 VISO DE FUTURO


Significa que a organizao possui compreenso dos fatores que afetam seu negcio e o mercado no curto e no longo prazo. Essa viso permite delinear uma perspectiva consistente para o futuro da instituio. Isso significa que: existe um planejamento e um aprendizado estratgico para que as aes sejam bemsucedidas, com resultados duradouros; o planejamento visa o sucesso no longo prazo e a busca dos resultados no presente (ganhos de curto prazo) no compromete o futuro; a organizao mapeia as novas tendncias de mercado, os novos cenrios, as novas necessidades e expectativas dos clientes, os desenvolvimentos tecnolgicos, os requisitos legais, as mudanas estratgicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade. Como este conceito colocado em prtica A organizao com viso de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados sustentveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro. O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o futuro em funo de ganhos no curto prazo. Antecipar-se com agilidade e pro atividade, alm de adaptar-se s novas tendncias do ambiente externo, s novas necessidades e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mudanas estratgicas dos concorrentes e s necessidades da sociedade essencial ao sucesso de uma organizao.

15.7 GERAO DE VALOR


Esse fundamento sintetiza que a organizao tem um compromisso com a obteno de resultados que atendam, de forma harmnica e balanceada, as necessi dades de todas as partes interessadas. Isso significa que a organizao: estabelece e comunica estratgias, metas e planos de ao eficazmente a todas as partes interessadas; obtm um compromisso de todos com os objetivos da organizao, o que reduz conflitos;

adota instrumentos de gesto e anlise do desempenho de pessoas, equipes e da organizao para monitorar o cumprimento das estratgias e o grau de alinhamento com os objetivos traados;

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verifica a satisfao dos stakeholders e compara os resultados com as metas estabelecidas e outros referenciais pertinentes. Como este conceito colocado em prtica Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes de qualidade e assegurar o desenvolvimento da organizao. A organizao que age desta forma, enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizaes. Alm disso, o conhecimento tcito oriundo do trabalho em redes formais e informais tambm deve ser considerado.

15.8 VALORIZAO DAS PESSOAS


Esse fundamento implica na compreenso de que o desempenho da organizao depende da capacitao, motivao e bem-estar de sua fora de trabalho, as diversas necessidades organizacionais so atendidas com a valorizao das pessoas. Este clima obtido com um ambiente propcio participao e ao desenvolvimento do ser humano. Isso significa que: so criadas oportunidades para que as pessoas aprendam, desenvolvam suas potencialidades, cresam e sejam bem-sucedidas; as habilidades e competncias individuais so levadas em considerao para formar equipes de alto desempenho; as pessoas possuem autonomia para alcanar as metas definidas e envolvem-se em todos os aspectos do trabalho; estratgias, planos e prticas de gesto so identificados e utilizados para promover o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao da fora de trabalho, atrair e reter talentos humanos. Como este conceito colocado em prtica O sucesso das organizaes depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorvel ao desenvolvimento de suas potencialidades. Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfao, criando prticas mais flexveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradvel, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional. Criar uma cultura flexvel e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e crenas da organizao e assegurar um fluxo aberto e contnuo de informaes so fundamentais para que as pessoas se auto motivem e atuem com autonomia.

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Para assegurar a motivao e comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organizao necessrio dar-lhes livre acesso s suas redes internas e externas de relacionamentos.

15.9 CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO


Esse conceito enfatiza a necessidade da organizao de conhecer e entender o cliente e o mercado para poder agregar valor para o pblico-alvo de forma sustentada. A promoo da satisfao do cliente, a conquista de sua fidelidade e a diferenciao em relao concorrncia so aspectos englobados nesse fundamento. Isso significa que a organizao: busca conhecer as necessidades atuais dos clientes e antecipar-se s suas expectativas. Ao detectar claramente tais necessidades, ela desenvolve e oferece produtos diferenciados para satisfaz-las; monitora o julgamento do cliente sobre a qualidade intrnseca dos produtos ofertados e desenvolve caractersticas e atributos para agregar valor ao que oferece; coloca em prtica estratgias para intensificar a satisfao do cliente, estimulando sua preferncia e fidelizao marca, produto ou organizao; diferencia seu produto ou servio dos outros existentes no mercado. Ela est atenta concorrncia e agrega novos atributos ao que oferece. Como este conceito colocado em prtica A organizao com foco no cliente, alm de conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se s expectativas, assim como s dos clientes e mercados potenciais, busca estabelecer relaes duradouras e de qualidade. Quando essas necessidades esto claras para toda a organizao e no somente para as reas diretamente envolvidas com os clientes, possvel desenvolver e oferecer produtos ou servios diferenciados que iro satisfazer os clientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos. Desta forma, a organizao deve estar atenta ao seu relacionamento com os clientes e a todas as caractersticas e atributos do produto ou servio, pois so eles que adicionam valor aos mesmos, intensificam sua satisfao, determinam suas preferncias e os tornam fiis marca, ao produto ou organizao. Organizaes focadas no cliente tambm buscam identificar as caractersticas e atributos que diferenciam seu produto ou servio daquele oferecido pela concorrncia. O foco no mercado mantm a organizao atenta s mudanas que ocorrem sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e movimentao dos clientes em relao a novas demandas e necessidades. A promoo da satisfao do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do estabelecimento de relaes duradouras e a diferenciao em relao concorrncia so, portanto, fatores

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fundamentais para o aumento da competitividade da organizao, configurando-se como uma questo estratgica.

15.10 DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS


Este conceito enfatiza a necessidade da organizao conhecer o ambiente onde a mesma est inserida, na necessidade de concretizar relacionamentos duradouros com seus fornecedores, valorizando as relao ganha-ganha,. Tambm indica que a organizao deve ser capaz de realizar alianas com seus concorrentes, clientes, comunidades e demais partes interessadas no desempenho da mesma. Isto significa que: busca realizar projetos em conjunto com seus fornecedores e at mesmo com competidores buscando atender uma determinada demanda que a mesma no conseguiria suprir sozinha. mobiliza o seu meio para conseguir economias de escala. buscam realizar ativ idades e projetos compartilhados com outras organizaes. Como este conceito colocado em prtica As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje - de mudanas constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas competncias essenciais. Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho social, ou mesmo com competidores, e so baseadas em benefcios mtuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competncias, conhecimento e recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiana mtua, respeito e abertura, facilitam o alcance dos objetivos. As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou entrega de um produto ou servio. Desta forma, so formalizadas por um determinado perodo que envolve a negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem como os benefcios decorrentes para ambas as partes.

15.11 RESPONSABILIDADE SOCIAL


Esse princpio focaliza o relacionamento tico e transparente com todas as partes interessadas. Seu objetivo o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. Isso significa que a organizao: tem um comportamento tico nos negcios com todos os seus pblicos e supera os requisitos legais exigidos em sua rea de atuao. Age, portanto, com pro atividade;

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possui ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade. Ela reconhece a comunidade e a sociedade como partes interessadas, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas; respeita a individualidade, o sentimento coletivo e a liberdade de associao, alm de adotar polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias; identifica os impactos decorrentes de suas instalaes, processos e produtos e executa aes preventivas para eliminar ou minimiz-los em todo seu ciclo de vida. Assim, a organizao busca preservar os ecossistemas, conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis; incentiva a conscientizao sobre responsabilidade social junto ao pblico interno e externo, inclusive outras organizaes, pblicas ou privadas, e desenvolve programas de educao, assistncia comunitria, promoo da cultura, do esporte e do lazer, estimulando o engajamento em atividades sociais. Como este conceito colocado em prtica A responsabilidade social pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade. O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas. A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel; identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalaes, produtos e servios. Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. Alm do atendimento e superao dos requisitos legai s e regulamentares associados a seus produtos, servios, processos e instalaes. O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte e do lazer, e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderana na cidadania implica influenciar outras organizaes, pblicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propsitos e, tambm, estimular as pessoas a se engajarem em atividades sociais. Prmio Nacional da Qualidade Na dcada de 1980 as organizaes japonesas comearam a ameaar, com sua alta competitividade, qualidade e produtividade, o mercado das indstrias americanas. O governo dos Estados Unidos decidiu, ento, adotar providncias imediatas. Para isso, realizou um amplo estudo (o chamado Relatrio Mackinsey) em empresas consideradas ilhas de excelncia. O objetivo: identificar o que

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elas possuam em comum que as tornava diferentes das outras. Assim, seria possvel estabelecer um conjunto de normas para orientar as organizaes americanas e faz-las, novamente, mais competitivas. Esse estudo encontrou vrias caractersticas e valores, ou seja, uma cultura organizacional praticada por todos os escales. Esses valores foram considerados como fundamentos para formar uma cultura de gesto voltada para resultados, uma gesto para tornar as organizaes mais competitivas. Os fundamentos foram desdobrados em requisitos e agrupados por critrios, dando origem ao Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA). Foi um sucesso e vrios pases seguiram o modelo americano com a mesma estrutura lgica, definindo prmios nacionais e modelos de referncia em gesto, inclusive o Brasil. Os objetivos desses prmios podem ser sintetizados em quatro pontos: estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico, econmico e social de um pas; fornecer um modelo de referncia para um contnuo aperfeioamento das organizaes, divulgando as prticas de gesto bem-sucedidas (benchmarking); reconhecer publicamente a excelncia da qualidade da gesto para organizaes de Classe Mundial; divulgar as prticas de gesto bem sucedidas, com vistas ao benchmarmarking.

No Brasil, a data histrica que marca o incio de uma Era de Qualidade bem conhecida: 1991. Foi nesse ano que 39 organizaes, algumas privadas, outras pblicas, reuniram-se e criaram a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), hoje FNQ, Fundao Nacional da Qualidade. Seu objetivo: administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e todas as atividades decorrentes do processo de premiao. Alm disso, a FNQ surgiu para ser uma voz ativa e representativa desse prmio nos fruns internacionais. Pode-se dizer que a trajetria passou por trs fases bem demarcadas: de 1992 a 1996 - estruturao da Fundao e conquista de credibilidade. a fase em que foram desenvolvidos os conceitos e critrios de avaliao de gesto das organizaes; de 1997 a 2003 - consolidao do Prmio Nacional da Qualidade como marco referencial para a Excelncia em Gesto no pas; desde 2004 - conscientizar e disseminar os conceitos e fundamentos da Excelncia na Gesto. O objetivo da FNQ, assim, deslocou-se para uma meta muito palpvel: tornar-se, at 2010, um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a Excelncia em Gesto. por isso que alterou seu nome, deixando de focar somente no prmio e passando a associar-se com um conceito mais amplo. Desde 2005, a Fundao passou a se chamar FNQ Fundao Nacional da Qualidade. A misso da Fundao, agora, : Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

100

Atuando em no trip: premiao, educao e mobilizao, o modelo da FNQ passou a ser considerado um dos mais inovadores do mundo, em particular no processo de formao e capacitao dos examinadores. Alm disso, o processo de atualizao dos Critrios de Excelncia desenvolvido pela FNQ referncia (benchmark) para outras organizaes, tanto nacionais quanto internacionais. As atualizaes so realizadas pelo comit tcnico, que constantemente monitora outros modelos de gesto da qualidade, tais como os do Malcolm Baldrige Nati onal Quality Award (MBNQA), o European Quality Award,o Prmio Ibero-americano da Qualidade, dentre outros. O comit incorpora as normas ISO sries 9000 e 14000, tendncias relacionadas com responsabilidade social, os estudos avanados da American Society for Quality (ASQ) e uma vasta bibliografia especfica voltada para a gesto das organizaes

16 Critrios de Excelncia
Os Critrios de Excelncia da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade constituem um modelo sistmico da gesto adotado por inmeras organizaes de Classe Mundial. So construdos sobre uma base de fundamentos essenciais obteno da excelncia do desempenho. O Modelo de Excelncia da Gesto, em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas da gesto especfica, pode ser til para a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema da gesto de qualquer tipo de organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de porte pequeno, mdio ou grande. A incorporao dos fundamentos da excelncia s prticas da organizao de maneira continuada e em consonncia com seu perfil e estratgias enfatizada pelo Modelo. Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma autoavaliao ou se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Os Critrios de Excelncia do PNQ, que espelham o estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho, ou seja, o modelo de gesto adotado pelas organizaes consideradas "classe mundial", em sua verso 20026 so os seguintes:

16.1 Critrios e Itens

Pontuao Mxima
110 40 40 30 60 30 30 60 30 30 60 30

1 Liderana 1.1 Sistema de liderana 1.2 Cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao 2 Estratgias e planos 2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias 3 Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4 Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental

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4.2 tica e desenvolvimento social 5 Informaes e conhecimento 5.1 Gesto das informaes da organizao 5.2 Gesto das informaes comparativas 5.3 Gesto dos ativos intangveis 6 Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7 Processos 7.1 Gesto de processos principais do negcio e dos processos de apoio 7.2 Gesto de relacionamento com os fornecedores 7.3 Gesto econmico-financeira 8 Resultados 8.1 Resultados econmico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio 8.6 Resultados relativos aos fornecedores Total de Pontos Possveis

30 60 20 20 20 90 30 30 30 110 50 30 30 450 100 60 60 100 30

1.000

16.2 Critrio 1 Liderana


Esse critrio examina: o sistema de liderana da organizao;

o comprometimento pessoal da direo para estabelecer, disseminar e atualizar valores e princpios organizacionais que promovam a cultura da excelncia, considerando todas as partes interessadas; como implementada a governana; como analisado o desempenho da organizao; como so implementadas as prticas voltadas para consolidar o apre ndizado organizacional.

Item 1.1 Sistema de liderana A organizao... Exerce a liderana visando criar valor para todas as partes interessadas?

Promove a interao entre direo e as partes interessadas, com comprometimento e buscando oportunidades? Implementa a governana?

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Identifica, classifica, analisa e trata os riscos empresariais mais significativos? Consegue alcanar os objetivos estratgicos? Sabe tomar decises, comunicar e dissemin-las? Identifica pessoas com potencial de liderana para que desenvolvam suas habilidades? Avalia os lderes em relao s competncias que deseja?

Item 1.2 Cultura da excelncia A organizao... Estabelece e atualiza valores e princpios misso, viso, polticas, cdigo de conduta? Analisa e estimula mudanas culturais para concretizar suas estratgias? Comunica seus valores e princpios para colaboradores e demais interessados? Estabelece os principais padres de trabalho? Verifica o cumprimento desses padres e age corretivamente quando necessrio? Implementa o sistema de aprendizado da organizao? Desenvolve inovaes para apoiar estratgias?

Item 1.3 Anlise do desempenho da organizao A organizao... Utiliza mtodos adequados para analisar seu desempenho?

Incorpora informaes e variveis dos ambientes interno e externo, incluindo informaes comparativas, para analisar seu desempenho? Avalia o alcance de suas estratgias e objetivos a partir do seu desempenho?

Comunica as decises decorrentes da anlise do desempenho fora de trabalha e outras partes interessadas quando pertinente? Acompanha a implementao das decises decorrentes da anlise do seu desempenho?

16.3 Critrio 2 Estratgias e planos


Esse critrio examina, em detalhes, desde a formulao das estratgi as at sua efetiva implantao. Abrange, por tanto, elementos como: anlise do setor de atuao, do macroambiente e do modelo de negcio da organizao; definio de indicadores; desdobramento das metas e planos para todas as reas;

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acompanhamento dos ambientes interno e externo.

Item 2.1 Formulao das estratgias A organizao... Identifica e analisa as caractersticas estruturais do seu setor de atuao? Analisa o macroambiente e seu mercado? Analisa o ambiente interno? Define e avalia suas estratgias? Avalia o modelo de negcio em relao s perspectivas do seu mercado?

Envolve as diversas reas da organizao e partes interessadas na formulao das estratgias quando pertinente? Item 2.2 Implementao das estratgias A organizao... Possui indicadores para avaliar a implementao das estratgias e metas de curto e longo prazos e os respectivos planos de ao? Desdobra as metas para os diversos setores, apresentando coerncia entre os indicadores utilizados? Desdobra os planos de ao para os diversos setores de forma coerente? Aloca recursos para assegurar a implementao dos planos de ao?

Comunica estratgias, metas e planos de ao para colaboradores e demais partes interessadas? Monitora a implementao dos planos de ao?

Responde s mudanas nos ambientes interno e externo, revendo estratgias, metas e planos de ao?

16.4 Critrio 3 Clientes


Esse critrio examina como a organizao: identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; estreita seu relacionamento com os clientes; mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos clientes; e avalia a insatisfao do seu pblico-alvo.

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Item 3.1 Imagem e conhecimento de mercado A organizao... Segmenta mercados e identifica os clientes nesses segmentos, incluindo os da concorrncia e de mercados potenciais? Faz o mapeamento dos clientes atuais, potenciais e de ex-clientes, com identificao, anlise e compreenso de suas necessidades e expectativas? Possui um sistema eficiente de divulgao dos produtos e marcas?

Agrega mais valor ao que oferece, com aes que ampliam sua credibilidade, confiana e imagem positiva junto ao cliente e ao mercado? Divulga produtos, marcas e aes de melhoria, de forma a ampliar sua credibilidade, confiana e imagem positiva junto aos clientes e ao mercado? Assegura a divulgao de mensagens claras, autnticas, com contedo adequado? Identifica e avalia o conhecimento dos clientes e mercados sobre suas marcas e produto? Avalia sua imagem perante clientes e mercados?

Item 3.2 Relacionamento com clientes A organizao... Define e divulga canais de relacionamento para os clientes? Cuida das reclamaes e sugestes dos clientes?

Informa o cliente sobre as aes implementadas a partir da anlise das reclamaes ou sugestes efetuadas e divulgao das mesmas aos outros setores da organizao? Acompanha as transaes com os clientes para prevenir problemas? Acompanha as transaes recentes com novos clientes e novos produtos entregues?

Avalia a fidelidade, satisfao e insatisfao dos clientes com relao aos concorrentes e outras informaes comparativas? Procura intensificar a satisfao e fidelizao dos clientes?

16.5 Critrio 4 - Sociedade


Esse critrio examina como a organizao: contribui para o desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma sustentvel; interage com a sociedade de forma tica e transparente.

Item 4.1 Responsabilidade socioambiental

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A organizao... Identifica e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos, processos e instalaes e adota mtodos para evit-los ou minimiz-los? Comunica sociedade os impactos sociais e ambientais e outras informaes relevantes de seus produtos, processos e instalaes? Trata pendncias ou eventuais sanes referentes a requisitos legais, regulamentares e contratuais? Seleciona e promove aes para preservao dos ecossistemas, conservao de recursos no-renovveis e minimizao do uso de recursos renovveis com vistas ao desenvolvimento sustentvel? Conscientiza e envolve a fora de trabalho, colaboradores, fornecedores e outras partes interessadas em questes relativas responsabilidade socioambiental? Item 4.2 tica e desenvolvimento social Como a organizao... Trata as questes ticas e garante um relacionamento tico com concorrentes e partes interessadas? Estimula o comportamento tico das pessoas da fora de trabalho? Identifica as necessidades e expectativas das comunidades? Direciona seus esforos para fortalecer a sociedade?

Incentiva a fora de trabalho e parceiros para executarem e apoiarem projetos sociais ou voltados ao desenvolvimento nacional, regional e setorial? Avalia o grau de satisfao das comunidades em relao sua atuao?

Implementa polticas no-discriminatrias (por exemplo, inserir minorias na fora de trabalho; adotar mecanismos para evitar o uso, direta ou indiretamente, de trabalho infantil)? Avalia e zela por sua imagem perante a sociedade?

16.6 Critrio 5 Informaes e conhecimento


Esse critrio examina: a gesto e a utilizao das informaes da organizao e das informaes comparativas pertinentes; e a gesto dos ativos intangveis.

Item 5.1 Gesto das informaes da organizao Como a organizao...

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Identifica as necessidades de informaes para apoiar as operaes dirias, acompanhar o progresso dos planos de ao e subsidiar a tomada de deciso em todos os nveis e reas? Define, desenvolve, implanta e atualiza os principais sistemas de informao? Disponibiliza as informaes necessrias aos usurios?

Garante a segurana das informaes, incluindo sua confidencialidade, integridade e disponibilidade? Item 5.2 Gesto das informaes comparativas Como a organizao... Define as informaes comparativas necessrias para avaliar o nvel de desempenho dos principais processos da organizao, estabelecer metas, apoiar a tomada de decises, melhorar seus processos e prticas de gesto e intensificar o aprendizado organizacional? Identifica as organizaes que sero consideradas como referenciais comparativos pertinentes, dentro e fora da sua rea de atuao, considerando as estratgias? Identifica as fontes, obtm e mantm atualizadas informaes comparativas pertinentes?

Garante o uso efetivo das informaes comparativas obtidas para melhorar produtos, processos e prticas de gesto? Item 5.3 Gesto dos ativos intangveis Como a organizao... Identifica os ativos intangveis que agregam valor ao negcio e geram um diferencial competitivo? Desenvolve os principais ativos intangveis? Mantm e protege os principais ativos intangveis? Desenvolve e mantm o conhecimento na organizao?

16.7 Critrio 6 - Pessoas


Esse critrio examina: como so proporcionadas condies para que as pessoas que compem a fora de trabalho desenvolvam e utilizem plenamente seus potenciais de forma alinhada com as estratgias organizacionais; os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento das pessoas. Item 6.1 Sistemas de trabalho Como a organizao...

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Define e implementa a organizao do trabalho e a estrutura de cargos para otimizar seu desempenho? Promove a cooperao e comunicao eficaz entre pessoas de diferentes localidades e reas? Seleciona (interna e externamente) e contrata pessoas? Integra novos membros na fora de trabalho?

Avalia o desempenho fora de trabalho, estimulando-a para atingir metas de alto desempenho? Estimula a cultura da excelncia e o alcance de metas de alto desempenho por meio de remunerao, reconhecimentos e incentivos? Item 6.2 Capacitao e desenvolvimento Como a organizao... Identifica as necessidades de capacitao e desenvolvimento?

Considera as necessidades dos usurios ao criar os programas de capacitao e desenvolvimento? Compatibiliza nos programas de capacitao e desenvolvimento as necessidades das pessoas com suas necessidades operacionais e com suas estratgias? Aborda a cultura da excelncia nos programas de capacitao e desenvolvimento, contribuindo para consolidar o aprendizado organizacional? Avalia a eficcia dos programas de capacitao em relao ao alcance dos objetivos operacionais e s suas estratgias? Promove o desenvolvimento pessoal e profissional de sua fora de trabalho?

Item 6.3 Qualidade de vida Como a organizao... Identifica os perigos e trata os riscos relativos sade ocupacional, segurana e ergonomia? Identifica e trata os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas? Mantm o clima organizacional? Melhora a qualidade de vida da fora de trabalho? Avalia o bem-estar, a satisfao e motivao das pessoas?

108

16.8 Critrio 7 Processos


Esse critrio examina como a organizao: identifica os processos de agregao de valor, incluindo gerenciamento, anlise e melhoria tanto dos processos principais do negcio quanto daqueles de apoio; gerencia o relacionamento com os fornecedores; e conduz a sua gesto financeira visando a sustentabilidade econmica.

Item 7.1 Gesto dos processos principais e de apoio ao negcio Como a organizao... Identifica os processos de agregao de valor, principais e de apoio, em funo do seu modelo de negcio? Desenvolve e apresenta o projeto desses processos? Determina os requisitos e indicadores aplicveis a esses processos? Gerencia esses processos? Analisa e melhora esses processos? Item 7.2 Gesto do relacionamento com os fornecedores Como a organizao... Identifica fornecedores potenciais? Desenvolve a cadeia de suprimentos?

Atua junto aos principais fornecedores (diretos e indiretos), para assegurar o fornecimento e melhorar o desempenho? Seleciona e qualifica fornecedores? Garante que os fornecedores atendam os requisitos exigidos? Seleciona indicadores para avaliar o desempenho dos fornecedores e informa-os sobre isso?

Envolve e compromete os fornecedores com seus valores e princpios organizacionais, inclusive os relacionados com segurana e sade? Minimiza custos associados gesto de fornecedores?

16.9 Item 7.3 Gesto econmico-financeira


Como a organizao...

109

Realiza a gesto dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio e apresenta os parmetros financeiros? Garante recursos financeiros para atender suas necessidades operacionais? Define recursos financeiros para investimentos que daro suporte s estratgias e planos? Quantifica e monitora seus riscos financeiros? Elabora e gerencia o oramento?

16.10 Critrio 8 Resultados


Esse critrio examina: Seis itens de resultados da organizao: quanto aos aspectos econmico-financeiros, de clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negcio e de apoio e relacionamento com fornecedores.

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Bibliografia recomendada
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