La tarea de la administracin es esencialemnte la de crear y mantener un clima interno en el cual las personas que trabajan juntas y convieven como

grupos logren un desempeo eficiente y de conformidad con los objetivos generales de la empresa. El medio ambiente debe motivar a las personas a hacer sus mximas contribuciones a los esfuerzos del grupo. Tipos de administracin: 1.- Administracion por objetivos: es un punto de vista administrativo que enfatiza la funcin de planificar. Las especificaciones de objetivos, metas y planes de la empresa se unirn como la fase impulsadora que integra los recursos financieros, las actividades productivas y el desempeo de la gente. Conduce a la funcin de controlar. 2.- los sistemas de control administrativos: son un punto de vista de la administracin que pone el nfasis en la funcin e controlar. Este punto de vista especifica, en primer lugar la necesidad de distintas clases de control y el propsito de ste. Se les considera como los imperativos que conducen a la planificacin, la eficiencia productiva y el desempeo de la gente El trmino integral significa: 1.- la aplicacin del concepto general e la planificacin y control de utilidades a todas las fases de las operaciones de una empresa 2.- la aplicacin de un enfoque total a los sistemas Partes de un programa de PCU: 1.- plan sustantivo 2.- el plan financiero 3.- los presupuestos variables de gastos 4.- los datos complementarios 5.- los informes de desempeo 1.- plan sustantivo: el plan sustantivo esta representado por los objetivos generales, las estrategias, los planes especificos y los programas de la organizacion, asi como el compromiso coincidente de la administracion general para el logro a largo plazo de estos objetivos y planes , constituye la base para el plan financiero. 2.- plan financiero: cuantifica los resultados financieros de implantar los objetivos, las estrategias planificadas, los planes y las politicas de la alta administracion. representa una introduccion a terminos financieros de los objetivos, las metas y las estrategias para periodos especificos de tiempo. desarrollo de obj generales d la empresa: debe expresar la mision, vision y el caracter etico d la empresa. su proposito es crear la identidad, la continuidad del objetivo y la definicion de la empresa. propositos de la declaracion de los objetivos de la empresa: 1. definir el obj general de la empresa. 2. aclarar el caracter folosofico de la compaia. 3. crear un clima particular dentro del negocio 4. estalecer una guia para los gerentes con el objetivo de q las decisiones q tomen reflejen los mejores intereses del negocio, con razonabilidad y justicia, a quienes se interesaron en el mismo. desarrollo de metas especificas para la empresa: deben desarrollarse para los planes tanto estrategicos como tacticos de largo y corto plazo respectivamente. esta debe definir metas operacionales como la expansion o la contraccion de las lineas de productos o servicios, areas geograficas, particpacion en el mercado por lineas principales de productos o servicios, tendencias de crecimiento, metas de produccion, margenes de utilidad, rendimiento sobre la inversion y el flujo de efectivo. desarrollo y evaluacion de las estrategias de la compaia: el proposito de esto es encontrar las mejores alternativas los objetivos generales y las metas especificas. en el desarrollo la administracion debe concentrar su atencion e la identificacion de las areas criticas que influyen en el exito a largo plazo de la empresa. instrucciones d la administracion ejecutiva para la planificacion: esta frase entraa la comunicacion del plan sustantivo a los nivles medios y bajos de la administracion, explica los objetivos generales, las metas y las estrategias de la empresa, asi como cualesquier otras instrucciones que se necesiten para desarrollar los planes estrategico y tactico de utilidades,

tambien se le llama declaracion de las premisas de planificacion o declaracion de las directrices de planificacion.

uso de los informes peridicos de desempeo: son preparados mensualmente por el departamento de contabilidad. Ademas se formulan informes especiales de desempeo mas frecuentes sobre una base de segn se necesitan. Dichos informes de desempeo: a) comparan el desempeo real con el desempeo planificado, y el b) muestran cad diferencia como variacin favorable o desfavorable de desempeo. Los informes financieros para uso externos y los que se emiten para uso internos son distintos. Los segundos pueden subclasificarse como a) informes estadsticos que proporcionan precisamente las estadsticas internas cuantitativas bsicas acerca de las operaciones de la empresa; b) informes especiales para la alta administracin sobre problemas no recurrentes y especiales, y c) informes peridicos de desempeo. Estos ltimos se centran en el control dinmico y continuo especficamente para las responsabilidades asignadas a la administracin en sus distintos niveles. Tales informes son primordialmente repetitivos, son informes a corto plazo que se desarrollan para cada una de las reas o centros de responsabilidad, estos son esenciales para lograr un control efectivo. Uso de los presupuestos flexibles: se conoce tambin como presupuesto variable, presupuesto de escala mvil, presupuesto de control de gastos y presupuestos por formulas. El concepto de presupuesto flexible se aplica exclusivamente a los gastos. Es algo diferente al plan de utilidades, pero se usa para complementarlo. Muchas compaas no emplean procedimientos flexibles, en cambio , otras integran la planificacin de utilidades y los procedimientos del presupuesto flexible. Los presupuestos flexibles suministran informacin realista acerca de los gastos que permite calcular las cifras presupustales para distintos volmenes de produccin o tasa de actividad en cada rea de responsabilidad. Para hacer estos clculos este presupuesto se vale de una formula para cada gasto en cada centro de responsabilidad. Gastos fijos: los que permanecen constantes en el corto plazo, sin importar los cambios en la produccin o en el volumen de actividad. Gastos variables: los que varan directamente en proporcin con los cambios en la produccin. Gastos semivariables: los que no son fijos ni variables pero que tienen un componente que es tan fijo como variable. Implantacin del seguimiento: es parte importante del control eficaz. Los informes de desempeo se basan en las responsabilidades asignadas, constituyen el soporte de la actividad de seguimiento. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones en desempeo son efectos los resultados; la administracin debe determinar las causas subyacentes. La identificacin de las causas es responsabilidad principal de la administracin de linea. Debe darse prioridad inmediata al anlisis para determinar las causas que originaron las variaciones en desempeo,, tanto favorables como desfavorables. Si existe una variacin desfavorable de desempeo, despus de identificar las causas bsicas, y no los resultados, debe escogerse una alternativa para la accin correctiva e implantarse enseguida. Si se trata de variaciones favorables de desempeo, tambin deben identificarse las causas subyacentes. En este caso rara vez requiere de la accin correctiva, y mas bien las causas fundamentales de las variaciones a menudo aportan informacin valiosa para manejar la eficiencia y para desarrollar reforzamientos positivos en las operaciones y empleados que muestran no ser muy exitosos. Por ultimo, debe haber un seguimiento particular de las acciones pasadas de seguimiento y se orienta a la, 1) determinar la efectividad de las acciones correctivas anteriores y 2) proporcionar una base para mejorar los procedimientos de planificacin y control futuros. Tiempos del proceso de planificacin-planificacin continua de utilidades: la planificacin de utilidades entraa la seleccin de periodos definidos para los planes estratgicos y tctico (frecuentemente de cinco aos y de un ao, respectivamente). La fase de la planificacin anual para estos presupuestos es anterior al ejercicio presupuestal. La replanificacion para tomar en cuenta la informacin que se retroalimenta, tiene lugar en el momento en eque se necesite en el curso del ao presupuestal. Este tiempo es apropiado para aquellas compaas que puedan planificar en forma realista con un ao de anticipacin. Otras organizaciones experimentan condiciones que hacen que les resulte inconveniente planificar adentrndose demasiado lejos en el futuro. Estas organizaciones pueden recurrir a la planificacin continua de utilidades. El procedimiento que se sigue para la planificacin tctica cuando se emplea la planificacin continua de utilidades, es preparar un plan anual o semestral de utilidades el cual se modifica y rehace cada mes o trimestre quitando sucesivamente el mes o trimestre que acaba de terminar y agregando un periodo similar en el futuro. Responsabilidades del personal de linea y de asesora relacionadas con la pcu: el ejecutivo de mas alto nivel en la administracin tiene la responsabilidad de la planificacin y control de utilidades. Tiene que existir una asignacin de responsabilidades a los ejecutivos de linea y de asesora. Cada ejecutivo de linea debe tener asignada un rea o centro de responsabilidad: 1) para que se incluyan en el plan las decisiones operacionales, 2) para la implantacin, 3) para el control.

La responsabilidad de asesora (staff) de un programa de PCU comprende: 1) disear y mejorar el sistema. 2) supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema. 3) proporcionar asistencia tcnica experta, anlisis y asesoramiento a los gerentes de linea. 4) desarrollar y distribuir los informes de desempeo. Las tareas caractersticas del director de presupuesto en un programa de PCU son las siguientes: 1)asesorar al ejecutivo de nivel mas elevado, a los comits apropiados de la administracin superior sobre todo del programa de PCU. 2)recomendar los procedimientos de planificacin y control y los requisitos tcnicos. 3)asumir responsabilidad por la organizacin del programa y de los calendarios para hacerlos operativo. 4) suministrar supervision tcnica general sobre el programa de PCU. 5)disear y recomendar las formas, cedulas e informes esenciales a la PCU. 6)supervisar la preparacin y modificacin del manual PCU. 7)suministrar un anlisis de los costos, ingresos pasados y futuros segn lo soliciten los gerentes. 8)traducir ciertas decisiones de poltica preliminar a su probable, efecto financiero sobre las operaciones futuras. 9)preparar informes de desempeo por rea de responsabilidad y por otras relevantes. 10)ayudar a analizar y a interpretar las variaciones entre las metas reales y las planificadas. 11) efectuar trabajos de oficina especficos relacionado con la PCU. 12)supervisar la modificacin de los planes de utilidades y el programa de planificacin y control. 13) llevar a cabo diversos anlisis estadsticos que se relacionan con el programa de PCU. 14)recibir los planes tentativos que se les presenten y turnarlos a los ejecutivos apropiados para su revisin y modificacin. 15) organizar, coordinar y dirigir sesiones y conferencias apropiadas de capacitacin relacionadas con el programa de la PCU. 16)reproducir y distribuir, los distintos componentes de los planes de utilidades. Las responsabilidades directas formado por miembros de la administracin superior son las siguientes: 1) desarrollar el plan sustantivo. 2) recibir y revisar los planes de utilidades de los centros de responsabilidad mas importantes y hacer recomendaciones apropiadas para su mejoramiento. 3) recomendar decisiones sobre las partidas importantes que se incorporan en los planes de utilidades y que puedan dar lugar a conflictos o a la falta de coordinacin entre subdivisiones funcionales de la empresa. 4) recomendar cambios para mejorar los procesos de planificacin y control relacionados con la PCU. 5)recibir y analizar los informes peridicos de desempeo de las reas de responsabilidad. 6) considerar las distintas alternativas y hacer recomendaciones y tomar decisiones para la accin correctiva. 7) hacer las recomendaciones procedentes para que se modifiquen los planes de utilidades,si las condiciones lo justifiquen. 8) hacer recomendaciones para cambios en la polticas y procedimientos de programa de PCU, para mayor efectividad.