1. Concepto de Empresa.

Organismo social con vida jurdica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de propiedad pblica y con una tecnologa propia o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una retribucin que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que corre su inversin y, en algunos casos, para pagar la explotacin de una marca, una patente y/o una tecnologa, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y de su personal (capacitacin). Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. Lourdes Munch Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad

2. Clasificacion de las Empresas. 1. POR SU ACTIVIDAD O GIRO : Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en: a. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: 1. Empresas que producen bienes de consumo final 2. Empresas que producen bienes de produccin. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera. b. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en : Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. c. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: Servicios pblicos varios ( comunicaciones, energa, agua ) Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc). Transporte (colectivo o de mercancas) Turismo Instituciones financieras Educacin Salubridad ( Hospitales ) Finanzas y seguros 2. SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: a. Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes: Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera ( Nafin ) Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de Mxico.

Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales. b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente ( que tiene ms importancia ) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen. 3. SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como: a. Financiero:El tamao se determina por el monto de su capital. b. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene ms de 1000 empleados c. Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales. d. Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada. e. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro de su giro. 4. OTROS CRITERIOS A) Criterios Econmicos: Segn este criterio las empresas pueden ser: a. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo econmico del mismo. b. Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias. c. Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. d. Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacin. B) Criterios de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc. de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.

3. Objetivos institucionales de la Empresa Econmico- Empresariales: Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas. Mantener el capital a valor presente. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas Reinvertir en el crecimiento de la empresa. De operacin: Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos. Mantener sus procesos con mejora continua. Pagar y desarrollar empresas proveedoras. Pagar a los empleados los servicios prestados.

Investigar y desarrollar nueva tecnologa. Desarrollar habilidades de trabajo en su personal. Crecimiento moral e interno de sus empleados. Sociales: Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado. Sustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnologa. Proporcionar empleo. Pagar impuestos. Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, la seguridad social. Proteger la ecologa.

4. reas de Actividad de una empresa. Produccin Ingeniera del producto Ingeniera de planta Producto en proceso Almacenamiento Mercadotecnia Publicidad Precio Plaza Producto Finanzas Financiamiento Contralora Factor Humano Capacitacin Seleccin de personal Sueldos y salarios Higiene de la empresa

5. Recursos de la Empresa 1. Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc. ( empresa ) b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. (producto ) 2. Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos, Pueden ser: a. Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. b. Frmulas, patentes, marcas, etc. 3. Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas: a. Posibilidad de desarrollo. b. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. c. Sentimientos d. Experiencias, conocimientos, etc. Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc.

4. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc. b. Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de valores, ( bonos ).

6. Nombre de las sociedades mercantiles que existen. 1. SOCIEDAD EN NOMBRE COLECTIVO Es la que existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales. Caractersticas principales. a)Que funciona bajo una razn socia la responsabilidad de los socios es subsidiaria, ilimitada y solidaria. b) La razn social es el nombre de la empresa que se forma con el nombre de uno o ms socios y cuando no aparezcan todos, se agregaran las palabras y compaa, o sus abreviaturas y Ca.. c) Cuando uno de los socios cuyo nombre haya figurado en la razn social, se separe de la sociedad y siga la misma razn social, deber agregarse a esta la palabra sucesores; tambin se agregar la palabra sucesores, cuando el nombre de una empresa lo adopte o siga usando una nueva sociedad que haya adquirido los derechos y obligaciones del negocio anterior cuyo nombre o razn social ha traspasado responsabilidad subsidiaria es la que tienen los socios en segundo termino, para que una vez que se haya exigido el pago a la sociedad y no se haya obtenido ellos estuvieren, obligados a pagar las deudas, lo anterior ocurre en los casos de quiebra, ya que en este tipo de sociedad los socios responden por las obligaciones de la empresa en la forma antes descrita. Responsabilidad ilimitada. Es la que obliga a los socios en forma amplsima, sin reconocer lmites, a pagar las deudas de la sociedad, aun con sus bienes particulares. Responsabilidad solidaria. Es la que obliga a cada uno de los socios a responder por la totalidad de las deudas y no por la parte proporcional a su capital invertido. Sociedad en comandita por acciones 2. SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES Definicin. Sociedad en comandita por acciones es la que existe bajo una denominacin o razn social, y se compone de uno o varios socios comanditados y de uno o varios socios comanditarios. Las caractersticas principales. a) Que funciona bajo una denominacin o razn social. b) Los socios comanditados responden subsidiaria, ilimitada y solidariamente por las deudas de la sociedad. c) Los socios comanditarios nicamente responden hasta el pago de sus acciones. d) El capital esta dividido en acciones. La razn social debe formarse solamente con los nombres de los socios comanditados, y cuando no figuren todos los de esta clase, se agregarn las palabras y compaa o sus abreviaturas y Ca. Cuando un socio comanditario permita que su nombre aparezca en la razn social, adquirir la misma responsabilidad subsidiaria, ilimitada y solidaria que tienen los socios comanditados. Sea razn o denominacin social bajo la cual funcione esta sociedad, se agregarn las palabras sociedad en comandita por acciones o sus abreviaturas s. En c. Por a. Existen dos clases de socios: socios comanditados y socios comanditarios. Socios comanditados: Son los que adems de invertir su capital, se encargan de administrar la sociedad y forman con sus nombres la razn social, su responsabilidad es subsidiaria, ilimitada y solidaria por las deudas de la empresa. Socios comanditarios: son los que nicamente estn obligados al pago de sus capitales o acciones. Sociedad en comandita simple 3. SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE Este tipo de sociedad mercantil tambin tiende a desaparecer. Tuvo su origen en un contrato llamado comandita de mar. Consista en que una persona se asociaba con otra, entregndole cierta cantidad de dinero para la compra de mercancas que despus vendan, corriendo el

riesgo de una perdida, aunque el propsito fuera el de obtener una ganancia. En este contrato, que no era sino una forma de sociedad mercantil, existan dos clases de socios uno solo aportaba capital, llamado socio comanditario, y oro que, adems de aportar capital se encargaba de administrar la empresa, generalmente, este socio era propietario de una embarcacin destinada a transportar las mercaderas que compraban y vendan en sociedad. Sociedad en comandita simple. Es la que existe bajo una razn social compuesta con los nombres de uno o de barios socios comanditados, que responde de manera subsidiaria, y limitada y solidaria de las deudas dela sociedad y de uno o de varios socios comanditarios que nicamente responde hasta por el valor de sus capitales aportados. Las caractersticas principales. a) Que funciona bajo una razn social, b) Que los socios comanditarios responden en forma limitada, nicamente por el valor de sus aportaciones, c) en la sociedad en comandita simple, la razn social se forma con los nombres de los socios comanditados nicamente, ya que si un socio comanditado permite que su nombre aparezca en la razn social, adquirir, por ese solo hecho, la misma responsabilidad que tienen los socios comanditados. Sociedad en responsabilidad limitada 4. SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA Es la que existe bajo una denominacin o bajo una razn social formada con los nombres de uno o ms socios que nicamente responden por el importe de sus aportaciones, estando el capital representado por partes sociales no negociables. Caractersticas. a) Que existe indistintamente ya sea bajo una denominacin o bajo una razn social, b) La responsabilidad de los socios es limitada el pago de sus aportaciones, c) el capital se divide en ttulos llamados partes sociales y estas son individuales, es decir, que se entrega una a cada socio por el importe de sus aportaciones, d) las partes sociales no son ttulos negociables, e) la razn social forma con los nombres de uno o de varios socios, y la denominacin es tambin el nombre de la empresa que casi siempre indica la actividad o giro de la negociacin, f) el nombre de la sociedad ya sea razn social o denominacin ira seguida de las palabras sociedad de responsabilidad limitada o de sus abreviaturas S. De R.L., Sociedad limitada 5. SOCIEDAD ANNIMA Es la que existe bajo una denominacin y su capital esta dividido en acciones, se compone de socios que nicamente estn obligados al pago de sus acciones. Denominacin es el nombre de la empresa que se formara libremente, pero deber ser diferente al de cualquiera otra sociedad ira siempre seguida de las palabras sociedad annima o de las abreviaturas S.A., Caractersticas. a) Que existe bajo una denominacin que deber ser diferente a otra sociedad, b) se compone de socios llamados accionistas que nicamente responden por el pago de sus acciones, c) el capital social esta dividido en acciones, d) las acciones son ttulos negociables ya sean nominativos o al portador. Requisitos. 1.- El nmero mnimo de socios para constituir una sociedad annima deber ser de cinco socios 2.- el capital social en el momento de constituirse la sociedad tendr que ser, cuando menos $ 25,000.00, 3.- la sociedad annima puede constituirse de dos formas o procedimientos: por suscripcin privada o simultanea y por suscripcin publica o sucesiva. Por suscripcin privada, llamada tambin suscripcin simultanea o instantnea, es cuando se constituye mediante la comparacin de los socios ante un notario publico para el otorgamiento de la escritura social, procedindose posteriormente a su inscripcin en el registro publico del comercio quedando as constituida la sociedad. Por suscripcin publica o constitucin sucesiva es cuando los promotores se encargan de poner a la venta las acciones, para que el pblico inversionista las adquiera en la institucin de crdito, constituyendo en esta forma el capital social a medida que se van venciendo las acciones. El plazo para constituir el capital de la sociedad en esta forma es de un ao. Las acciones. Son documentos o ttulos que representan cada una de las partes en que se divide el capital social, deber ser de igual valor, generalmente de $ 100.00. O mltiplos de esta cantidad. Son ttulos de crdito negociables y pueden ser al portador o nominativos. Clasificacin de las acciones Clasificacin de las acciones. 1.- acciones de numerario 2.- acciones en especie. 3.-acciones pagaderas 4.- acciones liberadas. 5.- acciones ordinarias, 6.- acciones privilegiadas, 7.- las acciones de goce. 8.- acciones industriales

1.-Acciones de numerario, son las que deben pagarse en dinero y en efectivo y las que deben de exhibirse o entregase cuando menos el 20 % de su valor en el momento de constituirse la sociedad. 2.- Acciones en especie, son las que se pagan con bienes distintos al dinero en efectivo. 3.- Acciones pagadoras o pagaderas, son las que no estn totalmente pagadas o exhibidas estas debern ser, mientras no estn pagadas, nominativas, es decir deber a parecer en ellas el nombre del socio, para poder saber a quien exigir el pago de las mismas 4.- Acciones liberadas, son las que estn totalmente pagadas o exhibidas estas acciones si podrn ser al portador o nominativas indistintamente. 5.- Acciones ordinarias o comunes, son las que confieren iguales derechos a sus propietarios, ya sea en cuanto a las unidades o en cuanto al derecho de votar en las asambleas. 6.- Acciones privilegiadas o preferentes, son las que tienen derechos especiales en cuanto al reparto de utilidades o en cuanto al voto; por ejemplo: los tenedores de esas acciones tendrn derecho preferente en recibir dividendos o utilidades sobre los tenedores de acciones ordinarias, es decir, que se les puede asignar un porcentaje fijo en las utilidades y una vez liquidadas las utilidades de estas acciones, se procede a repartir lo que puede a las dems. 7.- Acciones de goce, estas acciones no representan parte del capital social, sino que nicamente dan derecho a sus poseedores y percibir utilidades y a votar en las asambleas. 8.- Acciones industriales, existen tambin las acciones llamadas de industria, estas no representan inversin de capital por parte de sus dueos, sino que la sociedad las entrega a favor de ciertas personas que prestan su servicio a la empresa, como una compensacin o gratificacin, y nicamente dan derecho a sus propietarios a participar de las utilidades; mas no a recibir parte del capital en caso de que la sociedad se disuelva. Sociedades cooperativas 6. SOCIEDADES COOPERATIVAS Las sociedades cooperativas se forman con personas de clase trabajadora, cuyo nmero de socios no deber ser menor de diez y su capital es variable, no persigue el propsito de lucro. La finalidad de las sociedades cooperativas es procurar el mejoramiento social y econmico de sus miembros, en caso de que llegaran a obtener utilidades, stas se repartirn en proporcin al tiempo trabajado o al importe de las operaciones realizadas por los trabajadores. Existen dos clases de sociedades cooperativas: las cooperativas de productores y las cooperativas de consumidores. 1.-Cooperativas de productores. Las sociedades cooperativas de productores, son las que se constituyen con el fin de trabajar en la produccin o fabricacin de mercancas o prestacin de servicios al pblico, sus miembros no estn asalariados, sino que se reparten los beneficios obtenidos en proporcin al tiempo trabajado por cada uno; en casos especiales si existen personas que trabajan a sueldo, cuando se trata del desempeo de labores tcnicas o administrativas. Estos empleados podrn ser considerados como socios si as lo desean, despus de 6 meses de prestar sus servicios y, adems, de la entrega del importe que les corresponde por concepto de su aportacin de capital, por este valor se les entrega, a cada uno de los cooperativistas, un certificado de aportacin. 2.-Cooperativas de consumo o de consumidores. Las cooperativas de consumo son las que constituyen los miembros de sindicatos con el fin de obtener provisiones o servicios para ellos, su familia o para sus actividades de trabajo, a un precio ms bajo que en el mercado. Las cooperativas de consumidores nicamente pueden realizar operaciones con sus asociados, y los beneficios y utilidades que la cooperativa llegara a obtener, se repartirn entre los cooperativistas en proporcin al importe de las operaciones efectuadas por cada uno de ellos. La sociedad cooperativa se rige por una legislacin especial que es la ley general de sociedades cooperativas. Las caractersticas. a) Existen bajo una denominacin social, b) lo constituyen personas de clase trabajadora, c) los derechos y obligaciones de los socios son iguales, d) l nmero de socios nunca podr ser menor de diez, por lo tanto su nmero es ilimitado, e) siempre son de capital variable, f) nunca podr tener fines de lucro, g) la duracin de la sociedad ser indefinida, g) la distribucin de las utilidades ser en proporcin al tiempo trabajado para cada socio (en caso de las cooperativas de produccin), cuando se trate de cooperativas de consumo ser en razn de las operaciones realizadas. La asociacin en participacin. La asociacin en participacin no es una sociedad mercantil ni tampoco una asociacin civil. No es una persona jurdica o moral, por lo tanto carece de personalidad jurdica propia.

La asociacin en participacin es un contrato por el cual una persona llamada asociante, concede a otras, que le aportan bienes o servicios, llamadas asociadas, una participacin en las utilidades y en las perdidas de una negociacin mercantil o de una o varias operaciones de comercio. El asociante es la persona que dirige y administra las operaciones y los asociados son quienes nicamente participan de los resultados de dichas operaciones. El contrato de asociacin en participacin deber hacerse por escrito, aunque no sea necesario que se inscriba en el registro pblico de comercio. Este contrato podr celebrarse entre personas fsicas o entre personas fsicas y personas morales. La asociacin en participacin funciona, se disuelve y liquida de acuerdo a lo estipulado en el contrato correspondiente y a falta de estipulacin expresa en dicho contrato, todo se har conforme a lo establecido para la sociedad en nombre colectivo en cuanto a su disolucin y liquidacin. Sociedades de capital variable 7. SOCIEDADES DE CAPITAL VARIABLE Concepto: son aquellas en que puede alterarse el monto del capital social sin modificar la escritura constitutiva. Esto no contradice al concepto de capital social su variabilidad. Dado que el capital social es igual a la suma de las obligaciones de los socios. El capital social varia siempre por devolucin de aportaciones a los socios o porque se hagan nuevas aportaciones. En todo caso, subsiste la ecuacin capital social = suma de aportaciones de los socios. La modalidad de capital variable puede adoptarla cualquier especie de sociedad. Aumento del capital: el capital puede aumentarse por nuevas aportaciones de los socios, o por el ingreso de nuevos socios. En el primer caso, debe establecerse en la escritura constitutiva cual es el limite a la obligacin de los socios de hacer nuevas aportaciones, y la manera y trminos de decretarlas y hacerlas efectivas. De otro modo, la sociedad carecera de fundamento jurdico para reclamarlas, dado que ni aun los socios colectivos que responden ilimitadamente de las deudas sociales, se obligan ilimitadamente a realizar nuevas aportaciones. Claro es que los socios pueden ofrecer espontneamente las nuevas aportaciones; pero la sociedad debe fijar un limite a la posibilidad de que los socios le entreguen nuevos capitales, ya que el exceso de ellos podra ser perjudicial para la empresa. En la escritura social se debe determinar los requisitos para su exhibicin. Capital suscrito, capital exhibido, capital autorizado: En toda sociedad puede distinguirse el capital suscrito, que es aquel que los socios se han obligado a aportar, y el capital exhibido que es el formado por las aportaciones efectivamente entregadas a la sociedad. En las sociedades de capital variable puede sealarse aun otro concepto: el de capital autorizado, que es la cifra mxima que puede alcanzar el capital suscrito sin necesidad de que se reforme la escritura constitutiva. En este caso la ley no seala entre los requisitos de la escritura constitutiva la indicacin del capital autorizado, de manera que este puede resultar solo implcitamente del conjunto de reglas para el aumento del capital. Pero si en los estatutos no se sealan estas, los aumentos del capital lo decidir la junta de socios o de la asamblea de accionistas, y en tales casos no habr capital autorizado. Aumento mediante acciones de tesorera: uno de los procedimientos para realizar el aumento del capital es la creacin de acciones de tesorera, llamadas as, por que se conservan en la caja o tesorera de la sociedad, hasta que el consejo de administracin considere oportuno colocarlas en el mercado. La sociedad si habr de tener un capital autorizado cuya cifra se obtiene mediante la suma del capital suscrito y la que representan las acciones de tesorera. Las acciones de tesorera pueden emitirse sin conferir a sus tenedores el derecho de retiro, de modo que la sociedad solo pueda variar su capital para aumentarlo. Reduccin del capital social: puede realizarse con la devolucin total o parcial de algunas aportaciones. La ley no parece haber previsto sino en caso de que la devolucin de aportaciones se haga a peticin del socio. Pero existe tambin la posibilidad de que, ante un exceso de capitales improductivos, sea la propia sociedad la que pretenda devolverlas; pero no puede hacerlo sin observar la ms rigurosa igualdad entre los socios; ya sea devolviendo a todos ellos una parte proporcional de las aportaciones realizadas; o dejando al azar la designacin de a quienes, y por que cantidad, ha de hacerse el reembolso.

No se podr ejercer el derecho de separacin cuando tenga como consecuencia reducir a menos del mnimo el capital social . Este capital mnimo lo determinara la escritura constitutiva, sin que pueda ser menor de tres mil nuevos pesos en una limitada, o a cincuenta mil nuevos pesos, en una annima o comandita por acciones. En la colectiva y en la comandita simple el capital mnimo no puede ser inferior a la quinta parte del capital inicial. As como el socio que se separa o fuere excluido de la sociedad, quedara responsable para con los terceros de todas las operaciones pendientes en el momento de la separacin o exclusin. Esta separacin no producir efecto en perjuicio de tercero. Constitucin y funcionamiento: a la razn social o denominacin se le aadirn las palabras de capital variable. Debemos entender por similitud con otras disposiciones de la las, que basta el empleo de las iniciales de dichas palabras: de c. V., como casi siempre se hace en la practica. La ley no establece sancin para el caso de que se omitan las palabras mencionadas; pero que los terceros estn facultados para considerar que la sociedad no es de capital variable, y, en consecuencia, cualquier reduccin del, que se hiciera sin observar las formalidades necesarias para las sociedades de capital fijo serian nulas, y los administradores, personalmente responsables de las cantidades ilcitamente entregadas a los socios. Funcin econmica: en muy variadas circunstancias puede ser til constituir una compaa con la modalidad de ser variable el capital. Puede aumentarse el capital a medida que lo exijan las necesidades de la empresa, sin las trabas que significa la modificacin de la escritura constitutiva. En cierto tipo de negocios, en que existe una relacin directa entre el volumen del capital social y las operaciones que puedan realizarse, tambin es conveniente la variabilidad del capital. Tambin puede recurrirse con provecho a la modalidad del capital variable, si la sociedad tiene un propsito de cooperacin, de servicio de sus propios componentes, y no se quiere, o no se puede, constituir una cooperativa, bien por no someterse a la tutela de la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial, bien porque sus componentes no pertenezcan a la clase trabajadora, como para las sociedades de dicho tipo exige la ley especial que las rige. ( Art. 1.). Las sociedades en las que tal vez junto a un propsito de lucro, existe una finalidad de servicio colectivo, pueden adoptar la modalidad de capital variable, para dar cabida a todos aquellos que quieren coadyuvar a la empresa. Las sociedades de capital variable se adaptan a las necesidades de aquellas empresas cuyo patrimonio esta sujeto a una constante y progresiva disminucin, como en las concesionarias de servicios pblicos, cuyos bienes han de pasar al estado una vez terminada la concesin. 7. Aspectos que debe tener un acta constitutiva. La Ley General de Sociedades Mercantiles seala los requisitos mnimos que debe reunir una acta constitutiva: 1. 2. Nombre, domicilio y nacionalidad de las personas que constituyen la sociedad. Objeto de la sociedad, tambin denominado objeto social, integrado por las actividades que la persona moral estar autorizada a realizar. Razn social. Es el nombre de una sociedad personal, es decir, incluye el nombre todos los socios. Cuando no es posible mencionarlos a todos, se debe incluir el complemento y compaa. La sociedad en nombre colectivo es una sociedad personal, como las de comandita simple y de responsabilidad limitada. Denominacin social. Procede de las llamadas sociedades de capital, las cuales son la sociedad annima y la sociedad en comandita por acciones. Duracin de la sociedad. Una prctica tradicional en el derecho de las sociedades ha sido la duracin de 99 aos, tiempo que en realidad puede ser ampliado o disminuido a gusto y conveniencia de los socios. Domicilio social. Su importancia se justifica en virtud de que es donde el rgano de administracin se rene, y en trminos legales es el domicilio autorizado para todo tipo de trmites. Aportaciones. Conforman el capital social de la personal moral. Las aportaciones de capital pueden consistir en dinero o en especie. Formas de administracin de la sociedad y facultades de los administradores . Las empresas deben optar por un administrador nico o por un consejo de administracin; asimismo, debe determinarse el contenido y alcance de las facultades que pretenden otorgarse a los consejeros o al administrador nico. Nombramiento de los administradores y designacin de los que llevaran la firma fiscal

3.

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10. Forma de distribucin de utilidades y prdidas entre los socios. Los socios determinan libremente la manera de realizar el reparto y la entrega de utilidades. 11. Importe del fondo de reserva. Esta reserva se constituye separando anualmente 5% (como cantidad mnima) del monto de la utilidad neta de la sociedad mercantil, hasta reunir 20% del capital social. 12. Casos de disolucin y bases para liquidar una sociedad mercantil . Al respecto, los socios son libres de pactar las maneras que consideren adecuadas, siempre y cuando stas no atenten contra lo estipulado en la Ley General de Sociedades Mercantiles. 8. Requisitos legales para constituir una empresa. Es importante tomar en cuenta que el emprendedor, al decidir cual ser la estructura legal que adoptar para constituir su pequea empresa, deber estar asesorado por un contador y un abogado. Conforme a las disposiciones legales vigentes en Mxico, son doce los trmites que debes realizar y son los siguientes: 1. Permiso para Se pide en la Secretara de Relaciones Exteriores 2. Protocolizacin Se realiza ante el Notario o Corredor Pblico constituirse como persona moral.

del

Acta

Constitutiva.

3. Inscripcin en el Registro Debers solicitarlo en el Servicio de Administracin Tributaria (SAT). 4. Inscripcin del Acta Constitutiva (Excepto Sociedades Asiste al Registro Pblico de la Propiedad y el Comercio para pedirlo. 5. Aviso Notarial a Este trmite lo realiza el Notario o Corredor Pblico. la Annimas,

Federal

de

Contribuyentes.

ya

que

el

notario

realiza

el

trmite).

Secretara

de

Relaciones

Exteriores.

6. Presentacin ante el registro pblico de la propiedad y del Este paso tambin lo resuelve el Corredor o Notario y lo debe presentar ante el Registro Pblico de la Propiedad y del Comercio. 7. Inscripcin Se realiza ante la Tesorera General del Estado. de la

comercio. Empresa.

8. Solicitud de Uso de ste lo podrs obtener en la Secretara de Desarrollo Urbano y Ecologa.

Suelo

y/o

Construccin.

9. lnscripcin ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto del Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores (INFONAVIT). Este trmite consta de dos etapas, ya que el empresario debe registrarse como patrn y adems inscribir a los trabajadores. 10. lnscripcin de la Empresa en la Secretara de Salud 11. lnscripcin en Debers realizar este trmite en la Cmara Empresarial Correspondiente. el SIEM.

12. Establecimiento de la Comisin de Seguridad e Higiene, Comisin de Capacitacin y Adiestramiento, e lnscripcin de los Planes y Programas de Capacitacin y Adiestramiento. Acude a la Secretara del Trabajo para concretarlo. Como dato extra, te comentamos que si participa inversin extranjera directa tendrs que: a. Asistir a la Secretara de Economa para pedir un Registro de Inversin Extranjera. b. Luego, pedir en la Comisin Nacional de Inversin Extranjera una autorizacin para todos aquellos giros que no entran en el esquema automtico 9. Concepto de Administracion "La administracin es un ciencia social que se manifiesta y proyecta a travs de un grupo social, cuyo finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificacin, organizacin, direccin y control de sus actividades y con el USO de recursos, de manera que puedan satisfacer eficientemente las necesidades de la sociedad".

10. caractersticas de la Administracin a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc. Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener determinados resultados. Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existen aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad. Aunque la administracin se auxilia de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.

b)

c) d) e)

f) g)

11. Importancia de la Administracion. Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social. Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos. 12, Ciencias y tcnicas auxiliares de la Administracion. La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno. a) Ciencias Sociales: Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas. Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser. Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda sociedad civil. Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin, reparticin y consumo de las riquezas. Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.

b) Ciencias Exactas: Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.) c) Disciplinas Tcnicas Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas.

Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas en una empresa Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos. 13. Evolucin de la Administracin desde la poca primitiva hasta el siglo XX

ADMINISTRACIN EMPRICA. (PRIMERAS CIVILIZACIONES) poca Primitiva. En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas Periodo Agrcola. Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia. El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin. Con la aparicin del Estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura, y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exiga una mayor complejidad en la administracin. Los precursores de la administracin moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las polticas tributarias del Estado y de manejar numerosos grupos humanos en la construccin de grandes obras arquitectnicas. El Cdigo de Hamurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a travs de la utilizacin de la administracin. Antigedad grecolatina. En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organizacin fue en gran parte la causa de la cada del Imperio Romano. poca feudal. Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo. Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos. DESARROLLO INDUSTRIAL. (REVOLUCIN INDUSTRIAL) Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos por ejemplo, la mquina de vapor-, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el

trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin. Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica. Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas. 14. Administracin Clsica y Administracin cientfica. Diferencias entre escuela de teora clsica y escuela de administracin cientfica Escuela de administracin cientfica 1. Fue desarrollada en EEUU por Frederick Taylor 2. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional 3. las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin 4. el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial) 5. Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin 6. ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc (ORT) 7. Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. 8. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica Escuela de Teora clsica 1. Fue desarrollada en Francia por Henri Fayol 2. estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca 3. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. 4. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. 5. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). 6. Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin 7. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal 8. El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. 15. Aportaciones de precursores de la Administracin Taylor 1 Estudio del trabajo: Los administradores deben especializarse en la planeacin del trabajo, los obreros en su ejecucin. Debe organizarse una oficina de planeacin para: Estudiar las tareas; Estudiar y estandarizar los mtodos, tiempos, movimientos y herramientas de produccin; Calcular costos de produccin; Realizar sistemas de clasificacin de informacin. 2 Esta divisin del trabajo se complementa con la organizacin funcional: estructura compuesta por un cuerpo de capataces que imparten rdenes en el rea de su capacidad. Se deben nombrar ocho jefes para las siguientes funciones: Programacin y rdenes de trabajo; Estndares de produccin; Tiempos y costos; Estandarizacin de instrumentos y asignacin de material; Mantenimiento de maquinaria; Control de calidad; Desarrollo del trabajo Relaciones del personal..

Fayol Principales aportaciones y limitaciones.

Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a trabajar de gerente general a una compaia de minas de carbn que se encontraba en quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial. Sus obras ms importantes son: "Administracin Industrial y General" "Principios de Administracin General" "Teora General del Estado" . Aportaciones:

1.-Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin. 2.-reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa: 1)Tcnica: Se encarga de la produccin 2)Comercial: Se encarga de la compraventa 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos. 3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1) Previsin. (examinar el futuro) 2) Organizacin. (formular estructura) 3) Direccin. (Hacer funcionar los planes) 4) Coordinacin. (Armonizar la informacin) 5) Control. (Verificar los resultados). 4.-Principios administrativos: Son catorce:

1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados. 2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija. 3.UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad. 4.CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy funcional para las empresas. 5.SOBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar beneficiar a la mayora. 6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa. 7.DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de realizar. 8.ORDEN : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. 9.JERARQUA : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico. 10.JUSTA REMUNERACIN : Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 11.EQUIDAD : Los beneficios deben ser compartidos ; empresa-trabajadores. 12.ESTABILIDAD : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo. 13.INICIATIVA : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerce las cosas. 14.ESPIRIT DE GRUPO : Todos deben de colaborar entre s.

5.- Perfil del administrador:

1) Cualidades fsicas 2) Cualidades morales 3) Cualidades intelectuales 4) Conocimientos generales 5) Conocimientos especficos 6) Experiencia.

6.-Importancia de la administracion.

Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde la primaria. Limitaciones.

Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos, etctera.

Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos. Frank y Lillian Gilbreth (1868 1924) (1878-1972) Principales aportaciones de Frank y Lillian Gilbreth Aislaron 17 movimientos bsicos en la realizacin de las tareas, a los cuales denominaron therblig ("Gilbreth" deletreado al revs, con la t y la h invertidas). Fueron pioneros en utilizar al tecnologa del cine para analizar tareas. Lograron combinar un modelo nico de conocimientos psicolgicos de Lillian con los conocimientos de Frank en Ingenieria, para llevar a cabo un trabajo en el que incluye el factor humano. Con ello los Gilbreth logran desarrollar la Ergonoma que busca como normas generales: El mejor mtodo de trabajo que permita al operario ejecutar las tareas en el menor tiempo con mayor facilidad y satisfaccin. La tarea debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera el gasto y la tensin fsica mnima. Utilizaron el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos de trabajo. Desarrollaron un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de anlisis del proceso. Elaboraron un modelo de labor administrativa, que denominaron proceso de trabajo. Demostraron la importancia del uso de estadsticas para lograr la mejora continua. Destacaron la importancia de considerar al factor humano en en la planeacin del trabajo y en la determinacin de tiempos. Tambin destacaron la importancia de la psicologa en el trabajo. "La administracin tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y planear el futuro." Lillian Gilbreth era no solamente un ingeniero industrial, ella se conoce como la madre de la ingeniera industrial. Ella ayud al pionero el campo de la gerencia cientfica y mejor una tcnica llamada estudio de tiempo y de movimiento. Gilbreth era la primera mujer siempre que se elegir a la academia nacional de ingeniera. Ella es la mejor conocida como un ingeniero y un psiclogo, pero ella era tambin autor y madre de doce. ELTON MAYO En una compaa "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tiene ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos. PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tena 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicologa industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron "Que elevaron la productividad

no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente. SEGUNDO EXPERIMENTO: Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron: 1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja 2.- Que el estado de animo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. 3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales. TERCER EXPERIMENTO: Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados fueron: 1.-Que la relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto econmico. 2.- Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales. 3.-Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos. APORTACIONES DE ELTON MAYO: A) Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. B) Demostr la importancia de la comunicacin. C) Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa. D) Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. DOUGLAS MCGREGOR Aportaciones: Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicologa Industrial", "El Administrador Profesional". Psicolgo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de Psicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano. Sus aportaciones: La Teora General de Direccin y las Teoras Administrativas. Sus teoras: La teora X y la Teora Y. *Teora X. Supuestos: 1)La gente tiene una aversin al trabajo. 2)Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. 3)Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades. *Teora Y. Supuestos: 1)El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.

2)El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas. 3)El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4)La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. 5)La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio. Strauss y Sayles. Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable. *Teora Z. Supuestos: 1) A la gente le gusta sentirse importante. 2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo. El mayor mrito del britnico Lyndall Urwick fue el de haber consolidado los conceptos y principios desarrollados por Fayol. En su conocida obra The Management Elements (1943), expone sus ideas acerca de los principios y del proceso administrativo, siempre tomando a Henri Fayol como esencial punto de referencia.

LYNDALL F. URWICK As, los elements del Management son: 1. Investigacin. 2. Previsin. 3. Planeamiento. 4. Organizacin. 5. Coordinacin. 6. Mando. 7. Control. En la literatura administrativa, luego de los trabajos de Fayol, son muy abundantes las propuestas acerca del nmero y naturaleza de los elementos del proceso administrativo. La afluencia de autores que comentan este tema es tal, que prcticamente no hay un criterio nico que nos indique por qu razn deberamos hablar de planeacin y no de previsin, por ejemplo. En el caso especfico de Urwick, ocurre un desdoblamiento del primer elemento de Fayol (la previsin) y la expresa en tres elementos: investigacin, previsin y planeamiento. Es claro para la mayora de nosotros, que todo proceso de planeacin implica la actividad de investigar y de prever. Entonces Basndose en qu argumentos se separa la funcin planeacin en dos o tres elementos ms? Este es el punto de discusin. Para Urwick, una empresa gira en torno a su organizacin, no alrededor de las personas. Esta idea ha tenido un gran impacto en la tcnica organizacional de nuestros das, puesto que en realidad cuando se dice que un administrador organiza, lo que efectivamente hace es dividir el trabajo, lo agrupa y lo asigna a unidades organizacionales denominados puestos, mesas, secciones, oficinas, departamentos, reas, jefaturas, gerencias, direcciones, divisiones, entre otros esquemas de agrupacin de trabajo (funciones, actividades, tareas, procedimientos, etc). Esta idea confirma la impersonalidad del puesto y del resto de las unidades orgnicas de una estructura. Se organiza el trabajo, no a la gente. De ah la sentencia de Urwick: Un esquema lgico de organizacin debe estar basado en principios establecidos a largo plazo que tengan prioridad sobre las personas.[19] Una ligera interpretacin de las ideas de nuestro autor, inclinara nuestro juicio a considerar que ste desprecia el factor humano. Sin embargo, esta sera la apreciacin ms falsa y errnea acerca del pensamiento administrativo de Lyndall F. Urwick, puesto que si bien la teora clsica est centrada en la estructura, es decir, en la organizacin, no deja de reconocer que el trabajo es, finalmente, realizado por la gente.

Urwick aborda tambin el asunto de los principios, tema que no deja de estar presente en los autores del enfoque clsico y que de hecho constituye la parte medular en el nfasis de asignarle a la administracin un carcter cientfico. Al respecto, como hemos dicho, Urwick se preocup en divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. Son 4 los enunciados que l propone: Principio de la especializacin: una persona, al realizar una sola funcin, logra desarrollar habilidades y destrezas en su ejecucin que la hace ms eficiente en el desempeo de sus tareas. Este principio da origen, en la concepcin de Urwick, a los esquemas organizacionales de lnea, staff y funcional, tan mencionados por los administradores contemporneos. Son los especialistas staff quienes deben coordinar las especializaciones. En el fondo, se trata de un comentario al principio de la divisin del trabajo esbozado por Adam Smith desde el siglo XVIII. Principio de autoridad: en toda estructura organizacional deben existir claras y definidas lneas de autoridad; lneas reconocidas y aceptadas por todos, desde la cima de la organizacin hasta la base. Principio de amplitud administrativa (span of control). Este enunciado destaca la idea clsica del tramo de control: un superior no debe tener bajo su mando ms que un nmero definido de subordinados. Graicunas habra de desarrollar mejor esta idea, que en esencia destaca que no solo se trata de que el superior supervise el trabajo de sus subordinados, sino de que tambin est atento a las mltiples interrelaciones que se dan entre stos y entre stos y el jefe. Principio de la definicin. Aqu, Urwick enfatiza la necesidad de que los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada puesto o cargo, as como sus relaciones con los otros puestos, deban se claramente definidos por escrito y comunicados a todo el personal de la empresa. Finalmente, debemos concluir que la obra de Lyndall F. Urwick puede sintetizarse en el siguiente pensamiento de Claude S. Geo rge, Jr: Suele suceder que las personas que expresan la teora correcta en el tiempo apropiado, hacen una mayor contribucin que el pionero cuyas ideas no fueron tomadas en cuenta porque eran demasiado avanzadas para su poca. Es as como Urwick ha servido al continuum de la administracin.[20 HENRY GANTT Colabor 14 aos con Taylor, tomando lo ms sobresaliente de l, continu con sus estudios. Su obra: "Adiestramiento a los obreros", sus principales aportaciones son: 1) Sistema de bonificacin de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas. 2) Adiestramiento de los obreros. 3) Aplicacin de la psicologa al trato de los obreros. 4) Grficas de GANTT. GRFICAS DE GANTT: Son un esquema que representa el tiempo requerido para la realizacin de una tarea. Son seis etapas que se deben de llevar a cabo: 1) Listado de actividades, 2) Orden cronolgico de las actividades, 3) Determinacin de tiempos, 4) Elaboracin del esquema, 5) Colocacin de barras en el esquema y, 6) Determinacin de tiempos totales. Ejemplo: Tiempo que se requiere para recibir las calificaciones del curso. 1) Listado de actividades: Calificar el examen Resolver el examen Elaborar el examen Mecanografiar el examen Fotocopiar en examen 2) Orden cronolgico de las actividades: Elaborar el examen Mecanografiar el examen Fotocopiar el examen Resolver el examen Calificar el examen 3)Determinacin de tiempos: Elaborar el examen 2 horas Mecanografiar el examen 1 hora Fotocopiar el examen 2 horas Resolver el examen 2 horas Calificar el examen 5 horas 4) Elaboracin del esquema: ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Elaborar el examen Mecanografiar el examen Fotocopiar el examen

Resolver el examen Calificar el examen Tiempo total 5) Colocacin de barras en el sistema. ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Elaborar el examen Mecanografiar el examen Fotocopiar el examen Resolver el examen Calificar el examen Tiempo total 6) Determinacin del tiempo total: ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Elaborar el examen Mecanografiar el examen Fotocopiar el examen Resolver el examen Calificar el examen Tiempo total

MAX WEBER PRINCIPALES APORTACIONES Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economa y sociedad" y "tica protestante" Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos: 1.-TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. 2.- TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en 3: -Legal: Que es la que establece la ley, -Carismtica: Que es determinada por el carcter personal y, -Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa. 3.- CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA: La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas a)Mxima divisin del trabajo b) Jerarqua de autoridad c) Determinacin de reglas d) Administracin imparcial e) Seguridad en el trabajo f) Diferenciacin clara de los bienes. 4.- VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. 5.- CRTICA Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal".

16. Escuelas de la Administracin ESCUELA MATEMTICA APLICACIONES Y LIMITACIONES ANTECEDENTES La escuela cuantitativa tambin se conoce con el nombre de escuela matemtica o escuela cuntica. Se considera que esta escuela se inici en los aos 40's, pero que las verdaderas contribuciones a soluciones empresariales han sido en los ltimos treinta aos. Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de modelos matemticos que prestan especial atencin a la toma de decisiones. PROCESO DE DECISIONES El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisin. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es considerado como una tarea central de la administracin. A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas. *Tipos de decisiones. En la empresa existen dos: 1)Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las condiciones en muchas ocasiones son estticas. 2)Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control. MODELOS Y TCNICAS MATEMTICAS Dentro de las principales tcnicas matemticas encontramos: *Investigacin de Operacin: Se define como la aplicacin de la Lgica matemtica y el Mtodo Cientfico con la finalidad de solucionar problemas administrativos que se representan por medio de modelos matemticos que se resuelven por medio de ecuaciones algebraicas. La Investigacin de Operaciones se basa en las siguientes teoras matemticas: 1.-Teora de juegos: En esta teora se analizan los conflictos. En l intervienen dos o ms personas; a cada una se le da un nmero limitado de estrategias las cules reflejarn el resultado de cada uno de los cursos de accin. Los resultados son calculados preferentemente por medio de una matriz. 2.-Teora de Colas: Su objetivo es optimizar distribuciones en condiciones de aglomeraciones. Se encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras innecesarias y los puntos de inters son el tiempo de espera y el nmero de clientes (las unifilas de los bancos son una solucin por ste medio). 3.-Teora de decisiones: Este se resuelve en base a los siguientes pasos: Definicin del problema. Desarrollo de alternativas. Construccin del modelo. Probar el modelo. Implementar el modelo. 4.- Programa de actividades: Esta se desarrolla por medio de los sistemas CPM, Pert, por medio de diagramas de flechas y red de actividades; tiene como objetivo encontrar el camino crtico por medio de una secuencia de actividades y operaciones que permitan el mejor aprovechamiento de los recursos en un tiempo ptimo. 5.- Programacin lineal: Este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos y maximizar la eficiencia mediante ciertos lmites y obligaciones. Un requisito indispensable es que exista una localizacin de planta y hay que tomar en cuenta ciertas variables de materia prima, lugar de venta, etc. 6.- Probabilidad y estadstica matemticas: Es un sistema que se utiliza cuando los datos son difciles de obtener. El sistema estadstico muestra las caractersticas que debe que debe tener una alternativa para que pueda ser elegida.

Este sistema se utiliza mucho en control de calidad, crditos, seguros, etc. Este sistema permite conocer la probabilidad de xito que tiene una alternativa. 7.- Programacin dinmica: Este tipo de programacin se utiliza cuando antes de llegar al objetivo final tenemos que pasar por ciertas fases intermedias, pero relacionadas y que si una de ellas no se logra adecuadamente se afecta el objetivo final. Ejemplo: vendedores que tienen programadas una serie de visitas a sus clientes. ANLISIS CRTICO No todas las empresas se encuentran en la posibilidad de utilizar estos sistemas tan sofisticados; ya sea por su alto costo o por la capacidad que se requiere para poderlo desarrollar. APLICACIONES ACTUALES EN LAS EMPRESAS Es una escuela que permite que con stas tcnicas se lleve a cabo un adecuado proceso de toma de decisiones en la empresa, pero uno de los problemas que se presentan es que no es aplicable a todas las organizaciones y que slo se puede utilizar cuando los problemas son cuantificables. Escuela Burocrtica de la Administracin Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin. La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos. Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber. Caractersticas de la Escuela Burocrtica. Rechaza los principios universales de la administracin. Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las funciones. Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas. Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada car go inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin. Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de evaluaciones o exmenes de oposicin. Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuacin se definen Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo. Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimacin de la autoridad se produce de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores. Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, por que estn de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando. Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales son la racionalidad con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicacin, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las rdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos friccin entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems, y existe una subordinacin de los ms nuevos respecto de los ms antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo. Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistemtica. Crticas a la Escuela Burocrtica. Exagerado apego a los reglamentos. Exceso de formalismo y de papeleo Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones Conformidad con rutinas y procedimientos Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico. Se enfoca como un sistema cerrado. Toma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la organizacin como un sistema social de funciones oficiales.

Escuela de Relaciones Humanas Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la teora clsica de la administracin. La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa y en particular la psicologa del trabajo, la cual surge en la primera dcada del siglo pasado, dirigindose principalmente haca dos aspectos bsicos que ocupan dos etapas de su desarrollo.

Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicologa del trabajo era la verificacin de las caractersticas humanas que cada tarea exiga para su ejecucin y en base a ello efectuara la seleccin del trabajador (perfil de la persona para ocupar un determinado puesto) Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se caracteriza por la atencin especialmente dirigida haca los aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo.

Entre las conclusiones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teora podemos mencionar: El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin esta en funcin del grupo y no en funcin de sus capacidades fsicas e intelectuales, entre mayor sea la integracin del grupo , mayor es la eficiencia. Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, sino que estos se subordinan a los del grupo, que castiga o corrige cualquier desviacin que perjudique los intereses del grupo. Las personas que producen sobre o bajo los estndares perdan la estimacin del grupo, los trabajadores de la sala de montaje producan menos y ganaban menos por conviccin propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. Segn esta teora, las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participacin en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven. Es decir, el hombre es un ser social. Los grupos informales de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de la empresa y a veces se contraponen a la organizacin que establecen los niveles directivos o de mayor jerarqua dentro de la empresa. Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y montona, lo que termina perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotacin de las actividades y una cierta creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores. Es necesario, para lograr el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr la misma productividad que tiene cuando no tiene problemas serios que le afecten dentro de la empresa. Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis en estos aspectos.

Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores. Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cul interactan El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la organizacin.

Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.), como tambin negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.) para obtener los resultados esperados.

La psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Con la gran depresin econmica de 1929, se intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones, provocando indirectamente una verdadera reevaluacin de los principios de administracin.

Escuela del comportamiento. La accin administrativa en esta escuela es la conducta de los de los seres humanos. Todo lo que se logra y en que forma se logra esta visto al impacto o influencia que cause sobre la gente, segn se cree constituye la entidad realmente importante de la administracin. Parten de la idea de que el gerente debe emplear las mejores prcticas en relaciones humanas. Entre los tpicos ms comunes se encuentran: las relaciones humanas, motivacin, jefatura, capacitacin y comunicacin. Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos organizacionales. Tambin da un mayor reconocimiento a la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento. La idea de la naturaleza de la conducta humana en os organismos sociales y el afn de menoscabar el papel que desempean en ella los recursos humanos, constituye un defecto orgnico tanto en la escuela clsica como de las dems corrientes. Los representantes ms sensatos de estas escuelas, suelen hacerse cargo de ello, pero en una forma inadecuada, proponiendo las ms superficiales explicaciones de las causas que originan dicho simplismo y definiendo, de modo tambin superficial, las vas para superarlo. Esta escuela surgi de los esfuerzos de lderes como Gantt y Munsterberg, para reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era, que el estudio de la administracin deba concentrarse en los trabajadores se concentran en las motivaciones, la dinmica de grupos, los motivos individuales, la relaciones de grupos etc. Este corriente tiende a ser eclctica, incorporando la mayora de las ciencias sociales, incluso a la psicologa, sociologa y antropologa. Su rango es amplio e incluye desde cmo influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de las relaciones sociopsicolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte, en la comprensin de fenmenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la situacin del trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos de trabajo como subestructuras antropolgicas. El origen de esta escuela puede localizarse a partir del ao 1879, cuando Wilhem Wondt estableci en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento humano, ste es el primer paso importante para transformar la psicologa en una ciencia experimental. Fue en Leipzig donde estudi en 1885, el Dr. Hugo Mustenberg, aunque fue hacia 1913, siendo profesor de la universidad de Harvard, cuando public su libro Psicologa y eficiencia industrial, abriendo el nuevo campo de la psicologa industrial.

Escuela Contingencial o Teora de Decisiones La teora de las contingencias o tambin llamada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institucin o grupo de personas que trabajan para lograr metas en comn utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. Para esto se usan mtodos de otras escuelas administrativas segn la situacin que se est viviendo. Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para obtener buenos resultados ante una situacin cualquiera, evitando utilizar un esquema ms cerrado en sus conceptos o soluciones. Esta teora da real importancia al ambiente, entendindose como tal a todo aquello que envuelve externamente una organizaci n (o un sistema). Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. El ambiente podemos entenderlo como aquellas inst ituciones de cualquier tipo que rodean a la empresa y que de algn modo pueden afectarla. Para que pueda desarrollarse este tipo de administracin, la empresa debe tener objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, pero tienen que ser objetivos factibles de cumplirse. Luego debe darse a los objetivos institucionales, el organigrama, los beneficios, y reglas de la institucin, a los trabajadores para lograr resultados en conjunto. La teora de contingencia espera tener como resultado la comprensin de las relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular.

En cuanto al origen de esta teora, en 1920, Mary Parker Follet , presenta la inquietud de que se puede obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situacin en que se encuentra la misma y sus trabajadores. Dentro de esta teora existe un modelo propuesto por Mckinsey and Company. Este modelo da a conocer los elementos bsicos de la teora de la contingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y metas superiores, que en deben actuar interdependientemente entre s para el logro de los objetivos o metas.

Caractersticas de la Escuela Contingencial.

Rechaza los principios universales de la administracin. No presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstculos que pueda enfrentar una empresa Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional

Dentro de la teora contingencial se consideran variables, las variables ambientales se consideran variables independientes, en tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes 17. Fases y etapas del proceso administrativo, diversos criterios del proceso administrativo La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean. Planificacin - Metas - Objetivos - Estrategias - Planes Organizacin - Estructura - Administracin de recursos humanos Direccin - Motivacin - Liderazgo - Comunicacin - Comportamiento - Individual y de grupo Control - Normas - Medidas - Comparaciones - Accin 18. Que es planeacin La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cuando hacerlo, y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar. La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades. La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que son: 1. Contribucin a los objetivos y propsitos 2. Primaca de la planeacin 3. Extensin de la administracin 4. Eficacia de la planeacin

19. Principios e importancia de la Planeacion

Importancia: En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin

Principios de la planeacin: En la Planeacin se pueden considerar los principios siguientes: Precisin: El cursos o los cursos de accin a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones concretas. Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente total o parcialmente ineficientes. Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisin y emplear planes tan detallados como sea conveniente. Flexibilidad: En aparente contraposicin al principio de precisin antes mencionado, tenemos el que un curso de accin debe ser flexible a fin de poder realizar en l los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias despus de haber cumplido con la etapa de la previsin y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisin continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestin solo sern adaptaciones momentneas, despus de realizar las cuales podemos volver a la direccin original. De ser posible, en el mismo plan original debern preverse de antemano los caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de accin originales. Igualmente debern establecerse desde el principio, los sistemas para la revisin rpida y continua de los procedimientos empleados, as como para la aplicacin de las medidas correctivas a que haya lugar. Unidad de direccin: Para cada objetivo se sigue un curso de accin definido, adecuadamente coordinado con los dems objetivos y con sus cursos de accin correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estn realizando simultneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general. Para el logro ms eficaz de los objetivos de una empresa, as como para obtener el mximo beneficio, todos los planes que se estn desarrollando en la misma o que estn por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeacin general de una empresa es tan fuerte como lo es el ms dbil de sus planes parciales. Consistencia Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participacin Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento 20. Mencione los tipos de planes. CLASIFICACIN Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planeacion. 1.7.2.1 Planeacion estratgica Este tipo de planeacin es diseada por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organizacin. Esta es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus caractersticas principales son: Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a varios aos en el futuro. Suelen contemplar varios aos o incluso a futuro. Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de actividades de l la organizacin. Abarca a la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y reas de actividad; se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional. Las metas estratgicas se establecen en trminos que parecen simples y genricas. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de las organizaciones piense en el total de las operaciones de la organizacin.

Esta definida por la cpula de la organizacin en el nivel institucional y corresponde al plan mayor, al que se hallan subordinados todos los dems.

1.7.2.2 Planeacin tctica Planeacin realizada en el nivel departamental sus caractersticas principales son: Proyectada a mediano plazo, en general para el ejercicio anual. Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos especficos; se preocupa por alcanzar los objetivos departamentales. Se halla definida en el nivel intermedio para cada departamento de la empresa. 1.7.2.3 Planeacion operativa Es la planeacin realizada para cada tarea o actividad. Contiene los detalles para poner en prctica, o implantar los planes estratgicos en las actividades diarias. Sus principales caractersticas son: Proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato. Suelen considerar un plazo de un ao. Los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y limitado, es decir, incluye cada o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas especficas. Esta definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad. Se establecen con mayor detalle 21.Que es el FODA. Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo. FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de la siguiente manera: Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse. Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas. Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden llegar a ser negativos para la misma. El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa. La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva Las reas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son la bases para establecer objetivos y estrategias.

Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir 22. Descripcion de Mision Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin. La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta , Para que existe la organizacin?. 23. Descripcion de Vision Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin. La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos? Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En que creemos y como somos? 24.Concepto de Objetivos. Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Clasificacin de los objetivos: Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo. Operacionales o especficos se establecen en niveles o secciones ms especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo. 25. Concepto de Estrategias. Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los recursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Las estrategias en la empresa nacen como unas respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en s. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: Determinacin de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas. Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

26. Concepto de Politicas. Las polticas consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantizara que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan e problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presentan y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. 27. Concepto de Programas. Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una lnea area para la adquisicin de una flota de aviones por un valor de 400 millones de dlares. Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. 28. Concepto de Procedimiento. Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en consecuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa manufacturera involucra casi indudablemente al departamento de ventas, al departamento de finanzas, el departamento de contabilidad, el departamento reproduccin y el departamento de trfico. 29. Ceoncepto de Presupuesto. Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas-hombre, unidades de productos u horas-maquina, o en cualquiera otros trminos numricamente medibles. 30. Grafica de Gantt.