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Nesta unidade, estudaremos os aspectos grupais e simblicos do comportamento organizacional. Voc poder compreender os grupos na organizao de trabalho.

Os conceitos de liderana, estilos de liderana e as diferenas entre o gerente que um lder e o que no um lder. Na sequncia, ter a oportunidade de compreender conceitos de poder e o conflito na organizao, e os estudos sobre clima e cultura organizacional bem como sua aplicao e relao com os outros temas estudados at agora sobre

WEB AULA 2
Unidade 1 Liderana1
QUESTES PARA REFLEXO: Qual a funo de um lder? Qualquer pessoa pode ser um lder? O lder j nasce lder? Assim como nos outros comportamentos, a liderana no depende somente do indivduo. Ela um fenmeno grupal, depende do contexto e momentneo. Assim, o lder pode ser definido como a pessoa que em um determinado momento tem maior condio de refletir as aspiraes do grupo. Quando as aspiraes do grupo mudam, o lder tambm deve mudar com elas, seno o grupo muda de lder. Existem diversas formas de ver a liderana. Cada uma tem seu enfoque terico e metodologias prprios. Uma destas vises tem o lder como uma figura superior s demais, independente da situao vivida. Outra viso tem as teorias situacionais, nas quais a liderana entendida a partir da situao. J pelo enfoque centrado nos seguidores, existem crenas que so compartilhadas pelos membros do grupo e so estes membros que constroem o lder. Por outro lado, os modelos integradores de liderana veem a liderana com complexidade, envolvendo a parte cognitiva, social e comportamental. Todavia, independente da viso ao se estudar a liderana, todos concordam que a liderana encontra-se no centro do grupo, no qual o lder tem a habilidade de conduzir a outras pessoas de forma natural e no depende de um cargo exercido na organizao. No passado, a pessoa que ocupava cargos de chefia nas organizaes era escolhida dentre tantas outras. Geralmente a que tinha mais anos de casa, que dava menos trabalho, que no reclamava de nada, que sempre fez seu trabalho certinho, cresceu junto com a empresa e geralmente se tornou amigo do dono. Naquele tempo, o que importava na deciso de escolher um chefe era o conhecimento tcnico, mas, no cenrio atual a habilidade interpessoal em vrios casos mais importante que a habilidade tcnica A falta de habilidade interpessoal do lder pode levar a sabotagens, comunicao falha, boatos, resistncias, queda na produo e na qualidade do produto, entre outros prejuzos para o grupo e a organizao.

Assim, para ser um lder de sucesso, preciso ter habilidades tcnicas e habilidades interpessoais. Infelizmente a velha forma de escolher as pessoas que ocupam cargos de autoridade na empresa ainda utilizada em vrias organizaes brasileiras e o resultado disso um aprendizado prtico, por tentativa e erro, um amadorismo. Leia este artigo da revista Voc S. A. sobre liderana: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/como-lidarchefes-toxicos-484904.shtml# http://www.guiarh.com.br/p83.htm

Agora que acabou de ler o texto do Boog sobre o trip da liderana, equipe e comunicao, reflita sobre o que o autor escreveu. Na sua realidade isto possvel de ser realizado? Como voc poderia ajudar a organizao da qual faz parte?

Agora vamos ver algumas diferenas entre gerente e o lder.

Normalmente o gerente manda, utilizando-se do poder, j o lder influencia as pessoas e no ordena. Geralmente o lder respeitado por todos e quando ele d um conselho para algum seguido pois confiam nele. J o gerente todo mundo obedece s porque ele tem poder formal (aquele poder da caneta: se no fizer, vou escrever na sua ficha...) e geralmente todo mundo acha que ele um boboca, pois nunca sabe muita coisa. geralmente grita com as pessoas e no tem criatividade para convenc-las que ele est certo, somente manda. Voc vai perceber que o lder precisa alinhar os objetivos e aspiraes pessoais dos membros do grupo com os objetivos e metas da organizao, para que alcance tanto a eficcia do grupo como a motivao e satisfao de cada membro dele.

A eficcia da liderana Para ser eficaz, um lder precisa atentar tanto para sua atuao dentro de seu grupo quanto fora dele. O papel do lder muda com o tempo: alm de monitorar e dirigir o grupo para facilitar seu funcionamento, passa a gerenciar tambm sua interao com outras partes da empresa. Este um grande progresso na habilidade gerencial. Bergamini (2008) afirma que para um lder ser realmente eficaz, precisa ter habilidade em administrar estas trs relaes: de cima pra baixo (lder e seguidores); de baixo pra cima

(lder e superiores, defendendo interesses dos membros de seu grupo); e no mesmo nvel (junto aos demais no mesmo nvel que o lder). Esta mesma autora afirma que os resultados dos estudos sobre a liderana concluem que a eficcia do lder est relacionada ao estilo de liderana utilizado, ao estilo de comportamento do grupo e situao enfrentada pelo grupo e pela organizao. Os lderes bem-sucedidos acreditam que no podem vencer sem as contribuies de todos os membros da equipe. Sabem que no possuem todas as respostas, por isso no insistem em prov-las. Como tambm no crem que sejam os nicos qualificados para tomar todas as decises, no decidem tudo por si ss, buscando aumentar seu engajamento e autoconfiana, reforar suas habilidades e remover obstculos no caminho do seu sucesso.

Os estilos de liderana

Para decidir qual a melhor forma de gerenciar, preciso analisar as questes individuais de cada membro do grupo, a cultura do grupo e sua estrutura, pois estes trs fatores esto intimamente ligados.

Atualmente trs estilos de liderana, propostos por Burns (um pesquisador francs) so estudados. O estilo transacional, o transformacional e o Laissez-faire (l-se leissefeir). O estilo transacional aquele em que o lder prope aos seguidores uma troca de algo que tenha valor econmico, poltico ou psicolgico. No bem uma liderana verdadeira, mas uma forma de controle. O estilo de liderana transformacional aquele no qual o lder reconhece as necessidades individuais dos subordinados, alm de influenciar e ser influenciado pelos membros do grupo. Os estudos mostram que este estilo de liderana superior ao estilo transacional, pois consegue maior motivao e desempenho, uma vez que a recompensa eleva a auto-estima. Para exercer este estilo de liderana preciso ser proativo e agir com sensibilidade, mas, antes de tudo preciso que o lder veja cada um se seus seguidores como pessoas nicas, com motivaes diferentes. Cabe ao lder gerenciar estas diferenas.

J o estilo de liderana Laissez-faire como uma liderana omissa, onde o lder no assume uma posio nem busca a resoluo de conflitos grupais. C entre ns, destes trs estilos de liderana, existe algum que voc acha que no eficaz? Agora, sabia que dependendo da situao, um ou outro estilo necessrio para conseguir o sucesso desejado. Pensa comigo: Imagine um grupo de trabalho maduro, onde as pessoas trabalham juntas h bastante tempo, onde cada um sabe o seu papel para atingir as metas grupais, cada um exerce seu autocontrole, onde a comunicao eficaz e a prtica de feedback constante e bem recebida. A presena do estilo de liderana laissez-faire pode ser eficaz. Contudo, se o grupo fosse imaturo, ou seja, tenha acabado de se formar (grupos com alta rotatividade tem esta caracterstica), onde os papis ainda no esto claros para todos, a comunicao no boa e os conflitos so constantes, certamente este mesmo estilo de liderana seria um desastre.

Alm dos estilos de liderana descritos por Bergamini (2008) estudados at agora, Robbins (2005) coloca a confiana como um fator importante para o exerccio da liderana e acredito ser importante discuti-lo para concluirmos esta aula. Robbins (2005) afirma a importncia de uma pessoa confiar no lder para se sentir seguro para ser liderado. Voc concorda com esta afirmao? Faa o seguinte exerccio: Pea para uma pessoa em quem voc confia te guiar por um lugar onde voc ficar de olhos fechados, por alguns minutos. Perceba o que sente enquanto esta pessoa te guia. Agora, pea para uma pessoa em quem voc no confia te guiar da mesma forma. No vale abrir os olhos. Perceba o que sente enquanto ela te guia. Percebeu que o seu comportamento enquanto era guiado foi diferente nas duas situaes? Geralmente temos a necessidade de abrir os olhos quando somos guiados por uma pessoa em quem no confiamos. J em quem confiamos, mais fcil ficar de olhos fechados. Para finalizar, gostaria que voc assistisse ao trecho do filme Fomos heris, visto inicialmente na aula sobre motivao.

Para voc relembrar, esta a cena de uma formatura militar pouco antes de sarem para um combate.

A partir deste discurso, voc acredita que a misso foi cumprida com xito?
PARA SABER MAIS:

Se voc quiser trocar idias sobre a liderana, v at o site abaixo e d uma lida no seu contedo. http://www.administradores.com.br/comunidades/elideres/34/

APROFUNDANDO O CONHECIMENTO:

Para saber mais sobre o histrico dos estudos sobre liderana, leia o artigo Liderana: a administrao do sentido http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901994000300010.pdf Minha sugesto que d maior ateno par estes trechos: Logo no terceiro pargrafo, Bergamini descreve dois aspectos comuns encontrados em vrias definies. Mas, o mais importante aspecto neste artigo que quero mostrar a voc o histrico que ela faz sobre o estudo da liderana entre as pginas 103 e 105, com o subttulo de o comeo da histria e na concluso, nas pginas 113 e 114.

Ela confirma que vrios termos que estudamos individualmente, so extremamente relacionados entre si quando ocorrem nas organizaes de trabalho. Note a relao entre a liderana e a motivao, nas pginas 105 e 106. E continue sua leitura e anlise da liderana como administrao do sentido nas pginas 106 a 108. Pra terminar, leia no final da pgina 108 as diferenas entre o gerente e o lder e a importncia do autoconhecimento para o lder, no primeiro pargrafo da pgina 109. Depois de ler e analisar o artigo, poste no frum sua opinio sobre o assunto, se voc concorda com a viso desta autora ou se tem outra forma de ver a liderana. Converse com uma pessoa que voc considere ser um lder (de preferncia para os que exercem a liderana no ambiente da organizao). Pode ser um lder de um grupo o qual voc faa parte ou de outro grupo. Troque idias, comunique-se, exercite suas habilidades.

Frum Unidade 2
Chegou a hora de conhecer sua opinio. Entendo que pode ser difcil conseguir acesso internet fora dos horrios de aula, mas primordial para o desenvolvimento de suas habilidades como administrador que voc participe. Na primeira unidade o tema do frum foi voltado para os aspectos individuais do comportamento organizacional. Neste frum vamos debater os aspectos grupais e organizacionais. Pra iniciarmos, sugiro que voc poste o que entendeu sobre a relao entre a liderana e o desempenho organizacional. Sob o ponto de vista da Psicologia Organizacional, as relaes existentes entre o indivduo, o grupo e a organizao so todas importantes para o estudo do comportamento humano nas organizaes. Voc concorda com esta afirmao? Poste no frum sua opinio. Vamos discutir o assunto da liderana relacionado ao desempenho organizacional. BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: Recomendo a leitura deste artigo publicado na revista RAE. Ele demonstra o quanto pode ser prejudicial um gestor narcisista em posio de comando na organizao. LUBIT, R. O Impacto dos gestores narcisistas nas organizaes. RAE. V.42, n.3, 2002. Disponvel em 75902002000300007.pdf http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA: BERGAMINI, C. W. Liderana: a administrao do sentido. Revista de Administrao de Empresas, v. 34, n.3, jul-set, 1994. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11.ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

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Unidade 2 O poder e o conflito nas organizaes de trabalho

Para introduzi-lo ao tema, creio ser necessrio primeiro entender um pouco mais sobre os grupos na organizao Para tanto, leia das pginas 357 a 379 do Livro Psicologia Organizaes e Trabalho no Brasil. Se quiser, pode ler tambm as pginas 185 a 205 do livro Comportamento Organizacional, do Robbins. Ambos esto disponveis na biblioteca digital. Atividade de fixao: Agora que voc j leu sobre o comportamento grupal, escreva com suas palavras o que entendeu. Lembre-se de colocar seu ponto de vista. Para refletir: J refletiu sobre a origem do poder e dos conflitos nas organizaes? De forma resumida, o poder pode ser definido como uma relao entre o mando e a obedincia. Na organizao o poder pode ser exercido de duas formas: formal (de acordo com a posio na organizao) ou pessoal (no depende de posio na organizao). Os tipos de poder formal so: poder coercitivo, poder de recompensa, poder legtimo e poder de informao. J os tipos de poder pessoal so o poder do talento, poder de referncia e poder carismtico. As tticas de poder utilizadas podem ser identificadas como legitimidade, persuaso racional, apelo inspirativo, consulta, troca, apelos pessoais, insinuao, presso e coalizo. PARA SABER MAIS: Para saber mais sobre o conceito de poder nas organizaes, leia este texto (http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S167939512006000200013&script=sci_arttext) que converge com meu pensamento.

Veja se voc tambm concorda com o que a definio da autora. Leia tambm as pginas 301 a 310 do livro Comportamento Organizacional.

PARA FIXAR O CONHECIMENTO:

Hampton (1992) apresenta cinco fontes de poder: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legtimo, poder referente e poder tcnico. Para ele, no poder de recompensa os subordinados veem o gerente como algum que pode prover algo que desejo do subordinado. Por exemplo, se o gerente sugere para a direo uma premiao por uma meta alcanada em curto prazo para os funcionrios, agradar este gerente tem sentido se eles desejam a premiao. J no poder coercitivo o gerente visto como sendo capaz de punir os liderados de forma que suas satisfaes no so alcanadas. Por exemplo, quando um gerente solicita um subordinado que faa uma tarefa que ele no gosta de fazer, ou mesmo quando um gerente atribui tarefas desagradveis e irrita os subordinados tambm pode ser caracterizado como poder coercitivo. Por outro lado, o poder legtimo caracterizado quando os gerentes so vistos como pessoas que tem autorizao para exercer a autoridade, uma vez que faz parte das atribuies de seu cargo. Como em casos de ordenas dadas que se justificam, por exemplo, um gerente que solicita uma maior produo no dia para atender um cliente importante da empresa que precisa do produto com urgncia. Enquanto que o poder referente ou poder de referncia ocorre quando os liderados buscam se identificar com seu gerente, imitando-o. Isto ocorre quando os gerentes tm qualidades que os subordinados desejam ter e assim poder se identificar com ele. Por exemplo, numa empresa em que os seus diretores so modelos para seus empregados e vo trabalhar aos sbados para colocar em dia algo que eventualmente possa ter ficado pendente na semana e seus liderados passam a tambm ir aos sbados trabalhar, voluntariamente, para ser semelhante ao seu diretor. Para finalizar, o poder tcnico ou poder de conhecimento caracterizado quando um gerente tem conhecimento que pode ajudar os subordinados a alcanar seus objetivos, satisfazendo suas necessidades. Por exemplo, quando um gerente tem informao e habilidade para contribuir no crescimento de seus subordinados, a probabilidade de suas solicitaes serem atendidas aumentada. Estas fontes de poder apresentadas por Hampton (1992) podem aparecer num mesmo grupo de trabalho ou uma ou outra fonte pode aparecer isoladamente, dependendo das caractersticas do gerente e dos seus subordinados. Deste modo, o trabalho dentro das organizaes sempre permeado de relaes de poder e influncia. Depois de ler sobre os tipos de poder e as tticas ou formas de exerc-lo, reflita sobre eles. Voc j utilizou algumas destas formas? Qual delas voc no utilizaria nunca?

Pense nos grupos dos quais voc faz parte (empresa, famlia, igreja, escola,...) Qual a forma de poder mais utilizado nestes grupos? Elas so adequadas? Se quiser, voc pode realizar uma pesquisa sobre o tema na internet. Vai perceber que o poder de um gerente aumenta medida que exercita sua autoridade para a satisfao de seus liderados. Agora que voc j sabe a dinmica do poder nas organizaes, vamos estudar o conflito nas organizaes Presente em todos os relacionamentos humanos pode ser o incio da mudana no indivduo, no grupo e nas organizaes. Mas, o que fazer quando ele ocorre? Primeiramente, a dinmica do conflito e suas variveis precisam ser compreendidas, (identificao e anlise da natureza do conflito, das reais razes, do grau de extenso, da intensidade ou da importncia das consequncias, do contexto grupal e organizacional e da motivao dos oponentes), servindo de base para qualquer plano e tipo de ao. Voc certamente j sabe que as pessoas so diferentes e num ambiente organizacional natural que existam divergncias entre as opinies e estas divergncias podem levar a discusses, insatisfaes e at o conflito aberto entre pessoas, causando at alteraes no clima organizacional. A divergncia de ideias e de concepes causam uma situao conflitiva. Por outro lado, a ausncia de divergncias de ideias e concepes pode levar um grupo ou uma organizao estagnao. Assim situaes de conflito so necessrias aos grupos. Por exemplo, um grupo que tem concordncia constante e onde ningum se ope, certamente est caminhando para a estagnao. Por outro lado, um grupo que tem algumas situaes conflitivas positivas pode estimular o interesse de seus participantes, descobre problemas e busca uma resoluo. Assim, este segundo grupo est aberto a mudanas pessoais, grupais e organizacionais. Deste modo, o conflito est presente em todos os relacionamentos humanos e pode ser o incio da mudana no indivduo, no grupo e nas organizaes. Mas, o que fazer quando ele ocorre? Primeiramente, antes de terminar o conflito importante que a dinmica do conflito e suas variveis sejam compreendidas, (identificao e anlise da natureza do conflito, das reais razes, do grau de extenso, da intensidade ou da importncia das consequncias, do contexto grupal e organizacional e da motivao dos oponentes), servindo de base para qualquer plano e tipo de ao. (MOSCOVICI, 2002) Vale lembrar que quanto menor e menos intenso um conflito, mais fcil sua resoluo. Normalmente o papel de mediador para a resoluo do conflito exercido pelo lder do grupo, mas outras pessoas tambm podem exercer este papel, desde que estejam engajados a resolver o problema, sejam de confiana dos envolvidos e neutros, imparciais.

Se voc me perguntar se d para evitar um conflito, a resposta sim. Atravs da manipulao das condies ambientais, fsicas e sociais que se evita um conflito. Por exemplo, pode-se criar grupos mais homogneos, com pessoas que tem mais afinidade, metas semelhantes, valores parecidos, entre outros. Pode-se tambm evitar assuntos polmicos e controversos. Contudo, nestes casos h a possibilidade de criar estagnao no grupo, diante da ausncia de criatividade e de contestao. E reprimir? Tambm d? Sim, tambm h como reprimir um conflito em algumas situaes, mantendo as diferenas sob controle (atravs de uma atmosfera de represso por meio de recompensa e punio); e encobertas (dando nfase continuada lealdade, cooperao, trabalho em equipe e conduzindo o grupo para um clima contrrio expresso de discordncias). Normalmente a represso usada quando h uma meta importante a ser cumprida em curto prazo e por isso, sem tempo para a resoluo de diferenas individuais. Contudo, os sentimentos no somem por serem reprimidos. Desta forma, os conflitos resultantes de represso que no esto resolvidos ficam apenas sob presso e podem emergir sem controle a qualquer momento, causando riscos para o indivduo, para o grupo e para a organizao. Existem outras maneiras de gerenciar o conflito e podem ser utilizadas desde que se tenha a plena conscincia do que se espera alcanar e at onde pode ir o conflito. Uma destas formas aguar as divergncias em conflito atravs do reconhecimento e aceitao das diferenas entre as pessoas, criando um espao para que elas sejam faladas no grupo. Nesta estratgia importante ter em mente que aps o conflito ser solucionado preciso um movimento para fortalecer os vnculos entre as pessoas. Quando as diferenas so transformadas em resoluo de problemas tambm se pode resolver um conflito. Assim, pessoas divergentes podem se unir para resolver um problema, trocando sentimentos e colaborando para uma soluo. Como se resolve um conflito? Evitando, harmonizando, assinalando e negociando. Agora, aps a resoluo dos conflitos, Moscovici (2002) lembra que sempre bom refletir sobre seus custos financeiros (sobre o desperdcio de energia e de tempo) e os custos psicolgicos (as tenses, as insatisfaes, as hostilidades, os constrangimentos e a ansiedade). Lembre-se que uma pessoa em conflito com outra ou um grupo em conflito com outro geralmente buscam enfraquecer quem se ope a eles. J a resoluo do conflito permite que as divergncias sejam aceitas e vistas como potencial enriquecedor das pessoas, dos grupos e das organizaes. PARA DISCUTIR: Vamos agora para o nosso frum! Poste suas idias a respeito do poder e do conflito nos grupos de trabalho. Voc j passou por uma situao de conflito no ambiente de trabalho? Como agiu na oportunidade? Acredita que o conflito foi

resolvido? O frum uma grande oportunidade para voc colocar o seu ponto de vista, conhecer o ponto de vista dos outros e assim, aumentar seu conhecimento e habilidades, exercitar suas atitudes. GLOSSRIO: ASSDIO MORAL: qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude...) que atende, por sua repetio ou sistematizao, contra a dignidade ou integridade psquica ou fsica de uma pessoa, ameaando seu emprego ou degradando o clima de trabalho. PARA SABER MAIS: Na pgina 309, Robbins coloca o assdio sexual de uma forma que no concordo. Talvez pela existncia no Brasil de uma legislao sobre o tema, que o configura de forma diferente da apresentada no livro. Na minha opinio, da forma como est descrito, ele mistura os conceitos de assdio sexual e assdio moral. Se voc tem interesse em saber mais sobre o assdio moral nas organizaes de trabalho, me avise que posso ajudar!! Encerramento: Para encerrar a disciplina, gostaria de agradecer sua disponibilidade e interesse por buscar compreender a Psicologia Organizacional enquanto cincia que trabalha em convergncia com os objetivos da Administrao. Enfim, ficarei muito contente se voc compreendeu a importncia de entender os grupos e as equipes para a busca da eficcia organizacional. E que a psicologia tem contribudo para que estes grupos e equipes possam interagir na busca do desenvolvimento e crescimento organizacional na esfera social e produtiva. BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: ALCAPIDANI, R. Cultura organizacional brasileira: generalizaes improvveis e conceituaes imprecisas. RAE. V.43, N.2, 2003. Disponvel em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S003475902002000300007.pdf>. BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1997.

CARVALHO, C. A. Conflito e poder nas Organizaes. RAE. v.43, n.4, 2003. DINIZ, B. V.; LIMONGI-FRANA, A. C. Poder e influncia interpessoal nas Organizaes. FACEP Pesquisa. v.8, n.1, 2005. Disponvel em: <www.facef.br/facefpesquisa/2005/nr1/2_DINIZ_LIMONGI.pdf>. FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria (coord.). Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2007. FREITAS, M. E. Cultura organizacional grandes temas em debate. RAE. v.31, n.3, 1991. Disponvel em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S003475901991000300007.pdf>. Este texto reconstitui a bibliografia norte-americana, a partir de 1979, situando os tpicos que receberam maior destaque por parte de acadmicos e consultores organizacionais. Agrupa sob um mesmo ttulo vrias opinies, indicando diversos aspectos investigados em pesquisas empricas. Detalha conceitos e levanta algumas interrogaes sobre os contedos ideolgicos implcitos nos estudos citados. Recomendo a leitura deste artigo publicado na revista RAE. Ele demonstra o quanto pode ser prejudicial um gestor narcisista em posio de comando na organizao. LUBIT, R. O Impacto dos gestores narcisistas nas organizaes. RAE. V.42, n.3, 2002. Disponvel em <http://www16.fgv.br/rae/redirect.cfm?ID=1480> ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999. SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e tica nas Organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1998. BIBLIOGRAFIA UTILIZADA: BERGAMINI, C. W. Liderana: a administrao do sentido. Revista de Administrao de Empresas, v. 34, n.3, jul-set, 1994. MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2002. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11.ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. pag.301-310.