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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

MARCOS DEMBOSKI MARCOS

ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS PARA A ABERTURA DE UM PET SHOP NA REGIO CENTRAL DA CIDADE DE CRICIMA, SC

CRICIMA, NOVEMBRO DE 2010

MARCOS DEMBOSKI MARCOS

ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS PARA A ABERTURA DE UM PET SHOP NA REGIO CENTRAL DA CIDADE DE CRICIMA, SC

Monografia apresentada para obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas, no curso de Administrao de Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC. Orientador: Prof. Esp. Clsio de Oliveira

CRICIMA, NOVEMBRO DE 2010

MARCOS DEMBOSKI MARCOS

ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS PARA A ABERTURA DE UM PET SHOP NA REGIO CENTRAL DA CIDADE DE CRICIMA, SC

Monografia aprovada pela Banca Examinadora para obteno do Grau de Bacharel em Administrao de Empresas, no Curso de Administrao de Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC.

Cricima, 08 de dezembro de 2010.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________ Prof. Clsio de Oliveira - Especialista - Unesc - Orientador

____________________________________________________ Prof. Abel Corra de Souza Doutor Unesc - Examinador

____________________________________________________ Prof. Jorge Antnio Marcelino - Especialista Unesc - Examinador

Dedico esta monografia principalmente para toda minha famlia, amigos e namorada que me incentivaram a nunca desistir dos estudos e sempre me apoiaram.

AGRADECIMENTO Agradeo primeiramente a minha famlia e amigos, que me ajudaram a chegar onde estou hoje, que a concluso do curso de administrao de empresas, pois este era um sonho pessoal e tambm de minha famlia, que nunca deixaram de me apoiar nos estudos. Agradeo a todos os professores, sem os quais no teria o conhecimento que tenho hoje. Como tambm agradeo a minha namorada, por me aturar nos momentos em que tive de realizar este trabalho. Agradeo tambm as minhas duas e irms e meu cunhado, por me incentivarem a entrar na universidade.

"Para ter um negcio de sucesso, algum, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem." Peter Drucker

RESUMO

DEMBOSKI, Marcos Demboski. Elaborao do plano de negcios para a abertura de um pet shop na regio central da cidade de Cricima-SC. 2010. 98 pg. Monografia do Curso de Administrao, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, Cricima. O mercado pet no Brasil apresenta uma evoluo anual cada vez maior, pois a cada ano mais pessoas esto adquirindo animais de estimao e seus donos, para suprirem a necessidade de alimentao e bem estar destes animais, buscam os pet shop`s, que so comrcios especializados em vender produtos e servios para animais de estimao. Diante da necessidade de um novo pet shop na regio central de Cricima-SC, o presente trabalho monogrfico surge com a necessidade da elaborao do plano de negcios para analisar a viabilidade financeira do negcio, contando tambm com uma pesquisa de mercado para entender o que as pessoas esto buscando neste mercado. A busca por um novo empreendimento nesta regio busca diferenciar o mercado pet, com atendimento personalizado, produtos e servios de qualidade e promoes que chamem a ateno dos clientes. O comrcio ser localizado em rea de grande movimento populacional, com estacionamento e espao amplo para os clientes. O desenvolvimento do plano de negcios foi possvel, pois o acadmico possui experincia na rea junto com sua famlia, e atravs do plano sero analisadas planilhas financeiras contendo fluxo de caixa, dre, retorno do investimento, lucratividade, rentabilidade, ponto de equilbrio. E ao final do estudo o negcio se mostrou vivel. Palavras-chave: Plano de negcios. Pet shop.

LISTA DE ILUSTRAES Figura 1 Os 4Ps do composto de marketing. ......................................................... 36 Figura 2 Organograma da empresa MDM PET SHOP ........................................... 61 Figura 3 Layout (Vista frontal) ................................................................................ 64 Grfico 1 Sexo das pessoas que possuem animais de estimao......................... 69 Grfico 2 Possuem animais de estimao ............................................................. 70 Grfico 3 Tipo de animal de estimao .................................................................. 71 Grfico 4 Quantidade de animais de estimao ..................................................... 72 Grfico 5 Gastos por animais de estimao ........................................................... 73 Grfico 6 Freqncia ao pet shop .......................................................................... 74 Grfico 7 Alimentao ............................................................................................ 75 Grfico 8 Utilizao do banho e tosa ...................................................................... 76 Grfico 9 Meio de transporte para a empresa ........................................................ 77 Grfico 10 Qualificao .......................................................................................... 78 Grfico 11 Especificao do alimento .................................................................... 79 Grfico 12 Segmento mais utilizado ....................................................................... 80 Grfico 13 Avaliao do novo pet shop .................................................................. 81 Grfico 14 Utilizao dos servios do novo pet shop ............................................. 82

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Contedo de um plano de marketing....................................................... 31 Tabela 2 Modelo do demonstrativo do resultado do exerccio (Anual) ................... 43 Tabela 3 Modelo de fluxo de caixa (Anual) ............................................................ 45 Tabela 4 Faturamento do mercado pet no Brasil (ano 2009) ................................. 57 Tabela 5 Servios prestados pela MDM PET SHOP. ............................................. 65 Tabela 6 - Sexo das pessoas que possuem animais de estimao .......................... 68 Tabela 7 - Possuem animais de estimao ............................................................... 69 Tabela 8 - Tipo de animal de estimao ................................................................... 71 Tabela 9 - Quantidade de animais de estimao ...................................................... 72 Tabela 10 - Gasto por animal de estimao .............................................................. 73 Tabela 11 - Frequncia ao pet shop .......................................................................... 74 Tabela 12 - Alimentao do animal de estimao ..................................................... 75 Tabela 13 - Utilizao dos servios de banho e tosa ................................................ 76 Tabela 14 - Meio de transporte para a empresa ....................................................... 77 Tabela 15 Qualificao ........................................................................................... 78 Tabela 16 - Especificao do alimento ...................................................................... 79 Tabela 17 - Segmento mais utilizado ........................................................................ 80 Tabela 18 - Avaliao da criao novo pet shop ....................................................... 81 Tabela 19 - Utilizao dos servios do novo pet shop .............................................. 81 Tabela 20 Anlise da concorrncia ........................................................................ 83 Tabela 21- Principais fornecedores do MDM PET SHOP LTDA. .............................. 85 Tabela 22 - Matriz SWOT .......................................................................................... 86 Tabela 23 - Estimativa do investimento em mquinas e equipamentos (1 Ano) ...... 88 Tabela 24 - Estimativa do investimento em mveis e utenslios (1 Ano) ................. 89 Tabela 25 - Estimativa do investimento em informtica (1 Ano) .............................. 89 Tabela 26 - Estimativa de investimento com veculos (1 Ano) ................................. 89 Tabela 27 Estimativa de Investimentos em capital de giro (1 Ano) ....................... 90 Tabela 28 Estimativa dos investimentos pr-operacionais (1 Ano) ....................... 90 Tabela 29 Estimativa dos investimentos em estoque inicial (1 Ano) ..................... 90 Tabela 30 Estimativa do investimento total (1 Ano) .............................................. 91 Tabela 31 - Estimativa do faturamento por setor (1 Ano)......................................... 92 Tabela 32 - Estimativa do faturamento por setor (2 e 3 ano) .................................. 92

Tabela 33 - Estimativa tributao (1 Ano) ................................................................ 93 Tabela 34 - Estimativa tributao (2 e 3 ano) ......................................................... 93 Tabela 35 - Estimativa do custo das mercadorias vendidas (CMV) (1 Ano) ......... 94 Tabela 36 - Estimativa do custo das mercadorias vendidas (CMV) (2 e 3 Ano) .. 94 Tabela 37 - Estimativa dos custos com funcionrios e encargos (Anual) ................. 95 Tabela 38 - Estimativa da depreciao (Anual) ......................................................... 95 Tabela 39 - Estimativa dos custos fixos (1 Ano) ...................................................... 96 Tabela 40 - Estimativa dos custos fixos (2 e 3 Ano) ............................................... 96 Tabela 41 Estimativa das despesas com vendas (1 Ano)...................................... 97 Tabela 42 Estimativa das despesas com vendas (2 e 3 Ano) ............................. 97 Tabela 43 Estimativa do demonstrativo do resultado do exerccio (Anual) ............ 98 Tabela 44 - Estimativa do fluxo de caixa (Anual) ...................................................... 98 Tabela 45 - Estimativa do Payback (Anual) .............................................................. 99 Tabela 46 - Estimativa da lucratividade anual (Anual) .............................................. 99 Tabela 47 - Estimativa da rentabilidade anual (Anual) .............................................. 99 Tabela 48 - Estimativa do ponto de equilbrio (Anual) ............................................. 100 Tabela 49 Estimativa da TMA, TIR E VPL............................................................ 100

SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................... 11 1.1 TEMA .................................................................................................................. 12 1.2. PROBLEMA ....................................................................................................... 12 1.3. OBJETIVOS ....................................................................................................... 13 1.3.1. OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 13 1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................... 13 1.4. JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 13 2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 15 2.1 EMPREENDEDORISMO..................................................................................... 15 2.1.1 Conceitos ........................................................................................................ 15 2.1.2 O Empreendedorismo no Brasil .................................................................... 17 2.1.3 O Processo Empreendedor ........................................................................... 18 2.2 PLANO DE NEGCIOS...................................................................................... 21 2.2.1 Estrutura do Plano de Negcios ................................................................... 22 2.2.2 Sumrio Executivo ......................................................................................... 23 2.2.3 Descrio da Empresa ................................................................................... 24 2.3 PRODUTOS E SERVIOS ................................................................................. 26 2.4 MERCADOS E COMPETIDORES ...................................................................... 28 2.5 PLANO DE MARKETING ................................................................................... 30 2.5.1 Anlise de marketing ..................................................................................... 32 2.5.1.1 Segmentao de mercado .......................................................................... 33 2.5.1.2 Definio do mercado alvo ......................................................................... 33 2.5.1.3 Posicionamento de mercado...................................................................... 34 2.5.2 Conceitos do composto de marketing ......................................................... 35 2.6 ANLISE ESTRATGICA .................................................................................. 38 2.7 PLANO FINANCEIRO......................................................................................... 41 2.7.1 Demonstrativos financeiros .......................................................................... 42 2.7.1.2 Demonstrao do resultado do exerccio (DRE) ...................................... 42 2.7.1.3 Fluxo de caixa .............................................................................................. 43 2.7.2 Anlise de investimentos .............................................................................. 45 3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.............................................................. 48 3.1 TIPOS DE PESQUISA ........................................................................................ 49

3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica ................................................................................... 49 3.1.2 Pesquisa Descritiva........................................................................................ 49 3.1.3 Pesquisa de Levantamento ........................................................................... 51 3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA ........................................................................... 51 3.3 POPULAO E AMOSTRA ............................................................................... 52 3.4 TCNICAS DE COLETA DE DADOS................................................................. 53 3.5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS ................................................... 53 3.6 CARACTERIZAES DO AMBIENTE DE PESQUISA ..................................... 54 4 EXPERINCIA DA PESQUISA ............................................................................. 55 4.1 PLANO DE NEGCIOS DE UM PET SHOP ...................................................... 55 4.1.1 Sumrio executivo ......................................................................................... 55 4.1.2 Mercado fornecedor potencial ...................................................................... 56 4.1.3 Histrico da empresa ..................................................................................... 58 4.1.4 Misso ............................................................................................................. 58 4.1.5 Viso ................................................................................................................ 58 4.1.6 Objetivos ......................................................................................................... 58 4.1.7 Estrutura organizacional ............................................................................... 59 4.2 Dados dos empreendedores e atribuies ..................................................... 59 4.2.1 Setor de atividade .......................................................................................... 59 4.2.2 Forma jurdica ................................................................................................. 60 4.2.3 Descrio legal ............................................................................................... 60 4.2.4 Regime tributrio ............................................................................................ 60 4.2.5 organograma .................................................................................................. 61 4.2.6 Equipe dirigente ............................................................................................. 61 4.2.7 Capital social .................................................................................................. 62 4.2.8 Fonte dos recursos ........................................................................................ 62 4.3 INFRA-ESTRUTURA .......................................................................................... 62 4.3.1 Recursos fsicos ............................................................................................. 62 4.4 PLANO DE MARKETING ................................................................................... 65 4.4.1 Produtos e servios ....................................................................................... 65 4.4.2 Preo ............................................................................................................... 66 4.4.3 Estratgias promocionais.............................................................................. 67 4.4.4 Localizao do negcio ................................................................................. 67 4.5 ANLISE DO MERCADO ................................................................................... 68

4.5.1 Anlise dos clientes ....................................................................................... 68 4.5.2 Anlise da concorrncia ................................................................................ 82 4.5.3 Fornecedores .................................................................................................. 84 4.5.4 Segmentao de mercado ............................................................................. 85 4.5.5 Anlise SWOT ................................................................................................. 86 4.6 RECURSOS HUMANOS..................................................................................... 87 4.7 PLANO FINANCEIRO......................................................................................... 87 4.7.1 Investimentos fixos ........................................................................................ 88 4.7.2 Investimentos pr-operacionais ................................................................... 90 4.7.3 Investimento em estoque inicial ................................................................... 90 4.7.4 Investimento total ........................................................................................... 91 4.7.5 Faturamento .................................................................................................... 91 4.7.6 Custos com tributos....................................................................................... 92 4.7.7 Custos com mercadorias vendidas .............................................................. 93 4.7.8 Custos com funcionrios .............................................................................. 94 4.7.9 Depreciao .................................................................................................... 95 4.7.10 Custo fixo operacional ................................................................................. 96 CONCLUSO ......................................................................................................... 101 REFERNCIAS....................................................................................................... 103 ANEXO A Alquota simples nacional Brasil (ano 2010) .................................. 106

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1. INTRODUO A deciso sobre a abertura de um novo negcio para quem est iniciando sua carreira no mundo dos negcios muito difcil, pois a mudana para algumas pessoas quase impossvel. s vezes as pessoas esto trabalhando como empregado, e querem abrir um negcio como empregador, pois acham que fcil e trar retorno financeiro rapidamente, mas no bem assim, primeiramente a devese realizar um projeto, onde ser possvel analisar a viabilidade financeira e econmica do estabelecimento e estudar os clientes. Planejar algo muito importante no mundo dos negcios atualmente, e combina com a figura do empreendedor, que aquela pessoa que planeja e arrisca, sem medo do que possa acontecer. Uma das principais caractersticas do empreendedor a inovao, pois ele est mudando toda vida, buscando novos conceitos. Atravs da necessidade de inovao e diferenciao surgem os novos negcios, pois o empreendedor busca criar algo diferente do que j existe. No mercado pet a inovao de extrema importncia, pois seus clientes esto buscando cada vez mais produtos e servios diferenciados para atender seus animais de estimao. Para manter-se no mercado necessrio elaborar estratgias para ganhar mercado da concorrncia, mostrando aos clientes que a empresa tem um diferencial. O mercado pet apresenta crescimento anual, pois os animais de estimao esto presentes cada vez mais na vida das pessoas, ou seja, hoje em dia algumas pessoas desejam ter um animal de estimao. O presente trabalho tem como tema a elaborao de um plano de negcios para a abertura de um pet shop na regio central da cidade de Cricima, SC. Para analisar a viabilidade do empreendimento sero realizadas pesquisas com clientes, para entender o que os clientes buscam e um plano de negcios contendo informaes financeiras e econmicas para analisar a viabilidade do negcio. O desenvolvimento do plano cada vez mais comum para pessoas que desejam abrir um estabelecimento comercial, e o plano do pet shop ser composto de sumrio executivo, do mercado fornecedor potencial, caractersticas da empresa, infra-estrutura, estratgias de marketing, anlise SWOT e plano financeiro.

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Ao final do estudo ser analisada a viabilidade do negcio de acordo com os nmeros alcanados, onde ser possvel observar o tempo de retorno do investimento, rentabilidade, lucratividade e ponto de equilbrio. O ltimo processo do estudo a concluso, que conforme os resultados sero realizados algumas consideraes.

1.1 TEMA

Elaborao de um plano de negcios para a abertura de um pet shop na regio central da cidade de Cricima, SC.

1.2. PROBLEMA

O comrcio de pet shop na cidade de Cricima-SC muito disputado, atravs da existncia de muitos estabelecimentos comerciais especializados nesta rea. Apesar desta demasiada quantidade de comrcios no setor, o pesquisador busca segmentar o mercado em animais de estimao, ou seja, os outros comrcios exploram todos os setores, e muitas vezes a qualidade em cada setor baixa, pois a empresa no se especializa em determinada rea. Atravs deste projeto o pesquisador busca escolher a rea de animais de estimao para ser explorada, como por exemplo, loja especializada somente em ces, gatos ou pssaros, que so os principais animais de estimao comercializados na regio central, a qual foi escolhida pelo pesquisador, para que no futuro possa implantar seu estabelecimento comercial. A abertura de um estabelecimento comercial especializado em produtos e servios para animais de estimao foi escolhida, pois o pesquisador possui experincia prpria e tambm familiar. Diante disso, tem-se o seguinte problema de pesquisa: Qual a viabilidade da abertura de um estabelecimento comercial de pet shop na regio central da cidade de Cricima, SC?

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1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GERAL

Analisar a viabilidade da abertura de um estabelecimento comercial de pet shop na regio central da cidade de Cricima, SC.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar as demandas a partir de uma pesquisa de mercado; Desenvolver um plano de negcios; Desenvolver um planejamento econmico e financeiro; Analisar a viabilidade de abertura do novo negcio.

1.4. JUSTIFICATIVA

Para analisar a viabilidade da abertura de um estabelecimento comercial de pet shop na regio central da cidade de Cricima, SC, torna-se necessrio a elaborao de um plano de negcios. Atravs do plano de negcios sero analisados aspectos financeiros e econmicos para a criao de toda a estrutura do empreendimento, e com base nestes dados preciso estabelecer estratgias para colocar em prtica o plano. De acordo com o SEBRAE-SP (2003), no Brasil existem 5,1 milhes de empresas. Desse total, 98% so micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negcios tanto formais como informais respondem por mais de dois teros das ocupaes do setor privado, com isso as micro e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com o nmero de empregados e com o faturamento bruto anual. Segundo dados do IBGE (2007), o setor pet teve um crescimento de 5% em 2007, este desempenho est relacionado ao crescimento da populao de animais de estimao, devido ao maior consumo do mercado interno (expanso da renda), e conjuntura externa favorvel para o setor, com crescimento do volume exportado e dos preos.

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A escolha do setor pet para abertura do negcio aconteceu, pois o pesquisador possui experincia nesta rea junto com sua famlia. Com isso o plano de negcio a ser desenvolvido, tem o pesquisador como o principal interessado no negcio, como tambm os concorrentes do setor, a prpria instituio de ensino e os prprios acadmicos. Isto porque este ser objeto de pesquisa, tanto para elaborao de um trabalho de concluso de curso, como tambm para pessoas interessadas em ter um plano de negcios para abertura de sua empresa. Sendo assim, este estudo tem por objetivo analisar a viabilidade da abertura de um estabelecimento comercial de pet shop na regio central da cidade de Cricima, SC. Pode-se acrescentar a importncia do alcance dos resultados obtidos no final da pesquisa, pois o pesquisador pretende tornar este projeto sua principal fonte de renda no futuro se o estudo se apresentar vivel. O momento para realizao do estudo oportuno, pois alm de servir como trabalho de concluso de curso, ser til para o pesquisador abrir uma empresa especializada no setor pet, com planejamento a longo prazo. Portanto, pode-se dizer que este estudo se apresenta vivel, pois para realizao de pesquisas e estudos ser utilizada internet, atravs de sites como o SEBRAE, IBGE, livros, artigos, revistas, outros trabalhos de concluso de curso contemplam o tema referente ao plano de negcios. O tempo necessrio para realizao do projeto satisfatrio, pois o projeto ser cumprido no prazo estabelecido e o pesquisador possui disponibilidade de recursos e tempo para a realizao do mesmo.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 EMPREENDEDORISMO

2.1.1 Conceitos

O conceito de empreendedorismo, de acordo com Baron e Shine (2007) busca entender como funciona e como surgem as oportunidades para se criar algo novo, como tambm mostrar de que maneira essas oportunidades so criadas ou descobertas, para que depois sejam exploradas por indivduos especficos, que desenvolvem, inovam ou criam coisas novas. Para Salim (2004, p.54), o empreendedor algum capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidades. Para transform-las em negcio de sucesso, busca e gerenciar recursos. O empreendedorismo de acordo com Bernardi (2003) tem papel fundamental no desenvolvimento do negcio, pois atravs da figura do empreendedor que surgem as oportunidades. Depois das idias serem planejadas, elas so executadas atravs de anlises para verificar a viabilidade do negcio, e nesta situao que surge a figura do empreendedor, que a pessoa que toma a frente do negcio, enfrentando muitos problemas, e detectando solues para que sua idia seja rentvel e lucrativa. Dependendo da maneira como o empreendedor age na formulao do seu negcio, ele pode obter o sucesso ou o fracasso. O empreendedor tem a viso do mercado e imagina, desenvolve e realiza vises, a viso para ele, uma imagem, projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no mercado, e da organizao necessrio para consegui-lo (FILION, 1991, p.27). Para colocar sua idia em prtica, o empreendedor de acordo com Bernardi (2003), tem que possuir um vasto conhecimento na rea em que pretende atuar, detectando todos os problemas e solues atravs de anlises e planejamentos, que sero muito importantes para o negcio. Por isso que empreendedores de sucesso realizam um planejamento com mxima perfeio, para que no seja pego de surpresa durante a execuo do projeto, e arriscando assim seu dinheiro de maneira correta.

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As etapas do processo empreendedor, que consistem numa combinao de conhecimento, inovao e capacidade empreendedora podem ser resumidas em
[...] despertar da motivao para criao do prprio negcio; desenvolvimento da idia ou processo visionrio; validao da idia; definio da escala de operao e identificao dos recursos necessrios; elaborao do plano de negcio, que apresenta a formatao do empreendimento para sua negociao interna e externa; operacionalizao do plano de negcio, dando-se incio a empresa; consolidao e sobrevivncia. (SALIM; 2004, p.2)

empreendedor

para

Bernardi

(2003)

deve

possuir

algumas

caractersticas de personalidade, pois para administrar uma empresa preciso ter muito conhecimento e capacidade, pois nem toda pessoa que tem uma idia, e arrisca, alcana o sucesso, pois desistem no meio do caminho e tem medo do que possa acontecer. Por isso, o empreendedor tem de possuir certas caractersticas, para que problemas que surjam ao longo da execuo do seu plano, no os abalem. Assim o empreendedor deve possuir algumas caractersticas como:
[...] o senso de oportunidade, dominncia, agressividade, energia para realizar, autoconfiana, otimismo, dinamismo, independncia, persistncia, flexibilidade e resistncia a frustraes, criatividade, propenso ao risco, liderana carismtica, habilidade de equilibrar sonho e realizao, e habilidade de relacionamento (BERNARDI, 2003, p.64).

O empreendedor deve possuir muitas motivaes e razes tanto objetivas, quanto subjetivas para empreender, que possivelmente podem ser [...] necessidades de realizao na vida pessoal, implantao de idias, independncia, fuga da rotina profissional, maiores responsabilidades e riscos, prova de capacidade, auto-realizao, maior ganho, status e controle da qualidade de vida (BERNARDI, 2003, p.66). Para que o empreendedor alcance o sucesso de acordo com Salim (2004), ele precisa saber controlar o modo como administra cada uma de suas motivaes, no podendo haver variaes entre elas, pois elas sempre sofrero uma baixa ao longo do caminho. Para ele conseguir alcanar seus objetivos e sonhos deve passar por cima de muitos problemas, e muitas vezes abdicar de sua vida pessoal, para cuidar de sua empresa at que ela entre no eixo, ou at que o empreendedor perceba que ela no trar nenhum beneficio, de acordo com o planejado. De acordo com Salim (2004), o empreendedor de sucesso deve possuir quatro caractersticas principais, que so prisma de viso de mundo cristalino,

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capaz de enxergar o ovo de Colombo, excepcional capacidade na canalizao de energia para alcanar metas, qualidade no relacionamento e liderana. O empreendedor para Bernardi (2003) deve ter um grande lao de aproximao do perfil empreendedor, pois no caminho a ser traado por ele no decorrer da implantao das idias, cheio de problemas. Pois ele est entrando em um novo caminho, ou seja, ele est inovando e com isso podero surgir problemas de lugares inesperados, de onde muitas vezes o empreendedor no esperava que fosse acontecer. Por isso se torna necessrio ficar todo o tempo ligado no que acontece na empresa, acompanhar o dia-a-dia, para que caso acontea algo inesperado, ele esteja ali para resolver no momento certo, no deixando que o problema se espalhe e torne-se muito maior, se tornando incontrolvel. Assim o empreendedor aquela pessoa que sempre busca inovar, para que situaes como esta no aconteam.

2.1.2 O Empreendedorismo no Brasil

A difuso do empreendedorismo no Brasil de acordo com Dornelas (2001) surgiu de acordo com a necessidade, pois as empresas no estavam conseguindo se manter no mercado, ou seja, eram pequenas empresas que duravam pouco tempo, pois muitas delas no possuam um planejamento. O empreendedorismo foi muito difundido principalmente nos Estados Unidos, e veio para o Brasil, intensificando-se na dcada de 1990, principalmente por causa dos problemas enfrentados por muitas empresas sem planejamento. O plano de negcios de acordo com Bernardi (2006) chamou a ateno de todos, como exemplo temos o governo, pois com a diminuio na taxa de mortalidade das empresas, a economia tende a se estabilizar, gerando mais empregos e tributos e mais renda para o empresrio. Mais os maiores interessados pelo plano de negcios so os empresrios, pois atravs dele so previstos todos os recursos necessrios, todos os gastos, fazendo com que o empresrio tenha uma base do que possa acontecer ao longo da execuo do seu plano. Para que com isso aumente seu lucro, diminua seus gastos, e aprenda a encontrar maneiras de enfrentar os problemas no mercado, principalmente da concorrncia.

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Ainda de acordo com Dornelas (2001, p.51), o empreendedorismo se difundiu no Brasil principalmente depois da fundao de entidades como SEBRAE (Servio brasileiro de apoio as micro e pequenas empresas), pois elas foram s principais formas das pessoas obterem informaes necessrias para abertura de um pequeno ou micro-negcio. J que antes de surgir o SEBRAE a economia passava por problemas, e era quase impossvel que uma pequena empresa tivesse chance de sucesso. Mas com o tempo a situao foi mudando e a economia melhorando, tornando o Brasil um local propcio para abertura de pequenas empresas. De acordo com Dornelas (2005, p.28), [...] o Brasil apareceu com o o pas que possua a melhor relao entre o nmero de habitantes adultos que comeam um novo negcio e o total de populao: 1 em cada 8 adultos. Isso mostra como as pessoas esto buscando cada vez mais, aventurar-se no mundo dos negcios. A maioria dos pequenos novos negcios no surge de uma oportunidade que o empresrio percebeu e viu que naquele ramo poderia ter sucesso, e vai ganhar um bom dinheiro em cima. Mas no mundo dos negcios no acontece bem assim, pois muitas vezes as pessoas aventuram-se esperando obter apenas o lucro, j que esto precisando de dinheiro, e acham que atravs da abertura de um negcio vo ganhar dinheiro fcil. Muitas vezes, melhor esperar hora certa para botar sua idia em prtica, ou ser o mais corajoso possvel para mudar de idia e arriscar em outra rea, mostrando assim que possui uma boa caracterstica de empreendedor.

2.1.3 O Processo Empreendedor Segundo Dornelas (2001), depois de ter a idia em mos, hora de coloc-las em prtica atravs do processo empreendedor. Processo empreendedor so as etapas a serem realizadas aps possuir as idias, ou seja, a definio do planejamento, tendo todas as decises que devero ser tomadas no decorrer do negcio, e a anlise de viabilidade, onde sero definidos os meios para captao de recursos, o quanto ser investido, o tempo de retorno do investimento e os riscos. Todos estes processos devem estar descritos no plano de negcios, para que mais tarde o administrador responsvel por gerenciar a empresa possa estar por dentro de todos os planos e planejamentos necessrios para evoluo da empresa.

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Para Hisrich (2004), o processo empreendedor dividido em quatro fases distintas: identificao e avaliao da oportunidade, desenvolvimento do plano de negcio, determinao dos recursos necessrios e administrao da empresa resultante. O administrador da empresa deve encontrar maiores problemas na fase do desenvolvimento do plano de negcios de acordo com Dornelas (2001), pois nessa etapa que se descreve a empresa como se ela estivesse em operao, ou seja, atravs dele devemos citar todos os processos da empresa, como a parte burocrtica, a parte financeira, a estratgica, os concorrentes, as oportunidades e ameaas, os parceiros, a equipe de gesto e como ser seu planejamento caso a empresa apresente evoluo e crescimento no futuro. nesta etapa que muitas pessoas que esto iniciando um negcio, desistem de prosseguir, pois atravs das anlises j se podem perceber as dificuldades que sero enfrentadas no decorrer da execuo do plano. O desenvolvimento do plano de negcios de acordo com Hisrich (2004, p.55), [...] talvez seja a fase mais difcil do processo de empreender, pois o empreendedor geralmente no prepara um plano de negcio com antecedncia e no tem recursos disponveis para fazer um bom trabalho. A partir do que foi planejado no plano de negcios o empreendedor pode determinar os recursos necessrios para sua empresa, e as formas para captao desses recursos que segundo Dornelas (2001), podem ser feitas atravs de fontes distintas como bancos, governo atravs do BNDES e agncias de financiamento. Na determinao dos recursos necessrios devem ser levados alguns fatos em considerao como que
[...] quaisquer recursos fundamentais devem ento ser diferenciados dos que so apenas teis. Deve-se tomar cuidado para no subestimar a quantidade e a variedade dos recursos necessrios. Os riscos associados a recursos insuficientes ou inadequados tambm devem ser avaliados. (HISRICH, 2004, p. 56)

Alm dos bancos, outro meio de captao de recursos de acordo com Santos (2001), pode ser atravs de lanamento de ttulos emitidos pela prpria empresa no mercado financeiro, sendo assim a captao de recursos atravs de financiamentos podem ser de curto prazo e longo prazo. Atravs do financiamento a curto prazo, que geralmente so financiamentos com durao de at um ano, e usados geralmente para financiar o capital de giro, o dinheiro pode ser financiado

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atravs de crdito comercial, crdito automtico em conta corrente, desconto de duplicatas, factoring, vendor, adiamento sobre contrato de cmbio, adiamento sobre cambiais entregues, financiamentos a exportao, financiamento a importao. O financiamento a longo prazo realizado geralmente para financiamento dos ativos permanentes, onde as principais fontes so o BNDES e financiamentos externos. Outras fontes de financiamento so as debntures e o leasing. Mas antes de qualquer escolha deve-se primeiro fazer uma pesquisa em todas as empresas de captao de recursos, para que se escolha aquela que apresentar a melhor taxa de juros e as melhores condies de pagamento. Outra maneira de se conseguir recursos de acordo com Dornelas (2001) atravs do capitalista de risco, que hoje em dia comum encontrar a figura dele, ou seja, aquela pessoa que prefere arriscar seu capital em novos negcios, do que aplicar tudo somente no mercado financeiro. Isso acontece principalmente nos setores onde as empresas crescem rapidamente, como empresas que exploram a rea tecnolgica. A ltima parte do processo empreendedor que a fase do gerenciamento da empresa parece ser a mais fcil, mas de acordo com Dornelas (2001), a parte onde comeam a surgir os maiores problemas. Pois nem tudo funciona como foi planejado no plano de negcios, pois at a empresa ter uma aceitao no mercado demora um tempo, e s vezes surge um concorrente forte, criando ainda mais dificuldades para o novo administrador, devendo ele encontrar novas solues da forma mais rpida possvel antes que aconteam maiores problemas. Para Hisrich (2004), na ltima fase do processo empreendedor, que a fase da administrao da empresa, deve ser criado um sistema de controle, para que qualquer problema que surja no gerenciamento da empresa seja facilmente resolvido. Na empresa os problemas vo existir e precisam de uma soluo, mas nessa fase que surge a figura do empreendedor, sabendo o momento de programar aes que visem minimizar os problemas, e identificando os riscos e prioridades do empreendimento.

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2.2 PLANO DE NEGCIOS

O plano de negcios segundo Dornelas (2001), vem sendo muito utilizado pelos novos pequenos administradores atualmente, pois com o tempo percebeu-se a necessidade de realizar um planejamento profundo antes de iniciar um novo negcio, pois nele so demonstrados todos os ambientes do negcio da sua empresa. Geralmente o plano de negcios tem todas suas etapas padronizadas, para que se tenha um bom entendimento. O plano de negcios nunca fica pronto na primeira execuo, pois ao longo dela so encontrados muitos problemas, e com isso necessrio realizar algumas alteraes, e a verso final sempre fica muita diferente da inicial, pois a cada problema encontrado deve-se alterar o plano de negcios at que se alcance os resultados esperados. O Plano de negcios um projeto especfico, desenvolvido para produzir determinado resultado. Desenvolver um plano de negcios envolve cinco etapas distintas: idia e concepo do negcio, coleta, preparao de dados, anlise de dados, montagem do plano e avaliao do plano. (BERNARDI, 2006, p.109) Para Baron e Shine (2007), muitas pessoas que utilizam o plano de negcios para implantar seu negcio tm mais possibilidades de sucesso, fazendo com que se reduzam as chances de levar o empreendimento falncia e aumentando a taxa de evoluo dos novos negcios e de desenvolvimento e entrada de novos produtos no mercado. A formulao do plano de negcios importante, pois, segundo Dornelas (2001) a empresa lucrar mais, na medida em que dispor de um planejamento adequado. Mas sempre existem pessoas de sorte, que iniciam seus negcios sem qualquer planejamento, e ainda conseguem grandes lucros. Como so casos isolados, e no acontece casualmente, deve-se formular o plano de negcios, onde atravs do mesmo possvel tomar decises acertadas, tomar aes corretivas sempre que necessrio, conseguir financiamentos e recursos junto a bancos e governo. J que os mesmos requerem o plano de negcios antes da liberao de qualquer recurso, e tambm serve para estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e com seu pblico externo. O plano de negcios beneficia no somente o administrador que vai utiliz-lo, mas tambm de acordo com Dornelas (2001), se destina a variados

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pblico-alvos como governo, universidades, SEBRAE, bancos, investidores, fornecedores, pessoas interessadas na rea do plano em execuo, entre outras. Ele serve para que o administrador possa analisar a viabilidade do negcio, apontar os recursos necessrios, buscar solues para encontrar estes recursos, desenvolver estratgias, criar a equipe de gesto, como tambm auxiliar o administrador em qualquer problema que encontrar no decorrer de sua execuo. Antes de iniciar a formulao do plano de negcios, de acordo com Bernardi (2006), o empreendedor deve perceber a idia ou a oportunidade que se visualiza, tendo a concepo do negcio e conhecimento suficiente para poder iniciar as atividades. A identificao da oportunidade que o ponto de partida para abertura de um estabelecimento comercial, como tambm [...] a precondio para a definio dos caminhos que se pretende seguir para dar uma forma real ao negcio. Definir a maneira como ser explorada a oportunidade o que se objetiva com a formulao de uma estratgia empresarial. (SALIM, 2004, p. 20) De acordo com Dornelas (2001), o plano de negcios a parte mais importante do processo empreendedor, onde empreendedores devem e precisam definir suas aes e delinear as estratgias da empresa a serem criadas ou que esto em fase de crescimento. O planejamento e desenvolvimento inicial a principal razo do plano de negcios, e para utiliz-los busca-se implantar um sistema de gesto. De acordo com Baron e Shine (2007), para que o plano de negcio obtenha cada vez mais sucesso, as informaes devem ser prestadas da forma mais clara possvel. E quanto mais clara for relao entre metas e os meios utilizados para alcan-las, mais rentvel e impressionante ficar o plano de negcios, fazendo com que o empreendimento tenha mais chances de sucesso. 2.2.1 Estrutura do Plano de Negcios

A estrutura do plano de negcios no padronizada de acordo com Dornelas (2001), pois no existe um modelo universal para sua realizao, j que nem todos so possuem o mesmo objetivo. Mas existem algumas sees que no podem faltar, pois estas so necessrias em todos os planos de negcios, e sem as

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mesmas seria impossvel prever alguns dados para anlise e planejamento da empresa. A estrutura do plano de negcios pode conter as seguintes partes conforme listada abaixo
[...] capa, ndice, termo de confidencialidade, conceito de negcio, organizao e estrutura, marketing, produtos e servios, operaes, recursos necessrios, planejamento econmico financeiro, proposta de implantao, sistema de controle e monitoramento, sumrio e anexo. (BERNARDI, 2006, p. 172)

Para Hisrich (2004), o plano de negcios pode conter resumo executivo, anlise industrial, descrio do empreendimento, plano de produo, plano de marketing, plano organizacional, avaliao de riscos e plano financeiro. O plano de negcios possui uma estrutura que pode ser definida de vrias formas, onde cada autor adota uma seqncia a ser seguida. Uma maneira prtica de formular o plano de negcios, e que de acordo com Dornelas (2001) pode ser atravs do seguinte roteiro: sumrio executivo, descrio da empresa, produtos e servios, mercado e competidores, plano de marketing, anlise estratgica e plano financeiro. Atravs desta seqncia ser demonstrada a maneira de como funciona cada parte do roteiro.

2.2.2 Sumrio Executivo

a mais importante seo do plano de negcios segundo Dornelas (2001), e deve ser um resumo ou sntese, que dever deixar o leitor mais atento, para que ele tenha uma leitura com mais ateno e interesse no assunto a ser explorado. O sumrio executivo a primeira seo de todos, mas dever ser realizado no final, onde devero conter todas as informaes-chave do plano em no mais do que duas pginas, fazendo com que os melhores planos sejam os mais objetivos, claros e precisos.

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O sumrio executivo uma das sees mais importantes, trata-se de um resumo


[...] e no deve ser considerada levianamente pelo empreendedor, j que o investidor usa o resumo para determinar se vale a pena ler todo o plano de negcio. Assim, o resumo deve salientar de maneira concisa e convincente os pontos-chave do plano de negcios. (SALIM, p.44, 2004)

De acordo com Dornelas (2001), o plano de negcios deve responder algumas perguntas importantes para que se possam auxiliar na melhor formulao do mesmo, com isso essas perguntas podem ser as seguintes, o que a empresa? Onde est a empresa? Porque precisa do dinheiro requisitado? Como empregar o capital na sua empresa? Quanto capital necessita? Quando o negcio foi criado?. Sendo assim, o sumrio executivo do plano de negcios, deve ser orientado para seu pblico-alvo, ou seja, deve ser escrito com mais importncia nos assuntos que interessam ao seu leitor. Na seo do sumrio ou resumo executivo descrevem-se e reafirmam-se de acordo com Bernardi (2006), as razes pela formulao do plano e a viabilidade do negcio, como tambm deve conter palavras chave do empreendimento, a viso e anlise que levam o plano de negcios a ter chances de sucesso. Como exemplo, descreve-se uma empresa que busca em um banco de investimentos um emprstimo de capital que de acordo com Dornelas (2001), a empresa deve atravs do plano de negcios priorizar principalmente a rea financeira, abordando os seguintes assuntos: o tempo de retorno do investimento, a justificativa da necessidade deste capital e onde ser aplicado o dinheiro. O sumrio de acordo com Bernardi (2006, p.173) a etapa do projeto que trata de uma abordagem que parte do geral ao especfico, ficando claro que esta parte somente poder ser descrita aps as anlises detalhadas das partes subsequentes, embora para apresentao seja a primeira.

2.2.3 Descrio da Empresa

A descrio da empresa deve conter segundo Dornelas (2001), um resumo da organizao da sua empresa, sua histria e seu momento atual. Dever conter as caractersticas da empresa e como a empresa far para beneficiar seus clientes, pode conter uma idia do que se espera da empresa para um perodo de

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tempo de 3 ou 5 anos, ou seja, trata-se de uma parte descritiva do plano de negcios, e deve ser feito da maneira mais cuidadosa o possvel para evitar excessos ou falhas. Nesta parte do projeto de acordo com Bernardi (2006, p.174) so descritas
[...] a estrutura legal prevista para o negcio e as razes, o organograma proposto pela empresa, bem como fatores crticos organizao na consecuo de seus objetivos. Tal como no item anterior, algumas informaes dessa parte podero depender de outros detalhamentos que seguem a estrutura do plano.

Para Bernardi (2006), a parte da descrio da empresa a mais visvel do projeto, tambm deve conter o nome, endereo, telefone, nome dos principais proprietrios, contato ou e-mail, ainda pode conter a foto da empresa ou dos principais produtos e servios fornecidos pela empresa. A descrio da empresa segundo Dornelas (2001) deve conter um histrico de como a empresa foi criado, qual o seu propsito, a natureza dos produtos ou servios fornecidos, como aconteceu ou como acontecer seu desenvolvimento e quais as suas diferenas e modelos de negcios. Deve ser apresentada a razo social, qual o porte da empresa, se ela micro, pequena ou mdia empresa, sociedade civil limitada ou annima, demonstrando todas as suas caractersticas. Depois vem a equipe gerencial, que segundo Dornelas (2001), quando os investidores recebem o plano de negcios, eles vo direto para a seo que contenha o curriculum vitae da equipe de gesto. Isso se torna necessrio, pois sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do plano de negcios no se concretizar. Outro fator que muito importante a experincia das pessoas, ou se elas so conhecidas ou competentes na rea do negcio em que se encontram, e principalmente se conhecem o nicho de mercado da empresa, para que tenham certeza de que esto investindo no lugar correto. Quanto mais a empresa cresce, mais aumenta o nmero de clientes, funcionrios, fornecedores, com isso necessrio fazer uma previso de como ser o crescimento da empresa e quantas pessoas a mais sero necessrias dentro da organizao, determinar tambm qual a poltica de contratao, descrio de cargos e contratao de funcionrios, ou seja, so todas partes do processo organizacional, onde tambm devem conter como os

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funcionrios recebero seus salrios, benefcios, frias, compras de aes e outros direitos trabalhistas. A estrutura legal a parte onde de acordo com Dornelas (2001), deve conter como est constituda a empresa ou sociedade, quem e qual a participao de cada scio, ainda deve conter qual o envolvimento dos scios, como proceder distribuio dos lucros, e quem ser responsabilizado por qualquer perda financeira. A entrada de um novo scio no futuro, em caso de crescimento ou entrada de um novo investimento deve ser descrita no plano, como tambm informaes sobre impostos incidentes, devero conter no plano de negcios. A empresa deve conter parceiros estratgicos, e segundo Dornelas (2001), eles podem ser fornecedores ou terceiros da empresa, e com esses fornecedores a empresa poder ganhar licitaes ou concorrncias, fechar um grande contrato, ou discutir a entrada em um importante mercado em crescimento. Assim dependendo das relaes estabelecidas e do mercado o qual a empresa est inserida, a empresa crescer ou se manter viva, ou no possuir chances de sobrevivncia. Com isso mostra-se na descrio da empresa como funcionar a empresa no presente, e os planos para o futuro. Alm disso, de acordo com Baron e Shine (2007), os futuros investidores da empresa querem conhecer tudo sobre a empresa, principalmente sua forma legal, seus proprietrios atuais e sua condio financeira. Pois ningum deseja investir em um estabelecimento que tenha complicaes em relao a sua propriedade ou que tenha um custeio excessivamente alto.

2.3 PRODUTOS E SERVIOS

Atravs da descrio de produtos e servios possvel saber de acordo com Dornelas (2001), como os produtos sero fornecidos e se a empresa tem capacidade de fornec-los, tambm necessrio saber quais os aspectos que diferem seus produtos da concorrncia e quais as caractersticas ou seu potencial produtivo. Alm disso, devem ser demonstradas as caractersticas que somente a empresa ter para oferecer a seus clientes, e onde sero obtidas as mercadorias e de que maneira esses fornecedores foram escolhidos. Nesta seo devem conter as mercadorias que no futuro a empresa poder fornecer, quando estiver em ascenso,

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e exemplificar os direitos autorais, patentes e registros de marcas nesta seo, e tudo deve ser demonstrado com documentos para comprovar sua veracidade. Nesta etapa ser descrito, segundo Dornelas (2001), os produtos ou famlias de produtos que sero comercializados pela empresa, quais sero os fornecedores dos mesmos, qual o critrio para sua escolha atravs de preo, qualidade, onde eles esto localizados, prazos de pagamentos e qual o prazo de entrega. A empresa tambm deve demonstrar como controla o estoque, quando deve ser realizada uma nova compra, quais as margens a serem praticadas sobre a venda do produto, e qual o estoque mnimo e o mximo, e como ser realizada a reposio do estoque, e se existe um software para controlar estes processos. Para Bernardi (2006), nesta etapa da elaborao do plano de negcios so descritos os produtos e servios fornecidos pela empresa, como estrutura, especificaes tcnicas, requisitos tcnicos, padres de qualidade e processos, como tambm so definidas estratgias de marketing para venda dos produtos e servios, e como ser a forma de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. De acordo com Santos (2001), na anlise dos produtos e servios, so analisadas as necessidades do mercado-alvo, destacamento de atributos tcnicos e comerciais, bem como diferenciais, individuais ou comparativos com concorrentes para posicionamento do produto no mercado. O ciclo de vida do produto, que segundo Dornelas (2001), a parte desde a entrada do produto no mercado at seu crescimento ou declnio, e a primeira etapa a etapa introdutria. Que acontece quando o produto lanado, ou seja, nesta etapa investido muito dinheiro, buscando tornar a marca conhecida, com isso o crescimento das vendas do produto lento, e nesta parte a empresa quase no obtm lucro. Depois a segunda etapa a do crescimento, onde acontece aumento da demanda pelo produto, que j foi testado pelos clientes e conseqente aumento dos lucros. Posteriormente vem terceira etapa que a de maturao, onde o crescimento das vendas comea a reduzir, pois a maioria dos clientes j optou pelo produto, e o lucro comea a se estabilizar, devendo haver novo investimento em propaganda para que seus clientes evitem procurar pela concorrncia. Atravs de estudos geralmente busca-se tambm uma reduo nos custos dos produtos.

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Depois do ciclo de vida do produto, vem a estratgia do produto, que de acordo com Dornelas (2001), a parte da definio das estratgias de venda, distribuio, produo, ou seja, devem-se definir estratgias para que o produto final chegue ao cliente com qualidade. Na descrio dos produtos deve conter a diferena entre caractersticas e benefcios, onde caractersticas esto relacionadas a aspectos fsicos e funcionalidades, enquanto beneficio a satisfao do cliente. A ltima fase do processo geralmente a produo e distribuio, onde segundo Dornelas (2001), a fase de demonstrar como proceder a produo, que recursos sero utilizados, quais as mquinas, quantidade de matria-prima, funcionrios, como ficar o custo final, de que forma este produto chegar aos clientes. Alm de todos os custos envolvidos no processo de fabricao, distribuio, ou seja, todos os custos at a chegada ao cliente. Na fase de produo e distribuio deve conter demonstraes avaliando se os custos so competitivos e se a empresa ter capacidade de atender um aumento na demanda caso seja necessrio. Tal como no posicionamento da empresa, de acordo com Bernardi (2006, p. 135) se pretende criar e fixar uma identidade do produto ou servio no mercado com
[...] uma comunicao especificamente voltada para consumidores e influenciadores. A estratgia de posicionamento e diferenciao assim definida. Alguns exemplos de posicionamento: ao mais rpida entrega mais rpida e confivel, servios sem erros, na hora certa e sem custo adicional etc.

Para os servios de acordo com Bulgacov (2007), pelo fato de serem geralmente realizados por pessoas, deve-se realizar um desenvolvimento atravs de treinamento e motivao, para que cada vez mais elas consigam qualidade nos servios prestados. O resultado de tudo isso ser percebido atravs do atendimento aos clientes e na qualidade e rapidez do atendimento.

2.4 MERCADOS E COMPETIDORES

Considerado uma das mais difceis e importantes fases do plano de negcios, pois se deve avaliar a maneira de como a empresa vai entrar no mercado consumidor, e tudo depende da sua estratgia para se diferenciar da concorrncia, mostrando o valor de seus produtos, para cada vez mais conquistar clientes. Alm

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disso, a empresa deve dar valor anlise da concorrncia, devendo estender a anlise no somente aos concorrentes diretos, que so aqueles que contemplam os mesmos produtos da empresa. Como tambm existem os competidores indiretos, que so aqueles que desviam a ateno dos clientes, levando eles a adquirir seus produtos, pois demonstraram ter um produto mais eficiente que o da concorrncia analisa Dornelas (2001). A concorrncia caracterizada de acordo com Bernardi (2004), como a disputa de empresas para conquistar uma fatia do mercado, mas no sentido competitivo, onde a disputa acontece nos preos e melhores promoes, e os ganhadores da disputa so definidos pelo cliente. Para criar uma participao no mercado de acordo com Wright (2007), deve-se envolver profundas redues de preos, mesmo que com isso a empresa possa obter perdas ou uma lucratividade marginal a curto prazo. Mas depois que a empresa atingir a liderana no mercado a lucratividade vir automaticamente. Para analisar o nicho de mercado, o empreendedor dever analis-lo segundo Dornelas (2001), mostrando em que mercado a empresa est segmentado, as tendncias ambientais ao redor do mercado, qual o perfil do cliente, analisar os concorrentes, e analisar a diferena entre a empresa e a concorrncia. A anlise do ambiente de negcios (oportunidades e ameaas) mostra como o mercado se apresenta para a empresa, por isso o importante para a empresa saber seus pontos fortes e fracos, definindo assim as suas oportunidades de negcios e a que riscos esto mais aptos a sofrer. Todas as oportunidade e ameaas, foras e fraquezas podem ser definidas atravs da anlise SWOT, que a anlise de todos os fatores que influenciam na empresa. A anlise da concorrncia, segundo Dornelas (2001), deve ser feita de maneira detalhada, para que a empresa estabelea uma estratgia de marketing e conhea o setor em que a empresa atua, sabendo por que os consumidores optam pelo produto da concorrncia. Uma importante maneira de conseguir informaes dos concorrentes atravs de fornecedores e distribuidores. Para o conceito de mercado, mais especificamente, existem diversas conceituaes possveis. Para os especialistas em marketing, um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou

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desejo especifico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaa essa necessidade ou desejo (KOTLER, 1998, p.31).

2.5 PLANO DE MARKETING

De acordo com Kotler (2003), nas organizaes e empresas o papel do marketing muito importante para se alcane metas e objetivos estabelecidos, onde atravs dele busca-se alcanar os consumidores, para fechar fortes relaes comerciais, demonstrando aos clientes que a empresa possui melhor capacidade de atend-los. Depois de definido todo o mercado que a empresa ir atuar, ele o divide em partes para que os mercados mais promissores sejam explorados, oferencendo melhores condies de atendimento e satisfao neste segmento. A empresa desenvolve o composto de marketing que so preo, praa, produto e promoo, para analisar como ser o atendimento ao cliente em cada parte. Atravs do plano de marketing, a empresa de acordo com Hisrich (2004), define e estabelece objetivos e metas para determinar como o empreendedor ir trabalhar e operar de forma eficiente no mercado, alcanando assim as metas e objetivos determinados. Para elaborao do plano de marketing o empreendedor pode determinar segundo Cobra (1992), os custos para realizao das estratgias de marketing, para que se possa realizar um oramento de qualidade e projetar despesas financeiras relacionadas ao marketing. Para iniciar a o plano de marketing necessrio realizar uma pesquisa de marketing que serve para
[...] reunir informaes de quem comprar o produto ou servio, qual o tamanho do mercado em potencial, que preo deve ser cobrado, qual o canal de distribuio mais apropriado e qual a estratgia de pormoo mais eficiente para informar e conquistar cada vez mais clientes. (HISRICH, 2004, p. 239)

A tabela a seguir mostra o contedo de plano de marketing, o qual serve como parte da anlise de marketing a ser realizada neste estudo.

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Tabela 1 Contedo de um plano de marketing Resumo Apresenta um breve resumo das principais metas e executivo recomendaes do plano para ser revisado pela administrao, o que ajuda o alto escalo a encontrar os principais pontos do plano rapidamente. Um sumrio deve acompanhar o resumo executivo. Atual situao do marketing Descreve o mercado-alvo e a situao da empresa. Alem disso, contem informaes sobre o mercado, o desempenho do produto, a concorrncia e a distribuio. Uma descrio do mercado, que define o mercado e seus principais segmentos e em seguida analisa as necessidades dos clientes e os fatores do ambiente de marketing que podem afetar suas compras. Uma anlise do produto, que aponta as vendas, os preos e o lucro bruto dos principais itens da linha de produtos. Uma anlise da concorrncia, que identifica os principais concorrentes e avalia a posio de cada um no mercado e suas estratgias referentes qualidade do produto, determinao de preos, distribuio e promoo. Uma anlise de distribuio, que avalia as recentes tendncias das vendas e outros avanos nos principais canais de distribuio. Anlise das ameaas e das oportunidades Objetivos e questes essenciais Avalia as principais oportunidades e ameaas com os quais o produto pode se deparar, o que ajuda a administrao a prever importantes acontecimentos, tanto positivos como negativos, que poderiam causar impacto na empresa e em suas estratgias. Declara os objetivos de marketing que a empresa gostaria de conquistar durante o perodo de realizao do plano e discute as principais questes que afetaro essa conquista. Por exemplo: suponhamos que a meta seja conquistar uma participao no mercado de 15 por cento, essa seo examina como essa meta poderia ser conquistada. Resume a lgica de marketing por meio da qual a unidade de negcios espera alcanar seus objetivos de marketing e as estratgias especifica para o mercado-alvo, o posicionamento e os nveis de despesa com marketing. Resume ainda as estratgias para cada elemento do mix de marketing e explica como cada uma delas responde as ameaas, oportunidades e questes essenciais descritas anteriormente no plano.

Estratgia de marketing

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Programas de ao

Descreve como as estratgias de marketing sero transformadas em programas de ao que respondero as seguintes questes: o que ser feito? Quando ser feito? Quem o responsvel por fazlo? Quanto custar? Especifica o oramento de marketing, que essencialmente um relatrio projetado de perdas e lucros. Ele mostra a receita (previso do nmero de unidades vendidas e a mdia do preo lquido) e os custos (de produo, distribuio e marketing) esperados. A diferena entre receita e custos o lucro projetado. Uma vez aprovado pelo alto escalo, o oramento se torna a base para a compra de material, o escalonamento da produo, o planejamento de pessoal e as operaes de marketing.

Oramentos

Controles

Resume o controle que ser utilizado para monitorar o progresso do plano e para permitir que o alto escalo anlise os resultados de implementao e identifique os produtos que no esto alcanando suas metas.

Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 50) 2.5.1 Anlise de marketing

O processo de marketing pode ser entendido de acordo com Kotler (2003), em cada unidade de negcios, como auxlio na elaborao dos objetivos gerais da empresa. Ao longo da execuo do processo de marketing a empresa pode sofrer influncias de fatores externos, como tambm de fatores internos. De acordo com especialistas no assunto as empresas devem escolher do mercado total, um mercado para ser explorado, ou seja,
[...] as empresas sabem que no podem se relacionar de maneira lucrativa com todos os clientes de determinado mercado. H muitos tipos diferentes de clientes com muitos tipos de necessidade, e algumas empresas esto em melhor posio para atender determinados segmentos de mercado. Assim, cada empresa deve dividir o mercado total, escolher os melhores segmentos e desenvolver estratgias para atender lucrativamente os segmentos escolhidos de maneira melhor do que seus concorrentes. (COBRA, 1993, p. 33)

O processo de escolha do mercado pode ser dividido em trs etapas que so: segmentao de mercado, definio de mercado-alvo e posicionamento de mercado e a maneira como funciona cada etapa ser descrita abaixo

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2.5.1.1 Segmentao de mercado

O mercado possui muitas oportunidades e tendncias, desde vrios tipos de clientes, produtos, e a maneira como os consumidores sero atendidos pode ser definido atravs diferenas geogrficas, demogrficas ou compotamentais. Para pessoas ligadas a rea do marketing, O processo de dividir o mercado em grupos de compradores com diferentes necessidades, cararactersticas ou comportamentos que podem atingir produtos ou compostos de marketing distintos chamado de segmentao de mercado (KOTLER, 2003, p. 45). De acordo com outro especialista na rea de administrao de marketing a segmentao de mercado identificar compradores com comportamentos de compra homogneos, que o grande desafio da segmentao de mercado, j que o mercado possui compradores com gostos e preferncias individualizados. (COBRA, 1992, p. 278) O conceito de segmentao de mercado tambem pode ser definido como: processo de diviso do mercado em pequenos grupos homogneos. A segmentao do mercado permite que o empreendedor reaja de modo mais eficiente as necessidades dos consumidores mais homogneos. (HISRICH, 2004, p. 247)

2.5.1.2 Definio do mercado alvo

De acordo com Kotler (2003), a prxima etapa a ser definida depois de segmentar o mercado, a definio do mercado alvo, mas na etapa de segmentao de mercado a empresa pode optar por escolher mais de um segmento de mercado. A definio do mercado-alvo
[...] implica em avaliar a atratividade de cada segmento de mercado e selecionar um ou mais segmentos para entrar. Uma empresa pode ter como alvo segmentos em que ela pode gerar valor superior para o cliente e manter esse valor ao longo do tempo. Se dispuser de recursos limitados, pode preferir atender apenas um ou poucos segmentos ou especiais (nichos de mercado). Essa estratgia limita vendas, mas pode ser muito lucrativa. (KOTLER, 2003, p. 46)

Depois da entrada no mercado, se a empresa apresentar uma boa margem de lucro atuando em apenas um segmento de mercado, a empresa poder buscar novos mercados a serem explorados, aumentando seu potencial de receita. A definio do mercado-alvo, faz com que a empresa de acordo com

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Cobra (1992), defina uma boa base de ao para determinar a estratgia de marketing apropriada, para que no futuro a empresa consiga efetivamente atingir suas necessidades e metas estabelecidas. De acordo com Cobra (1992), as bases para segementao do mercado podem ser, geogrficas, demogrficas, socioeconmicas, psicolgicas, relativas ao atributo do produto, comportamentais do consumidor, relativas ao benefcio buscado pelo consumidor, relativas ao ramo de marketing e relativas ao mix de marketing.

2.5.1.3 Posicionamento de mercado

Aps definidos os segmentos de mercado que pretenda atuar, a empresa deve de acordo com Kotler(2003), deve definir qual sua posio frente ao mercado, ou seja, e a colocao do produto da empresa no pensamento do cliente, em relao ao produto do concorrente. Por isso que o produto deve demonstrar diferenas em relao ao concorrente, mostrando assim que ele deve comprar este produto e no o do cliente. Posicionamento de mercado para especialistas na rea, significa fazer com que o produto ocupe lugar claro, distinto e desejvel na mente dos consumidores-alvo em relao aos produtos dos concorrentes (KOTLER, 2003, p.46). Para outro especialista na rea de marketing
[...] a identificao do posicionamento do produto no mercado muito importante para que se anlise a percepo do consumidor com relao ao lugar que o produto ocupa em um dado mercado e sobretudo compar-lo com os produtos concorrentes e avaliar seu desempenho relativo. (COBRA, 1992, p.321)

De acordo com Kotler (2003), ao posicionar o produto em um determinado segmento a empresa, deve definir sua vantagem competitiva, ou seja, deve-se definir estratgias para que seus produtos se diferenciem da concorrncia. As estratgias de acordo com Churchill e Peter (2000), podem ser de preos baixos, para conseguir ganhar da concorrncia, ou se o preo estiver acima da concorrncia, a empresa deve fornecer mais benefcios aos clientes, mostrando porque o seu preo mais caro. Para determinar estas estratgias a empresa devese perguntar quem so nossos concorrentes?, qu ais so seus objetivos e estratgias?, quais seus pontos fortes e fracos? e como ele s reagiro as

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diferentes estratgias competitivas que utilizaremos?. Posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para atender as necessidades dos clientes. Sendo assim empresa cria uma imagem diferente do produto com seus clientes, diferenciando-se da concorrncia, e atravs das mudanas na estrutura do produto, ele pode ser o grande diferencial da empresa de acordo com Dornelas (2001). Para Hisrich (2004), posicionamento no mercado a imagem que a empresa pretende ter no mercado, ou seja uma identidade a ser explorada, comunicando um conceito, um propsito e uma relao qualidade/custo/benefcio de forma clara, objetiva e inconfundvel.

2.5.2 Conceitos do composto de marketing

So as estratgias que a empresa dever utilizar para atingir seus objetivos e influenciar na demanda de seu produto, e segundo Dornelas (2001), elas se referem ao composto do marketing, chamados de 4PS que so preo, praa, produto e promoo. As estratgias adotadas pela empresa atuam sobre os compostos do marketing, adotando aes para obter melhores resultados sobre a concorrncia. No plano de marketing definido o mix de marketing que de acordo com Cobra (1992), serve para definio das estratgias mais eficientes para utilizao no plano de marketing. Entre as variveis que influenciam nas decises sobre o marketing so consideras os produtos e servios, preo, distribuio e promoo. A figura 1 mostra as ferramentas de marketing especficas para cada P do composto:

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Produto Variedade Qualidade Design Caractersticas Nome da marca Embalagem Servios Clientes-alvo Posicionamento Promoo Propaganda Vendas pessoais Promoo de vendas Relaes pblicas

Preo Lista de preo Descontos Subsdios Prazo de pagamento Condies de credito

Praa Canais Cobertura Locais Estoque Transporte Logstica

Figura 1 Os 4Ps do composto de marketing. Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 47).

Atravs do composto de marketing, Kotler (2003), analisa os 4ps de acordo com a descrio que se observa abaixo: Produto significa tudo o que a empresa fornece para seus clientes, ou seja, deve conter uma descrio de todos os produtos, servios e especificaes. Preo o que a empresa cobra por determinado produto, como tambm a definio dos prazos e formas de pagamento e de descontos especiais Praa so as formas de a empresa colocar o produto a disposio dos clientes, ou seja, so os canais de distribuio, a logstica. Promoo so as formas que a empresa utiliza para convencer os clientes de que seu produto bom, e devem compr-lo. Tambm deve definir novas formas de vendas. Assim antes de definir as estratgias atravs do composto de marketing, devem-se definir os objetivos de marketing.

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A definio do preo do produto muito importante para a empresa segundo Dornelas (2001), pois atravs dele a empresa cria a demanda para o produto e define a lucratividade da empresa, a penetrao no mercado, sempre tendo como base para preos o valor que o cliente enxerga no produto e no o valor que a empresa conclui que deve ser. As estratgias de preos que as empresas definem interferem no segmento que a empresa ir atuar. Quando o produto lanado no mercado, a empresa deve colocar o preo abaixo do valor de mercado, para conquistar clientes rapidamente, aumentando depois gradativamente o preo aps a promoo inicial. Na definio das formas de pagamento, alm do pagamento a vista, tambm existem outras formas de pagamento, sendo o parcelamento, ou pague 3(trs) leve 2(dois), que geralmente chamam a ateno do cliente. Para que o preo se torne atraente para o cliente e rentvel para organizao preciso que
[...] o preo divulgado pelas listas de preos a clientes e a consumidores seja justo e proporcione descontos estimulantes compra dos produtos ou servios ofertados, com subsdios adequados e perodos (prazos) de pagamento e termos de crditos efetivamente atrativos. (COBRA, 1992, p.43)

Para Cobra (1992), necessrio que produtos e servios a serem ofertados pela empresa tenham qualidade e caractersticas que agradem aos consumidores, com variadas opes de modelos e estilos e uma marca que chame ateno, embalagens sedutoras, variados tamanhos, com quantias e servios que proporcionem retornos financeiros a organizao. Os canais de distribuio segundo Dornelas (2001), envolvem todos os processos e maneiras que a empresa deve utilizar para levar o produto at o cliente. As formas de distribuio podem ser diretamente com o consumidor final chamada de venda direta ou por terceiros, chamada de venda indireta, que seria atravs de distribuidores e atacadistas, mas ainda existem as formas intermedirias nestes processos que so telemarketing, catlogos, internet, entre outros. Para especialista na rea de marketing a distribuio
[...] precisa levar o produto certo ao lugar certo atravs dos canais de distribuio adequados, com uma cobertura que no deixe faltar produto em nenhum mercado importante, localizando, para isso fbricas, depsitos, distribuidores e dispondo ainda de um inventrio de estoques para suprir as necessidades de consumo atravs de recursos de transporte convenientes. (COBRA, 1992, p.44)

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Na promoo de acordo com Dornelas (2001), devem ser consideras trs fatores, que so o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes. A quantidade de pessoas envolvidas no processo depende dos canais distribuio escolhidos, ou seja, se a venda for direta o efetivo deve ser muito maior. A propaganda tem como objetivo fazer com que a mensagem da empresa chega quantidade de audincia estabelecida pela empresa, fazendo com que os clientes fiquem informados, e sejam convencidos. A escolha do tipo de veculo de comunicao depende do pblico-alvo que a empresa deseja atingir. Os meios de comunicao podem ser televiso, rdio, outdoors, panfletos, brindes, patrocnios e eventos, mas esses veculos so geralmente muito caros, e devem ser bem escolhidos, para que o capital investido no seja mal empregado. As promoes de acordo com Dornelas (2001), geralmente so utilizadas para estimular a venda de novos produtos, mas tambm so muito usadas para o lanamento de novos produtos no mercado, para vender produtos que esto muito tempo em estoque, aumentar os volumes das vendas ou barrar o crescimento do concorrente. A projeo de vendas segundo Dornelas (2001) deve ser realizada com base na anlise de mercado, capacidade produtiva e as estratgias de marketing. Sendo assim as projees sero mais realistas quando comparadas com a realidade, tendo desta forma mais chances de a projeo ocorrer conforme o planejado. A sazonalidade um fator que deve ser considerado, na medida em que este influi nas vendas. Para uma projeo ser mais realista ela deve ser praticado mensalmente, tanto na parte de volume de vendas ou preos. De acordo com Wight (2007), o marketing consiste em quatro dimenses, como produtos e servios, fixao de preos, canais de distribuio e localizao de revendas e promoo. E o modo com que o administrador adotar uma estratgia em particular, deve influenciar o modo como cada uma das dimenses so planejadas e executadas.

2.6 ANLISE ESTRATGICA

Para entrar em um novo mercado, fechar uma parceria, a maneira de como agir em uma negociao necessrio ter uma estratgia planejada para que

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de acordo com Dornelas (2001), o empreendedor possa entender qual a melhor forma de agir, as melhores alternativas, o momento certo, para que com isso atinja seus objetivos e resultados. Neste processo ser definida segundo Dornelas (2001), a misso e viso da empresa, analisando o ambiente interno atravs das foras e fraquezas, e tambm o ambiente externo, atravs das oportunidades e ameaas, como tambm a definio dos objetivos e metas, para que se possa chegar s estratgias estabelecidas. No plano de negcios deve-se dar muita ateno a anlise do ambiente externo e interno da empresa, onde se pode conhecer os riscos da empresa e as oportunidades de mercado a serem exploradas, alm do diferencial da empresa, ou seja, seu ponto forte, e onde a empresa precisa melhorar, atravs dos pontos fracos. Os conceitos de viso e misso da empresa podem ser explicados de acordo com Dornelas (2001), da seguinte maneira, onde misso significa a razo de existir da empresa, o que ela , e o que ela faz ao contrrio de viso que demonstra aonde a empresa espera chegar ou o que ela quer ser. Para Hisrich (2004), outro especialista na rea, o conceito de viso tambm representa um objetivo de longo alcance, um ponto aonde a empresa espera estar no futuro, ou seja, aonde a empresa quer chegar. Ao contrrio do conceito de misso que define qual o propsito da empresa, como tambm o que ela vai fornecer ao mercado. O empreendedor deve mostrar atravs do plano de negcios que conhece a empresa ou o mercado em que vai atuar e que tambm que conhece sua empresa por inteiro, seja interna ou externamente. De acordo com Dornelas (2001), o momento de botar em prtica a anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas). Para comear a anlise deve-se primeiramente identificar os cenrios da empresa tanto na ordem macro ambiental e micro ambiental que afetam diretamente a empresa. Aps analisado o ambiente externo a empresa deve partir para anlise do ambiente interno, e depois de coletados todos os dados, eles devem ser transportados para a matriz SWOT para serem analisados e resolvidos de acordo com a importncia. Com a anlise definida, a empresa poder identificar seus fatores crticos de sucesso, que dever dar a maior ateno possvel durante sua

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gesto. Com isso os objetivos e metas podero ser definidos de forma mais clara e precisa. O prximo passo do plano de negcios a definio dos objetivos e metas, que segundo Dornelas (2001), so os referenciais do planejamento estratgico, onde demonstra o que a empresa busca atingir, mas para isso os dados devem ser medidos, comprovados e avaliados. Os objetivos so aqueles que a empresa define para cumprir de acordo com a misso do negcio, em busca de sua viso. Eles indicam as intenes da empresa e o caminho que se deseja chegar, j metas so os caminhos, para que o empreendedor possa atingir um objetivo. Os objetivos so definidos atravs da forma escrita com palavras e frases, j as metas so definidas atravs de nmeros e resultados. Os objetivos devem levar a empresa a se esforar ao mximo, buscando a superao, pois a empresa assume um compromisso definitivo, sendo ao contrrio, os funcionrios no teriam motivao e os objetivos no teriam significado. Antes de qualquer deciso o empreendedor deve estabelecer metas e objetivos realistas, de maneira especfica, onde
[...] essas metas e objetivos especficos respondem a pergunta, para onde queremos ir? e devem especificar a fatia de mercado, lucro, vendas (por territrio e por regio), penetrao no mercado, nmero de distribuidores, nvel de conscincia, lanamento de novo produto, poltica de preos, promoo de vendas e apoio publicitrio. (HISRICH, 2004, p. 249)

Depois de definidos os objetivos e metas, chega o momento da definio da estratgia que de acordo com Dornelas (2001), momento em que o empreendedor deve definir estratgias, para alcanar os objetivos e metas estabelecidos. As estratgias podem ser de vrios tipos entre elas as estratgias defensivas que visam manter os clientes j existentes, atravs da melhora em seus produtos, visando diminuir as falhas e melhorar a imagem da empresa. Tambm podem ser estratgias de desenvolvimento que visam melhorar os servios prestados aos clientes j existentes, atravs do aumento da variabilidade dos produtos oferecidos e desenvolvimento de novos produtos. E por ltimo a estratgia de ataque que visa aumentar o tamanho do mercado da empresa, conquistando novos clientes, atravs de uso de novos canais de venda e mudana na poltica de preos. Os objetivos traados e as estratgias para alcan-los pela empresa devem de acordo com Hisrich (2004), estar entrelaados, ou seja, depois de

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definidas as estratgias que se dirigem correo dos pontos fracos, potencializam as foras e direcionam esforos as oportunidades detectadas. De acordo com Wight (2007), a administrao tem trs nveis de estratgias empresariais, a de crescimento, de estabilidade e de reduo. Onde a de crescimento pode acontecer por meio da reformulao das estratgias e o crescimento interno da empresa, como tambm pela criao de uma nova empresa. De acordo com Dornelas (2001), na fase de estabilidade so encontradas em empresas que mantm suas estratgias, seu tamanho e as reas de atuao do negcio, j as empresas que se caracterizam pela reduo, so empresas que no conseguem lutar com a concorrncia, muitas vezes mudam suas estratgias e voltam no mercado, mais fortes ainda ou muitas vezes fecham as portas.

2.7 PLANO FINANCEIRO

A parte mais difcil do plano de negcios para alguns empreendedores, e de acordo com Dornelas (2001), o plano financeiro, onde so avaliados todos os nmeros recolhidos durante a execuo do estudo. No plano financeiro esto contidos os gastos com investimentos, marketing, pessoal, com vendas, anlise de rentabilidade, custos fixos e variveis, etc. O plano financeiro de acordo com Hisrich (2004) fornece para o empreendedor um panorama completo dos recursos financeiros que esto entrando na empresa, como por exemplo, quando esses recursos entraram, para onde est indo, quanto est disponvel na empresa e uma projeo de recursos par a empresa. A parte das finanas no abrange somente a administrao do caixa de acordo com Wight (2007), mas tambm a utilizao de crdito e decises sobre os investimentos de capital. O que cada empresa gostaria de ter, era excesso em caixa, para que depois de cobrir todas as despesas o dinheiro em excesso ou sobra, fosse reinvestido na empresa. Em caso de no conseguir dinheiro para gerar suas operaes as empresas recorrem a emprstimos. O plano financeiro para Hisrich (2004), tambm deve explicar ao empreendedor como a empresa far para pagar todas as suas obrigaes financeiras e manter sua liquidez a fim de quitar suas dvidas ou oferecer um bom

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retorno sobre o investimento. Em geral o plano financeiro precisa de uma projeo para trs anos, e no primeiro ano deve refletir dados mensais. No plano de negcios devem conter alguns demonstrativos financeiros segundo Dornelas (2001), como demonstrativo de resultados e fluxo de caixa, e todos devem ser projetados para um perodo de vida de trs anos, mas o fluxo de caixa deve ser detalhado mensalmente. Atravs desses demonstrativos

conseguimos analisar a viabilidade do negcio e o retorno financeiro esperado. Alguns mtodos de acordo com Wight (2007) so utilizados para anlise de investimentos, como o prazo de playback, ponto de equilbrio, margem de contribuio, lucratividade, rentabilidade, TIR, TMA e VPL. Todas as demonstraes financeiras se tornam valiosas ferramentas de anlise do empreendimento para gerentes e empreendedores, ou seja, as informaes so necessrias para serem avaliadas e se necessrio fazer as determinadas correes, analisa Dornelas (2001). E depois necessrio que o empreendedor estabelea metas financeiras, para que sejam acompanhadas atravs das demonstraes financeiras, e se necessrio sejam redefinidas e corrigidas. Para Bernardi (2006), o plano de negcios deve conter os recursos necessrios para abertura do empreendimento, ou seja, os investimentos, como tambm os custos fixos, que so os custos que no se alteram com a variao das vendas, ao contrrio dos custos variveis que se alteram de acordo com a variao da venda. necessria a elaborao do fluxo de caixa, demonstrativo do resultado do exerccio, e tambm analisar os investimentos.

2.7.1 Demonstrativos financeiros

2.7.1.2 Demonstrao do resultado do exerccio (DRE)

De acordo com Braga (1989), na Demonstrao do resultado do exerccio (DRE), so demonstrados os lucros ou prejuzos da empresa, de acordo com as receitas que forem realizadas e despesas incorridas. A receita considerada realizada no momento em que ocorre a sua realizao, ou seja, ela s considerada no DRE quando o compromisso j estiver sido ocorrido. O mesmo ocorre com as

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despesas. Depois disso pode-se apurar o resultado contbil, que determinado atravs do regime de competncia, ou seja, no depende dos movimentos que ocorrem no mesmo perodo. O DRE (Demonstrativo do resultado do exerccio), de acordo com SALIM (2004), o lucro ou prejuzo que a empresa teve em determinado perodo. O resultado apura o saldo lquido de todas as despesas e vendas ocorridas no exerccio contbil, calculando depois o lucro bruto, lucro operacional e lucro lquido. Se ao final o resultado for positivo a empresa teve lucro e se for negativo a empresa teve prejuzo. Abaixo na tabela 2, segue modelo de DRE, a ser utilizado no plano financeiro: Tabela 2 Modelo do demonstrativo do resultado do exerccio (Anual) Descrio Ano 1 Ano 2 Variao de crescimento (%) 1. RECEITA TOTAL Vendas 2. CUSTOS VARIVEIS Custo da mercadoria vendida Impostos Despesas com vendas 3. MARGEM DE CONTRIBUIO 4. CUSTOS FIXOS TOTAIS 5. RESULTADO OPERACIONAL 6. LUCRO/PREJUIZO Fonte: Autor/2010 2.7.1.3 Fluxo de caixa

Ano 3

O fluxo de caixa de acordo com Lunkes (2010) serve para que a empresa realize uma projeo dos recursos monetrios da empresa, ou seja, o fluxo de caixa est relacionado com as entradas e sadas de recursos monetrios da empresa. De acordo com Santos (2001), o fluxo de caixa tem como finalidade fornecer estimativas da situao do caixa da empresa em determinado perodo. As necessidades sobre informaes de saldo de caixa podem ser diariamente para

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gerenciamento

curto

prazo,

mensalmente

ou

trimestralmente,

para

gerenciamento a longo prazo. Para que o fluxo de caixa obtenha melhor aproveitamento em sua utilizao necessrio segundo Lunkes (2010) fazer uma previso ou oramento das receitas e despesas incorridas mensalmente na empresa, est situao far com que a empresa equilibre seu caixa, identificando falta de recursos antecipadamente. Fazendo com que a empresa busque emprstimos com juros menores, como tambm visualizar possveis excessos de recursos, fazendo com que a empresa possa projetar recursos com certa antecedncia. De acordo com Silva (2006), o fluxo de caixa torna-se o principal instrumento na anlise financeira da empresa, onde o empresrio pode tomar decises sobre investimentos, reduo de custos, como tambm saber o momento em que a empresa deve procurar um emprstimo ou financiamento. O fluxo de caixa da empresa pode ser afetado, de acordo com Silva (2006), por fatores internos e fatores externos, que podem fazer com que o planejado seja diferente do realizado, para que este problema no acontea necessrio que a empresa tenha entrosamento entre os setores, fazendo com que as decises a serem tomadas, passem todas pelo financeiro da empresa. As principais funes do oramento de caixa so esquematizadas nas seguintes condies:
[...] indicar a posio financeira provvel em resultado das operaes planejadas, indicar excesso ou a insuficincia de disponibilidades, indicar a necessidade de emprstimos ou a disponibilidade de fundos para investimento temporrio, permitir a coordenao dos recursos financeiros em relao capital de giro total, vendas, investimentos e capital de terceiros, tambm estabelecer bases slidas para a poltica de crdito, e estabelecer bases slidas para o controle corrente da posio financeira. (SILVA, 2006, p. 65)

O fluxo de caixa tem diversas finalidades, e entre as finalidades de acordo com Santos (2001), est a capacidade que a empresa tem para liquidar seus compromissos financeiros a curto e longo prazo, planejar a contratao de emprstimos e financiamentos, maximizar o rendimento das aplicaes das sobras de caixa, avaliar o impacto financeiro de variao de custos e avaliar o impacto financeiro de aumento de vendas. Abaixo na tabela 3, segue modelo de fluxo de caixa, a ser utilizado no plano financeiro:

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Tabela 3 Modelo de fluxo de caixa (Anual) Descrio Ano 1 SALDO INICIAL (+ou-) TOTAL DE ENTRADAS (+) Vendas (+) TOTAL EM CAIXA (+) TOTAL DE SAIDAS SADAS (-) INVESTIMENTOS SALDO ACUMULADO Fonte: Autor/2010 2.7.2 Anlise de investimentos

Ano 2

Ano 3

Para analisar se o empreendimento estudado vivel ou no, existem diversos mtodos, entre eles o Payback (ou tempo de retorno do investimento), o ponto de equilbrio, lucratividade, rentabilidade, TIR (Taxa interna de retorno), TMA (Taxa mnima de atratividade) e VPL (Valor presente lquido) O gerenciamento de investimentos segundo Lunkes (2010) de fundamental importncia para que a empresa possa atingir as metas planejadas, e para que ela possa continuar competitiva e cada vez mais crescer no mercado a empresa deve investir cada vez mais em seu ativo. Ainda mais porque o cenrio muda a cada momento, com isso a empresa deve evitar os erros para planejar investimentos a longo prazo. Atravs do mtodo payback determinado em quanto tempo empresa conseguir recuperar seu capital investido. Mas atravs deles podem-se encontrar algumas fraquezas, e de acordo com especialistas na rea
Embora aborde fluxos de caixa em vez de lucros, essa tcnica apresenta duas fraquezas fundamentais. Em primeiro lugar, ela no leva em considerao o aspecto em relao ao valor do dinheiro. Em segundo lugar, essa tcnica no leva em considerao os fluxos de caixa recebidos aps o prazo de playback, o que pode ser significativo. Por outro lado, as tcnicas de fluxo de caixa descontado, apresentadas a seguir, permitem que os investidores possam avaliar melhor suas decises de investimento. (DORNELLAS, 2001, p.64)

O payback segundo Lunkes (2010) pode ser calculado dividindo-se o investimento total pelo lucro lquido anual, sendo o resultado o nmero de anos necessrio para que a empresa tenha todo o investimento retornado, ou seja, 100% do investimento.

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Atravs da anlise de investimentos, pode-se ter noo se o negcio ser rentvel, e em quanto tempo a empresa poder recuperar o dinheiro investido. No estudo tambm analisado o ponto de equilbrio, que de acordo com Santos (2001), mostra quanto empresa ter que vender para cobrir os custos, ou seja, a partir do momento que a empresa alcana o ponto de equilbrio, ela j cobriu todos seus custos, e j est gerando lucro. A frmula para calculo do ponto de equilbrio realizada da seguinte maneira: PE=custo fixo/ndice da margem de contribuio, onde o ndice da margem de contribuio calculado atravs diviso da margem de contribuio/receita total. O ponto de equilbrio para Bernardi (2006) o faturamento mnimo que a empresa deve ter em que o lucro igual a zero, e acima do ponto de equilbrio a empresa apresenta lucro. Segundo Lunkes (2010), atravs do mtodo de lucratividade, a empresa pode calcular o tamanho do lucro lquido em relao s vendas, medido em porcentagem, ou seja, o resultado positivo aps deduzir das vendas todos os custos e despesas. A frmula para clculo da lucratividade a seguinte: lucratividade=lucro liquido/receita total x 100. Para calcular o a viabilidade do negcio segundo Lunkes (2010), tambm utilizado o clculo da rentabilidade, que mede o retorno do capital investido em porcentagem, e quanto maior o resultado, mais rpido ser o retorno do capital investido. A frmula para clculo da rentabilidade a seguinte: rentabilidade=lucro lquido/investimento x 100. A TIR tambm ser analisada no trabalho, e de acordo com SALIM (2004), ela representa a taxa de desconto, igualando os fluxos de entrada com os de sada de caixa, sendo na verdade VPL=0. Para considerar um investimento atraente a TIR deve ser maior que a TMA (Taxa mnima de atratividade). A TMA, de acordo com Bernardi (2006, p.165), tambm conhecida como custos de capital a taxa que define o que o empreendedor pretende de retorno com o projeto. Tal custo embute critrios objetivos e subjetivos por serem at questo de julgamento pessoal, embora existam fatores externos para comparao.

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O VPL de um investimento considerado


[...] igual ao valor presente do fluxo de caixa lquido, sendo, portanto, um valor monetrio que representa a diferena entre as entradas e sadas de caixas trazidas a valor presente. O calculo efetuado com a utilizao da taxa mnima de atratividade (TMA) da empresa como taxa de desconto. (BERNARDI, 2001, p. 165)

Os investimentos de acordo com Santos (2001) podem ser calculados atravs do Excel, o que facilita a interpretao dos resultados.

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3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

De acordo com Barros (1990), para determinar e interpretar a realidade dos fatos deve ser utilizado pesquisa cientfica, ou seja, ela utilizada para confirmar determinadas afirmaes ou obter conhecimentos. E com o resultado, buscam-se comprovar os fatos que se procura solucionar, a fim de obter um conhecimento cientfico mais especfico, tornando os resultados compreensveis a todas as pessoas e interessados. atravs da pesquisa cientfica, tambm de acordo com Barros (1990), que se busca solucionar as dvidas que se obtm no processo de desenvolvimento do trabalho cientfico, atravs de procedimentos cientficos. Assim atravs do estudo aplicado na rea de interesse do pesquisador, busca-se entender os fatos atravs de dados j existentes, comprovando esse processo atravs do conhecimento cientfico de outros autores. Segundo Moreira (2002), para determinar o mtodo cientifico, deve-se descrever todos os mtodos do qual o pesquisador obteve determinados conhecimentos ou resultados, e tambm porque se deve escolher este ou aquele mtodo. Com isso o mtodo fundamentado de acordo com pesquisas bibliogrficas, onde se busca informaes para concluir as informaes descritas. Conhecimento cientfico surge de acordo Barros (1990), da relao entre a teoria e a prtica, em que a prtica a parte da fundamentao terica, fazendo com que o pesquisador aumente seu poder de conhecimento, atravs do conhecimento terico, aperfeioando-o ainda mais. E depois de tudo deve comprovar suas afirmaes atravs de procedimentos metodolgicos, para ser comprovada sua veracidade. Ainda segundo Vergara (2010), o conhecimento cientfico a parte do projeto onde se busca informaes de fatos j pesquisados, analisando de forma crtica e explicativa. Este modelo muito utilizado no meio acadmico, para realizao da anlise, da qual o pesquisador deve analisar a sua pesquisa atravs de dados j existentes, buscando a partir deles fundamentar sua pesquisa.

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3.1 TIPOS DE PESQUISA

O plano de negcio, assunto escolhido para estudo deste projeto utilizar como tipos de pesquisa, a bibliogrfica, a descritiva e a de levantamento.

3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica

De acordo com Martins (2009), a pesquisa bibliogrfica procura explicar e discutir um assunto, tema ou problema com base em referncias, publicadas em livros, revistas, peridicos, enciclopdias, dicionrios, jornais, internet. A pesquisa bibliogrfica de acordo com Vergara (2010, p.43) o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em
[...] livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral. Fornece instrumental analtico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em si mesma. O material publicado pode ser de fonte primria e secundria.

Busca conhecer e explicar contribuies sobre determinado assunto, tema ou problema e para Martins (2009), a pesquisa bibliogrfica um excelente meio de formao cientfica quando realizada independentemente, ou como parte

indispensvel de qualquer trabalho cientfico, visando construo da plataforma terica do estudo. A pesquisa bibliogrfica de acordo com Vergara (2010) ser utilizada no incio, ou seja, quando se tornar necessrio a coleta de dados, pesquisa com clientes, em que o pesquisador deste trabalho acadmico necessitar de um estudo mais aprofundado da forma como tudo funciona. A pesquisa bibliogrfica deste projeto acontecer com base nos dados coletados por meio de pesquisa em peridicos, livros, estudos de caso, internet, revistas, jornais, entre outros, devero servir de sustentao terica dos resultados da pesquisa emprica.

3.1.2 Pesquisa Descritiva

Segundo Rudio (1986), atravs da pesquisa descritiva o pesquisador necessita estabelecer todos os mtodos que a constituem. Toda pesquisa precisa ter

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sua veracidade comprovada, pois todos os dados que a empresa utilizar ou tomar decises so em cima dela, com isso ela precisa ser feita da forma mais correta possvel. A pesquisa dever determinar se um mtodo ocorre ou no, como acontece, de que forma e como diferenci-lo. A pesquisa descritiva pode ser classificada em quantitativa, atravs da demonstrao de nmeros para afirmar suas idias, e tambm podem ser qualitativas, onde demonstra suas idias de forma escrita. De acordo com Vergara (2010), a pesquisa descritiva demonstra caractersticas de determinada populao ou determinado fenmeno. Ela no tem obrigao de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao. Uma pesquisa de opinio pode ser inserida neste contexto. Para anlise do projeto, ela pode aparecer de diversas formas, analisa Rudio (1986), como exemplo a pesquisa de opinio onde atravs das pessoas procura-se saber suas idias, opinies sobre determinados assuntos, para que em cima das idias das pessoas possam-se tomar decises, corrigindo possveis falhas ou erros. Depois vem a pesquisa de motivao, onde deseja saber atravs das pessoas, quais os motivos para que as pessoas escolham este ou aquele produto, esta ou aquela marca. O prximo exemplo o estudo de caso, onde realizado determinado estudo de uma parte da sociedade, para com isso tirar idias e opinies em cima do que esse grupo ou famlia pensa a respeito de determinados assuntos e qual seu ciclo de vida. Depois vem a pesquisa para anlise do trabalho, em que so identificadas possveis falhas no decorrer do projeto, e criadas maneiras prticas de solucionar estas falhas, distribuindo tarefas de acordo com o necessrio, e por ultimo vem pesquisa documental onde ocorre uma anlise profunda de todos os dados, para depois de comprovados, sejam descritos e comparados. Na pesquisa descritiva de acordo com Vergara (2010), ser analisado o contedo das perguntas que cobrem as quatro reas fundamentais deste projeto que so: dados pessoais, dados sobre comportamento, dados relativos ao ambiente e dados sobre nvel de informaes, opinies, atitudes, mensuraes e expectativas.

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3.1.3 Pesquisa de Levantamento

Segundo Martins (2009), a pesquisa de levantamento a parte do projeto onde o pesquisador busca responder determinados questionamentos a respeito de caractersticas e costumes de determinadas sociedades. Existem variadas tcnicas de se tratar a pesquisa de levantamento. Entre elas a pesquisa de levantamento de denominao (survey), modelo que ser utilizado nesta pesquisa e empregado para identificar a estratgia de pesquisa, em que normalmente se estuda todos os sujeitos da pesquisa. De acordo com Martins (2009), os levantamentos no se restringem apenas as sociedades a que o estudo foi aplicado, mas a todas as pessoas e dados obtidos. Para que sejam utilizadas de forma adequada, as perguntas de levantamento devem cobrir quatro reas distintas, que so anlise de dados pessoais, anlise de comportamento, anlise do ambiente, anlise do nvel de informaes. A pesquisa de levantamento ser realizada para seguinte situao. Identificar a viabilidade da implantao de um estabelecimento comercial especializado em pet shop na regio central de Cricima-SC, em que a anlise ser baseada nas respostas dos clientes, atravs da aplicao de questionrios respondendo as perguntas de interesse do pesquisador.

3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA

A abordagem quantitativa o momento em que se analisam os nmeros pesquisados, seja atravs de dados j existentes ou dados coletados pelo pesquisador, ou seja, a busca de tcnicas e mtodos para se analisar e interpretar estes nmeros. E de acordo com Roesch (1999), a abordagem quantitativa orientada menos para a descrio e mais para a predio, exemplos, so os estudos de carter experimental que incluem estudos longitudinais, seja atravs de testes antes e depois, seja atravs de estudos de sries temporais. Segundo Oliveira (1999) a pesquisa pode ter abordagem qualitativa ou quantitativa, o sentido depender da natureza do problema, causas, efeitos e o material disponvel. A abordagem qualitativa no utiliza dados estatsticos na busca

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pela anlise do problema, no tem a pretenso de mensurar unidades e objetivas situaes complexas ou estritamente particulares. Assim, o projeto busca informaes sobre determinada populao, e segundo Roesch (1999), se for necessrio utilizar uma abordagem quantitativa descritiva, porque foi analisado o total de participantes da pesquisa, quantos defendem uma idia, quantos defende outra. A abordagem quantitativa importante ser utilizada para que se avaliem mudanas em grandes organizaes, principalmente quando se fala em reduo de nmeros. A abordagem quantitativa de ser utilizada neste estudo no momento da anlise dos nmeros, j que o pesquisador precisa quantificar os dados. Assim depois de analisado todos os dados j existentes ou os dados coletados pelo pesquisador, chega hora da busca de mtodos e tcnicas para interpretar estes dados.

3.3 POPULAO E AMOSTRA

O termo populao, segundo Rudio (1986), um aglomerado de pessoas que juntas ocupam ou habitam determinado espao. Mas em pesquisa caracterizada no somente as pessoas que ocupam determinado espao, mas tambm as pessoas que possuem as mesmas caractersticas. Para ser realizada a pesquisa, no se entrevista todas as pessoas de um determinado espao, pois seria praticamente impossvel, ou seja, com isso necessrio selecionar uma parte de pessoas do mesmo espao com caractersticas diferentes, denominando o termo amostra. Para Vergara (2010, p.46), o conceito de populao e amostra pode ser definido como
Conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as caractersticas que sero objeto deste estudo. Populao amostral ou amostra uma parte do universo (populao) escolhida segundo algum critrio de representatividade.

A seleo da amostra segundo Rudio (1986) deve seguir determinadas caractersticas, para que a amostra no seja falsa, e que represente corretamente a parte da populao, a qual foi escolhida. Para garantir esta representatividade, a tcnica de seleo de amostra para representar corretamente a populao deve ser

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a de selecionar os indivduos de maneira correta, para que a populao no seja diferenciada por uma minoria da amostra. A populao desta pesquisa sero todos os moradores da regio central da cidade de Cricima-SC, que correspondem a 27% da populao total, aproximadamente 50.000 habitantes e a amostra da pesquisa foi calculada em 617 habitantes, ou seja, este nmero vai representar a populao total na pesquisa. Para calcular a amostra, ser utilizada a frmula de amostragem sistemtica descrita abaixo por Barbetta (1994, p.45). n = (N*n0) / (N+n0), onde: N = Universo populacional no = 1/(Eo^2), onde Eo= Erro amostral

3.4 TCNICAS DE COLETA DE DADOS

De acordo com Martins (1999), existem vrias tcnicas de coleta de dados como: a de observao, observao participante, pesquisa documental, entrevista, laddering, painel, focus group, questionrio, escalas sociais e de atitudes, histria oral e histria de vida, anlise de contedo e anlise de discurso. O modelo de tcnica de coleta de dados a ser implantado neste projeto o questionrio, e segundo Barros (1999), onde o pesquisador deve demonstrar atravs dele, o que a pesquisa, para que ela serve qual seu objetivo. O questionrio deve ser respondido sem que seja necessrio o entrevistado apresente seu nome, garantindo o anonimato. O questionrio tem muitas vantagens, uma delas que pode abranger um grande nmero de pessoas. O questionrio (survey) ser utilizado neste projeto pelo pesquisador, no momento em que for necessrio obter informaes das pessoas, que posteriormente podero se tornar clientes do estabelecimento comercial, ele foi escolhido, pois o projeto necessita de opinio do pblico consumidor, e por ter um custo reduzido. 3.5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Obtidos os dados, eles precisam ser ordenados e organizados, para que possam ser analisados e interpretados. Por isso devem ser codificados e tabulados, comeando-se pelo processo de classificao segundo Rudio (1986).

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Para Vergara (2010), a interpretao dos dados podem ser tratados de forma no estatstica, por exemplo, codificando-os, apresentando-os de forma mais estruturada e analisando-os. Ainda existem outros mtodos, de formas variadas, e a escolha da melhor forma definida pelo pesquisador. De acordo com Rudio (1986), a classificao a parte onde se coloca cada resultado em seu lugar, sendo dividido de acordo com critrios. Depois vem a codificao onde os resultados so colocados cada um em suas categorias, onde so codificados atravs de smbolos. E por ltimo vem o processo de tabulao onde todos os dados so colocados em uma tabela, de acordo com sua diferenciao, sendo possvel serem observados e interpretados posteriormente. A tcnica de anlise segundo Rudio (1986) o meio que se utiliza para interpretar os dados depois de tabulados, onde suas anlises sero de acordo com o tema do seu projeto e far as alteraes que forem necessrias, com base nos resultados alcanados, gerando novos princpios para serem utilizados. Os dados sero coletados e analisados de acordo com o cronograma estabelecido, primeiramente depois de coletados, posteriormente classificados de acordo com seus critrios, depois codificados e por ltimo sero tabulados, onde depois de todos estes processos sero feitas as interpretaes.

3.6 CARACTERIZAES DO AMBIENTE DE PESQUISA

O projeto realizado pelo pesquisador, que tem como tema a elaborao de um plano de negcios para a abertura de um estabelecimento comercial de pet shop, ser realizado na cidade de Cricima-SC e tero como objeto de estudo os moradores da regio central.

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4 EXPERINCIA DA PESQUISA

A pesquisa ser baseada conforme anlise do mercado e dos concorrentes, onde sero analisados os pontos fracos e fortes da concorrncia, como tambm analisado os clientes, atravs de uma pesquisa de mercado, e de acordo com os resultados, ser estimada a demanda e o faturamento.

4.1 PLANO DE NEGCIOS DE UM PET SHOP Este projeto tem como objetivo analisar a viabilidade da implantao de um pet shop no centro da cidade de Cricima-SC. Neste captulo tem por objetivo mostrar a estrutura do projeto, comeando pelo plano de negcios, que foi o modelo de anlise escolhido pelo pesquisador para botar sua idia em prtica. O plano de negcios conforme citado na fundamentao terica, deve conter: sumrio executivo, descrio da empresa, produtos e servios, mercado e competidores, plano de marketing, anlise estratgica e plano financeiro. Com isso em mos podese comear a formulao do mesmo.

4.1.1 Sumrio executivo

O plano de negcios apresentado tem como objetivo avaliar a viabilidade ou no de um pet shop na regio central de Cricima-SC, ou seja, loja especializada em animais de estimao. O ramo de pet shop foi escolhido, pois no para de crescer, e com esse constante crescimento, ele j se tornou parte do oramento previsto pelas famlias que possuem animais de estimao. O setor do mercado a ser explorado o pet shop, ou seja, local para comercializao e vendas de mercadorias para animais de estimao, que tambm pode conter servios especializados para estes animais como banho e tosa e veterinria, onde a principal mercado-alvo a ser explorado pela empresa a parte de banho e tosa. O local ideal para implantao do mesmo vai ser uma rea que contenha grande populao de animais de estimao, como tambm pessoas que se interessam em manter seu animal de estimao com sade e qualidade de vida. Por

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isso a regio escolhida para implantao do mesmo a regio central, onde se localiza a maior parte dos animais de estimao da cidade, e o maior poder aquisitivo dos proprietrios de animais de estimao. A empresa contar com sistema gerencial para acompanhamento das vendas, despesas e todos os nmeros necessrios para que a empresa alcance os objetivos e metas traados. De acordo com anlises, estima-se que o capital inicial para colocar a idia em pratica, seja em torno de R$ 12.8333,69, o qual sua origem ser dos prprios proprietrios. A receita mensal esperada gira em torno de R$ 46.000,00, durante o primeiro trimestre.

4.1.2 Mercado fornecedor potencial

De acordo com a Assofauna (Associao dos revendedores de produtos, prestadores de servio e defesa destinados ao uso animal), atualmente com o fenmeno da humanizao dos animais de estimao, acabam fazendo com que as empresas especializadas nesta rea buscam evoluir seu negcio. Pois a cada dia surgem mais novidades e os empresrios tem que estar em dia com este processo, pois as pessoas querem coisas novas e diferentes, para que seu animal de estimao sinta-se mais a vontade possvel. Segundo a Assofauna, 63% das famlias brasileiras das classes A e B possuem animais de estimao, e passam a considerar ele como novo membro da famlia. Como tambm na classe C, este nmero no possui grande variao, passando a representar 64% das pessoas que possuem algum tipo de animal de estimao. Com a crescente evoluo no nmero de animais de estimao, que proporcional ao nmero de seres humanos, o pet shop s tem a ganhar, isso porque o setor apresenta um crescimento de 17% ao ano desde 1995. Esse um valor muito significativo, mesmo porque antes no Brasil este tipo de mercado no era muito utilizado. Ainda de acordo com Assofauna, o mercado movimenta cerca de US$ 1,5 bilhes ao ano, isso tudo gerado pelo consumo de aproximadamente 25 milhes

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de ces, 11 milhes de gatos, 4 milhes de pssaros e ainda 500 mil aqurios no pas. Uma pesquisa realizada pelo Euromonitor International intitulada Pet Food and Pet Care product in Brasil 2002, revela que os acessrios para animais de estimao cresceram 185% de 1996 a 2000, e o Brasil ocupa o terceiro lugar no mercado mundial, ficando atrs apenas de estados unidos e china. Um dado interessante estimado pela assofauna mostra que a populao humana ainda utiliza parte da alimentao humana, para alimentar seus animais de estimao, representando 43%, j os que alimentam com rao animal representa 23% e os que misturam os dois representa 34%, este dado mostra um assunto a ser abordado pelo pet shop, pois as pessoas alimentando seus animais com alimento humano podem causar doenas aos animais e representa uma grande perda do faturamento do pet shop em raes. Outro dado importante para o pet shop de que as vendas so representadas 30% de raes, 30% de servios prestados aos animais e 40% de acessrios. No ano de 2009 de acordo com a Assofauna, o mercado pet sofreu com a crise que agravou o mundo, tendo uma queda de -1,8% em relao ao ano de 2008, mas em relao ao nmero do faturamento em reais de 6,2 bilhes o mercado apresentou um crescimento de 6% comparado ao ano de 2008. Abaixo segue o faturamento por segmento do mercado pet no ano de 2009. Tabela 4 Faturamento do mercado pet no Brasil (ano 2009)
Segmento Pet food Medicamentos veterinrios Servios Equipamentos e acessrios Total Arrecadao em R$ ano 2009 R$ 6.239.579.333,00 R$ 696.389.571,00 R$ 1.892.160.000,00 R$ 863.973.635,00 R$ 9.692.102.539,00 % sobre total 64% 7% 20% 9% 100%

Fonte: Anafalpet (2009) Segundo a Anafalpet (Associao nacional dos fabricantes de produtos para animais de estimao), estima-se que o mercado pet dever apresentar um crescimento entre 3% e 4% no ano de 2010 em relao ao de 2009.

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4.1.3 Histrico da empresa

A empresa MDM PET SHOP surgiu a partir da idia do acadmico Marcos Demboski Marcos, pois de acordo com uma anlise parcial do mercado, notou-se a possibilidade de montar um negcio rentvel. Outra caracterstica marcante para a escolha deste mercado foi experincia da famlia na rea. Alguns dados foram analisados antes de colocar a idia em prtica, como por exemplo, o constante aumento no valor gasto pelos humanos com seus animais, pois cada vez mais as pessoas esto investindo na sade e bem-estar de seus animais. Outro fator importante para a realizao deste estudo, que o mercado de pet shop, j representa grande parte do gasto mensal das famlias nos dias de hoje. Com isso o mercado mostra um constante demanda para classe de maior poder aquisitivo como tambm para a de baixa renda, j que o pet shop se tornou um mercado acessvel a todos.

4.1.4 Misso

A MDM PET SHOP busca satisfazer as necessidades dos clientes, prestando servios e produtos de qualidade para animais de estimao.

4.1.5 Viso

Se tornar no futuro prximo, o maior pet shop da regio de Cricima, estendendo o mercado para outras regies vizinhas, com pretenso de dobrar seu faturamento, depois de um ano de sua implantao.

4.1.6 Objetivos

A MDM PET SHOP tem por objetivo dominar o mercado na regio central, adequando o pet shop da maneira como seus clientes desejam e se sintam a vontade para poder deixar seu animal de estimao sem se preocupar. A empresa busca alcanar um faturamento de R$ 46.000,00 mensais no primeiro ms, obtendo um lucro de no mnimo 6% ao ms. Para os meses seguintes espera-se uma

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estabilidade no faturamento, ou seja, para janeiro, fevereiro e maro, espera-se um faturamento de R$ 46.000,00, para abril, maio e junho, o faturamento tende a aumentar em 2% em relao a maro, j para julho, agosto e setembro, o faturamento tende a ter o mesmo aumento de 2% s que agora em relao a junho e nos meses de outubro, novembro e dezembro, espera-se um aumento no faturamento de 3% em relao a setembro.

4.1.7 Estrutura organizacional

A empresa MDM PET SHOP um comercio varejista de produtos e servios especializados para animais de estimao, ou seja, o cliente vem at a loja e realiza a compra dos produtos e servios que for de sua necessidade. Tudo comea pela compra da empresa no fornecedor que depois repassa ao seu cliente final. A empresa possui uma forma de compra e distribuio de seus produtos da seguinte maneira, ou seja, a empresa atravs do responsvel pelo setor de compras analisa o fornecedor, e de acordo com o melhor preo, melhor tempo de entrega e melhor produto, e realiza a compra, o produto recebido e lanado no estoque e tambm na rea financeira, para depois ser colocada a disposio dos clientes para compra, e o cliente paga pelo produto, podendo ser a vista, no carto de dbito ou crdito e leva o produto para casa, podendo lev-lo por conta prpria ou atravs do servio de entrega da empresa.

4.2 Dados dos empreendedores e atribuies

4.2.1 Setor de atividade

O comrcio de PET SHOP pode ser considerado um mercado prestador de servios, pois ter estrutura para atender animais atravs de banho e tosa. Tambm pode ser considerado um mercado atacadista e varejista. O MDM pet shop se encaixa na caracterstica de mercado varejista, ou seja, ele compra produtos de seus fornecedores e repassa a seus clientes.

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4.2.2 Forma jurdica

Antes de colocar a empresa em funcionamento, necessrio definir a forma jurdica da empresa. O MDM pet shop ter sua forma jurdica representa pela sociedade limitada, a qual duas ou mais pessoas se juntam formando uma pessoa jurdica, que dividem o capital social da empresa e respondem diretamente por todos os atos da empresa, tanto judicialmente como financeiramente.

4.2.3 Descrio legal

Para cuidar da parte contbil da empresa ser contratada uma empresa terceirizada, ou seja, uma contabilidade que cuidar de toda a parte burocrtica da empresa, alm de todos os contratos de que a empresa necessitar, principalmente o contrato social, que especifica caractersticas de seus scios proprietrios. Para abertura do negcio tambm necessrio registro na junta comercial, na secretaria da fazenda, prefeitura do municpio e alvar de funcionamento, devendo ficar exposto em local visvel na empresa. A empresa trabalhar com animais de estimao, por isso deve conter registro na CMRV (conselho regional de medicina veterinria). Em relao s leis trabalhistas a empresa opera de acordo com as normas do ministrio do trabalho e CLT (consolidao das leis do trabalho), j em relao ao comrcio a empresa seguir as normas do PROCON.

4.2.4 Regime tributrio

O MDM PET SHOP dever se enquadrar no regime SIMPLES, para tributao de seus impostos, pois ele caracterizado como EPP (empresa de pequeno porte). No regime SIMPLES, encaixam-se tanto as empresa EPP como as ME`S (micro pequenas empresas). Para se enquadrar no sistema EPP, deve ter um faturamento nos ltimos 12 meses entre R$ 120.000,00 (cento e vinte mil) e R$ 2.400.000,00(dois milhes e quatrocentos mil reais). A alquota para ser tributado o SIMPLES varia de acordo com a tabela fornecida pelo ministrio da fazenda, com isso o MDM pet shop tem descontado do seu faturamento bruto mensal 7,54%. No anexo A, segue alquotas de acordo com o faturamento.

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4.2.5 organograma

Scios-proprietrios (Gerncia) (2)

Contabilidade terceirizada

Vendedores (1)

Tosadores (2)

Veterinrio (1)

Figura 2 Organograma da empresa MDM PET SHOP Fonte: Autor (2010) 4.2.6 Equipe dirigente

A empresa MDM PET SHOP contar com dois scios proprietrios, sendo os dois responsveis por gerenciar a empresa e as seguintes funes: rea financeira (contas a pagar, contar a receber) Administrativo (controle) Recursos humanos (folha de pagamento, frias, rescises, 13 salrio) Marketing (propaganda, promoes) Compras Os dois scios faro a retirada do pr-labore mensalmente, pois eles tambm desempenharo funes na empresa e so os proprietrios da empresa. Alm de tambm dividirem o lucro lquido realizado no ms. A equipe dirigente trabalhar em horrio comercial, ficando o

estabelecimento aberto de segunda a sexta das 08:00hs at s 18:30hs e sbados das 08:00hs at s 12:00hs. Os responsveis se reuniro no final do ms para avaliar as contar e tomar as decises necessrias para que a empresa possa com o tempo crescer e alcanar as metas e objetivos estabelecidos.

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Abaixo esto descritos os nomes e endereos dos dois scios proprietrios da empresa: Scio 1: Marcos Demboski Marcos - Rua Anita Garibaldi, 39 - Centro/Cricima-SC. Scio 2: Talita Demboski Marcos - Avenida centenrio, 45 - Centro/Cricima-SC

4.2.7 Capital social

O capital social a principal fonte de recursos para implantao do negcio, pois todo investimento inicial ser realizado com o mesmo. Os scios proprietrios so responsveis pela disponibilidade dos recursos, cabendo a eles, dividir o capital social da empresa de acordo com o especificado no contrato. Os valores investidos no MDM PET SHOP sero os seguintes: Scio 1: Marcos Demboski Marcos, investimento de R$ 64.166,85, representando 50% dos bens da empresa. Scio 2: Talita Demboski Marcos, investimento de R$ 64.166,85, representando 50% dos bens da empresa.

4.2.8 Fonte dos recursos

Os recursos para implantao da empresa sero todos obtidos atravs dos scios proprietrios, divididos de maneira igualitria, para que os mesmos tenham a mesma porcentagem sob os bens da empresa.

4.3 INFRA-ESTRUTURA

4.3.1 Recursos fsicos

A empresa possuir seu prprio imvel, localizado na regio central, em rea de grande movimento em plena avenida centenrio, com uma rea total de 560m. A empresa ter a sua disposio um automvel, modelo pick-up, para realizao de entregas aos clientes dos produtos e servios, j estimasse que nem

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todos os clientes possuam carro para sua locomoo. Tambm existe a venda por telefone, onde o cliente pode ligar e fazer seu pedido, dizer seu endereo, e as compras sero entregues em casa, nesta forma de venda enquadram-se as compras acima de R$ 50,00. Na parte de investimentos a empresa contar com equipamentos de informtica com valor estimado em R$ 3.735,00, mveis e utenslios no valor de R$ 13.348,00, mquinas e equipamentos no valor de R$ 8.897,00 e veculo no valor de R$ 31.710,00. A estrutura de comercializao da empresa ser baseada no olho-a-olho com os clientes, aonde os vendedores tero treinamentos especficos e de qualidade para prestarem um bom atendimento, e obtendo eficincia na venda, sempre buscando levar o cliente a comprar mais produtos na empresa. A empresa espera aps um tempo de abertura, implantar um site, para que os clientes possam realizar suas compras via internet, j que este sistema muito utilizado atualmente.

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4.3.2 Layout

Figura 3 Layout (Vista frontal) Fonte: Autor (2010)

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4.4 PLANO DE MARKETING

4.4.1 Produtos e servios

A MDM pet shop disponibilizar para seus clientes produtos e servios destinados a qualidade de vida e satisfao dos animais de estimao. A empresa oferecer produtos de alta qualidade, dentro dos padres do mercado, como tambm fornecer servios de banho e tosa para ces e gatos. A empresa dividir seus produtos em segmentos, para facilitar o acesso dos clientes aos produtos, e para maior controle dos mesmos. Eles sero divididos dentro do estabelecimento de acordo com o setor, ou seja, sero divididos em raes, acessrios, higiene, medicamentos, limpeza e banho e tosa. A tabela 4.4 abaixo mostra os servios prestados pela MDM PET SHOP. Tabela 5 Servios prestados pela MDM PET SHOP. ROEDORES X X X X X X PSSAROS Descrio RPTEIS X X X X X X PEIXES X X X X X X GATOS X X X X X X X Ces X X X X X X X

RAES ACESSRIOS HIGIENE MEDICAMENTOS LIMPEZA BANHO E TOSA ANIMAIS VIVOS Fonte: Autor/2010

X X X X X X

A empresa possuir de um veterinrio prprio trs vezes por semana, pois exigido por lei, para atendimento grtis aos clientes, como tambm para venda de alguns medicamentos que precisam de receita. O veterinrio tambm ficar responsvel pela sade dos animais que estaro para venda no estabelecimento e dos animais que utilizaro dos servios de banho e tosa. Os animais que forem colocados a disposio dos clientes para venda, passaro antes por uma vistoria completa do veterinrio, para evitar que o animal

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pegue alguma doena ou coloque em risco a vida de outros animais do estabelecimento. Os produtos disponibilizados pela empresa sero da mais alta qualidade, claro que repassando um preo ao cliente que seja acessvel ao mesmo e fuja da concorrncia. Dentre as marcas que a empresa oferecer estaro: Pedigree Royal canin Wiskas Kanty Bepleer Supra Bayer Pfizer Alpo Entre outras.

4.4.2 Preo

O preo de venda que a MDM pet shop praticar, ser estabelecido de acordo com a margem de lucro esperada pela empresa que de 10%, e a estratgia de preo ser a de preo baixo. A estratgia de preo baixo ser utilizada nos meses de abertura da empresa, para chamar a clientela, fazendo com que os mesmos tenham conhecimento dos servios e produtos prestados pela MDM pet shop, observando assim que os preos esto abaixo da concorrncia e os produtos e servios so todos de alta qualidade. esperado com isso que os clientes da concorrncia busquem nossa empresa, tornando-se fiis clientes. Depois de realizada esta conquista, chega a hora da MDM pet shop colocar seu marketing em jogo, observando estratgias e promoes para que consiga manter seus clientes fiis, tendo assim uma receita mensal equilibrada.

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4.4.3 Estratgias promocionais

A MDM pet shop buscar realizar propagandas em jornais, rdios, outdoors carros de som e televiso para divulgao da abertura da empresa, e de acordo com o nmero de clientes inicial, espera-se cada vez mais aumentar esse nmero, pois as pessoas sabendo da qualidade da empresa, logo estaro trazendo seus amigos e familiares para o mesmo. A empresa pretende investir na fachada, para que a mesma chame ateno do cliente, sendo instalada iluminao de alta qualidade, paredes limpas e pintadas de forma chamativa, alm de placas indicativas na cidade indicando os caminhos que levam at a empresa. Ser investido um grande valor em promoes e propaganda, algo em torno de 2% do faturamento. Entre as promoes deve-se destacar a promoo compre dois leve um, ou na compra acima de R$ 100,00 concorra a uma moto, ou vale-compras, ou seja, so estratgias de marketing que chamam a ateno dos clientes, e fazem com que muitas vezes eles realizem compras por causa das promoes.

4.4.4 Localizao do negcio

O estabelecimento se localizar no centro de Cricima, prximo a rodoviria e o terminal central, local de movimento intenso de pessoas. A regio possui pessoas desde a classe baixa at a alta, sendo de muita importncia este dado, pois a empresa ter produtos de alta qualidade com preos acessveis s classes mais baixas e tambm produtos mais caros e de maior luxo para as classes de maior poder aquisitivo. O nmero de pessoas que circularo pelo estabelecimento a p ser muito maior do que as pessoas que estaro motorizadas, mesmo assim, a empresa possuir estacionamento na frente da empresa para que as pessoas tenham maior comodidade com seus carros.

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4.5 ANLISE DO MERCADO

4.5.1 Anlise dos clientes

Uma empresa de pet shop funciona como um mercado, pois todo dia nascem ou surgem animais de estimao, como tambm tem pessoas interessadas em adquirir este tipo de animal, com isso surge necessidade de tratamento, alimentao e higiene deles, assim surgem o pet shop, para atender a necessidade destes animais. Mas para que a empresa tenha sucesso no necessrio apenas ter um vasto mercado para explorar, mas tambm preciso saber administrar, pois o mercado de pet shop tem muitos clientes, mas necessrio que pessoas que entram neste mercado conhecem seus clientes e principalmente o setor em que vo atuar. O local do estabelecimento tambm de fundamental importncia, pois deve estar localizado em uma rea de fcil acesso, e que possuam pessoas interessadas em utilizar este mercado. Para melhor compreenso das pessoas que utilizam este mercado, e que futuramente se tornaro clientes da MDM pet shop, foi desenvolvida uma pesquisa de mercado na regio central de Cricima-SC com pessoas que possuem animais de estimao, como tambm as que no possuem, aplicando um questionrio com 14 perguntas, nos dias 22/09/2010 a 25/09/2010 para um total de 617 pessoas, conforme resultado encontrado na amostra.

Pergunta 01: Qual o seu sexo?

Tabela 6 - Sexo das pessoas que possuem animais de estimao Descrio da pergunta Sexo Masculino 212 Feminino 405 Total 617 Fonte: Dados primrios (2010)

% 34% 66% 100%

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Grfico 1 Sexo das pessoas que possuem animais de estimao

Fonte: Dados primrios (2010) Nota-se que 66% das pessoas que freqentaro o pet shop so do sexo feminino, ou seja, geralmente as pessoas do sexo feminino escolhem produtos e servios de acordo com esttica. J 34% das pessoas que vo freqentar o pet shop so do sexo masculino.

Pergunta 02: Voc possui animais de estimao? Tabela 7 - Possuem animais de estimao Possuem animais de Descrio da pergunta estimao Sim 223 No 394 Total 617 Fonte: Dados primrios (2010)

% 36% 64% 100%

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Grfico 2 Possuem animais de estimao

Fonte: Dados primrios (2010) O nmero de pessoas entrevistadas que possuem animais de estimao muito satisfatrio, pois a resposta mostra que 64% da populao que reside na regio central de Cricima-SC possuem algum tipo de animal de estimao. O nmero de pessoas que possuem algum tipo de animal de estimao aumenta cada dia mais, fazendo com que a demanda no mercado de pet shop aumente, e a necessidade de um novo estabelecimento especializado nesta rea se torne real. O resultado desta pergunta foi o mesmo em relao pesquisa realizada pela Assofauna no Brasil, onde os nmeros revelam que 63% das famlias A e B possuem animais de estimao, e 64% das famlias da classe C possuem animais de estimao.

Pergunta 03: Se a resposta da pergunta anterior for sim, qual animal de estimao voc possui?

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Tabela 8 - Tipo de animal de estimao Descrio da pergunta Tipo de animal de estimao Co 315 Gato 139 Pssaro 91 Peixe ou tartaruga 30 Roedores 30 Outros 12 Total 617 Fonte: Dados primrios (2010) Grfico 3 Tipo de animal de estimao

% 51% 23% 15% 5% 5% 2% 100%

Fonte: Dados primrios (2010) O resultado apresentado mostra que a maioria dos animais procurados pelas pessoas so os ces, e depois gatos e pssaros, que so os animais mais encontrados na maioria dos domiclios, sendo assim a empresa vai explorar esta rea com maior qualidade, j que ela vai representar grande resultado sobre o faturamento. Outro dado importante o grande nmero de pessoas que possuem ces, j que a alimentao deles de grande quantidade. O mercado de peixes, tartarugas e roedores vem ganhando cada vez mais espao no mercado, pois chamam a ateno das pessoas por sua beleza. O mercado de roedores vem crescendo cada vez mais, pois um novo mercado que surgiu h pouco tempo e vem chamando a ateno de adultos e crianas.

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Pergunta 04: Quantos animais de estimao voc possui?

Tabela 9 - Quantidade de animais de estimao Descrio da pergunta Quantidade de animais de estimao 1 animal 393 2 animais 181 3 animais 24 4 animais 12 5 animais 6 Total 617 Fonte: Dados primrios (2010) Grfico 4 Quantidade de animais de estimao

% 64% 29% 4% 2% 1% 100%

Fonte: Dados primrios (2010) O nmero de animais de estimao por pessoa geralmente no passam de 1(um) ou 2(dois), j que o custo de vida para manter um animal de estimao geralmente elevado, e representa um grande valor do oramento familiar. Por isso, pessoas que possuem de 3(trs) ou mais animais de estimao so pessoas de maior poder aquisitivo, que tem condies de mant-los. Isso mostra que a MDM PET SHOP deve explorar as promoes e colocar produtos de baixo custo, para que as pessoas que possuem somente 1(um) ou 2(dois) animais de estimao tenham condies de manter estes animais. J para pessoas que possuem de 3(trs) ou mais animais de estimao a MDM PET SHOP vai atend-los com produtos de qualidade e de grande durao.

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Pergunta 05: Quanto voc gasta em R$(reais) com seu animal de estimao por ms?

Tabela 10 - Gasto por animal de estimao Descrio da pergunta Gasto por animais de estimao At R$ 50,00 91 De R$ 51,00 R$ 100,00 254 De R$ 101,00 R$ 150,00 212 De R$ 151,00 R$ 200,00 30 Acima de R$ 201,00 30 Total 617 Fonte: Dados primrios (2010) Grfico 5 Gastos por animais de estimao

% 15% 41% 34% 5% 5% 100%

Fonte: Dados primrios (2010) A resposta da pergunta mostra que a empresa ter um faturamento na mdia de R$ 51,00 at R$ 150,00 por animal de estimao, mostrando que um nmero muito importante para a empresa, j que a MDM PET SHOP espera atender por ms uma mdia de 925 pessoas, que representa em mdia um faturamento de R$ 46.000,00 por ms.

Pergunta 06: Com que frequncia voc costuma levar seu animal de estimao ao pet shop?

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Tabela 11 - Frequncia ao pet shop Descrio da pergunta Freqncia ao pet shop Diariamente 48 Semanalmente 194 Mensalmente 333 Semestralmente 42 Total 617 Fonte: Dados primrios (2010) Grfico 6 Freqncia ao pet shop

% 8% 31% 54% 7% 100%

Fonte: Dados primrios (2010) O resultado mostra a freqncia com que as pessoas costumam levar seu animal de estimao ao pet shop para utilizar os servios e produtos do mesmo. A resposta da pergunta revela que a maioria das pessoas utiliza servios de do pet shop uma vez por ms, ou seja, compram medicamentos, raes e acessrios para durarem o ms todo. Isso mostra que a MDM PET SHOP deve investir em produtos de maior durao, como de raes em fardo. Os animais de estimao que precisam dos servios do banho e tosa, precisam de um banho geralmente uma vez por semana e de uma tosa dependendo da raa uma vez por ms, com isso o resultado da pergunta mostra-se satisfatrio em relao aos objetivos da monografia.

Pergunta 07: Voc alimenta seu animal com rao industrial ou caseira?

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Tabela 12 - Alimentao do animal de estimao Descrio da pergunta Alimentao Industrial 272 Caseira 260 Mistura as duas 85 Total 617 Fonte: Dados primrios (2010) Grfico 7 Alimentao

% 44% 42% 14% 100%

Fonte: Dados primrios (2010) O resultado mostra que as pessoas costumam alimentar seu animal de estimao com alimentos industriais, ou seja, com alimentos prprios para cada tipo de raa. Mas o resultado mostra-se muito abaixo da expectativa, j que grande parte dos animais de estimao so alimentados com alimentos caseiros, que geralmente no so apropriados aos mesmos, e podem causar doenas. Com isso o objetivo da MDM PET SHOP, utilizar campanhas de marketing, direcionando para o pblico que alimenta seu animal de estimao com alimentos caseiros, demonstrando seu perigo, e as causas que podem trazer aos mesmos. Tendo como objetivo que as pessoas saibam destes perigos e busquem a MDM PET SHOP para comprar o alimento correto para seu animal de estimao.

Pergunta 08: Voc utiliza os servios de banho e tosa?

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Tabela 13 - Utilizao dos servios de banho e tosa Descrio da pergunta Utilizao do banho e tosa Sim 478 No 139 Total 617 Fonte: Dados primrios (2010) Grfico 8 Utilizao do banho e tosa

% 77% 23% 100%

Fonte: Dados primrios (2010) A resposta da pergunta mostra que a maioria das pessoas que possuem ces e gatos que so os animais de estimao, que MDM PET SHOP atende com servios de banho e tosa, utilizam os servios de banho e tosa como tratamento esttico de seu animal de estimao. Quase 77% dos entrevistados utilizam os servios de banho e tosa, e apenas 23% no utilizam banho e tosa. O objetivo da MDM PET SHOP fazer com que a empresa busque alternativas como promoes e preos baixos para que as pessoas levem seus animais de estimao ao banho e tosa, e abaixem o nmero de 23% para praticamente 0%.

Pergunta 09: Voc prefere levar seu animal de estimao pessoalmente ao pet shop ou prefere que a empresa faa este servio?

77

Tabela 14 - Meio de transporte para a empresa Descrio da pergunta Transporte Pessoalmente 405 Empresa 212 Total 617 Fonte: Dados primrios (2010) Grfico 9 Meio de transporte para a empresa

% 66% 34% 100%

Fonte: Dados primrios (2010) A preferncia dos clientes em relao aos servios de leva e traz mostrase muito necessrio, mesmo tendo como resultado da pergunta que a maioria das pessoas prefere levar seu animal de estimao ao pet shop para utilizar seus servios. Este resultado era esperado, j que elas tm medo de acontecer algo com seu co durante o trajeto, e por isso preferem lev-los. Mesmo assim a MDM PET SHOP possuir um veculo para levar e trazer os animais de estimao, pois ter uma quantidade de clientes que necessitem deste servio, por no possurem veculos ou tempo para realizar a tarefa. O servio de leva e traz da empresa representa um grande diferencial na disputa com a concorrncia.

Pergunta 10: O que falta no pet shop para voc?

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Tabela 15 Qualificao Descrio da pergunta Agilidade Qualidade Promoes Preo Total Fonte: Dados primrios (2010) Grfico 10 Qualificao

Qualificao 42 151 151 272 617

% 7% 25% 25% 44% 100%

Fonte: Dados primrios (2010) A preferncia dos clientes em relao escolha do pet shop para utilizao dos seus produtos e servios, geralmente tende primeiramente em relao ao preo, onde quem tem o preo mais baixo leva vantagem, depois vem qualidade e as promoes, que o principal objetivo do MDM PET SHOP, ou seja, prestar servios de qualidade com preo baixo, e realizar um grande nmero de promoes, para cada vez mais aumentar o nmeros de clientes e que eles sejam fiis a empresa. A agilidade no atendimento tambm influncia na escolha do pet shop, pois a empresa oferecer principalmente servios com agilidade, mas mantendo a qualidade de sempre.

Pergunta 11: Voc compra a rao do seu animal a granel ou em pacotes fechados?

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Tabela 16 - Especificao do alimento Descrio da pergunta Especificao do alimento A granel 472 Pacotes fechados 145 Total 617 Fonte: Dados primrios (2010) Grfico 11 Especificao do alimento

% 76% 24% 100%

Fonte: Dados primrios (2010) A preferncia dos clientes quanto escolha dos alimentos pode ser a granel, que a venda por quilo ou em pacotes fechados, geralmente o alimento a granel possui preo mais baixo, pois a compra dele realizada em fardos com maior quantidade saindo mais barato para a empresa, que repassa aos clientes por um preo baixo. A MDM PET SHOP buscar explorar a venda de alimentos a granel, j que de acordo com a pesquisa mostra-se que 76% dos clientes preferem realizar esta compra. Mas a MDM PET SHOP, ir comercializar a granel alimentos com maior sada, ou seja, que tenham maior circulao, j alimentos que tenham menor sada e prazos de validade pequenos, sero comercializados apenas em pacotes fechados. Por isso mostra-se de extrema importncia a empresa oferecer alimentos dos dois tipos.

Pergunta 12: Quais destes segmentos voc utiliza com mais freqncia?

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Tabela 17 - Segmento mais utilizado Descrio da pergunta Raes Medicamentos Banho e tosa Acessrios Outros Total Fonte: Dados primrios (2010) Grfico 12 Segmento mais utilizado

Segmento 242 121 91 145 18 617

% 39% 20% 15% 24% 3% 100%

Fonte: Dados primrios (2010) Conforme resultado, os clientes de um pet shop utilizam com maior freqncia em um pet shop a compra de raes em torno de 39%, ou seja, alimentos para seus animais de estimao, tendo como segundo segmento mais vendido o de acessrios com 24%, depois o de medicamentos com 20%, e o banho e tosa com 15%. Com isso a estratgia da MDM PET SHOP, est baseada na comercializao de raes variadas, para atender a demanda dos clientes, e tambm acessrios de todos os tipos e tamanhos de acordo com a necessidade dos clientes, para atenderem seus animais de estimao. No mercado pet shop do Brasil o segmento de alimentos representa 40% do faturamento de um pet shop, e acessrios e servios de esttica representam 30% do faturamento do pet shop.

Pergunta 13: O que voc acha da abertura de um novo pet shop na regio central de Cricima-SC?

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Tabela 18 - Avaliao da criao novo pet shop Descrio da pergunta Qualidade timo 460 Bom 133 Ruim 24 Total 617 Fonte: Dados primrios (2010) Grfico 13 Avaliao do novo pet shop

% 75% 22% 4% 100%

Fonte: Dados primrios (2010) A abertura de um novo pet shop na regio central de Cricima-SC mostrase necessrio de acordo com a resposta dos entrevistados nesta regio. Pois de acordo com as respostas 75% das pessoas so favorveis a abertura do mesmo, o que mostra que as pessoas esperam um estabelecimento diferenciado, j que elas precisam e gostam de estabelecimentos diferenciados, e que fujam da igualdade de todos.

Pergunta 14: Voc vai usufruir dos servios deste novo pet shop?

Tabela 19 - Utilizao dos servios do novo pet shop Descrio da pergunta Utilizao dos servios Sim 472 No 145 Total 617 Fonte: Dados primrios (2010)

% 76% 24% 100%

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Grfico 14 Utilizao dos servios do novo pet shop

Fonte: Dados primrios (2010) De acordo com a resposta dos entrevistados, em torno 76% das pessoas utilizaro os servios do novo pet shop a se instalar na regio central de Cricimasc, pois as pessoas esto sempre dispostas a experimentarem coisas novas e que tragam benefcios a seu bolso, e satisfao pela realizao dos servios.

4.5.2 Anlise da concorrncia

Ao iniciar as atividades da empresa necessrio obter informaes completas dos principais concorrentes, que podem afetar de forma direta ou indireta o andamento do negcio. necessria a realizao de pesquisa seja por telefone, que seria o mais indicado, ou checar informaes no prprio concorrente. A MDM pet shop observar o preo praticado na concorrncia, para que o valor de seus produtos no esteja acima do mercado, garantindo assim uma boa clientela atravs do preo baixo e qualidade dos produtos. necessrio observar tambm as promoes e propagandas que os concorrentes usam para conquistar novos clientes. O correto se basear na forma de trabalho da concorrncia, e fazer o trabalho deles mais criativo e de maior qualidade. Outra maneira de retirar informaes dos concorrentes atravs dos fornecedores, j que os mesmos recebem da MDM pet shop uma renda mensal, e por isso contribuiro com informaes a seus clientes.

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Para termos uma base de como trabalha a concorrncia, foi realizado um estudo dos concorrentes, onde foi retiradas informaes das principais qualidades deles como mostra a tabela 20 abaixo: Tabela 20 Anlise da concorrncia Condies de pagamento Qualidade no atendimento Servios e produtos - alimentos medicamentos - pet shop - acessrios - alimentos - pet shop medicamentos - acessrios - pet shop - alimentos - acessrios Preo praticado MDM PET SHOP - preo de mercado

- Personalizado com pessoas capacitadas.

- a vista

- carto credito - carto dbito CONCORRENTE 1 - preo de mercado - atendimento normal - a vista - carto credito - carto dbito CONCORRENTE 2 - acima do mercado - Personalizado com pessoas capacitadas. - a vista

- carto credito - carto dbito - credirio prprio Fonte: Autor/2010.

De acordo com anlises feitas no mercado concorrente, as formas de comercializao possuem praticamente as mesmas caractersticas, ou seja, exploram os mesmos servios aos clientes. Com isso a MDM PET SHOP busca explorar a qualidade nos servios prestados, buscando atender o cliente de maneira

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diferenciada, e oferecendo promoes onde o cliente perceba que est levando vantagem em utilizar os servios prestados pelo MDM PET SHOP. Tambm necessrio que a MDM PET SHOP explore os preos de maneira vantajosa, j que o concorrente de nmero 1 tem os preos de venda muito baixos, levando vantagem em cima do concorrente 2, que tem qualidade nos servios igual ao concorrente 1, mas possui os preo de venda acima dos outros concorrentes. A MDM PET SHOP vai entrar no mercado com preos baixos para buscar um grande nmero de clientes, para que eles conheam a maneira de trabalho da empresa, e com isso possam se tornar clientes, j que a empresa oferece produtos e servios de qualidade, utilizando preos baixos. Sendo assim a principal meta da MDM PET SHOP o preo baixo, oferecendo servios e produtos de qualidade. Grandes promoes tambm se tornaro o principal foco da empresa, pois este tipo de trabalho se torna necessrio j que o cliente sempre busca receber algo mais em cima do que est comprando. As promoes sero do tipo leve dois pague um, na compra acima de R$ 50,00 preencha o cupom e concorra a um animal de estimao ou uma moto. So promoes realizadas para chamar clientes, que funcionam muito bem quando implantado pela concorrncia, por isso a empresa deve manter muita ateno nas promoes com clientes, para sempre aplicar promoes inovadoras e diferentes.

4.5.3 Fornecedores

O nmero de fornecedores para um pet shop igual como em qualquer empresa, onde a MDM pet shop pode escolher diversos fornecedores, escolher os que possuam melhor forma de pagamento, melhor tempo de entrega, melhor qualidade nos produtos. Este nmero elevado de fornecedores bom para a empresa, pois ela fica com a possibilidade de escolher a opo que melhor se adequado a sua administrao. Todos os departamentos da MDM pet shop, tero produtos de vrios fornecedores, que sero escolhidos de acordo com a necessidade de produtos. Por exemplo, os fornecedores de acessrios para ces podem ser variados, pois um fornecedor A possui um produto A, j o fornecedor B no possui o produto A, mas

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sim o B, sendo diferentes, mas se o mercado tiver demanda para os dois produtos, ser comprado tanto o produto A quanto o B. No interessando prazo de entrega ou preo, ou seja, existem muitas variveis na escolha de um fornecedor. A empresa espera fechar parceria com um fornecedor para patrocnio da loja, ou seja, para qualquer propaganda ou evento que a empresa estiver presente, estar levando o nome da marca junto com ela. Tambm o mesmo fornecedor ser responsvel por cuidar da fachada da empresa, ou seja, toda a pintura necessria, j que o fornecedor ter seu nome publicado na parede, e a empresa manter uma compra mensal garantida deste fornecedor. Abaixo segue tabela dos principais fornecedores da MDM PET SHOP com sua respectiva linha de atendimento e cidade de origem.

Tabela 21- Principais fornecedores do MDM PET SHOP LTDA. Fornecedor Cidade/Estado Produtos fornecidos pela empresa Produtos em geral Raes para pssaros e peixes Produtos para aquarifilia Petiscos para ces e gatos Acessrios para ces e gatos Gaiola, comedouros para pssaros Produtos veterinrios Gaiolas em geral Raes para pssaros Produtos em geral para pet shop. Gaiolas, comedouros e bebedouros Raes Royal canin Raes para pssaros, ces e gatos

Agrodog Garulhos-SP Alcon Balnerio Camburi-SC Aqurio imperial Rio de Janeiro-RJ Biodog So Paulo-SP Clonardi Ind. So Paulo-SP CTB madeiras Curitiba-PR Farmavet So Paulo-SP Gaiolas londrina Paran-PR Kanty Cricima-sc Pantanal animal So Paulo-SP Plast pet Blumenau-SC Royal sul Porto alegre-RS Vanluci Garulhos-SP Fonte: Autor/2010 4.5.4 Segmentao de mercado

A MDM PET SHOP decidiu atuar no mercado pet, pois ele se mostra um mercado muito promissor, devido grande procura pelas pessoas por animais de estimao, que se tornam cada vez mais comuns entre as famlias. O pblico alvo da empresa ser pessoas que possuem animais de estimao residentes no centro de Cricima-SC.

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A regio central de Cricima-SC foi escolhida por vrios motivos entra os quais necessrio destacar: Falta de um pet shop na regio central de Cricima. O realizador da pesquisa possui estrutura fsica nesta regio Local de grande movimento Nvel social de todos os tipos Para um futuro prximo dependendo do sucesso do empreendimento, estuda-se abrir uma filial em outro bairro da regio de Cricima-sc, que possua grande quantidade de habitantes e clientes interessados em desembolsar uma quantia mensal para cuidar do seu animal de estimao.

4.5.5 Anlise SWOT Para analisar os pontos fortes e fracos do mercado no ambiente interno, como tambm as oportunidades e ameaas no ambiente externo tornam-se necessrio o desenvolvimento da anlise SWOT. Ela serve para analisar os pontos que podem atrapalhar ou ajudar no desenvolvimento da empresa, como tambm os pontos a serem melhorados ou corrigidos, de acordo com clientes e concorrentes. Tabela 22 - Matriz SWOT
Ambiente interno Pontos fortes

Variedade de produtos maior que a da concorrncia Preo baixo Equipe de vendas treinada e capacitada Campanha de marketing Localizao privilegiada Pontos fracos Valor de investimento alto Estrutura de pequeno porte Ambiente externo Oportunidades Estabilizao no mercado Conquistar clientes Produtos diversificados Ameaas Nmero de concorrentes elevados, e com maior tempo de mercado Depende da aceitao do cliente Fonte: Autor/2010

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4.6 RECURSOS HUMANOS

Para iniciar as atividades, a MDM PET SHOP necessita contratar funcionrios especializados em vendas, ou que possuam experincia na rea, como tambm experincia na rea de banho e tosa. A empresa trabalha no horrio comercial, ou seja, de segunda a sexta das 08:00hs as 18:30hs e sbados das 08:00hs as 12:00hs. A empresa tambm necessita de um profissional especializado em veterinria, pois a MDM PET SHOP, vai comercializar produtos veterinrios e animais vivos, com isso necessrio um especialista da rea na empresa, pelo menos trs vezes por semana para atendimento de graa ao pblico de acordo com a CRMV. A necessidade da empresa ser de 1(um) funcionrio(a) para realizao das vendas e atendimento ao pblico, com experincia na rea de vendas e atendimento ao pblico. Tambm sero necessrios 2(dois) tosadores (as), para realizao do banho e tosa da empresa, que devero ter experincia na rea, ou seja, j ter trabalhado na rea antes, e tambm sero qualificados em uma distribuidora de equipamentos para pet shop em So Paulo-SP, com treinamento de 20 horas de durao. Alm claro de um funcionrio para realizao dos servios gerais, para limpeza do estabelecimento, que tambm necessria alguma experincia na rea. A MDM PET SHOP tambm contar com seus 2 (dois) scios proprietrios, que sero responsveis pelos servios financeiros, administrativos e gerenciais da empresa.

4.7 PLANO FINANCEIRO

No plano financeiro analisado todos os dados da empresa, tanto a curto prazo ou a longo prazo. Os demonstrativos so realizados para demonstrar a situao da empresa, e atravs deles verificar sua lucratividade ou viabilidade. Todos os demonstrativos abaixo sero calculados para os 12 primeiros meses de funcionamento da empresa e tambm para os 3 primeiros anos. No plano financeiro da MDM PET SHOP as previses foram feitas com base na pesquisa de mercado, e anlise dos concorrentes, alm claro do valor esperado pelo pesquisador. Abaixo

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comeam as planilhas financeiras com os dados necessrios para colocar o empreendimento em funcionamento. As planilhas tiveram como base livros pesquisados para realizao da fundamentao terica, como tambm monografias de outros acadmicos com o mesmo tema.

4.7.1 Investimentos fixos

Na

descrio

dos

investimentos

fixos

so

colocadas

todas

as

imobilizaes necessrias para colocar o negcio em funcionamento, geralmente este valor alto, mas a durao dos imobilizados muito grande. Nesta parte do projeto sero descritos as maquinas e equipamentos, moveis e utenslios, informtica e veculos que serviro como estrutura da MDM PET SHOP. A disposio dos moveis no estabelecimento, ser da forma que mais agrade os clientes, ou seja, o cliente ter espao amplo e agradvel para realizao de suas compras. Todos os itens comprados para compor o imobilizado devero ser utilizados, evitando-se imobilizaes desnecessrias. Tabela 23 - Estimativa do investimento em mquinas e equipamentos (1 Ano) Item Descrio Qtd. de Valor uni. em Valor total em itens R$ R$ 1 Banheira grande 2 Gaiola p/ ces e gatos c/ 7 lugares 3 Impressora fiscal 4 Maquina de carto dbito e crdito 5 Mquinas de tosa 6 Mesa p/ tosa 7 Outros equipamentos 8 Secador e soprador - 2 em 1 9 Viveiro p/ pssaros c/ 4 lugares Total Fonte: Autor/2010 1 2 1 2 2 1 20 1 1 424,00 1.350,00 1.500,00 180,00 495,00 499,00 829,00 779,00 424,00 2.700,00 1.500,00 360,00 990,00 499,00 816,00 829,00 779,00 8.897,00

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Tabela 24 - Estimativa do investimento em mveis e utenslios (1 Ano) Qtd. de Valor uni. em Valor total em Item Descrio itens R$ R$ 1 Balco caixa 3,0mX3,0m 1 310,00 310,00 2 Balco p/ atendimento 5,0mx1,0m 2 405,00 810,00 3 Balco p/ atendimento 6,0mx1,0m 2 420,00 840,00 4 Cadeiras 3 95,00 285,00 5 Caixa p/ dinheiro 1 199,00 199,00 6 Divisrias c/ 3 metros de altura 135 25,00 3.375,00 7 Estrados 5,0mx1,0m 10 40,00 400,00 8 Gndolas 5,0mx1,0m 4 1.075,00 4.300,00 9 Prateleira 4,0mX0,3m 16 16,00 256,00 10 Prateleira 5,0mX0,3m 20 20,00 400,00 11 Prateleira 6,0mX0,3m 16 24,00 384,00 12 Sof c/ 3 lugares 1 799,00 799,00 13 Uniformes profissionais 9 110,00 990,00 Total 13.348,00 Fonte: Autor/2010

Tabela 25 - Estimativa do investimento em informtica (1 Ano) Item Descrio Qtd. Valor uni. em R$ 1 Cpu c/ 2gb e 400 gb 4 735,00 2 Impressora multifuncional 1 299,00 3 Teclado 4 69,00 4 Mouse 4 30,00 5 Moden 1 100,00 6 Monitor 14" 4 300,00 Total Fonte: Autor/2010

Valor total em R$ 2.940,00 299,00 276,00 120,00 100,00 1.200,00 3.735,00

Tabela 26 - Estimativa de investimento com veculos (1 Ano) Item Descrio Qtd. Valor uni. (R$) 1 Veiculo saveiro 2011 - Motor 1.6 Total Fonte: Autor/2010 1 31.710,00

Valor total (R$) 31.710,00 31.710,00

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Tabela 27 Estimativa de Investimentos em capital de giro (1 Ano) DESCRIO Total em R$ Capital de giro necessrio Total Fonte: Autor/2010

12.366,69 12.366,69

O valor investido no capital de giro necessrio, pois este ser o valor para pagamentos dos custos fixos no primeiro ms de funcionamento, ou seja, ms onde no haver receita para pagamentos imediatos. 4.7.2 Investimentos pr-operacionais So todos os gastos necessrios para colocar o empreendimento em funcionamento, o valor considerado baixo, pois o pesquisador possui na parte de construo civil a estrutura necessria. Tabela 28 Estimativa dos investimentos pr-operacionais (1 Ano) Descrio Total em R$ Legalizao 1.600,00 Reforma predial 3.450,00 Divulgao 1.200,00 Sistema gerencial 1.500,00 Total 7.750,00 Fonte: Autor/2010 4.7.3 Investimento em estoque inicial Para determinar a estimativa de estoque inicial, foi realizado anlise com clientes e fornecedores, a tambm anlise da prpria pesquisa do mercado, buscando uma quantidade estimada de produtos necessrios para iniciar as atividades. Tabela 29 Estimativa dos investimentos em estoque inicial (1 Ano) DESCRIO Total em R$ Estoque inicial Total Fonte: Autor/2010

50.527,00 50.527,00

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4.7.4 Investimento total Tabela 30 Estimativa do investimento total (1 Ano) Descrio Despesas pr-operacionais Estoque inicial Informtica Mquinas e equipamentos Mveis e utenslios Veculos Capital de giro Total Fonte: Autor/2010

Total em R$ 7.750,00 50.527,00 3.735,00 8.897,00 13.348,00 31.710,00 12.366,69 128.333,69

4.7.5 Faturamento Para realizao do clculo do faturamento mensal e anual, utilizou-se de dados referentes pesquisa de mercado, onde a MDM PET SHOP espera atender na mdia de 925 clientes ao ms, e para cada cliente a MDM PET SHOP espera vender na mdia de R$ 50,00, adquirindo um faturamento mensal de R$ 46.000,00. O aumento esperado para o segundo trimestre de 2% em relao ao primeiro semestre, e para o terceiro trimestre esperado aumento de 2% em relao ao terceiro trimestre, e para o quarto trimestre esperado um aumento de 3% em relao ao terceiro trimestre. J no faturamento anual esperado um aumento de 8,92% no segundo ano e 14,11% no terceiro ano em relao ao primeiro ano. O faturamento da MDM PET SHOP representado em porcentagem por 50% vendas com raes, 27% de medicamentos, 8% de acessrios e 15% de banho e tosa.

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Tabela 31 - Estimativa do faturamento por setor (1 Ano) Descrio do Raes Medicamentos Acessrios faturamento 23.000,00 12.420,00 3.680,00 Jan 23.000,00 12.420,00 3.680,00 Fev 23.000,00 12.420,00 3.680,00 Mar 23.460,00 12.668,40 3.753,60 Abr 23.460,00 12.668,40 3.753,60 Mai Jun 23.460,00 12.668,40 3.753,60 Jul 23.929,20 12.921,77 3.828,67 Ago 23.929,20 12.921,77 3.828,67 Set 23.929,20 12.921,77 3.828,67 Out 24.647,08 13.309,42 3.943,53 Nov 24.647,08 13.309,42 3.943,53 Dez 24.647,08 13.309,42 3.943,53 Total anual 285.108,83 153.958,77 45.617,41 Fonte: Autor/2010

Banho e tosa 6.900,00 6.900,00 6.900,00 7.038,00 7.038,00 7.038,00 7.178,76 7.178,76 7.178,76 7.394,12 7.394,12 7.394,12 85.532,65

Total 46.000,00 46.000,00 46.000,00 46.920,00 46.920,00 46.920,00 47.858,40 47.858,40 47.858,40 49.294,15 49.294,15 49.294,15 570.217,66

Tabela 32 - Estimativa do faturamento por setor (2 e 3 ano) Banho e tosa Acessr ios Raes Descri o Medica mentos Total 621.106,32 650.682,81

310.553,16 2 Ano 325.341,40 3 Ano Fonte: Autor/2010

167.698,71 175.684,36

49.688,51 52.054,62

93.165,95 97.602,42

4.7.6 Custos com tributos A tributao que incide sobre o faturamento da MDM PET SHOP chamada de SIMPLES, e o valor da alquota de 7,6% do faturamento, pois a empresa apresenta nos ltimos 12 meses um faturamento na mdia de R$ 570.217,66.

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Tabela 33 - Estimativa tributao (1 Ano) Ms Faturamento (R$) Alquota descontada Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Fonte: Autor/2010 46.000,00 46.000,00 46.000,00 46.920,00 46.920,00 46.920,00 47.858,40 47.858,40 47.858,40 49.294,15 49.294,15 49.294,15 570.217,66 7,60% 7,60% 7,60% 7,60% 7,60% 7,60% 7,60% 7,60% 7,60% 7,60% 7,60% 7,60% 7,60%

Valor do imposto (R$) 3.496,00 3.496,00 3.496,00 3.565,92 3.565,92 3.565,92 3.637,24 3.637,24 3.637,24 3.746,36 3.746,36 3.746,36 43.336,54

Tabela 34 - Estimativa tributao (2 e 3 ano) Ms Faturamento (R$) Alquota descontada 621.106,32 7,60% 2 Ano 650.682,81 7,60% 3 Ano Fonte: Autor/2010 4.7.7 Custos com mercadorias vendidas

Valor do imposto (R$) 47.204,08 49.451,89

Para realizar o clculo do custo de mercadorias vendidas da MDM PET SHOP, foi subtrado do faturamento os custos fixos, impostos, comisses e margem de lucro, sendo o resultado o valor estimado dos CMV.

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Tabela 35 - Estimativa do custo das mercadorias vendidas (CMV) (1 Ano) Ms Acessrios Alimentos Medicamentos Banho e tosa Total Jan 4.750,00 15.500,00 4.600,00 413,50 25.263,50 Fev 4.750,00 15.500,00 4.600,00 413,50 25.263,50 Mar 4.750,00 15.500,00 4.600,00 413,50 25.263,50 Abr 4.845,00 15.810,00 4.692,00 421,77 25.768,77 Mai 4.845,00 15.810,00 4.692,00 421,77 25.768,77 Jun 4.845,00 15.810,00 4.692,00 421,77 25.768,77 Jul 4.941,90 16.126,20 4.785,84 430,21 26.284,15 Ago 4.941,90 16.126,20 4.785,84 430,21 26.284,15 Set 4.941,90 16.126,20 4.785,84 430,21 26.284,15 Out 5.090,16 16.609,99 4.929,42 443,11 27.072,67 Nov 5.090,16 16.609,99 4.929,42 443,11 27.072,67 Dez 5.090,16 16.609,99 4.929,42 443,11 27.072,67 Total 58.881,17 192.138,56 57.021,77 5.125,76 313.167,26 Fonte: Autor/2010 Tabela 36 - Estimativa do custo das mercadorias vendidas (CMV) (2 e 3 Ano) 61.825,23 201.745,49 59.872,85 5.382,05 328.825,62 2 Ano 63.002,85 205.588,26 61.013,29 5.484,56 335.088,96 3 Ano Fonte: Autor/2010 4.7.8 Custos com funcionrios A MDM PET SHOP contar com 7 funcionrios devidamente fichados e registrados, pela contabilidade contratada. A empresa possuir 1 funcionrio para venda que trabalhar em conjunto com os dois proprietrios, que tambm so responsveis pela rea financeira, administrativa e gerencial da empresa. Contar com mais 2 funcionrios para banho e tosa, 1 funcionrio para servios gerais e 1 veterinrio que ficar trs vezes por semana realizando seus trabalhos. Os encargos incidentes sobre os funcionrios giram em torno de 34% do salrio total para a empresa, j os encargos incidentes sobre o pr-labore ficam em torno de 11% do salrio total, pois sobre o pr-labore foi descontado apenas os encargos com INSS.

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Tabela 37 - Estimativa dos custos com funcionrios e encargos (Anual) Descrio Qtd. Salrio uni. em Salrio total em R$ R$ Proprietrio/gerente 2 1.600,00 3.200,00 Total 3.200,00 Encargos 11% 352,00 Limpeza Tosadores Vendedores Veterinrio Total Encargos Total salrios Total encargos Total mensal Fonte: Autor/2010 4.7.9 Depreciao 1 2 1 1 520,00 750,00 800,00 896,00 34% 520,00 1.500,00 800,00 896,00 3.716,00 1.263,44 6.916,00 1.615,44 8.531,44

A depreciao o valor que o bem imobilizado perde com o passar dos anos, ou seja, cada tipo de imobilizado tem determinado tempo de vida, e seu valor de venda vai ser o valor de compra diminudo da depreciao at a data da venda. Tabela 38 - Estimativa da depreciao (Anual) Valor do Tempo Depreciao Descrio bem em de vida anual em % R$ Maquinas e 8.897,00 10 10% equipamentos Moveis e 13.348,00 10 10% utenslios Veculos 31.710,00 5 20% Computadores 4.636,00 5 20% Total 58.591,00 Fonte: Autor/2010

Depreciao anual em R$ 889,70 1.334,80 6.342,00 927,20 9.493,70

Depreciao mensal em R$ 74,14 111,23 528,50 77,27 791,14

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4.7.10 Custo fixo operacional Os custos fixos so os custos que no se alteram com a variao da venda, ou seja, permanecem os mesmos. Eles no sofrem grande alterao durante o primeiro ano de funcionamento do comrcio, como tambm nos dois anos seguintes, onde o aumento esperado chega a 2% do ano 2 em relao ao ano 1, como tambm de 2% do ano 3 em relao ao ano 2. Tabela 39 - Estimativa dos custos fixos (1 Ano) Descrio Valor em R$ gua 220,00 Combustvel 450,00 Contador 800,00 Depreciao 791,14 Energia eltrica 425,00 Internet 100,00 IPTU 189,00 Manuteno predial 80,00 Manuteno veculo 100,00 Manuteno do sistema 100,00 Material de escritrio 110,00 Material de limpeza 50,00 Pr-labore + encargos 3.552,00 Propaganda 920,00 Salrios + encargos 4.979,44 Taxa crmv 35,25 Telefone 256,00 Total 13.157,83 Fonte: Autor/2010

% sobre total 1,67% 3,42% 6,08% 6,01% 3,23% 0,76% 1,44% 0,61% 0,76% 0,76% 0,84% 0,38% 27,00% 6,99% 37,84% 0,27% 1,95% 100%

Tabela 40 - Estimativa dos custos fixos (2 e 3 Ano) Descrio Valor em R$ 13.420,99 2 Ano 13.426,25 3 Ano Total 26.847,24 Fonte: Autor/2010

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4.7.11 Despesas com vendas

O valor estimado para despesas com vendas na MDM PET SHOP, gira em torno de 2% do faturamento para despesas com comisso sobre vendas. J o gasto com administrao de carto de crdito e dbito, em torno de 4% para cartes de crdito e de 1,6% para cartes de dbito, que sero descontados das vendas com estes respectivos cartes. A venda com cartes de crdito gira em torno de 7% do faturamento total e com cartes de dbito gira em torno de 15%. Tabela 41 Estimativa das despesas com vendas (1 Ano) Administrao dos Descrio Comisso cartes de crdito e dbito Jan 920,00 239,20 Fev 920,00 239,20 Mar 920,00 239,20 Abr 938,40 243,98 Mai 938,40 243,98 Jun 938,40 243,98 Jul 957,17 248,86 Ago 957,17 248,86 Set 957,17 248,86 Out 985,88 256,33 Nov 985,88 256,33 Dez 985,88 256,33 Total 11.404,35 2.965,13 Fonte: Autor/2010

Total 1.159,20 1.159,20 1.159,20 1.182,38 1.182,38 1.182,38 1.206,03 1.206,03 1.206,03 1.242,21 1.242,21 1.242,21 14.369,48

Tabela 42 Estimativa das despesas com vendas (2 e 3 Ano) Descrio Comisso Administrao dos cartes de crdito e dbito 3.229,75 3.383,55 6.613,30 Total 15.651,88 16.397,21 32.049,09

12.422,13 2 Ano 13.013,66 3 Ano Total 25.435,78 Fonte: Autor/2010

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4.7.12 Demonstrativo do resultado do exerccio (DRE)

O demonstrativo do resultado do exerccio da MDM PET SHOP apresenta um lucro lquido no primeiro ano de R$ 41.450,39 e um lucro lquido no primeiro ms de R$ 2.981,42. Para o segundo ano o lucro aumenta em mdia 65% em relao ao primeiro ano, e o terceiro ano aumenta na mdia de 114% em relao ao primeiro ano. Tabela 43 Estimativa do demonstrativo do resultado do exerccio (Anual) Descrio Ano 1 Ano 2 Ano 3 Variao de crescimento (%) 8,92 14,11 1. RECEITA TOTAL 570.217,66 621.106,32 650.682,81 Vendas 570.217,66 621.106,32 650.682,81 2. CUSTOS VARIVEIS 370.873,28 391.681,58 400.938,06 Custo da mercadoria vendida 313.167,26 328.825,62 335.088,96 Impostos 43.336,54 47.204,08 49.451,89 Despesas com vendas 14.369,48 15.651,88 16.397,21 3. MARGEM DE CONTRIBUIO 199.344,37 229.424,74 249.744,75 4. CUSTOS FIXOS TOTAIS 157.893,98 161.051,86 161.115,02 5. RESULTADO OPERACIONAL 41.450,39 68.372,88 88.629,73 6. LUCRO/PREJUIZO 41.450,39 68.372,88 88.629,73 Fonte: Autor/2010

4.7.12 - Fluxo de caixa Tabela 44 - Estimativa do fluxo de caixa (Anual) Descrio Ano 1 SALDO INICIAL (+ou-) 128.333,69 TOTAL DE ENTRADAS (+) 570.217,66 Vendas (+) 570.217,66 TOTAL EM CAIXA (+) 686.184,66 TOTAL DE SAIDAS 635.240,58 SADAS (-) 519.273,58 INVESTIMENTOS 128.333,69 SALDO ACUMULADO 50.944,07 Fonte: Autor/2010

Ano 2 50.944,07 621.106,32 621.106,32 672.050,39 540.081,88 540.081,88 131.968,51

Ano 3 131.968,51 650.682,81 650.682,81 782.651,32 549.338,36 549.338,36 233.312,96

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4.7.13 Anlise de investimentos

O payback mostra o tempo de retorno do valor investido, ou seja, quanto menor for o tempo de retorno do investimento, mais lucro antecipadamente o empresa apresentar. No caso da MDM pet shop o payback esperado de 2 anos e 3 meses ou 27 meses, para que o investimento tenha seu retorno por completo.

Tabela 45 - Estimativa do Payback (Anual) Descrio do ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano Fonte: Autor/2010 Investimento total 128.333,69 Lucro Lquido anual 41.450,39 68.372,88 88.629,73 Saldo - 86.883,30 - 18.510,42 + 70.119,31

A lucratividade de extrema importncia, pois quanto mais alto for o seu valor, mais dinheiro sobrar para investimentos em recursos para empresa, seja para melhorar o faturamento e aumentar as vendas. Tabela 46 - Estimativa da lucratividade anual (Anual) Descrio do ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano Fonte: Autor/2010 Lucro lquido 41.450,39 68.372,88 88.629,73 Receita total 570.217,66 621.106,32 650.682,81 Lucratividade 7,27% 11,01% 13,62%

A rentabilidade do negcio muito importante para a empresa, e quanto maior for o valor em %, mais atrativo se torna o negcio.

Tabela 47 - Estimativa da rentabilidade anual (Anual) Descrio do Lucro lquido Investimento total ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano Fonte: Autor/2010 41.450,39 68.372,88 88.629,73 128.333,69 128.333,69 128.333,69

Rentabilidade

32,30% 53,28% 69,06%

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O ponto de equilbrio mostra o quanto a empresa deve vender, e a partir deste ponto comear a gerar lucro para empresa, livre de todos os custos e despesas.

Tabela 48 - Estimativa do ponto de equilbrio (Anual) Descrio do % margem de Faturamento Despesas fixas ano contribuio 1 Ano 570.217,66 157.893,98 34,96% 2 Ano 621.106,32 161.051,86 36,94% 3 Ano 650.682,81 161.115,02 38,38% Fonte: Autor/2010

Ponto de equilbrio 451.650,24 436.004,98 419.767,68

Tambm foram analisados a TIR, TMA E VPL, para verificar a viabilidade do empreendimento, para anlise do TIR, foi considerado TMA ou taxa de desconto igual a 16%, ou seja, se a TIR for maior que a TMA o investimento atrativo. No caso da MDM PET SHOP, o negcio considerado atraente, pois a TIR foi maior que a TMA esperada. Os clculos foram realizados atravs de planilhas eletrnicas no Excel. Segue abaixo valores estimados: Tabela 49 Estimativa da TMA, TIR E VPL TMA TIR VPL Fonte: Autor/2010

16% 22% 14.992,91

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CONCLUSO

A presente monografia teve como objetivo do estudo analisar a viabilidade da abertura de um estabelecimento comercial na regio central de Cricima-SC, atravs de dados estimados atravs de pesquisa com clientes e concorrentes. O mercado de pet shop tem grande participao na economia brasileira, e cada dia mais esta participao aumenta, pois algumas pessoas esto querendo adquirir um animal de estimao para eles prprios ou filhos. Com isso surge a necessidade da abertura de um novo pet shop, para atender a demanda total na regio de Cricima-SC, e que se diferencie dos concorrentes, com preos baixos e qualidade nos produtos e servios prestados, conforme estratgia definida no estudo. A pesquisa de campo mostrou que as pessoas esto dispostas a utilizar os servios de um novo pet shop, e acreditam que seja uma tima idia caso ele venha com uma nova viso de mercado, atendendo a demando do mercado pet shop. A pesquisa de campo mostrou que a mdia de gasto de uma pessoa com seu animal de estimao, est na mdia de R$ 51,00 at R$ 150,00, o que mostra que os clientes tem interesse em investir em seu animal de estimao, e no est disposto a economizar. A rea de atendimento do pet shop muito grande, de grande movimento populacional. A MDM PET SHOP espera atender por ms 925 clientes, que de acordo com a pesquisa pretendem gastar na mdia de R$ 50,00, gerando um faturamento mensal em torno de R$ 46.000,00. A abertura de um estabelecimento comercial de pet shop no serve para qualquer pessoa ou leigo, pois a pessoa deve ter uma vasta experincia na rea ou se especializar em veterinria, realizando graduao na rea. Para alcanar um grande nmero de clientes e as metas estabelecidas, o empreendedor deve estabelecer objetivos, planos de marketing, preos baixos e promoes, para que conquistem novos clientes e roubem uma parte do mercado da concorrncia. Os valores para abertura do negcio so muito altos, j que esto na mdia de R$ 128.333,69, e aps as anlises de viabilidade pode-se dizer que o negcio vivel, tendo retorno do investimento estimado em 2 anos e 3 meses.

102

Depois de terminado o estudo atravs da anlise dos resultados, pode-se observar que o negcio dentro do universo escolhido, vivel se respeitar e seguir o plano de negcios que foi desenvolvido.

103

REFERNCIAS

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Projetos

relatrios

de

pesquisa

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105

ANEXOS

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PIS/PAS EP

Alquota

Confins

At 120.000,00

4,00%

0,00% 0,00% 0,27% 0,35% 0,35% 0,38% 0,39% 0,39% 0,42% 0,43% 0,46% 0,46% 0,47% 0,47% 0,48% 0,52% 0,52% 0,53% 0,53% 0,54%

0,00% 0,00% 0,31% 0,35% 0,35% 0,38% 0,39% 0,39% 0,42% 0,43% 0,46% 0,46% 0,47% 0,47% 0,48% 0,52% 0,52% 0,53% 0,53% 0,54%

0,00% 0,86% 0,95% 1,04% 1,05% 1,15% 1,16% 1,17% 1,25% 1,26% 1,38% 1,39% 1,40% 1,42% 1,43% 1,56% 1,57% 1,58% 1,60% 1,60%

0,00% 0,00% 0,23% 0,25% 0,25% 0,27% 0,28% 0,28% 0,30% 0,30% 0,33% 0,33% 0,33% 0,34% 0,34% 0,37% 0,37% 0,38% 0,38% 0,38%

2,75% 2,75% 2,75% 2,99% 3,02% 3,28% 3,30% 3,35% 3,57% 3,60% 3,94% 3,99% 4,01% 4,05% 4,08% 4,44% 4,49% 4,52% 4,56% 4,60%

1,25% 1,86% 2,33% 2,56% 2,58% 2,82% 2,84% 2,87% 3,07% 3,10% 3,38% 3,41% 3,45% 3,48% 3,51% 3,82% 3,85% 3,88% 3,91% 3,95%

De 120.000,01 a 5,47% 240.000,00 De 240.000,01 a 6,84% 360.000,00 De 360.000,01 a 7,54% 480.000,00 De 480.000,01 a 7,60% 600.000,00 De 600.000,01 a 8,28% 720.000,00 De 720.000,01 a 8,36% 840.000,00 De 840.000,01 a 8,45% 960.000,00 De 960.000,01 a 9,03% 1.080.000,00 De 1.080.000,01 a 9,12% 1.200.000,00 De 1.200.000,01 a 9,95% 1.320.000,00 De 1.320.000,01 a 10,04% 1.440.000,00 De 1.440.000,01 a 10,13% 1.560.000,00 De 1.560.000,01 a 10,23% 1.680.000,00 De 1.680.000,01 a 10,32% 1.800.000,00 De 1.800.000,01 a 11,23% 1.920.000,00 De 1.920.000,01 a 11,32% 2.040.000,00 De 2.040.000,01 a 11,42% 2.160.000,00 De 2.160.000,01 a 11,51% 2.280.000,00 De 2.280.000,01 a 11,61% 2.400.000,00 FONTE: Receita federal (2010)

ICMS

IRPJ

CPP

Seu

ANEXO A Alquota simples nacional Brasil (ano 2010) Receita Bruta em 12 meses (em R$)