Dtermination de la stratgie de laudit oprationnel

Les objectifs poursuivis : A la fin de cette tape, lquipe de projet doit avoir atteint les principaux objectifs suivants : Comprhension des objectifs, explicites ou non, des membres de lquipe de direction qui sont linitiative de la mission ; Prise de connaissance de la position stratgique actuelle de lentreprise et de ses objectifs moyen terme ; Prise de connaissance de lorganisation gnrale de lentreprise (organigramme, principales procdures ), de ltat gnral de ses ressources (humaines, financires ) et de ses moyens (systme de production, systme dinformation ) ; Recensement des principaux domaines damlioration et premire approximation des enjeux associs ; Dfinition du champ dtude et de sa maille ; Choix dune stratgie de communication adapte au contexte de ltude ; Validation de la stratgie daudit par le comit de pilotage. Typologie gnrale des stratgies daudit envisageables La stratgie daudit est labore en fonction des objectifs de la direction, du contexte de lorganisation et du champ couvrir. Elle se traduit par une approche spcifique pour la mission. Objectifs et contexte spcifique La stratgie daudit dpend, bien entendu, des objectifs recherchs par la direction. Celle-ci peut en effet considrer laudit comme: Le moyen de se dbarrasser de cadres quelle considre inadquats; Le moyen de crer un choc pralable des rformes denvergure ; Une mode, ventuellement impose par la socit mre ou les autorits de tutelle ; Un investissement limit dont le retour pourrait tre, dit-on, trs important ; Lamorce (ou la relance) dune dynamique de progrs ( nous voulons tre les meilleurs ). Souvent, ces objectifs contradictoires coexistent au sein de la direction. De fait, lauditeur essaiera de tirer les objectifs de la mission vers le positif, cest --dire vers lamorce dune dynamique de progrs. Au besoin, il rappellera que le rle
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de lquipe dirigeante est de rechercher loptimisation des ressources, et que, par consquent, laudit oprationnel est galement un audit de la qualit du management Il louera donc lesprit positif de la direction qui nhsite pas se remettre en cause et travaille pour lavenir de lentreprise plutt que sur son pass. Plutt que de couper les ttes, il proposera une amnistie sous condition : que chaque responsable participe activement la dmarche et soit ensuite valu sur le succs de la mise en uvre des actions dont il aura la charge. Lauditeur devra tenir compte cependant de lutilisation que souhaite faire la direction du constat (cest--dire du diagnostic) et du degr de maturit de lorganisation (conscience des domaines damlioration, ouverture au changement ). Il adaptera en consquence la mthode de travail (large participation des personnels au recueil des donnes versus collecte directive des informations ncessaires au diagnostic). Le tableau ci-dessous illustre ces diffrents cas de figure : Typologie gnrale des stratgies daudit Participatif

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Importance accorde la phase de diagnostic Mouiller les responsables et les mettre devant leurs responsabilits . Orientation vers Le pass Audit sanction

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- Bon degr de maturit et danticipation Etre les meilleurs, unis par ne culture commune forte . Orientation vers Lavenir Amorce ou relance dune dynamique de progrs

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-Audit tlguid : Couper les ttes . Faire voluer vers 3 moins quil y ait un rel enjeu de survie conomique.

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- Bonne volont vidente de lquipe dirigeante, mais insuffisance du dialogue dans lentreprise. Faire voluer vers 4

Directif
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 CHAMP ET PROFONDEUR DE LAUDIT Le deuxime axe de dtermination de la stratgie daudit concerne son tendue (le champ couvert) et le niveau de dtail des analyses (la maille). Le champ et la maille de ltude dpendent de la volont de la direction gnrale (contrainte de budget pour la mission, souci de ne pas perturber telle ou telle entit de lentreprise, anticipation des domaines damlioration potentielle) et de lanalyse pralable. Droulement des travaux Nous supposons que, pralablement ltape de dfinition de la stratgie daudit, les auditeurs ont labor leur proposition de travail (consultants externes) ou reu une lettre de mission (consultants internes). Cela signifie : - Quils ont dj rencontr les commanditaires de ltude (le directeur gnral ou son reprsentant si ltude concerne lensemble de lentreprise, le directeur du domaine concern si ltude ne couvre quune partie de lentreprise, les quelques collaborateurs les plus impliqus) ; - Quils ont discut avec ces personnes des objectifs de laudit ; - Quils ont dj tudi quelques documents de porte gnrale, tel que lorganigramme ; - Quils ont dlimit le champ et la maille de ltude, tout au moins en premire analyse. Idalement, la proposition commerciale et/ou la lettre de mission ne devraient tre rdiges qu lissue de ltape de dfinition de la stratgie. Ce nest malheureusement pas la pratique, mme si les cabinets de conseil tendent investir de plus en plus de temps pour llaboration de leurs propositions. Ltape de dfinition de la stratgie daudit comprend quatre taches : - Recueil des documents de base, - Entretiens avec les responsables concerns, - Rdaction de la note dorientation de ltude, - Discussion en comit de pilotage et mise jour de la note dorientation. Chacune de ces taches est prsente ci-aprs. A- Recueil des documents de base Dans une situation optimale, les documents de base ont t prpars et rassembls avant mme larrive de lquipe de projet. Dans la pratique, au fur et mesure que les premiers documents sont fournis, lquipe peut lancer paralllement la tache suivante de ralisation des entretiens et supporter ainsi le dlai invitable de collecte, mme si la ncessaire impulsion de la direction pour acclrer la fourniture des documents a bien eu lieu.

Si lun ou lautre des documents nexistait pas de faon formelle dans lentreprise, lauditeur demanderait quune note soit prpare pour formaliser les lments disponibles sur le sujet ( linstar des documents que nous avons appels ci-aprs par les responsables des fonctions concerns et qui doivent tre trs concis, tout au plus quelques pages). On cite ci-aprs une liste des documents recueillir. Recensement indicatif des documents collecter : - Plaquettes de prsentation gnrale de lentreprise (son histoire, ses produits) - Plans stratgique et oprationnel, budgets ; - Note sur la situation financire de lentreprise (quilibre financier, profitabilit) - Rapport des commissaires aux comptes - Projet dentreprise (note dorientation) - Organigramme. - Effectifs par service, par niveau hirarchique, par niveau de qualification, par ge, par anciennet. - Note de synthse sur les ressources humaines (particularits de la politique salariale, recrutements ou licenciements prvus, rotation des effectifs, absentisme, taux daccidents, jours de grve) - Plan de formation, tat davancement correspondant et commentaires. - Plan de communication et derniers supports diffuss. - Listes des instructions diffuses depuis un an. - Schma directeur informatique et bilan actualis de sa mise en place. - Note sur ltat de linformatique (rpartition de lactivit des services informatiques, difficults rencontrs, modalits de coordination avec les utilisateurs). - Plan marketing ; - Enqutes externes (satisfaction de la clientle ou des usagers, image de lorganisation) - Plan directeur de production. - Note de synthses sur les projets en cours touchant au systme de production et les difficults rencontres (fiabilit, volutivit performance du systme, comptence/mobilisation/coopration des personnels, relations avec les fournisseurs, politique de sous-traitance - Bilan de fonction recherche et dveloppement - Recensement des tudes antrieurement raliss par le contrle de gestion, par les organisateurs, par les auditeurs internes, par des consultants externes).

B- Entretiens avec les responsables concerns Lobjectif de cette tache consiste pour lauditeur porter une premire apprciation, essentiellement qualitative, sur les diffrents systmes composant lentreprise. Pour chacun des systmes, il dtermine galement quelles sont les fonctions dont les faiblesses ou les marges de progrs sont plus importantes. Pour ce faire, lauditeur ralise des entretiens approfondis avec les p rincipaux directeurs concerns par le champ initial de ltude, ainsi quavec quelques personnes quil a identifis comme cls ( tel cadre ancien ayant une bonne connaissance des rformes antrieurement menes, tel cadre nouveau portant un regard critique sur lexistant). Bien entendu, ces entretiens doivent tre prpars au pralable grce : - La connaissance que lauditeur a dj accumule sur lentreprise ; - Sa propre exprience et son intuition ; - Des aides au diagnostic gnrales. La prparation des entretiens doit tre matrialise par un guide dentretien recensant les points que lauditeur souhaite aborder avec son interlocuteur. C- Rdaction du rapport dorientation de ltude A la suite de ces quelques entretiens, lquipe de projet rdige un rappo rt dorientation, prsent par systme et/ou par fonction, mettant en vidence les enjeux associs aux points relevs et comportant en guise de conclusion une premire proposition de stratgie daudit, synthtise dans la matrice fonctions/systmes. D- Discussion en comit de pilotage et mise jour du rapport Le rapport dorientation est ensuite discut en comit de pilotage. Ce comit peut inflchir la stratgie initialement propose. Les points de dsaccord entre les membres du comit de pilotage sont relevs et feront lobjet dun approfondissement au cours de ltape suivante de ltude.